CONTRIBUIÇÕES DE UMA REDE DE CONSULTORES INTERNOS EM EXCELÊNCIA DA GESTÃO PARA A POLÍCIA MILITAR DA BAHIA

REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/dt10202510302101

Adauto Sena Oliveira¹
Edval Carlos dos Santos Filho²

RESUMO

A gestão baseada nos princípios da qualidade teve seu grande apogeu na década de 90, quando as organizações públicas e privadas investiram em capacitação para a melhoria dos seus processos produtivos e de prestação de serviços. Na Bahia o Estado iniciou seu Programa de Qualidade Total, o PROQUALI introduzindo princípios de controle e redesenho dos processos com base nos conceitos da administração pública gerencial implantada por Bresser Pereira (1996). A Polícia Militar da Bahia seguiu a mesma trajetória e em convênio com Universidade Federal da Bahia foi feito um programa de modernização administrativa e implantou-se também a Gestão Pela Qualidade Total. Em 2017 a Corporação iniciou um Programa de Certificação em Gestão da Qualidade com apoio da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). As Unidades da Corporação vem sendo preparadas para concorrer ao processo e a Coordenação criou Consultoria Interna para além de preparar para o processo consolidar o modelo de gestão. Este artigo busca sintetizar as principais contribuições teóricas e empíricas, destacando os conceitos-chave, os modelos predominantes e as discussões sobre os serviços da consultoria interna que foi criada. Apresenta resultado de pesquisa empírica que mostra a importância da consultora interna para a melhor implantação do Modelo de Excelência em Gestão (MEG) criado pela FNQ.

PALAVRAS-CHAVE: gestão da qualidade; polícia militar; processos; consultoria interna.

ABSTRACT

Management based on quality principles reached its peak in the 1990s, when public and private organizations invested in training to improve their production and service delivery processes. In Bahia, the State launched its Total Quality Program (PROQUALI), introducing principles of control and process redesign based on the concepts of managerial public administration implemented by Bresser Pereira (1996). The Military Police of Bahia followed the same path and, in partnership with the Federal University of Bahia, implemented an administrative modernization program and implemented Total Quality Management. In 2017, the Corporation launched a Quality Management Certification Program with support from the National Quality Foundation (FNQ). The Corporation’s units are being prepared to compete in the process, and the Coordination created an Internal Consulting Department to prepare for the process and consolidate the management model. This article seeks to synthesize the main theoretical and empirical contributions, highlighting key concepts, predominant models, and discussions on the services of the newly established internal consulting firm. It presents empirical research results that demonstrate the importance of internal consulting for better implementation of the Management Excellence Model (MEG) created by the FNQ.

KEYWORDS: quality management; military police; processes; internal consulting.

1. INTRODUÇÃO

No cenário contemporâneo marcado pela complexidade crescente das atividades organizacionais, tanto no setor privado quanto no público, as exigências e demandas dos cidadãos-clientes tem imposto aos gestores a busca contínua por mecanismos que otimizem a gestão e aprimorem a entrega de melhores produtos e serviços à sociedade.

Nesse contexto, a consultoria, em suas diversas modalidades, surge como uma ferramenta importante para auxiliar gestores a atuar nesse ambiente dinâmico, suprindo lacunas de conhecimento e experiência, contribuindo para a tomada de decisões mais assertivas e para a implementação de melhorias contínuas, impulsionando a inovação nas organizações.

No âmbito da administração pública, a demanda por eficiência, transparência e qualidade na prestação de serviços tem se intensificado, em decorrência do avanço da informação que tem contribuído para que os cidadãos, ao terem mais conhecimento de seus direitos sociais, os cobrem com maior intensidade à administração pública.

A atenta a essa exigência social, a Polícia Militar da Bahia (PMBA) tem buscado aprimorar seus processos e resultados, aderindo a modelos de gestão que buscam a excelência na prestação de serviço. Assim, a adesão ao Modelo de Excelência de Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) pela PMBA, como direcionamento de gestão, por exemplo, reflete o trabalho da instituição para a modernização e a busca por padrões elevados de desempenho.

