THE CHALLENGES OF MANAGING FAMILY BUSINESSES
REGISTRO DOI:10.69849/revistaft/ch102025110537
Gustavo Kipper De Oliveira1
Rafael Telch Flores2
RESUMO: Este trabalho apresenta uma revisão de literatura sobre os desafios enfrentados pelas empresas familiares, considerando aspectos como sucessão, conflitos interpessoais, resistência à profissionalização e especificidades da governança corporativa em organizações com vínculos afetivos. A pesquisa, de caráter qualitativo e exploratório, baseia-se na análise de publicações acadêmicas nacionais e internacionais sobre a temática. A revisão mostra que muitos obstáculos decorrem da sobreposição entre as dimensões familiar e empresarial, o que gera dificuldades na tomada de decisões, conflitos de autoridade, ausência de planejamento sucessório e resistência à adoção de práticas de gestão profissional. Também se observam problemas ligados ao favoritismo entre membros da família, que comprometem a objetividade nos processos de liderança. Por outro lado, a literatura indica que a implantação de modelos de governança, a definição de papéis, a capacitação dos sucessores e o uso de lideranças situacionais podem reduzir esses conflitos. O estudo contribui ao estruturar o conhecimento sobre empresas familiares e oferecer contribuições para gestores interessados em conciliar tradição e profissionalização, favorecendo a continuidade e a adaptação dessas organizações em um mercado em transformação.
PALAVRAS-CHAVE: Empresa familiar. Gestão. Sucessão.
ABSTRACT: This paper presents a literature review on the challenges faced by family businesses, considering aspects such as succession, interpersonal conflicts, resistance to professionalization, and the specificities of corporate governance in organizations with affective ties. The qualitative and exploratory research is based on the analysis of national and international academic publications on the subject. The review shows that many obstacles stem from the overlap between the family and business dimensions, which generates difficulties in decision-making, authority conflicts, lack of succession planning, and resistance to the adoption of professional management practices. Problems related to favoritism among family members are also observed, compromising objectivity in leadership processes. On the other hand, the literature indicates that the implementation of governance models, the definition of roles, the training of successors, and the use of situational leadership can reduce these conflicts. This study contributes by structuring knowledge about family businesses and offering insights for managers interested in reconciling tradition and professionalization, thus promoting the continuity and adaptation of these organizations in a transforming market.
KEYWORDS: Family business. Management. Succession.
INTRODUÇÃO: A gestão de empresas familiares apresenta particularidades em relação a outros tipos de organizações empresariais devido a um conjunto de características próprias, que vão desde a sobreposição de laços afetivos às práticas de gestão até a resistência à profissionalização. Esse tipo de negócio enfrenta questões específicas relacionadas à sucessão, à manutenção de boas relações interpessoais e à necessidade de separar as dimensões emocional e profissional (Brito; Ongaratto; Bueno, 2022).
As empresas familiares desempenham papel relevante na economia, representando uma parcela significativa das organizações ativas em diversos setores. No Brasil, cerca de 90% das empresas possuem perfil familiar, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Essas organizações empregam aproximadamente 75% da força de trabalho nacional e respondem por mais da metade do Produto Interno Bruto (PIB). Entretanto, também estão sujeitas a maiores riscos de descontinuidade em comparação às empresas não familiares, especialmente em razão da resistência à inovação e da ausência de planejamento estruturado — fatores que podem comprometer seu desempenho (Freitas; Barth, 2010).
Segundo Freitas e Barth (2010), nas empresas familiares tanto a propriedade quanto o processo decisório costumam concentrar-se nas mãos de indivíduos com vínculos afetivos próximos. Essa característica reforça a identidade organizacional, mas pode comprometer a objetividade e a clareza na tomada de decisões, uma vez que os limites entre o pessoal e o profissional tendem a se confundir, gerando conflitos internos e impactos negativos sobre a eficiência administrativa.
Outro aspecto recorrente na literatura refere-se à tradição transmitida ao longo das gerações, que, embora fortaleça os valores organizacionais, pode se mostrar insuficiente diante das exigências de um mercado competitivo e dinâmico. Para assegurar sua continuidade, as empresas familiares precisam reconhecer seus pontos fortes e suas fragilidades, de modo a reduzir vulnerabilidades e potencializar suas capacidades.
