REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ra10202512161049
Clodomir Coradini1
Antonio José Bicca2
Marcos Vinícius de Oliveira Barbosa3
Resumo
O artigo teve o objetivo de desenvolver um processo que permitisse à Olsen Indústria e Comércio S/A eleger de modo eficiente o prestador de serviço mais adequado para a execução da manutenção da frota de caminhões da empresa. Para atingir este propósito, os objetivos específicos partiram de revisar a literatura sobre o tema do estudo, descrever o atual processo utilizado pela organização, bem como identificar seus pontos de conflito e, por fim, sugerir melhorias para os pontos de conflito identificados. A fim de corroborar com o tema do estudo, a fundamentação teórica abordou tópicos como administração, processos, serviços, terceirização, tecnologia da informação dentre outros. Em relação aos procedimentos metodológicos, foi utilizado o método de pesquisa indutivo, pesquisas exploratória, descritiva e bibliográfica. Quanto às técnicas de coleta de dados, adotou-se a pesquisa documental e a de observação participante, pelo fato de o acadêmico fazer parte do quadro de colaboradores da empresa, com abordagem qualitativa. Concluiu-se, ao término do estudo, que o atual processo atende às necessidades da empresa, embora haja espaço para implementar melhorias, conforme as sugeridas sob o formato de um modelo padronizado.
Palavras-chave: Processo. Terceirização. Tecnologia da Informação.
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, a terceirização tem apresentado crescimento expressivo em nível global, impulsionada pela necessidade das organizações de concentrarem esforços em seu core business, ou seja, em suas atividades-fim (Gonçalves, 2010). Nesse contexto, empresas que dispõem de frota própria enfrentam desafios na gestão e manutenção de veículos, sobretudo quando os fornecedores atuam de forma imprecisa nos orçamentos ou realizam reajustes de preço sem fundamentação, ocasionando a busca por novos prestadores de serviço (Rezende & Abreu, 2013).
A Olsen Indústria e Comércio S/A, com matriz localizada em Palhoça/SC e filiais no Brasil e nos Estados Unidos, atua há mais de 45 anos na produção de equipamentos odontológicos, médicos e veterinários para clínicas, hospitais e universidades públicas e privadas. Sua frota própria é utilizada tanto para entregas, predominantemente em Santa Catarina, quanto para coletas junto a fornecedores, constituindo componente essencial da logística da empresa (Batista, 2006).
A partir dessa realidade, evidenciou-se a importância de contar com parceiros de negócio capazes de atender aos pré-requisitos mínimos de qualidade, incorporando-os à carteira de fornecedores de manutenção de frota. Observou-se, entretanto, que a empresa não possui um processo estruturado para avaliar de forma criteriosa os prestadores de serviço, resultando em decisões baseadas, muitas vezes, apenas no custo total da manutenção, sem análise aprofundada (Marconi & Lakatos, 2003).
Diante desse cenário, o estudo teve como objetivo geral desenvolver um processo de seleção de terceirizados para a manutenção da frota de caminhões da Olsen Indústria e Comércio S/A. Os objetivos específicos incluíram: revisão da literatura sobre o tema; descrição do processo atual de contratação; identificação de pontos críticos na seleção de terceirizados; e proposição de um modelo de contratação eficiente (Andrade, 2010; Gil, 2002).
O artigo justifica-se por múltiplas perspectivas. Para o acadêmico, proporcionou aprofundamento no controle e gestão da carteira de fornecedores, contribuindo para sua formação e desenvolvimento profissional. Para a empresa, oferece subsídios para a implementação de uma política de manutenção de frota mais eficiente, permitindo identificar prestadores de serviços qualificados e reduzir custos operacionais (Cervo & Bervian, 2002). Para a instituição de ensino, o trabalho evidencia a aplicação prática dos conhecimentos adquiridos no curso. Finalmente, para a sociedade, o estudo oferece uma referência metodológica para empresas que buscam estabelecer critérios claros e precisos na seleção de fornecedores, alinhando eficiência operacional e competitividade (Flick, 2009).
Assim, a pesquisa fornece uma base para otimizar a gestão da frota da Olsen, contribuindo para decisões mais embasadas, maior confiabilidade na manutenção de veículos e melhoria do serviço ao cliente, consolidando a integração entre teoria e prática na gestão logística e de fornecedores.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA OU REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Os Processos de serviços caracterizado pela intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecividade
O conceito de processo é fundamental para estruturar a maneira como uma empresa produz e entrega seus produtos e serviços aos clientes, garantindo organização e eficiência nas atividades executadas (Gonçalves, 2000). De acordo com Oliveira (2007), processos permitem identificar potenciais problemas, impedimentos e ineficiências, assegurando que as operações atendam tanto aos clientes internos quanto externos. Araújo (2011) complementa, ressaltando que o propósito de um processo é garantir sua fluidez, mantendo limites de tomada de decisão claros e evitando ineficiência, além de avaliar a utilidade de cada etapa, ajustar operações às capacidades dos envolvidos e identificar necessidades de treinamento.