Diante desse panorama, o presente artigo propõe-se a analisar a viabilidade e as contribuições de uma rede de consultores internos em excelência da gestão para a Polícia Militar da Bahia. A formação de uma rede interna de consultores pode oferecer um suporte técnico direcionado e contínuo às unidades, alinhando o conhecimento especializado às particularidades da corporação e promovendo a disseminação de boas práticas de gestão. Tal iniciativa visa não apenas aprimorar os serviços prestados à sociedade, mas também capacitar os policiais militares, fortalecer a cultura organizacional e, consequentemente, contribuir para o alcance de certificações de qualidade e reconhecimento institucional.

Entende-se que a instituição de uma rede de consultores em excelência da gestão na PMBA é de suma importância para a corporação, pois muitas unidades ainda enfrentam dificuldades ou limitações na implantação do MEG, e a ausência de expertise nessa área representa um gargalo para o desenvolvimento de uma gestão da qualidade eficaz.

Com a atuação de uma rede de consultores, as unidades terão acesso ao suporte teórico-técnico necessário e direcionado, o que lhes permitirá melhorar suas práticas, entregar serviços de maior qualidade ao cidadão, além de alcançar melhores resultados, obter certificações e capacitar-se para concorrer ao Prêmio Polícia Militar de Gestão da Qualidade (PPMGQ).

Ademais, a rede de consultores poderá reforçar positivamente os conhecimentos e a aplicação do MEG, padronizando o modelo de gestão da instituição e robustecendo os pré-requisitos de gestão da FNQ na cultura de trabalho dos profissionais. Do ponto de vista teórico, embora existam cursos e materiais disponíveis sobre o MEG, estes não são suficientes para garantir a plena implantação de uma gestão de excelência nas unidades. A consultoria interna, ao oferecer um suporte mais aprofundado e individualizado, torna-se essencial para tratar as limitações e necessidades específicas de cada unidade.

A proposta deste trabalho alinha-se diretamente ao Plano Estratégico da PMBA (SILVA, 2021), contribuindo para o fortalecimento da gestão e o alcance de diversos Objetivos Estratégicos, tais como: aumentar a confiança da sociedade na Corporação (T-OE1), elevar a qualidade dos serviços da polícia ostensiva (T-OE4), otimizar as ações de Policiamento Ostensivo (E-OE5), aperfeiçoar ações das Unidades Operacionais Especializadas (E-OE6), desenvolver competências profissionais em PM (T-OE11) e implementar melhores práticas de gestão, controle interno e accountability (TOE15).

Dadas as dificuldades conceituais, técnicas e práticas enfrentadas por policiais militares na implementação de padrões de trabalho e melhorias baseadas no MEG, a necessidade de um maior aporte orientativo é evidente. Assim, espera-se que a rede de consultores traga benefícios como a melhor qualificação dos policiais militares, o aperfeiçoamento dos processos das unidades, a oferta de melhores serviços ao cidadão, a obtenção da certificação interna de qualidade e a possível premiação no PPMGQ, resultando em maior satisfação social e melhoria da imagem institucional.

Nesse contexto, discute-se como uma rede de consultores internos pode contribuir para a excelência da gestão, analisar a os benefícios que uma rede de consultoria interna em gestão da excelência para dar suporte técnico na busca de entregar aos cidadãos serviços de excelência; amparado em conceitos de consultoria e de excelência da gestão, pode trazer, além de analisar redes de consultorias internas em organizações públicas e privadas, as variáveis favoráveis e desfavoráveis envolvidas na sua implantação e apresentar possíveis benefícios para a PMBA e entender as expectativas e necessidades dos comandos das unidades em relação aos resultados de uma consultoria em excelência da gestão.

O propósito é sintetizar as principais contribuições teóricas e empíricas, destacando os conceitos-chave, os modelos predominantes e as discussões desses conceitos, explorando definições, evolução e relevância no cenário contemporâneo.

Aborda-se a excelência da gestão, com foco nos modelos e princípios que a norteiam, e a consultoria, distinguindo suas modalidades e o papel do consultor no processo de aprimoramento organizacional.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A excelência na gestão e a consultoria são pilares fundamentais para o desenvolvimento e a sustentabilidade de qualquer organização, seja ela pública ou privada. A ideia de excelência se assenta na busca contínua pela melhoria dos processos, do desempenho e qualidade dos produtos e serviços ofertados pelas organizações, levando-as a alcançar resultados e gerar valor para a sociedade e para as partes interessadas, ao passo em que a consultoria contribui como sucesso das organizações por meio de orientação técnica e humana, assessorando gestores e os assistindo com conhecimentos e ferramentas de gestão.