Nesse sentido, este trabalho tem como objetivo realizar uma revisão de literatura sobre os principais desafios enfrentados pelas empresas familiares, com ênfase nas temáticas de sucessão, governança corporativa, profissionalização da gestão e os impactos das relações familiares sobre o desempenho organizacional. Pretende-se reunir e analisar criticamente estudos acadêmicos que tratam da sobrevivência, evolução e modernização desse modelo de empresa, bem como identificar contribuições teóricas e práticas que auxiliem no aprimoramento de sua gestão.
A relevância do tema justifica-se tanto pela importância econômica e social das empresas familiares quanto pela complexidade de suas dinâmicas internas, o que as torna um campo fértil para investigação científica e proposição de soluções práticas.
As empresas familiares possuem papel crucial na economia mundial, especialmente em países em desenvolvimento, como o Brasil, onde grande parte das organizações tem origem em pequenos empreendimentos de base familiar. No entanto, a administração dessas empresas enfrenta desafios distintos em comparação com as empresas não familiares, pois as questões familiares estão fortemente ligadas às decisões empresariais.
A expansão e a longevidade das empresas familiares estão relacionadas a fatores como a profissionalização da gestão, a governança corporativa e a transição de liderança entre gerações. Quando esses componentes não são planejados e geridos adequadamente, podem comprometer a continuidade e a competitividade do negócio. Segundo Sigrist, Sobral Filho e Santos (2022), a ausência de planejamento sucessório, a dificuldade em separar os papéis familiares dos administrativos e a resistência à mudança comprometem a sustentabilidade das empresas ao longo das gerações.
Dessa forma, este estudo busca analisar os principais desafios da gestão em empresas familiares, enfatizando as práticas de governança corporativa, os processos de sucessão e os efeitos da profissionalização sobre a manutenção e o crescimento dessas organizações.
Além disso, procura identificar estratégias e práticas de gestão que possam ser aprimoradas para fortalecer a continuidade e a competitividade das empresas familiares. As empresas familiares enfrentam diversos desafios que afetam tanto suas relações internas quanto sua capacidade de sobrevivência no mercado. A interdependência entre interesses familiares e empresariais constitui uma característica distintiva desse modelo organizacional, mas também gera dificuldades na tomada de decisões estratégicas e no planejamento de longo prazo.
Entre os obstáculos mais recorrentes apontados pela literatura estão a sucessão, a profissionalização da gestão, o equilíbrio entre inovação e tradição e a gestão de conflitos. A sucessão é frequentemente mencionada como um dos maiores desafios, pois a transição de liderança entre gerações envolve não apenas a escolha de um sucessor qualificado, mas também o alinhamento das expectativas familiares e a preservação do legado organizacional. A ausência de um plano sucessório estruturado, somada à falta de preparo dos herdeiros, compromete a continuidade e a estabilidade do negócio (Sigrist; Sobral Filho; Santos, 2022).
Outro aspecto amplamente discutido refere-se à profissionalização da gestão. A resistência à contratação de gestores externos e a centralização das decisões em membros da família podem limitar a adoção de práticas administrativas modernas. Conforme Federhen (2023), essa resistência constitui um dos principais entraves ao crescimento sustentável das empresas familiares, reforçando a necessidade de abertura a mudanças estruturais e à adoção de práticas gerenciais mais técnicas.
O equilíbrio entre inovação e tradição também se apresenta como um desafio. Embora os valores herdados de gerações anteriores fortaleçam a identidade e diferenciem a organização, a manutenção de práticas excessivamente tradicionais pode dificultar a adaptação às transformações do ambiente de negócios. A literatura destaca a importância de integrar novas tecnologias e abordagens sem comprometer a essência cultural da empresa.
Além disso, as empresas familiares frequentemente enfrentam conflitos interpessoais e falhas de comunicação decorrentes da proximidade emocional entre seus membros. A ausência de mecanismos formais de governança e de canais de comunicação transparentes pode intensificar mal-entendidos e comprometer o desempenho organizacional.
Diante desse contexto, surge a questão central que orienta esta pesquisa: Quais são os principais desafios identificados pela literatura na administração de empresas familiares e quais estratégias têm sido propostas para superá-los?
O objetivo geral é realizar uma revisão de literatura sobre os principais desafios enfrentados pelas empresas familiares, com foco nos conceitos centrais: sucessão, profissionalização da gestão, equilíbrio entre inovação e tradição e gestão de conflitos, analisando como esses fatores impactam a continuidade e o desempenho organizacional.
