ANÁLISE DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS DE PRODUTOS DA EMPRESA INTELBRAS S/A
REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/cs10202511102224
Clodomir Coradini1
Antonio José Bicca2
Maria Eduarda Rosa dos Santos3
Resumo
No contexto contemporâneo, a competitividade entre empresas se intensificou, exigindo qualidade, eficiência e estratégias de gestão mais estruturadas. Nesse cenário, o desenvolvimento de projetos de produtos assume papel central, uma vez que influencia diretamente a capacidade das organizações de se manterem relevantes frente às demandas do mercado e às exigências dos consumidores.
O estudo em questão teve como objeto a empresa Intelbras S/A, instituição de grande representatividade no mercado nacional, que ao longo de 46 anos consolidou sua marca pela inovação e competitividade. A pesquisa concentrou-se na análise do processo de desenvolvimento de projetos de produtos, identificando não conformidades e propondo melhorias. A ausência de um Project Management Office (PMO) foi identificada como uma limitação, uma vez que esse recurso poderia sistematizar práticas, registrar aprendizados e fortalecer a gestão de projetos.
Assim, a investigação buscou compreender como a empresa pode otimizar seus processos internos, por meio da revisão, mapeamento e aperfeiçoamento das etapas de desenvolvimento, com vistas a ampliar resultados, fortalecer a marca, garantir maior agilidade e contribuir para a sustentabilidade organizacional e social.
Palavras-chave: Gestão de processos, Desenvolvimento de produtos, Competitividade empresarial.
1. INTRODUÇÃO
Desde a Revolução Industrial, ocorrida no século XVIII, a indústria se firmou como motor central de transformações socioeconômicas, impulsionando crescimento econômico, geração de empregos e inovação tecnológica. Conforme o Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial, a invenção da máquina a vapor por James Watt desencadeou a Primeira Revolução Industrial, que posteriormente favoreceu a difusão global de mecanismos industriais, alterando profundamente o PIB per capita e os padrões de produção.
A exigência crescente do mercado consumidor moderno, que valoriza qualidade e eficiência, obriga as organizações a desenvolverem estratégias de gestão que permitam reduzir custos sem comprometer a qualidade do produto. Nesse ponto, contribuições teóricas clássicas sobre qualidade se tornam relevantes: Deming, Juran, Crosby e Feigenbaum são reconhecidos por definir pilares da qualidade, como a “adequação ao uso” (Juran) e entendimento de que a qualidade é percebida pelo cliente (Deming).
A gestão de projetos emerge como disciplina-chave para realizar tais ajustes nos processos internos. O PMO (Project Management Office), por exemplo, é um mecanismo corporativo para estruturar metodologias, padronizar documentações e assegurar boas práticas, bem como capturar lições aprendidas. A literatura enfatiza que o PMO permite alinhar projetos aos objetivos estratégicos da organização e reduzir riscos, além de favorecer melhoria contínua nos processos de desenvolvimento.
No caso da empresa Intelbras S/A, com seus 46 anos de atuação no mercado brasileiro, observa-se uma evolução significativa no modo de produzir e entregar seus bens e serviços, mas também uma lacuna: a empresa ainda não conta com um PMO formalizado. Tal ausência traz desafios para repetir sistematicamente as boas práticas, documentar aprendizados de pro jetos passados e minimizar não conformidades. A investigação busca, portanto, responder à pergunta central: como melhorar o processo de desenvolvimento de projetos de produtos na Intelbras S/A?
Os objetivos propostos incluem revisar a literatura especializada; descrever o processo atual da empresa; elaborar fluxo ou mapa desse processo; identificar não conformidades — sejam existentes ou potenciais —; e propor melhorias concretas para o processo de desenvolvimento de produto.
Do ponto de vista da justificativa, a pesquisa oferece benefícios plurais: para a acadêmica, oportunidade de compreender e intervir em gaps identificados internamente; para a empresa, expectativa de resultados mais eficientes, redução de custos, melhoria de qualidade e reforço da marca, garantindo competitividade; para a instituição de ensino, enriquecimento do conhecimento que é repassado aos alunos; para a sociedade — especialmente no município de Palhoça —, possibilidade de incremento econômico, criação de empregos e desenvolvimento local mais robusto.