2.1 EXCELÊNCIA DA GESTÃO

A busca pela excelência da gestão é um imperativo para organizações que almejam sustentabilidade e alta performance em um ambiente cada vez mais competitivo. A excelência na gestão das organizações é um conceito amplo, baseado na execução conforme dos processos, na otimização eficiente dos recursos, nos resultados alcançados e na satisfação dos clientes.

A excelência está intrinsecamente ligada à capacidade de uma organização entregar valor de forma consistente, otimizando seus processos, recursos e resultados. No setor público, essa busca é ainda mais relevante, dada a responsabilidade de gerir recursos do cidadão e a crescente demanda destes por serviços de qualidade e transparência, expandindo-se com a inclusão da eficiência, transparência e responsabilização dos gestores.

A gestão moderna, ou a nova administração pública, defende para a administração pública a incorporação de ferramentas e modelos de gestão oriundos da iniciativa privada para conferir maior eficácia e efetividade aos resultados no setor público. Guimarães (2000, p. 127) enfatiza que as inovações na administração pública buscam a eficiência e a qualidade na prestação de serviços, o que demanda o rompimento com modelos tradicionais e a introdução de uma nova cultura de gestão.

Cultura esta que é apontada como essencial para que as organizações atinjam a excelência em seus produtos e serviços, pois guia as ações profissionais, promove um ambiente de trabalho positivo e alinha os indivíduos aos objetivos da organização. Como afirma Schein, “A cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e interna” (1984 apud Cáceres et al, 2021).

2.1.1 Modelos de Excelência em Gestão

A busca pela excelência na gestão não é um fenômeno recente, e diversas abordagens e modelos foram desenvolvidos ao longo do tempo para auxiliar as organizações a atingir altos níveis de desempenho. Esses modelos tem servido como guias, fornecendo regras e critérios para gestão e respectiva avaliação, bem como, a melhoria contínua das práticas de gestão. Entre os mais destacados, estão o Prêmio Deming no Japão, o Malcolm Baldrige National Quality Award nos Estados Unidos e o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) no Brasil,.

O Prêmio Deming, originário do Japão, é um dos mais antigos e respeitados prêmios de qualidade no mundo. Ele se concentra na Gestão da Qualidade Total (TQM), enfatizando a importância da participação de todos os níveis da organização na busca pela melhoria contínua. Os critérios do Prêmio Deming abrangem áreas como políticas e objetivos, organização e sua gestão, educação e disseminação, fluxo de informações, análise, padronização, controle, garantia da qualidade, resultados e planos futuros. Segundo Carvalho,

[…] o Prêmio Deming foi o primeiro prêmio de qualidade lançado, visando avaliar o desempenho das organizações. Este prêmio se diferencia dos prêmios atuais por ser de caráter prescritivo, ou seja, ele indica quais as práticas que devem ser utilizadas na organização, tais como método estatístico, revisão de projetos, círculos de controle de qualidade, entre outros. Carvalho et al. (2012),

O Malcolm Baldrige National Quality Award, instituído nos Estados Unidos, é outro modelo de excelência de renome internacional. Ele se concentra em sete categorias de critérios: Liderança, Estratégia, Clientes, Medição, Análise e Gestão do Conhecimento, Força de Trabalho, Operações e Resultados. O modelo Baldrige enfatiza a importância de uma abordagem sistêmica para a gestão da qualidade e do desempenho, incentivando as organizações a integrar suas estratégias, processos e pessoas para alcançar resultados superiores.

Os critérios do Modelo Baldrige são atualmente sete: Três compõem a tríade de liderança, sendo a própria liderança, planejamento estratégico e foco no cliente. Outros três compõem a tríade de resultados, sendo o foco nas pessoas, foco na operação e os resultados. Por fim, o último critério chamado de medição, análise e gestão do conhecimento, que serve de base para a tríade de liderança e a tríade de resultados (KARIMI; SAFARI; HASHEMI; et. al., 2014, apud Matos et al).

O terceiro prêmio considerado de destaque é o MEG da FNQ, que tem sido um referencial amplamente adotado no Brasil, especialmente no setor público. Sua estrutura baseia-se em oito Fundamentos da Gestão para a Excelência: Liderança Transformadora, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Cada um desses fundamentos é desdobrado em critérios que permitem o direcionamento das ações de gestão e a possibilidade de avaliação sistêmica da organização, identificando pontos fortes e oportunidades de melhoria. Para o INPI, “a aplicação do MEG incentiva a autoavaliação, o aprendizado organizacional e a busca por soluções inovadoras que gerem valor para todas as partes interessadas” (2024).