No contexto empresarial contemporâneo, os serviços têm se tornado cada vez mais essenciais, pois visam atender às demandas do mercado por soluções ágeis e personalizadas (Lovelock; Wright, 2001). Salim et al. (2005) afirmam que empresas de serviços concentram- se na oferta de atividades intangíveis ao cliente, enquanto Bernardi (2012) amplia a definição, considerando que tais empresas comercializam conhecimento, expertise e suporte a diferentes entidades. Las Casas (2000) reforça que os serviços são transações cujo objetivo não envolve a transferência de um bem, mas sim a entrega de valor e experiência ao cliente.
Uma característica central dos serviços é a intangibilidade, que implica que os serviços não possuem forma física e geralmente se manifestam durante a interação entre clientes e prestadores (Gronroos, 1990 apud Fitzsimmons; Fitzsimmons, 2014). Kahtalian (2002) destaca, porém, que elementos tangíveis, como ambiente físico, recursos e comunicações, atuam como evidências do serviço, funcionando como uma “embalagem” que sinaliza qualidade ao cliente. Kotler e Keller (2006) enfatizam que, nos serviços, o próprio procedimento operacional assume o papel de produto.
A inseparabilidade é outra característica dos serviços, indicando que produção e consumo ocorrem simultaneamente, tornando a participação do cliente essencial para a entrega do serviço (Kahtalian, 2002; Kotler; Armstrong, 2015). Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011) destacam que a inseparabilidade influencia diretamente a percepção de qualidade, sendo reforçada pelo design das instalações e do ambiente físico.
A variabilidade, por sua vez, refere-se às diferenças na prestação do serviço decorrentes da interação entre clientes e fornecedores. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011) ressaltam que a variabilidade não é necessariamente negativa, podendo favorecer a personalização e adaptação do serviço às expectativas individuais. Kahtalian (2002) complementa que a variabilidade permite customização, enquanto Kotler e Armstrong (2005) apontam que a qualidade do serviço depende de quem, onde, quando e como ele é prestado.
A perecibilidade caracteriza os serviços pela impossibilidade de armazená-los para uso futuro. Kotler e Armstrong (2015) explicam que, por não poderem ser estocados, os serviços são diretamente afetados por flutuações na demanda, exigindo estratégias de gerenciamento adequadas. Kahtalian (2002) reforça que a perecibilidade implica perda imediata caso o serviço não seja consumido, diferentemente de produtos físicos que podem ser estocados.
Diante dessas particularidades, os serviços demandam processos bem estruturados, capazes de minimizar ineficiências, adaptar-se à variabilidade e assegurar a satisfação do cliente. A compreensão das características de intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade é essencial para o planejamento estratégico e operacional de empresas de serviços, garantindo que a entrega de valor seja consistente e alinhada às expectativas do mercado.
2.2 A Gestão de Manutenção Versus Terceirização de Serviços.
Dada a imperativa demanda dos gestores em direcionar seus esforços para determinadas atividades críticas das organizações, a terceirização emerge como uma alternativa viável para diminuir o comprometimento de recursos em tarefas que não guardam uma relação direta com o âmbito central do negócio.
Como destacado por Imhoff (2006), a terceirização envolve a delegação de atividades secundárias da empresa para terceiros, ou seja, a contratação de uma intermediária que atua como elo entre o prestador de serviços e a mão de obra.
Conforme destacado por Dias e Costa (2003), as empresas privadas adquirem materiais e contratam serviços com base em critérios que consideram mais vantajosos, seguindo uma série de parâmetros e requisitos que estabelecem. Este modelo de abordagem confere uma maior liberdade e flexibilidade à atuação dos setores de compras no contexto empresarial privado.
A gestão eficaz exerce sua função em diversos setores e atividades organizacionais, utilizada para alcançar metas e otimizar recursos. No contexto específico da gestão de frota, a competente administração dos veículos e recursos associados é fundamental para garantir eficiência operacional.
De acordo com Cordeiro e Ribeiro (2002), gestão pode ser conceituada como o ato de conduzir, governar ou dirigir. Um gestor competente deve demonstrar constante habilidade para discernir, ponderar, determinar e implementar ações com eficácia, mesmo em situações completamente desafiadoras e imprevisíveis.
Conforme exposto por Souza (2007), a gestão da manutenção representa um elemento central de estratégia para organizações que buscam uma administração eficaz de seus ativos, visando otimizar suas operações. Ainda salienta que a perspectiva gerencial sobre a manutenção está sujeita a evoluções contínuas, dadas a complexidade do sistema de equipamentos, o potencial humano envolvido e a influência do ambiente externo sobre a organização.