Os objetivos específicos são: levantar, por meio de uma revisão bibliográfica, os principais desafios relatados pela literatura sobre a gestão de empresas familiares; investigar como esses desafios se manifestam na prática, relacionando-os às questões de sucessão, profissionalização, inovação e conflitos; pesquisar sobre gestão de sucesso na empresa familiar.
O estudo sobre os desafios da gestão em empresas familiares emerge diante do papel estratégico e crescente que esse tipo de organização desempenha na economia global. De acordo com o Instituto Global de Empresas Familiares (INEF, 2020), as empresas familiares representam aproximadamente 70% dos negócios em operação no mundo, contribuindo significativamente para o emprego formal e para o Produto Interno Bruto (PIB) de diversos países. No contexto brasileiro, sua relevância é ainda mais expressiva, uma vez que constituem a base de grande parte das micro, pequenas e médias empresas, configurando se como importantes agentes de desenvolvimento econômico e social.
Apesar de sua relevância, as empresas familiares enfrentam desafios específicos que ameaçam sua continuidade e crescimento, especialmente relacionados à sucessão, à governança corporativa, à resistência à profissionalização da gestão e à manutenção do equilíbrio entre tradição e inovação. Tais fatores tornam-se ainda mais complexos devido à sobreposição entre as dimensões familiar e organizacional, o que tende a gerar conflitos de interesse e dificuldades na tomada de decisão.
A questão da governança corporativa é um aspecto central nesse contexto, pois a dinâmica das relações familiares influencia diretamente a cultura organizacional e o ambiente de trabalho. Conforme destacam Coelho e Faria (2021), a sobreposição entre vínculos de parentesco e relações profissionais pode ocasionar desentendimentos organizacionais, afetando a motivação e o engajamento dos colaboradores, além de comprometer o clima organizacional e a eficiência administrativa.
Outro ponto crítico refere-se à sucessão empresarial. A falta de planejamento estruturado e de preparo adequado dos sucessores é um dos principais fatores de descontinuidade das empresas familiares. Segundo Coelho e Faria (2021), a ausência de um processo sucessório formalizado — aliado à dificuldade em separar as relações pessoais das profissionais — torna o processo sucessório mais delicado e propenso a conflitos. Essa lacuna impacta diretamente a continuidade e a sustentabilidade dos negócios, exigindo ações preventivas e políticas de gestão claras.
Adicionalmente, observa-se a resistência à mudança e à inovação como outro desafio recorrente. Muitas empresas familiares mantêm práticas e valores transmitidos de geração em geração, o que pode gerar rigidez organizacional e dificultar a adaptação às transformações do mercado contemporâneo. Essa resistência, conforme argumentam Sigrist, Sobral Filho e Santos (2022), limita o crescimento e a competitividade, pois impede a incorporação de novas tecnologias, métodos de gestão e estratégias de modernização.
Portanto, torna-se essencial que as empresas familiares invistam na profissionalização da gestão, adotando práticas administrativas fundamentadas em critérios técnicos e estratégicos, sem perder de vista os valores e a identidade familiar que as caracterizam. O desafio está em equilibrar tradição e inovação, preservando os vínculos afetivos, mas assegurando a racionalidade e a eficiência na gestão.
Este estudo justifica-se, assim, por sua contribuição teórica e prática. Do ponto de vista acadêmico, busca ampliar o debate sobre os processos de gestão e sucessão em empresas familiares, identificando lacunas e avanços na literatura recente. Do ponto de vista prático, pretende oferecer subsídios gerenciais que auxiliem empresários e gestores na implementação de modelos de governança e de sucessão mais eficazes, favorecendo a sustentabilidade e a longevidade dessas organizações em um ambiente de negócios cada vez mais competitivo e dinâmico.
BASE TEÓRICA:
2.1 A EMPRESAS FAMILIARES E SUA RELEVÂNCIA ECONÔMICA: Este tipo de organização caracteriza-se por ser controlada por sócios pertencentes a uma família, e geralmente o controle societário é transferido entre gerações. Ainda que o controle possa estar nas mãos de um único proprietário, o fator determinante é o vínculo familiar dos gestores e sua sucessão ao longo do tempo Silva; Valdisser (2017). Em geral, esse tipo de organização está fortemente ligado à história familiar, onde o fundador se dedica intensamente ao negócio, com o objetivo de que a continuidade do negócio seja assegurada por seus descendentes ou por outros membros da família.