Apesar das diferenças em suas estruturas e ênfases, esses modelos de excelência compartilham um objetivo comum: levar as organizações a alcançar níveis superiores de desempenho por meio da gestão da qualidade.

Os prêmios de excelência em qualidade e negócios, que reconhecem o desempenho organizacional de excelência, emergiram como um componente importante de produtividade e de qualidade, fornecendo modelos a partir de conceitos fundamentais da GQT para alcançar o desenvolvimento organizacional e o sucesso do negócio para longo prazo (Oliveira e Martins, 2008).

Os modelos de gestão e reconhecimento de gestão por meio de prêmios de qualidade fornecem uma estrutura para analisar e medir o desempenho (processos e resultados) de forma sistemática, contribui para o desenvolvimento do aprendizado contínuo e da inovação, permitindo que as organizações identifiquem pontos fortes e áreas de melhoria, adaptem-se às mudanças do ambiente e gerem valor de forma sustentável.

2.1.2 A Excelência da Gestão no Setor Público

A aplicação de modelos de excelência no setor público apresenta desafios e oportunidades diferenciadas. Tradicionalmente, as organizações públicas são caracterizadas por estruturas burocráticas e muito hierarquizadas, muito formais e lentas na tomada de decisões, que podem dificultar a implementação de práticas de gestão mais flexíveis e orientadas para resultados. No entanto, a crescente demanda por serviços públicos de qualidade e a pressão por maior eficiência e transparência têm impulsionado a adoção de modelos de excelência nesse setor (Guimarães, 2000).

Nesse contexto, a Nova Administração Pública (NAP) surge como uma resposta à necessidade de modernização do setor público, propondo a adoção de práticas gerenciais do setor privado. Guimarães argumenta que:

a inovação na administração pública requer o rompimento com os modelos tradicionais e a introdução de uma nova cultura de gestão, focada na eficiência e na efetividade. A NAP busca transformar estruturas burocráticas em organizações mais flexíveis e empreendedoras, capazes de responder de forma ágil às demandas da sociedade (2000).

A busca por inovação na administração pública brasileira redundou, dentre outros, no Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública), que buscou simplificar os processos organizacionais das instituições públicas, visando aumentar sua competitividade e a qualidade dos serviços prestados. O Gespública, apoiado em critérios de excelência, promovia a autoavaliação e instrumentalizava uma gestão pública por resultados, alicerçada em um modelo que incorporava tanto a dimensão técnica quanto a social (Filardi et al. 2016).

Embora a implementação de modelos de excelência no setor público possa gerar melhorias significativas, é fundamental superar barreiras culturais, burocráticas e de descontinuidade política. A resistência à mudança, a falta de recursos e a rotatividade de gestores são alguns dos obstáculos que podem comprometer o sucesso dessas iniciativas de gestão. Contudo, “o modelo de excelência é um instrumento valioso para as organizações públicas que desejam qualificar seus serviços, mesmo que o alinhamento total com o modelo não seja um pré-requisito”. (Filardi et al. 2016).

Assim, a excelência da gestão no setor público não se limita apenas à eficiência na utilização dos recursos, mas também à capacidade de gerar valor para o cidadão, promover a participação social e garantir a responsabilidade e a transparência na gestão. Temos como exemplo, a adoção de modelos de excelência, como o MEG, pela PMBA,que demonstra um alinhamento com essa visão de uma administração pública moderna e a busca por uma gestão mais eficaz e orientada para resultados para o cidadão.

2.2 CONSULTORIA

A consultoria é uma atividade de suporte com grande notoriedade no mundo corporativo, reconhecida por sua longevidade e pelos resultados que proporciona. Em sua essência, representa a provisão de aconselhamento e assistência a organizações por profissionais qualificados. Andrade e Menezes (2009, p. 02) citam Orlickas (2001) ao definir consultoria como o fornecimento de uma prestação de serviço, geralmente por um profissional altamente qualificado e conhecedor do tema, para um cliente.