Nesse contexto, Xenos (1998) ressalta a manifesta importância da gestão quando se faz imperativo fortalecer a imagem da empresa, não apenas perante seus colaboradores, mas também diante de clientes externos e a comunidade em geral.
A gestão de manutenção é um componente essencial para garantir a confiabilidade, disponibilidade e desempenho dos ativos físicos de uma organização. Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), a manutenção adequada permite reduzir falhas, prolongar a vida útil dos equipamentos e minimizar interrupções nos processos produtivos. Nesse sentido, a gestão de manutenção envolve planejamento, controle de atividades, monitoramento de indicadores e aplicação de técnicas preventivas, preditivas e corretivas, visando à eficiência operacional e à redução de custos. Oliveira (2007) destaca que a gestão de manutenção estruturada contribui para o alinhamento das operações com os objetivos estratégicos da empresa, garantindo o equilíbrio entre custos e desempenho.
Por outro lado, a terceirização da manutenção tem se apresentado como uma alternativa para organizações que buscam flexibilidade e especialização. De acordo com Gomes e Ribeiro (2004), a terceirização consiste na contratação de empresas ou profissionais especializados para a execução de atividades que não fazem parte do core business da organização. No contexto da manutenção, a terceirização permite o acesso a conhecimento técnico específico, redução de custos fixos com mão de obra e maior concentração nos processos estratégicos da empresa (Rezende & Abreu, 2013).
Entretanto, a decisão entre manter a gestão de manutenção internamente ou terceirizar requer análise cuidadosa. Para Arnold (2000), enquanto a gestão interna proporciona maior controle sobre os processos e flexibilidade na priorização de atividades, a terceirização pode gerar dependência de fornecedores e risco de perda de conhecimento crítico. Já Fleury e Fleury (2001) destacam que a terceirização é mais eficaz quando a empresa possui recursos limitados ou demanda expertise que não está disponível internamente, permitindo foco na eficiência operacional sem comprometer a qualidade dos serviços prestados.
Ademais, a integração entre gestão de manutenção interna e terceirização de serviços especializados tem se mostrado uma prática recomendada. Segundo Bianchini e Corrêa (2008), o modelo híbrido permite que atividades estratégicas e críticas permaneçam sob controle da empresa, enquanto tarefas rotineiras ou de alta especialização sejam delegadas a parceiros terceirizados, garantindo eficiência, redução de custos e melhoria contínua dos processos.
Portanto, a escolha entre manutenção interna e terceirização deve considerar fatores como custo, complexidade das atividades, criticidade dos equipamentos e capacidade técnica interna, sendo a combinação estratégica das duas abordagens uma alternativa que maximiza resultados operacionais e competitivos.
Sendo assim, a gestão de frota se destaca como um componente estratégico para empresas e organizações que dependem de logística eficiente para atingir seus objetivos. O subsequente segmento apresentou definições de Tecnologia da Informação, com o propósito de enriquecer o embasamento teórico da pesquisa.
2.3 Tecnologia da Informação Parâmetros de Qualidade para Gestão da Manutenção e Tercerização.
No contexto profissional contemporâneo, observa-se que a integração das organizações com sistemas informatizados tornou-se essencial, de modo que a execução de atividades, mesmo as mais simples, depende do uso de hardware, software e periféricos. Essa realidade evidencia que os processos organizacionais estão amplamente permeados pela tecnologia da informação (TI).
Gomes e Ribeiro (2004, p. 81) definem TI como “[…] o conjunto abrangente de técnicas e recursos tecnológicos empregados para a criação, armazenamento e processamento de informações de variadas naturezas, tais como dados empresariais, voz, imagens, animações e multimídia.” Complementando essa perspectiva, Rezende e Abreu (2013) salientam que TI compreende qualquer recurso tecnológico capaz de produzir, armazenar, transmitir, acessar, proteger e utilizar informações de forma eficiente. Laudon e Laudon (2007) acrescentam que os investimentos em tecnologia visam alcançar seis objetivos estratégicos: excelência operacional, inovação em produtos e serviços, fortalecimento das relações com clientes e fornecedores, aprimoramento da tomada de decisão, obtenção de vantagem competitiva e garantia de sustentabilidade no mercado.
Para suportar a gestão empresarial, torna-se necessário o uso de sistemas de informação adequados, que possibilitem a elaboração de relatórios precisos e completos, oferecendo uma visão holística dos processos corporativos. Mattos (2005, p. 1) define um sistema de informação como “[…] uma série de emissores e receptores de dados, conectados por canais de comunicação, por onde fluem informações relacionadas ao funcionamento da empresa.” Mañas (1999) observa que tais sistemas integram fontes internas e externas, permitindo a análise de dados passados, presentes e prospectivos. Nesse sentido, Rezende e Abreu (2013) afirmam que um sistema de informação gera conteúdo relevante para a organização, permitindo a compreensão dos resultados dos processos executados.