Em síntese, o estudo articula teoria e prática: com base em autores consagrados de qualidade e em literatura de gestão de projetos, busca-se diagnosticar o processo de desenvolvimento de novos produtos na Intelbras, evidenciar deficiências e propor intervenções para assegurar que os produtos sejam desenvolvidos com custos controlados, alta qualidade e alinhamento estratégico. Dessa maneira, pretende-se que a empresa avance em seu desempenho competitivo, contribuindo também para impactos positivos mais amplos no contexto social e regional.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA OU REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Processos e Gestão de Projetos
A gestão de projetos consolidou-se como disciplina estratégica para organizações contemporâneas, sobretudo diante da complexidade dos processos de desenvolvimento de produtos. De acordo com o Project Management Institute (PMI, 2017), a gestão de projetos constitui um padrão internacional de excelência, estruturado em áreas como integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Fundado em 1969, o PMI tornou-se referência global ao unificar práticas, difundir conhecimento e oferecer certificações reconhecidas mundialmente, como o PMP (Project Management Professional). Seu principal instrumento, o Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), fornece diretrizes e processos fundamentais para assegurar eficácia na condução de projetos, sendo amplamente adotado em diferentes setores.
A metodologia proposta pelo PMI, segundo Kerzner (2017), destaca a execução de projetos em fases sequenciais – iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento. Tal abordagem permite organização lógica, definição de entregáveis e estabelecimento de critérios de aprovação, assegurando maior controle do escopo, do tempo e do orçamento. O monitoramento contínuo, apoiado por métricas e indicadores, viabiliza a identificação de desvios e a adoção de medidas corretivas em tempo hábil. Ademais, a ênfase na comunicação com as partes interessadas garante maior alinhamento entre resultados e expectativas, favorecendo a satisfação do cliente e a adequação às demandas de mercado.
Ao relacionar gestão de projetos e desenvolvimento de produtos, observa-se que o PMI fornece instrumentos que aumentam a previsibilidade e a eficiência, aspectos críticos em contextos competitivos. Essa perspectiva dialoga com a teoria do ciclo de vida do produto (CVP), um conceito clássico da administração que descreve as fases de introdução, crescimento, maturidade e declínio (KOTLER; KELLER, 2012). Cada estágio demanda estratégias específicas para otimizar o desempenho e prolongar a relevância do produto no mercado. Levitt (1965) já destacava que compreender o CVP permite às empresas adaptar-se de forma mais eficiente às mudanças do ambiente competitivo, enquanto Porter (1985) reforça que estratégias de diferenciação e custo tornam-se essenciais em fases de maturidade.
Durante a introdução, os investimentos em inovação e marketing são elevados, e a construção de consciência de marca é crucial. Na fase de crescimento, há necessidade de expansão de mercado e eficiência na cadeia de suprimentos para acompanhar a demanda. No estágio de maturidade, a concorrência intensa exige estratégias de diferenciação e reinvenção, sendo a gestão de qualidade e a redução de custos fatores determinantes para a sustentabilidade (DRUCKER, 1973). Por fim, no declínio, cabe às organizações decidir entre descontinuidade, inovação incremental ou reposicionamento (KOTLER; ARMSTRONG, 2010).
Dessa forma, o ciclo de vida do produto integra-se diretamente à gestão de projetos. A abordagem do PMI fornece ferramentas metodológicas para planejar e executar cada fase de modo eficiente, enquanto o CVP orienta decisões estratégicas ao longo da trajetória do produto. Kotler (2008) ressalta que a administração eficiente do ciclo de vida exige atualização constante frente às tendências tecnológicas e demandas dos consumidores, além de integração entre áreas como marketing, finanças e operações (LEVITT, 1960; ANSOFF, 1965).
Em síntese, a aplicação articulada das práticas de gestão de projetos do PMI com a análise do ciclo de vida do produto configura-se como pilar essencial para organizações que buscam competitividade e inovação sustentável. Tais práticas não apenas garantem maior eficiência operacional, mas também possibilitam decisões estratégicas que fortalecem a posição da empresa em mercados dinâmicos e altamente competitivos.