Crocco e Guttmann conceituam consultoria como:

Consultoria é um processo interativo, executado por uma ou mais pessoas, independentes e externas ao problema em análise, com o objetivo de fornecer aos executivos da empresa-cliente um ou mais conjuntos de opções de mudanças que proporcionem a tomada de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da organização. (2005).

Pinho (2004) diz que consultoria é um processo de integração da empresa com um agente de mudança externo que assume a responsabilidade de prestar auxílio à parte executiva e aos funcionários no processo decisório da empresa, embora não possua o domínio direto da situação”.

O serviço de consultoria pode ser contratado tanto por organizações privadas quanto públicas que necessitem de suporte para reestruturar sua organização e funcionamento, melhorar processos, identificar lacunas na gestão e sugerir melhorias, como novas tecnologias, estratégias ou treinamentos [2].

Essencialmente, a consultoria é desenvolvida por profissionais que dominam conhecimentos específicos ou áreas de atuação, oferecendo orientação e suporte técnico para que gestores possam tomar decisões mais assertivas.

2.2.1 Tipos de consultoria

A evolução do ambiente corporativo e a crescente complexidade dos desafios de gestão impulsionaram o surgimento de diferentes modalidades de consultoria. Esta, em sua amplitude, pode ser categorizada em diferentes tipos, sendo as mais comuns a consultoria externa e a consultoria interna. A distinção entre elas reside principalmente na relação de vínculo do consultor com a organização. “Enquanto o consultor externo é um profissional ou empresa contratada para um projeto específico, sem vínculo empregatício direto, o consultor interno é um funcionário da própria organização, dedicado a oferecer suporte e expertise internamente (Oliveira, 2021).

2.2.1.1 Consultoria externa

Caracteriza-se pela imparcialidade e pela visão ampliada que o consultor, por atuar em diversas empresas, pode trazer. Ele é contratado para um período determinado, com um escopo de trabalho bem definido, e seu foco principal é a entrega de resultados. A contratação de consultores externos é comum quando a organização necessita de conhecimentos muito específicos, de uma perspectiva neutra sobre seus problemas ou de recursos que não possui internamente (Oliveira, 2021).

Historicamente, a consultoria externa foi a primeira a se consolidar, com profissionais independentes oferecendo seus serviços a diversas empresas. No entanto, a necessidade de um suporte mais contínuo, adaptado à cultura organizacional e com maior conhecimento das particularidades internas, levou ao desenvolvimento da consultoria interna (Andrade e Menezes, 2009).

Na consultoria externa, o consultor é contratado pela empresa, mas ele não faz parte de sua equipe, atuando como prestador de serviço, para diversas organizações ao mesmo tempo, inclusive. No entanto, a consultoria externa pode ter custos mais elevados e, por vezes, uma menor familiaridade com a cultura e os processos internos da organização, o que pode dificultar a implementação das soluções propostas.

2.2.1.2 Consultoria Interna

Como já abordado, o consultor interno é um membro da equipe da organização. Essa proximidade confere-lhe um conhecimento aprofundado da cultura, dos processos e das pessoas da empresa, o que pode facilitar a identificação de problemas e a implementação de soluções mais alinhadas à realidade interna.

A consultoria interna é o refinamento na evolução do conceito de staff, um conceito que enfatiza tornar disponível para o gerente uma fonte especializada dentro da organização para ajudá-lo na identificação e estudo de problemas e oportunidades, elaborando recomendações e assessorando na sua implementação (Johri, Cooper e Prokopenko, 1998 apud Moura e Souza, 2008).

Já na consultoria interna, o consultor é um funcionário da organização, o que é vantajoso para soluções de longo prazo, pois o profissional possui um conhecimento aprofundado da organização e de cultura, além de se encontrar dentro dela para acompanhar a evolução dos processos.

Essa proximidade permite uma atuação mais alinhada aos objetivos estratégicos e uma maior agilidade na proposição e execução de melhorias. Andrade e Menezes (2009) destacam que a consultoria interna visa a inovação e a introdução de melhorias através do levantamento das necessidades do cliente interno, identificação de soluções e sugestão de ações

A consultoria interna é vantajosa para o desenvolvimento de projetos de longo prazo e para a construção de uma cultura de melhoria contínua, pois o consultor está constantemente disponível para acompanhar e apoiar as iniciativas (Oliveira, 2021). Além disso, a consultoria interna pode ser mais econômica a longo prazo, pois os custos são diluídos na folha de pagamento da organização (Venturella e Bossel, 2017)

Um dos principais argumentos em favor da consultoria interna é a redução de custos, uma vez que os projetos são realizados por profissionais da própria organização. Além disso, a familiaridade com a estrutura organizacional e a possibilidade de acompanhar a implementação dos projetos são aspectos positivos. Venturella e Bossel afirmam que a consultoria interna também contribui para a aprendizagem organizacional, pois os consultores internos atuam como facilitadores na disseminação de conhecimentos e na promoção de uma cultura de melhoria contínua (2017).