A empresa é caracterizada como familiar quando preenche um ou mais dos seguintes critérios:
a) a família fundadora e/ou seus sucessores controlam a maior parte do capital social Silva; Valdisser (2017);
b) os laços familiares orientam os processos de sucessão nos postos de liderança Silva; Valdisser (2017);
c) os membros da família ocupam cargos de destaque na administração, como a direção ou o conselho administrativo Silva; Valdisser (2017);
d) os valores e convicções da empresa estão fortemente alinhados com os da família proprietária Silva; Valdisser (2017);
e) as ações dos membros da família influenciam diretamente a dinâmica da empresa, independentemente de estarem formalmente envolvidos Silva; Valdisser, (2017). Embora muitas vezes vinculadas à ideia de má gestão, as empresas familiares têm um papel crucial na economia, predominando tanto no âmbito nacional quanto internacional. Geralmente, são administrados por sócios proprietários que fazem parte de uma ou mais famílias, geralmente fundadores ou herdeiros diretos e têm um impacto direto na gestão dos negócios.
A maioria dessas organizações é micro ou pequena empresa, representando um papel relevante na economia do Brasil, desempenhando um papel significativo na criação de empregos, no fortalecimento do mercado interno e no estímulo ao setor financeiro do país Lima (2017).
Na empresa de direção familiar os membros da família mantém somente o controle sobre a propriedade, onde apenas alguns familiares trabalham na empresa ocupando cargos de responsabilidade, os demais estão vinculados a empresa como acionistas passivos. Numa empresa familiar de investimento os membros da família controlam exclusivamente as decisões de investimentos, tendo como objetivo manter uma maior liberdade de atuação sem a vinculação excessiva dos membros com determinado negócio da família. (Philadelpho, 2006)
Segundo Schuman; Stutz e Ward (2011), para o entendimento do sistema da empresa familiar deve-se recorrer ao clássico modelo dos três círculos, sendo que cada círculo representa um âmbito. O primeiro círculo remete à família, o segundo à propriedade e o terceiro à gestão.
Figura 1: O modelo clássico dos três círculos da empresa familiar
Fonte: Schuman; Stutz e Ward (2011).
2.2 ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR: A empresa familiar tem estágios num ciclo de vida bem determinados, nos quais todos (família, empresa e membros) têm desafios a serem vencidos (Tondo, 2008). Na Tabela 1 são apresentados os estágios de evolução de uma empresa familiar ao longo de duas gerações.
Tabela 1: Estágios de evolução da empresa familiar
Fonte: Ward (2001 apud TONDO, 2008, p. 78)
Pode-se observar como mudam os desafios de acordo com a idade das pessoas envolvidas na organização e a idade do negócio, observando-se claramente cada fase bem determinada, num primeiro momento se tem a necessidade de um crescimento rápido o que demanda tempo e consequentemente dinheiro, em seguida vem a fase da maturidade onde a empresa alcança uma certa estabilidade, após esta fase, são necessárias novas estratégias e reinvestimentos para se manter no mercado.
2.3 CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS FAMILIARES: De acordo com Moreira Jr e Bortoli Neto (2011), as empresas familiares têm algumas características peculiares, que são as seguintes: Decisões emocionais que estão mais presentes pelo fato de haver relações afetivas familiares entre os integrantes da empresa, que não devem interferir diretamente nas decisões principais que venham a prejudicar a empresa;
• Dificuldades na descentralização – como em sua origem, o fundador de uma empresa familiar não tinha com quem compartilhar suas ideias e dúvidas com relação à tomada de decisões e decidia tudo sozinho, com a incorporação de familiares com ideias divergentes pode gerar conflitos. O ideal é buscar o equilíbrio entre os anseios dos mais jovens com a experiência do mais velho;
• Lealdade e dedicação como critérios de recursos humanos – a confiabilidade e o reconhecimento não podem alicerçar-se apenas no critério de mais maturidade na empresa; quando as avaliações e promoções privilegiam somente os mais antigos, precisa fazer uma reflexão; a empresa necessita de colaboradores antigos e leais, porém competentes, o que ocorre muitas vezes é que quando a empresa é pequena e sem muitos recursos, os colaboradores atraídos para o trabalho são em geral menos qualificados e acabam ganhando a confiança do fundador, com o passar dos anos passam a ter salários mais altos e não se qualificam dando espaço para contratação de outros profissionais para suprir a necessidade de um mercado cada vez mais competitivo;
• Confiança mútua – é uma característica muito presente em empresas familiares, quando a confiança é perdida as coisas podem degringolar; o que ocorre com frequência é a colocação de familiares em cargos de confiança, muitas vezes, sem competência para exercer tal posto.