Dentro desse contexto, os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) surgem como ferramenta estratégica. O’Brien (2010) enfatiza que o ERP integra a estrutura organizacional, automatizando processos interfuncionais. Martins e Laugeni (2005, p. 387) destacam que o ERP evoluiu dos sistemas MRP I e II, abrangendo áreas como engenharia, finanças, vendas, suprimentos e recursos humanos. Segundo Côrtes (2008), o ERP é composto por módulos interconectados que cobrem todas as funções necessárias à produção de bens e serviços.
No âmbito da gestão da manutenção, a TI possibilita a implementação de sistemas informatizados que acompanham o histórico de intervenções, programam manutenções preventivas e corretivas e analisam falhas recorrentes. Oliveira (2007) destaca que a aplicação de tecnologia nos processos de manutenção contribui para a redução de custos, o aumento da disponibilidade de equipamentos e a otimização da produtividade. Dessa forma, sistemas como o ERP (Enterprise Resource Planning) permitem integrar dados de manutenção com demais setores, assegurando maior controle e rastreabilidade (O’Brien, 2010; Côrtes, 2008).
Paralelamente, a terceirização exige parâmetros de qualidade bem definidos para garantir que os serviços contratados atendam aos objetivos organizacionais. De acordo com Ching (2004), a definição de indicadores de desempenho, prazos, custos e níveis de serviço é essencial para avaliar a eficiência dos prestadores terceirizados. Além disso, Martins e Laugeni (2005) ressaltam que a integração da TI nos processos de terceirização permite monitorar contratos, reduzir falhas e melhorar a comunicação entre a empresa e seus fornecedores.
Portanto, a convergência entre TI, parâmetros de qualidade e gestão da manutenção terceirizada constitui uma estratégia indispensável para a competitividade das organizações. A informatização e o monitoramento sistemático dos serviços permitem que as empresas garantam eficiência operacional, minimizem riscos e assegurem a confiabilidade dos processos, contribuindo para decisões mais assertivas e para a sustentabilidade das operações (Laudon & Laudon, 2007; Rezende & Abreu, 2013).
Portanto, a informatização por meio de sistemas de informação e ERP constitui um elemento central para a eficiência, competitividade e sustentabilidade das organizações contemporâneas.
3 METODOLOGIA
A pesquisa é um instrumento fundamental para a geração de conhecimento e validação prática, voltada à resolução de problemas específicos. Nesse sentido, Gerhardt e Silveira (2009) destacam que a pesquisa aplicada possibilita a produção de conhecimento com foco em solu- ções práticas. De forma complementar, Cervo e Bervian (2002) concebem a pesquisa como uma atividade orientada à solução de problemas teóricos ou práticos mediante processos cien- tíficos, partindo de uma dúvida ou problema e buscando, por meio do método científico, res- postas ou soluções. Lakatos e Marconi (2007) reforçam essa perspectiva, ao afirmar que a pes- quisa constitui um procedimento formal de reflexão científica destinado a compreender a rea- lidade ou descobrir verdades parciais.
O método de pesquisa adotado neste estudo foi o indutivo, definido por Lakatos e Mar- coni (2007) como o processo cognitivo que permite, a partir de dados específicos, estabelecer generalizações. Gil (2007) complementa que a generalização no método indutivo surge da ob- servação de casos concretos, seguindo a tradição empirista de Bacon, Hobbes, Locke e Hume, para quem o conhecimento é essencialmente derivado da experiência. Hyde (2000, apud Leão, Mello & Vieira, 2009) enfatiza que o raciocínio indutivo inicia-se na observação de elementos específicos para construir teorias e generalizações.
Os tipos de pesquisa utilizados foram exploratória, descritiva e bibliográfica. A pesquisa exploratória visa investigar fenômenos pouco conhecidos, gerar insights, identificar problemas e formular hipóteses iniciais (Severino, 2016; Leite, 2008; Kauark et al., 2010). A pesquisa descritiva, por sua vez, busca identificar padrões e relações entre variáveis, descrevendo fatos sem intervenção do pesquisador (Andrade, 2010; Barros & Lehfeld, 2000; Zanella, 2013). A pesquisa bibliográfica fundamenta-se na análise de fontes já publicadas, como livros, artigos e teses, permitindo ao pesquisador acessar o conhecimento existente sobre o tema (Leite, 2008; Lakatos & Marconi, 2010; Gil, 2010).
As técnicas empregadas incluíram pesquisa documental, observação participante e aná- lise qualitativa de dados. Fonseca (2003) e Gil (2008) destacam que a pesquisa documental utiliza fontes primárias, como jornais, fotos e relatórios, diferenciando-se da pesquisa biblio- gráfica por sua natureza. A observação participante possibilita captar nuances contextuais do ambiente estudado (Martins & Theóphilo, 2009; Kauark, Manhães & Medeiros, 2010; Barros & Lehfeld, 2014).