2.3 CONSULTORIA INTERNA NO SETOR PÚBLICO

A aplicação da consultoria interna no setor público tem se mostrado uma estratégia eficaz para aprimorar a gestão e a prestação de serviços, possibilitando que sejam entregues melhores serviços à população.

O desenvolvimento da atividade de consultoria interna no Brasil é relativamente recente e, embora essa atividade venha se destacando nas organizações pelo seu “papel fundamental nos atuais processos de mudança organizacional” (HANSEN, 1990 apud MANCIA, 2004, p. 147), como uma ferramenta importante para a renovação das organizações, e seja uma tendência relatada por diversas organizações de destaque (ORLICKAS, 1999; MANO, 2003; MANCIA, 1997, 2004) há uma escassez de estudos acadêmicos (principalmente no Brasil) acerca do tema (Moura e Souza, 2008).

As atividades de consultoria cresceram no Brasil a partir dos anos 90 com a crescente demanda por melhores serviços públicos oriundos dos efeitos da globalização, como a abertura dos mercados e a expansão dos meios de comunicação, sobretudo a rede mundial de computadores. O desenvolvimento da atividade de consultoria interna no Brasil é relativamente recente e, embora essa atividade venha se destacando nas organizações pelo seu “papel fundamental nos atuais processos de mudança organizacional” (HANSEN, 1990 apud MANCIA, 2004, p. 147),

No Estado da Bahia, a consultoria na administração pública foi impulsionada pela criação da Rede de Consultores Internos do Estado (RCI), instituída pelo Decreto 13.244 de 29 de agosto de 2011, com o objetivo de disseminar tecnologias de gestão nos órgãos e entidades da Administração Pública do Poder Executivo Estadual, definido por Carvalho como:

[…] um instrumento que visa aumentar a governança da máquina pública estadual. Formada por servidores efetivos de carreiras de nível superior, a RCI-BA capacita consultores para disseminar tecnologias de gestão como Planejamento Estratégico com Balanced Scorecard (PEBSC), Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP), Análise e Melhoria de Processos (AMP) e Metodologia de Pesquisa de Satisfação (MPS) (Carvalho, 2012).

Os resultados apresentados pela RCI-BA foram considerados pela Secretaria de administração como significativos: economia considerável de recursos com a não contratação dos serviços externamente, substituindo-os pela mão de obra existente nos quadros dos órgãos públicos, valorização do servidor com a aprendizagem organizacional e contribuição destes para modernização dos serviços prestados e disseminação de tecnologias de gestão em órgãos e entidades públicas. Carvalho afirmou que “a experiência da RCI-BA demonstra que a consultoria interna pode ser um catalisador para a melhoria contínua, permitindo que as organizações públicas respondam de forma mais ágil e eficiente às demandas da sociedade” (2012).

2.4 CONSULTORIA INTERNA NA POLÍCIA MILITAR

No âmbito da Polícia Militar da Bahia, a consultoria interna especialmente em excelência da gestão, apresenta um potencial significativo e pode desempenhar um papel crucial na otimização de processos e na implementação de práticas de excelência para otimizar processos e elevar a qualidade dos serviços prestados.

A proximidade com a realidade operacional da PMBA e o conhecimento das suas particularidades tornam a consultoria interna uma ferramenta valiosa para identificar desafios e propor soluções customizadas. Esse é um tipo de consultoria que permite uma adaptação mais precisa às particularidades da instituição e um acompanhamento contínuo das iniciativas de melhoria em cada unidade da instituição.