2.4 DESAFIOS DE SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES: De acordo com Centurion (2011) pesquisas apontam que um dos maiores desafios nas empresas familiares reside na transição de poder, particularmente quando é passado de uma geração para outra. Este procedimento requer um planejamento meticuloso e deve ser iniciado antecipadamente, garantindo que a próxima geração esteja apta a assumir a direção da organização.
No Brasil, informações indicam que a longevidade média das empresas não familiares é de 12 anos, enquanto, nas empresas familiares, é de apenas nove anos. Apenas 30% dessas organizações passam para a segunda geração e, ainda mais preocupante, somente 5% chegam à terceira geração (Oliveira, 2010). Esses dados demonstram que a maioria das empresas familiares não persiste após a morte de seus criadores.
As razões para esse cenário são variadas, mas a principal é a ausência de capacitação para desempenhar o papel do gestor. Por isso, é fundamental investir em conhecimento, cursos e/ou capacitações para que os sucessores estejam aptos a liderar a organização. Oliveira (2010) reforça esse ponto de vista ao afirmar que as empresas familiares desempenham um papel crucial no futuro da economia nacional. Assim, é necessário que os sucessores e/ou executivos responsáveis por essas empresas sejam devidamente preparados para assumir tais responsabilidades.
2.5 PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO: A profissionalização da gestão em empresas familiares exige atenção especial devido à complexidade das relações de trabalho, marcadas por vínculos pessoais e históricos compartilhados, que influenciam diretamente a administração e a tomada de decisões (Silva; Valdisser, 2017). Nesse contexto, a liderança vai além da função formal do gestor, envolvendo todos os membros da organização. Um líder profissional deve inspirar confiança, promover o sentimento de pertencimento e assegurar que o desempenho da empresa seja guiado por planejamento, organização, controle e metas bem definidas (Silva; Valdisser, 2017).
A existência de um líder forte, combinada com uma estrutura organizacional claramente definida, cria um ambiente propício à resolução de problemas e à tomada de decisões fundamentadas. Em um ambiente profissional, os colaboradores se sentem motivados a contribuir, expressar suas ideias e desenvolver suas habilidades, fortalecendo o desempenho da organização (Silva; Valdisser, 2017).
2.6 INOVAÇÃO VERSUS TRADIÇÃO: As organizações familiares frequentemente enfrentam o dilema entre manter tradições enraizadas e adotar práticas inovadoras. Embora os valores herdados ao longo das gerações fortaleçam a identidade organizacional, podem se mostrar insuficientes diante de mercados cada vez mais competitivos.
Toda inovação começa com um objetivo, independentemente do tamanho da empresa, portanto, é fundamental manter o foco e contar com uma equipe de gestão competente, definindo metas claras. De acordo com Manual de Oslo (1997), a inovação também destaca a necessidade de mudança e a busca por competitividade nas organizações que a implementam, a inovação envolve a introdução de um produto (bem ou serviço) inédito ou significativamente aprimorado, além de processos de produção, novos métodos de marketing ou abordagens organizacionais, tanto nas operações internas quanto na estruturação do ambiente de trabalho e nas relações externas, resultando em maior competitividade no mercado.
O êxito do empreendimento familiar depende do avanço das informações e do conhecimento, que são elementos essenciais para a tomada de decisões para o benefício da empresa. Conforme Spinola (2013), a Gestão da Informação visa tornar eficiente o uso dos recursos informacionais em qualquer contexto, contribuindo para o progresso organizacional por meio do suporte a atividades como a tomada de decisões.
2.7 CONFLITOS, COMUNICAÇÃO E GOVERNANÇA: Nas empresas familiares, a influência direta da família na administração se manifesta pela participação ativa de seus membros, com o objetivo de preservar o controle do negócio nas mãos da própria família ao longo das gerações. Isso inclui a integração dos herdeiros na estrutura corporativa, o que fortalece a ligação com o empreendimento, mas também pode gerar desafios administrativos quando não há uma gestão profissional estruturada.
A fundação da empresa, geralmente ligada ao sonho e ao compromisso do fundador, cria uma visão que precisa ser preservada. No entanto, à medida que o negócio cresce, surgem necessidades de adaptação nos métodos de gestão, especialmente durante a transição para a próxima geração, que nem sempre ocorre de forma natural ou harmoniosa. Conflitos entre herdeiros e discordâncias sobre liderança são frequentes neste processo, exigindo planejamento e estratégias eficazes para assegurar a continuidade do negócio (Lima, 2017).