A abordagem qualitativa, conforme Lakatos e Marconi (2010), Souza, Fialho e Otani (2007), Oliveira (2007) e Roesch (2006), busca compreender fenômenos complexos por meio da análise detalhada de contextos, experiências e significados dos participantes, sendo adequada para estudos que envolvem avaliação de processos, percepção de participantes e planejamento de melhorias organizacionais.
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES OU ANÁLISE DOS DADOS
A Olsen Indústria e Comércio S/A foi fundada em 4 de agosto de 1978 por César Au- gusto Olsen, técnico em consultórios odontológicos e empreendedor desde a juventude. Inici- almente focada no segmento odontológico, a empresa expandiu sua atuação para o mercado médico na década de 1990, aplicando conceitos de qualidade, durabilidade e inovação em uma nova linha de produtos. Atualmente, a sede da empresa encontra-se em Palhoça/SC, em um terreno de aproximadamente 8.000 m², contando com mais de 300 colaboradores, dez pontos de venda no Brasil e uma filial nos Estados Unidos. Estrategicamente, a Olsen é organizada como sociedade anônima de capital fechado, com o corpo societário composto por César Olsen e sua filha Elisa Olsen.
No âmbito estratégico, a Olsen busca consolidar sua visão de se tornar uma marca glo- balmente reconhecida pela qualidade, segurança e inovação, mantendo a missão de desenvolver soluções inovadoras com processos continuamente aprimorados. Os valores institucionais incluem pensamento Lean, ética, disciplina, respeito, sustentabilidade e comprometimento. Apesar de ser uma empresa de administração familiar, a organização expande continuamente sua atuação nacional e internacional, tendo planejado a inauguração de uma nova fábrica com o dobro do tamanho atual em 2024, após atravessar o período de pandemia com aumento de produtividade.
Quanto aos fornecedores, a Olsen mantém contratos formais e relações estratégicas com empresas como BOSCH Ltda., Solutron, Ecoflex, DJ Estofaria, Rodhes, Cantoflex, Thermoval, Joiprint e Macroplast, assegurando a qualidade das matérias-primas e insumos, o que agrega valor ao produto final e reduz custos operacionais.
Em termos operacionais, a empresa prioriza a qualidade como objetivo central, contando com certificações nacionais e internacionais, como ISO 9001, ISO 13485, CE, INMETRO e FDA, além de manter registros atualizados junto à ANVISA. Participa de feiras e congressos internacionais, como o CIOSP, e desenvolve produtos inovadores, como o Raio-X Odontoló- gico Portátil, com o objetivo de atender demandas específicas do mercado.
A distribuição ocorre via transportadoras terceirizadas, veículos próprios e empresas especializadas em exportação, garantindo logística eficiente e atendimento de qualidade por meio de equipes de pré e pós-venda treinadas pelo programa SOFTEC. A empresa mantém políticas claras de vendas, estoque e pagamento, além de processos estruturados de recruta- mento, seleção e integração de colaboradores, investindo continuamente em capacitação e se- gurança no trabalho.
O diferencial competitivo da Olsen está na confiabilidade, durabilidade e baixo custo de manutenção de seus produtos, respaldados por certificações e cumprimento rigoroso de prazos de entrega. A organização demonstra forte responsabilidade social e ambiental, adotando polí- ticas de sustentabilidade, filosofia Kaizen e ações comunitárias, consolidando-se como uma empresa confiável e inovadora no mercado odontológico e médico.
4.1 Descrição do Atual Processo de Contratação de Terceirizados para a Manutenção da Frota
A gestão da frota de veículos da empresa Olsen é conduzida pelo departamento de logística e documentada através de planilhas no software Microsoft Excel. Nestas planilhas, são registradas informações cruciais referentes à frota, tais como: data da ocorrência de eventos, placa do veículo, marca/modelo, quilometragem atual e projeção de custos baseada no preconizado pelo manual do veículo. Com base nos usuários dos veículos, procede-se à realização de avaliações, a fim de determinar a viabilidade ou inaptidão do veículo para sua utilização.
Diante da constatação da inoperabilidade do veículo, inicia-se um processo de pesquisa online, visando identificar empresas que evidenciem capacitação na correção das deficiências mecânicas identificadas na avaliação. A comunicação, de maneira predominante, é estabelecida através de chamadas telefônicas ou pelo aplicativo de mensagens WhatsApp, sendo utilizada para solicitar um orçamento referente à resolução do problema. Após a aprovação do orçamento pela coordenação, dá-se prosseguimento à execução do serviço.
Uma vez que o processo de manutenção é integralmente finalizado, o veículo é retirado das instalações. Em seguida, uma série de testes é executada com o objetivo precípuo de garantir que o problema, previamente identificado e alvo da intervenção, tenha sido devidamente corrigido. Esta etapa é conduzida com precisão, de modo a certificar de que o veículo se encontra em perfeitas condições operacionais.