Os benefícios da consultoria interna para a Polícia Militar da Bahia, e especificamente para cada comando de unidade operacional, são múltiplos. Primeiro, a consultoria interna pode auxiliar na compreensão e implementação do MEG, superando as dificuldades conceituais e práticas que muitos policiais militares enfrentam. Segundo, ao oferecer suporte técnico direcionado, os consultores internos podem adaptar os princípios do MEG à realidade de cada unidade, promovendo a padronização de processos e a disseminação de boas práticas.

A consultoria interna pode contribuir para o desenvolvimento de competências gerenciais nos comandantes e suas equipes, capacitando-os a liderar iniciativas de melhoria contínua e a tomar decisões mais estratégicas. Isso se alinha com os objetivos do Plano Estratégico da PMBA, que busca fortalecer a gestão e desenvolver competências profissionais, além de facilitar a identificação de gargalos e a proposição de soluções inovadoras para os desafios da gestão operacional e administrativa.

Ao promover que os comandos de unidades façam sua respectiva autoavaliação e a reflexão sobre as práticas existentes, os consultores internos podem impulsionar a otimização de recursos, a redução de custos e o aumento da eficiência na prestação de serviços à comunidade. A melhoria da qualidade dos serviços, por sua vez, contribui para o aumento da confiança da sociedade na corporação e para o fortalecimento da imagem institucional.

Por outro lado, a aplicação do processo de consultoria interna será fundamental para o sucesso da rede de consultores, pois proporcionará capacidade de diagnosticar as necessidades específicas de cada unidade, propor soluções customizadas, auxiliar na implementação de ações e acompanhar os resultados alcançados, sendo crucial para impulsionar a excelência da gestão em toda a corporação.

Por fim, a consultoria interna pode fomentar uma cultura de excelência e inovação dentro da PMBA, incentivando a busca contínua por aprimoramento e a valorização do desempenho. Ao criar uma rede de consultores internos, a instituição investe em seu capital humano, transformando seus próprios profissionais em agentes de transformação e garantindo a sustentabilidade das iniciativas de melhoria a longo prazo. Isso não apenas eleva o padrão de gestão, mas também contribui para a valorização profissional dos policiais militares e para o alcance de reconhecimento e premiações, como o Prêmio Polícia Militar de Gestão da Qualidade.

2.5 IMPACTOS DA CONSULTORIA INTERNA NA CULTURA ORGANIZACIONAL DA PMBA

A implementação de uma rede de consultores internos em excelência da gestão na Polícia Militar da Bahia (PMBA) transcende a mera otimização de processos e a capacitação técnica; ela tem o potencial de gerar impactos profundos na cultura organizacional da instituição.

Um dos principais impactos culturais esperados é o fortalecimento de uma mentalidade orientada para a excelência e a melhoria contínua. A presença frequente de consultores internos, atuando como orientadores facilitadores e mentores, incentivará os policiais militares a questionarem a forma de fazer, a buscar soluções inovadoras e a adotar uma postura proativa na resolução de problemas. Essa mudança de mentalidade é crucial para que a PMBA se torne uma organização mais adaptável, resiliente e capaz de responder de forma eficaz aos desafios de um ambiente em constante transformação.

Por fim, a rede de consultores internos pode reforçar a cultura de avaliação e feedback contínuo. Ao acompanhar os resultados e fornecer feedback construtivo, os consultores internos ajudarão as unidades a monitorarem seu desempenho, identificar desvios e implementar ações corretivas de forma proativa. Essa cultura de avaliação, baseada em dados e evidências, é fundamental para o aprimoramento contínuo e para a tomada de decisões mais assertivas em todos os níveis da organização.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente artigo é de natureza metodológica aplicada, uma vez que o conhecimento obtido poderá ser aplicado pela instituição para melhoria da excelência da gestão. Pesquisa Aplicada: é um tipo de pesquisa que visa encontrar respostas para problemas observados pelos pesquisadores. “É uma pesquisa que procura soluções ou respostas para problemas específicos. É desenvolvida com um determinado interesse” Gil, 2017).

O objetivo metodológico da pesquisa é exploratório, pois busca aprofundar nos conhecimentos sobre a necessidade e utilidade de aplicação de consultoria em excelência da gestão em unidades da PMBA. Gil (1999) “considera que a pesquisa exploratória tem como objetivo principal desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias”, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores.

Adotou-se uma abordagem metodológica que visou aprofundar a compreensão sobre as contribuições de uma rede de consultores internos em excelência da gestão para a Polícia Militar da Bahia. A metodologia foi delineada para garantir a robustez da pesquisa, a coleta de dados relevantes e a análise consistente das informações, em conformidade com os objetivos propostos.