2.8 A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DAS TEORIAS SOBRE OS CONFLITOS: O conflito existe no local do trabalho e mesmo sendo conhecido não é um assunto pacífico de aceitação com facilidade, pois muitas organizações tentam escondê-lo com receio de comprometerem sua imagem, chamando para si a responsabilidade como se fosse uma falha estrutural, até mesmo a perda do controle sobre seus colaboradores. Normalmente, tem-se a ideia de que o conflito não deva existir, porque revela a inexistência de solidariedade, de espírito de colaboração entre a os membros da equipe e é por isso que muitas organizações não admitem a existência de conflitos, pois os classificam como situação negativa. (Ribeiro, 2011)
Nos estudos realizados por Elton Mayo (apud Mcintyre, 2007), o conflito tinha conotação negativa, de presença indesejável, porque a sua existência comprovava que faltava organização e competências sociais à empresa.
Tal visão negativa da presença do conflito só foi superada após a metade do século XX, sendo completamente saudável e positiva uma organização que possua níveis manejáveis de conflito, como sinônimo de gestão efetiva e eficaz.
2.8 A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DAS TEORIAS SOBRE OS CONFLITOS: O conflito existe no local do trabalho e mesmo sendo conhecido não é um assunto pacífico de aceitação com facilidade, pois muitas organizações tentam escondê-lo com receio de comprometerem sua imagem, chamando para si a responsabilidade como se fosse uma falha estrutural, até mesmo a perda do controle sobre seus colaboradores. Normalmente, tem-se a ideia de que o conflito não deva existir, porque revela a inexistência de solidariedade, de espírito de colaboração entre a os membros da equipe e é por isso que muitas organizações não admitem a existência de conflitos, pois os classificam como situação negativa. (Ribeiro, 2011)
Nos estudos realizados por Elton Mayo (apud Mcintyre, 2007), o conflito tinha conotação negativa, de presença indesejável, porque a sua existência comprovava que faltava organização e competências sociais à empresa.
Tal visão negativa da presença do conflito só foi superada após a metade do século XX, sendo completamente saudável e positiva uma organização que possua níveis manejáveis de conflito, como sinônimo de gestão efetiva e eficaz.
2.10 RECURSOS DE COMPETÊNCIA: Ao buscar a definição de Gestão por Competências, devemos antes definir Gestão que “é o ato de gerir, administrar, organizar, planear e liderar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organização”, segundo Freitas e Freitas (2010) e Competência, cujo conceito sustenta-se sobre uma tríade conhecida como CHA (Conhecimento, Habilidade, Atitude), constituída pelos conhecimentos, pelas
habilidades e pelas atitudes que cada indivíduo possui. Enquanto o conhecimento refere se à formação acadêmica e ao conhecimento teórico, as habilidades conectam-se ao conhecimento empírico, ou seja, aquele acumulado com a vivência cotidiana; as atitudes representam tanto as emoções, quanto os valores e sentimentos dos indivíduos, ou seja, o comportamento humano. (MENDES, 2014)
2.10.1 Nova Cultura Organizacional: A cultura organizacional teve que ser modificada com relação à gestão de pessoas nessa última década, pois as empresas necessitam de pessoas intraempreendedoras ao invés de obedientes; a filosofia das empresas deixou de privilegiar o controle passando a valorizar o desenvolvimento e requisitam “o aumento na participação das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa, através de processos de agregação de valor como base para a mensuração do desempenho profissional”, segundo Freitas (2007).
Neste novo contexto, valoriza-se o capital humano para atingir as metas estabelecidas que correspondem aos resultados organizacionais. “Ao se reconhecer as pessoas, suas competências e seu cabedal intelectual, a organização moderna cumpre uma missão primordial, que é a preservação da principal fonte de suas vantagens competitivas sustentáveis”. (SANT’ANNA apud BRAGA, 2010, p. 19)
2.10.2 Serviços: A segunda metade do século XX foi marcada por “crescentes participações do setor de serviços no produto e no emprego das economias em geral”, segundo Silva; De Negri; Kubota (2006), fato que gerou desconforto sob o ponto de vista dos especialistas em economia, que tratam do setor de serviços como inferior hierarquicamente devido ao potencial inovador menor frente ao setor industrial.