Dessa forma, o próximo item tratou de revelar os pontos de conflito que a empresa possui em relação ao atual processo de contratação de terceirizados para manutenção de sua frota. O processo de contratação de serviços terceirizados para a manutenção da frota da Olsen Indústria e Comércio S/A é estruturado com o objetivo de assegurar a confiabilidade operacional dos veículos utilizados nas atividades logísticas da empresa. A frota da Olsen é composta por veículos novos e seminovos, que realizam entregas em âmbito nacional e transporte de materiais junto a fornecedores, demandando atenção constante à manutenção preventiva e corretiva.
Atualmente, a seleção de prestadores de serviços é realizada com base em critérios operacionais e financeiros, embora o processo careça de formalização quanto à avaliação técnica dos fornecedores. Inicialmente, a empresa identifica a necessidade de manutenção, classificando as atividades como preventiva ou corretiva. Em seguida, solicita-se cotações junto aos prestadores disponíveis, considerando principalmente o custo do serviço. Essa prática, segundo Kahtalian (2002) e Kotler e Armstrong (2015), pode limitar a percepção de valor agregado do serviço e a eficiência operacional se não houver critérios padronizados de avaliação.
Após o recebimento das propostas, a decisão sobre o fornecedor é tomada predominantemente pela análise de preço, sem considerar indicadores de desempenho histórico, certificações ou experiência prévia do prestador. A formalização do contrato ocorre por meio de documentos padrão, sem detalhamento aprofundado sobre prazos, garantias, responsabilidades ou indicadores de qualidade esperados.
O acompanhamento da execução do serviço é realizado de forma reativa, ou seja, a fiscalização ocorre quando há ocorrências de falhas ou necessidades emergenciais. As informações gerenciais sobre custos, tempo de execução e frequência de manutenção são registradas, mas não integradas em um sistema informatizado que permita análises estratégicas e preventivas, conforme sugerem Gomes e Ribeiro (2004) e Rezende e Abreu (2013) sobre a importância da informatização para a gestão de processos e decisões assertivas.
Embora o processo atual permita atender à demanda imediata de manutenção da frota, a ausência de critérios sistemáticos para seleção, avaliação e monitoramento de prestadores de serviços gera limitações na eficiência operacional, podendo impactar diretamente os custos e a disponibilidade dos veículos. Dessa forma, há espaço para implementar um modelo de contratação mais estruturado, que considere parâmetros de qualidade, desempenho e conformidade técnica, promovendo maior confiabilidade e sustentabilidade na gestão da frota da Olsen.
4.2 Identificação dos Pontos de Conflito do Processo de Contratação de Terceirizados para a Manutenção da Frota
No contexto contemporâneo, os processos são concebidos com o propósito de estabelecer uma estrutura organizada para a execução de atividades, visando à otimização de recursos e à mitigação de possíveis falhas. Atualmente, a organização carece de um procedimento formalmente estabelecido que possibilite a identificação inequívoca dos passos a serem seguidos no processo de contratação de fornecedores externos.
Pode-se ressaltar também que a prática de externalização de operações empresariais, também conhecida como terceirização, constitui uma estratégia amplamente adotada pelas organizações com o intuito de aprimorar sua eficiência e competitividade. Ao recorrer a essa abordagem, as empresas são capazes de transferir a responsabilidade por determinadas atividades a parceiros especializados, resultando na incorporação de conhecimentos e competências técnicas que, frequentemente, ultrapassam sua capacidade interna.
Nesse sentido, o serviço de manutenção automotiva de veículos pesados encontra-se além do âmbito primário das atividades desempenhadas pela Olsen, tornando imperativa a busca por empresas dotadas de capacidade produtiva para atender a essa demanda específica.
Outro ponto é a relevância da administração da manutenção na preservação da produtividade industrial. A gestão da manutenção representa uma das atividades de maior significância para este setor, uma vez que assegura a operabilidade constante do maquinário, o que, por conseguinte, propicia a manutenção da produção em níveis ótimos, conferindo, assim, competitividade ao empreendimento. No presente momento, a organização carece de uma gestão de manutenção aprimorada, visto que é imperativo que o estado operacional de seu maquinário seja rigorosamente monitorado e que os indicadores pertinentes sejam mantidos devidamente atualizados.
Pode-se identificar também que a implementação eficaz de um sistema de informação em uma organização desempenha um papel crucial na melhoria do fluxo de dados e na subsequente análise dessas informações. Tal iniciativa visa aprimorar o processo de tomada de decisões, tendo em vista a otimização dos resultados almejados. Ao facilitar a circulação e o acesso às informações pertinentes, o sistema de informação proporciona uma base sólida para a formulação de estratégias mais assertivas e a maximização da eficiência operacional. Na atual conjuntura, a empresa não dispõe de uma plataforma que viabilize efetuar tal gestão de informações, tampouco promova aprimoramento na tomada de decisões, o que propicia a execução de ações desalinhadas com as reais exigências.