A pesquisa caracteriza-se como uma pesquisa bibliográfica e documental. A pesquisa bibliográfica, conforme Gil (2002, p. 42), “é elaborada com base em material já publicado”, o que permite uma revisão aprofundada da literatura sobre consultoria e excelência da gestão, com destaque para organizações públicas. Segundo Nascimento, “essa abordagem é fundamental para ambientar o pesquisador no conjunto de conhecimentos sobre o tema, servindo como base teórica para o estudo” (2016).

Complementarmente, foi utilizada a pesquisa documental, haja vista que ações administrativas públicas são lastreadas em documentos legais. Tal tipo, segundo Carvalho, “consiste na busca, leitura, avaliação e sistematização de provas para clarificar fenômenos e suas relações com o contexto sócio-cultural-cronológico, visando obter conclusões ou explicações para o presente” (2016). A pesquisa documental é particularmente relevante por analisar documentos oficiais, relatórios e outros materiais em sua originalidade e não tratados de forma analítica, ou seja documentos analisados de forma primária, conforme necessidade dos objetivos da pesquisa.

Quanto aos objetivos, a pesquisa será do tipo exploratória, que, segundo Gil (1991), visa proporcionar maior familiaridade com o tema a ser estudado, permitindo a construção de hipóteses ou tornando a questão mais clara. A natureza da pesquisa é aplicada, pois os conhecimentos obtidos poderão ser utilizados por organizações, especialmente a PMBA, para a identificação de pontos a serem melhorados, desenvolvimento de solução de problemas específicos e a melhoria de práticas de gestão em geral.

A abordagem da pesquisa é quali-quantitativa, também conhecida como mista, por envolver dois tipos. Nessa abordagem são analisados dados numérico-estatísticos e informações de fenômenos, subjetividade e experiência dos pesquisados em relação à consultoria em excelência da estão em suas respectivas Unidades. Entendeu-se que essa abordagem é a mais adequada pois possibilita fazer uma análise mais completa da pesquisa, tanto dos quantitativos das respostas, quanto do que tais dados podem significar para os objetivos da pesquisa. Como afirma Minayo, “[…] numa pesquisa científica, os tratamentos quantitativos e qualitativos dos resultados podem ser complementares, enriquecendo a análise e as discussões finais (1997)

A coleta de dados foi realizada em duas fases: A primeira utilizando dados de questionários estruturados aplicados pela Coordenação de Excelência da Gestão do Comando Geral da PMBA, a oficiais que realizaram o Curso MEG e que são, em suas respectivas unidades de lotação, facilitadores do processo de certificação de qualidade, que buscou conhecer a realidade de unidades da PMBA antes de passarem pelo processo de consultoria interna em excelência da gestão.

Em um segundo momento, a pesquisa feita por este autor, juntamente com a mesma coordenação, para avaliar o impacto da consultoria nas unidades, tanto em resultados (pontuação e crescimento na pontuação da certificação de qualidade da instituição), quanto na percepção dos pesquisados quanto aos possíveis benefícios.

3.1 ANÁLISE DE DADOS

Como coleta de dados foi utilizado um questionário (formulário) encaminhado aos pesquisados, tendo sido obtidas 32 respostas.

Os dados coletados foram analisados a partir da tabulação eletrônica e leitura dos questionários, com a correspondente geração dos gráficos necessários, que buscou inicialmente: 1º Se os entrevistados tinham algum conhecimento no MEG; 2º O quanto o Comandante da OPM está disposto a aplicar as ferramentas de gestão na OPM; 3º Nível de maturidade a OPM se autoavalia em excelência da Gestão; 4º Quais as áreas da gestão que precisam de Consultoria; e, 5º Os resultados esperados com uma consultoria em excelência da gestão.

Os dados estão apresentados nos gráficos 1 a 4, com as interpretações e avaliações considerando os princípios próprios da gestão de uma organização militar de segurança pública.

As pontuações também serão feitas com base nas entrevistas desestruturadas efetuadas com técnicos do Programa de Certificação, bem como com um dos seus criados na Polícia Militar.

Assim, construímos uma análise quali quantitativa que permitiu a identificação de padrões, percepções e ideias que contribuam para a compreensão do fenômeno em estudo.