2.10.2.1 Setor de serviços na Economia: Max Weber (apud GUIMARÃES, 2007) apresenta os fundamentos da organização burocrática como um modelo organizacional estático apropriado para conjunturas sociais e técnicas estabilizadas o que possibilitaria planejamento estratégico de longo prazo e decisões centralizadas.
Segundo Kotler (2000), tanto a elaboração quanto a execução de estratégias cria um futuro fundamentado no conhecimento com vistas a estabelecer a região geográfica e o modo de aumentar ações para melhorar performances.
O controle das atividades das pessoas é baseado nas responsabilidades definidas pelo cargo ocupado e realizado pelo superior hierárquico imediato. “Na verdade essas metas ficam, amiúde, acima do esperado nos sistemas gerenciais eficientes ou abaixo do previsto em empresas mal administradas”. (ANSOFF apud CARVALHO, 2000)
2.11 Qualidade: Em 2011, a estimativa era que 50% das companhias brasileiras desconheciam a norma ISO 10015. Tal situação deve-se ao fato de não se obrigatória a certificação e os contratos e as concorrências não exigirem esse diferencial competitivo. Milioni (apud SANTOS, 2011) afirma que as empresas nacionais têm uma pequena e muitas vezes nem tem compreensão sobre a ISO 10015, porém as empresas que aderiram demonstram que “são corporações em sintonia com a modernidade na área de gestão de pessoas e que assumem um papel estratégico da maior importância dentro do país, no qual a educação é a única saída para seus problemas atuais e futuros”, complementa o autor.
3 METODOLOGIA: A presente pesquisa é classificada como básica, uma vez que tem como finalidade ampliar o conhecimento teórico sobre os desafios enfrentados na gestão de empresas familiares, especialmente no que se refere aos processos de sucessão, governança e profissionalização da administração, sem a pretensão de aplicação prática imediata dos resultados (Appolinário, 2011).
A seleção do material bibliográfico obedeceu a critérios de relevância temática, consistência teórica e atualidade, com prioridade para obras publicadas entre 2004 e 2025, de modo a contemplar as contribuições mais recentes sobre gestão familiar, sucessão, governança e profissionalização administrativa.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS: Os principais desafios enfrentados pelas empresas familiares estão relacionados à sucessão familiar, à resistência à profissionalização e à sobreposição entre vínculos afetivos e decisões empresariais (Brito; Ongaratto; Bueno, 2022).
Ao longo dos anos, a gestão da empresa familiar deixou de ser baseada apenas na experiência e passou a demandar competências técnicas e estratégicas para garantir a sobrevivência no mercado competitivo. Nesse contexto, elementos como a sucessão planejada, a definição de papéis e a implementação de práticas de governança tornam-se fundamentais.
A sucessão, especialmente, é percebida como um momento delicado. Embora exista o desejo de continuidade do negócio por parte da família, a falta de preparo dos sucessores e a ausência de planejamento estruturado colocam em risco o futuro da organização. Segundo Harvey (2014), os processos decisórios concentrados podem intensificar desigualdades internas e gerar conflitos. Na prática, observou-se que as decisões são muitas vezes tomadas com base em vínculos emocionais, o que pode comprometer a objetividade e o desempenho da gestão.
De forma semelhante ao uso simbólico da natureza nos discursos como exemplificado por Beck e Cunha (2017), também se observa que, nas empresas familiares, os valores tradicionais são “vendidos” como diferenciais competitivos, mesmo que nem sempre correspondam à prática. Frases como “aqui todo mundo é tratado como família” ou “nosso negócio é passado de geração em geração” carregam uma simbologia que valoriza o pertencimento, mas também pode ocultar a falta de critérios objetivos para promoção, divisão de tarefas e avaliação de desempenho.
A permanência de familiares em cargos estratégicos não é sempre acompanhada de capacitação técnica. Essa prática, apesar de reforçar os vínculos familiares, pode prejudicar a modernização da empresa, tal como apontado por Henrique (2006), quando destaca que a lógica emocional tende a se sobrepor à racionalidade econômica.
4.1 Principais desafios da gestão de empresas familiares segundo a literatura: A revisão bibliográfica permitiu identificar que os principais desafios enfrentados pelas empresas familiares estão relacionados à sobreposição entre laços afetivos e responsabilidades empresariais, à ausência de planejamento sucessório e à dificuldade em adotar práticas de gestão profissional. Segundo Lodi (1998), a mistura entre família e empresa é uma característica natural desse tipo de organização, mas, quando não gerida adequadamente, torna-se uma fonte de conflitos e decisões subjetivas. Gersick et al. (2006) complementam que a estrutura tripla — família, propriedade e gestão — cria tensões inevitáveis que precisam ser equilibradas para garantir a longevidade do negócio.