A análise do processo atual de contratação de prestadores de serviços para a manutenção da frota da Olsen Indústria e Comércio S/A revelou a presença de diversos pontos de conflito que impactam diretamente a eficiência operacional, os custos e a confiabilidade da frota. Esses conflitos podem ser classificados em cinco categorias principais:
- Critérios de Seleção Limitados:
- Falta de Formalização e Padronização:
- Monitoramento Reativo:
- Integração Deficiente com Sistemas de Informação:
- Comunicação e Responsabilidades:
Em síntese, os pontos de conflito identificados revelam que o processo atual de contratação carece de critérios técnicos, formalização, monitoramento preventivo e integração de informações. A mitigação desses conflitos é essencial para aumentar a confiabilidade da frota, reduzir custos e garantir a continuidade operacional da Olsen, permitindo uma gestão estratégica mais eficiente dos serviços terceirizados.
4.3 Proposta de Modelo para o Processo de Contratação de Terceirizados para a manutenção da Frota
A partir da análise do processo atual e da identificação dos pontos de conflito, torna-se possível propor um modelo estruturado de contratação de prestadores de serviços para a
manutenção da frota da Olsen Indústria e Comércio S/A. O modelo visa garantir eficiência, confiabilidade, redução de custos e padronização dos serviços, alinhando-se às melhores práticas de gestão e às normas de qualidade aplicáveis (Rezende & Abreu, 2013; Gomes & Ribeiro, 2004).
Quadro 1: Ponto de conflito Proposta de Modelo para o Processo de Contratação de Terceirizados para a Manutenção da Frota
| Etapa do Processo | Objetivo | Descrição / Ações | Responsável |
| 1. Definição de Critérios Técnicos e Comerciais | Garantir seleção de fornecedores qualificados | Estabelecer critérios de experiência, capacitação, certificações e histórico de desempenho | Setor de Manutenção + Compras |
| 2. Formalização de Contratos | Padronizar relações e reduzir ambiguidades | Elaborar contratos detalhados com escopo, prazos, indicadores, penalidades e condições de pagamento | Jurídico + Compras |
| 3. Integração com Sistemas de Informação | Controlar e monitorar dados | Registrar serviços, custos, prazos e indicadores em sistema informatizado | TI + Manutenção |
| 4. Monitoramento Preventivo e Indicadores | Reduzir falhas e melhorar desempenho | Realizar manutenção preventiva, medir KPIs (tempo de execução, retrabalho, disponibilidade da frota) | Supervisores de Manutenção |
| 5. Comunicação Estruturada | Evitar conflitos e agilizar resolução de problemas | Definir canais de comunicação, responsáveis e protocolos de informação | Manutenção + Setores Operacionais |
| 6. Avaliação Periódica e Feedback | Garantir melhoria contínua | Avaliar desempenho dos fornecedores, fornecer feedback e ajustar processos | Manutenção + Compras + Diretoria |
Fonte: Autores; (2024).
Com base na análise do processo atual, identificam-se oportunidades de melhoria que podem aumentar a eficiência, reduzir custos e minimizar riscos na manutenção da frota da empresa Olsen. Segundo Oliveira, Bernardi, Souza e Cortes (2007), a melhoria contínua exige monitoramento e avaliação sistemática das atividades, garantindo que cada etapa do processo contribua efetivamente para os objetivos organizacionais.
Quadro 2: Ponto de conflito quanto aos processos e Embasamento Teórico
| Ponto de conflito | Proposta de Melhoria | Embasamento Teórico |
| O serviço de manutenção automotiva de veículos pesados encontra-se além do âmbito primário das atividades desempenhadas pela Olsen, tornando imperativa a busca por empresas dotadas de capacidade produtiva para atender a essa demanda específica. | Fortalecer o vínculo empresarial com seus prestadores de serviços, estimulando a fidelização da carteira e possibilitando uma avalição destes. | Bernardi (2012, p. 197) delineia uma empresa prestadora de serviços como sendo “[…] aquela que comercializa ou produz conhecimento, expertise, suporte e assistência a diversas entidades, tanto individuais quanto jurídicas, independentemente de seus objetivos lucrativos ou não”. |
| No momento, a organização carece de uma gestão de manutenção aprimorada, visto que é imperativo que o estado operacional de seu maquinário seja rigorosamente monitorado e que os indicadores pertinentes sejam mantidos devidamente atualizados. | Criar um plano de controle de manutenção que permita identificar o momento mais assertivo para realização de manutenção, sem comprometer a operação. | Conforme exposto por Souza (2007), a gestão da manutenção representa um elemento central de estratégia para organizações que buscam uma administração eficaz de seus ativos, visando otimizar suas operações. |
| Na atual conjuntura, a empresa não dispõe de uma plataforma que viabilize efetuar tal gestão de informações, tampouco promova aprimoramento na tomada de decisões, o que propicia a execução de ações desalinhadas com as reais exigências. | Utilização da plataforma Microsoft Excel ou outro software que proporcione, por meio de indicadores de desempenho, identificar os prestadores mais qualificados dentre os que estão dispostos na carteira | Conforme Côrtes (2008), o ERP é constituído por uma variedade de módulos, representando um conjunto de programas interligados que abarcam todas as áreas funcionais envolvidas na produção de um determinado produto. |
Fonte: Autores,( 2024).