Além disso, autores como Bernhoeft e Gallo (2003) destacam que a resistência à mudança e o apego às tradições familiares limitam a inovação e a competitividade. Essa constatação reforça que o sucesso das empresas familiares depende da capacidade de seus líderes em conciliar os valores afetivos herdados com práticas de gestão orientadas para resultados e profissionalização. Assim, a literatura evidencia que a sustentabilidade dessas empresas está diretamente ligada à adoção de estratégias administrativas modernas e à clareza na definição de papéis e responsabilidades entre os membros familiares.
4.2 Manifestação prática dos desafios: sucessão, profissionalização, inovação e conflitos
A análise prática desses desafios mostrou que, nas empresas familiares, o processo sucessório ainda é uma das questões mais críticas. De acordo com Oliveira (2006), muitos fundadores têm dificuldade em delegar poder, o que gera insegurança e desmotivação nas novas gerações. Essa resistência impede a continuidade natural do negócio e pode resultar em rupturas internas. Em contrapartida, Leach (2017) defende que o planejamento sucessório deve ser tratado como um processo estratégico de longo prazo, no qual os
herdeiros são gradualmente preparados para assumir funções de liderança. Outro ponto relevante identificado é a profissionalização da gestão. Silva e Souza (2019) observam que a ausência de critérios técnicos na seleção de cargos e decisões baseadas em vínculos afetivos enfraquecem a estrutura organizacional. Nos resultados analisados, percebe-se que a inserção de gestores externos e o uso de indicadores de desempenho contribuem para um ambiente mais equilibrado e transparente.
A inovação também aparece como um desafio importante. Segundo Bork (2016), muitas empresas familiares resistem à adoção de novas tecnologias e modelos de negócio, priorizando a manutenção das práticas tradicionais. Essa postura conservadora limita o crescimento e a competitividade em mercados dinâmicos. Por fim, os conflitos interpessoais — frequentemente originados por disputas de poder, divergências geracionais e falta de comunicação — foram apontados como um dos fatores que mais comprometem a harmonia e a eficiência organizacional.
4.3 Elementos de uma gestão de sucesso em empresas familiares: A literatura e as evidências práticas convergem ao apontar que as empresas familiares de sucesso são aquelas que conseguem alinhar tradição e modernidade. Conforme Bernhoeft e Gallo (2003), o segredo da longevidade está em equilibrar os valores familiares — como confiança, lealdade e solidariedade — com práticas de gestão baseadas em meritocracia e planejamento estratégico. Empresas bem-sucedidas, segundo Silva (2021), são aquelas que implantam estruturas de governança corporativa, como conselhos consultivos e familiares, para separar claramente as dimensões da família e da empresa.
Além disso, a comunicação transparente e a definição de regras formais para o ingresso e a atuação de familiares no negócio contribuem para a estabilidade interna e a redução de conflitos. A combinação de inovação, capacitação profissional e sucessão planejada mostrou-se um diferencial competitivo, permitindo a perpetuação do empreendimento ao longo das gerações. Assim, os resultados discutidos indicam que a gestão de sucesso em empresas familiares depende, sobretudo, da capacidade de adaptação às transformações do mercado sem perder de vista os valores que deram origem ao negócio.
CONSIDERAÇÕES FINAIS: O presente estudo buscou analisar os desafios e particularidades das empresas familiares, destacando sua relevância econômica, as características intrínsecas, os processos de sucessão, a profissionalização da gestão, a inovação frente à tradição e a gestão de conflitos. A partir das análises realizadas, é possível consolidar algumas reflexões importantes para compreender a complexidade e a dinâmica dessas organizações.
Constatou-se que essas organizações desempenham papel significativo no cenário econômico, contribuindo para a geração de empregos, preservação de valores institucionais e fortalecimento da economia local e nacional. Entretanto, a gestão dessas empresas requer atenção especial devido à sobreposição entre interesses familiares e empresariais, demandando equilíbrio entre decisões estratégicas e afetividade.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
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1Acadêmico de Administração pela Faculdade Educacional de Medianeira – UDC Medianeira. E-mail: gustavokipperdeoliveira@gmail.com
2Professor Doutor Rafael Telch Flores do Curso de Administração da Faculdade Educacional de Medianeira – UDC Medianeira. E-mail: rafael.flores@unioeste.br