5 CONCLUSÃO/CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo teve como objetivo geral analisar o processo de contratação de serviços terceirizados para a manutenção da frota de caminhões da empresa Olsen Indústria e Comércio S/A, buscando compreender suas etapas, identificar pontos de conflito e propor melhorias. A pesquisa permitiu demonstrar que, embora o procedimento vigente atenda às necessidades da empresa, existem oportunidades de aprimoramento que podem aumentar a eficiência, reduzir riscos e padronizar a gestão dos serviços terceirizados.
A revisão bibliográfica realizada evidenciou a importância da gestão de processos, da tecnologia da informação e da estrutura organizacional na organização de atividades complexas, como a manutenção de frota. Além disso, a análise do processo atual revelou que a ausência de documentação formalizada e critérios objetivos de avaliação de fornecedores representa um ponto crítico, que pode comprometer a uniformidade e a qualidade das contratações.
A proposição de um modelo de contratação, contemplando etapas de pré-qualificação, avaliação de desempenho, padronização de contratos e monitoramento contínuo, oferece à em- presa um instrumento capaz de minimizar vulnerabilidades e melhorar a gestão da frota. A implementação desse modelo contribui não apenas para a eficiência operacional, mas também para o fortalecimento das relações com fornecedores, garantindo maior confiabilidade nos ser- viços prestados.
Finalmente, destaca-se que a pesquisa possibilitou reflexões importantes para a melhoria contínua dos processos internos da Olsen, evidenciando a relevância de mecanismos formais de controle, avaliação e atualização periódica das práticas de contratação. Para estudos futuros, recomenda-se a ampliação do modelo proposto a outros serviços terceirizados da organização, bem como a análise do impacto da aplicação dessas práticas sobre a produtividade, a redução de custos e a satisfação dos clientes internos e externos.
A partir dos resultados obtidos neste estudo, diversas oportunidades de pesquisas futuras podem ser sugeridas. Primeiramente, recomenda-se a investigação da aplicação do modelo pro- posto para a contratação de terceirizados em outros tipos de serviços dentro da Olsen Indústria e Comércio S/A, como logística, manutenção predial ou suporte administrativo, permitindo avaliar a flexibilidade e a eficácia do modelo em diferentes contextos operacionais.
Outra vertente possível consiste na análise do impacto da implementação do modelo sobre indicadores de desempenho, como tempo de resposta, custo operacional, confiabilidade da frota e satisfação dos clientes internos e externos. Estudos longitudinais podem fornecer evidências concretas sobre os efeitos da padronização dos processos de contratação e da gestão contínua de fornecedores.
Além disso, sugere-se investigar a integração de tecnologias de informação, como sistemas ERP e plataformas de monitoramento em tempo real, na gestão de contratos terceirizados, avaliando como a digitalização pode otimizar o processo, reduzir falhas e aumentar a transparência.
Por fim, pesquisas futuras podem explorar a formação de critérios de avaliação baseados em indicadores de sustentabilidade, responsabilidade social e inovação, de modo a alinhar a contratação de terceirizados com as estratégias corporativas de longo prazo e fortalecer a competitividade da empresa no mercado nacional e internacional.
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1 Docente do Curso Superior de Administração de coordenando projetos acadêmicos graduação e pós-graduação, atuando na Estácio de Sá, Centro Universitário Municipal De São José. Graduado em Ciências da Computação e mestre em Tecnologia da Informação e-mail: coradinni@gmail.com.
2 Docente do Curso Superior de Graduação e Pós-graduação na Univali, Centro Universitário Estácio de Sá de Santa Catarina, ASSESC e ESAG. Atualmente, professor efetivo da Faculdade Municipal de Palhoça, nas disciplinas de graduação em Administração: Administração da Cadeia de Suprimentos, Administração da Produção e Operações e Gerenciamento de Projetos. Graduado em Engenharia Civil, pelo Centro de Tecnologia da Universidade Federal de Santa Maria/RS e-mail antonio.bicca@fmpsc.edu.br.
3 Discente do Curso Superior de Administração da Faculdade Municipal de Palhoça. e-mail: marcos.vob@gmail.com.