2.1.1 Ferramentas de Gestão de Processos
A gestão de processos tornou-se elemento central para organizações que buscam eficiência, inovação e alinhamento com metas estratégicas. Nesse contexto, o uso de ferramentas apropriadas permite mapear, analisar, controlar e melhorar processos de maneira sistemática. Ferramentas de gestão de processos (como BPM, BPMS, fluxogramas, diagramas de causa e efeito, SIPOC, entre outras) se articulam com metodologias clássicas da qualidade, reengenharia e melhoria contínua, como apontam Smith e Fingar (2007), Hammer e Champy (1995), Deming e Juran.
Smith e Fingar (2007) descrevem o Business Process Management (BPM) como abordagem que possibilita a otimização contínua de processos de negócio em tempo real, combinando mapeamento, medida, análise e adaptação. Já Hammer e Champy (1995) introduziram a ideia da Reengenharia de Processos, na qual processos existentes são completamente redesenhados para gerar saltos de desempenho, diferindo da melhoria incremental típica das abordagens de qualidade total defendidas por Deming e Juran.
Entre as ferramentas operacionais comumente adotadas, destacam-se:
1. Fluxograma: representa graficamente as etapas de um processo, facilitando a visualização de fluxo de atividades, identificação de gargalos ou redundâncias. Ele é utilizado para diagnosticar pontos de melhoria, conforme Inácio et al. (2023) e Claro et al. (2023), que destacam sua utilidade para compreensão estrutural do processo, análise de não conformidades e proposição de ações corretivas.
2. Diagrama de Ishikawa: (ou espinha de peixe): ferramenta proposta para identificar causas-raiz de problemas. De acordo com Inácio et al. (2023), o diagrama estrutura causas em categorias como mão de obra, método, máquinas, materiais, ambiente e medidas, permitindo a investigação sistemática de fatores que influenciam o desempenho do processo. Claro et al. (2023) reforçam que esta ferramenta suporta o processo de melhoria contínua, auxiliando na implementação de ações preventivas e corretivas.
3. Método dos “5 Porquês”: técnica correlata para aprofundar a análise de causas. Frequentemente usada em conjunto com fluxogramas ou diagramas de causa e efeito, para cavar sucessivamente atrás de causas particulares de um problema.
4. BPMS (Business Process Management Suite/System): sistemas tecnológicos que permitem modelar, automatizar, monitorar e otimizar processos. Conforme estudo de Oliveira, Carvalho e Jamil (no artigo “Avaliação de ferramentas de BPMS pela ótica da Gestão do Conhecimento”) uma ferramenta BPMS pode suportar aspectos como externalização, combinação e internalização do conhecimento sobre processos de negócio, embora apresente limitações com relação à socialização.
5. SIPOC: ferramenta que resume entradas, saídas, fornecedores e clientes de um processo, permitindo focar nos elementos essenciais (inputs, outputs) e nas interfaces entre processos, auxiliando no planejamento inicial de melhoria.
6. Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act): método iterativo de melhoria contínua atribuído a Deming / Shewhart, útil para gerenciar processos de forma adaptativa, promovendo ajustes constantes com base em medições e avaliações.
Além destas, os autores estudam os modelos de ciclo de vida de BPM como frameworks que orientam desde a identificação de processos até o redesenho, implementação, monitoramento e refinamento (Elzinga et al., Recker, Harrington). A literatura mostra que práticas como Total Quality Management (TQM), Reengenharia de Processos (BPR) e BPM se complementam, cada qual com ênfase diferente: TQM foca na melhoria contínua (Deming, Juran), BPR em mudanças radicais (Hammer & Champy), BPM em gestão contínua, orientada a processos, com suporte tecnológico (Smith & Fingar, Elzinga et al.).
A adoção dessas ferramentas exige maturidade organizacional, comprometimento da liderança, capacitação de colaboradores e cultura voltada à melhoria contínua. Estudos empíricos no Brasil mostram, por exemplo, que muitas empresas do setor metalmecânico afirmam utilizar BPM, mas estão em transição de gestão funcional para gestão por processos, ainda com limitações em sistematização e uso de ferramentas integradas.
Em conclusão, ferramentas de gestão de processos representam instrumentos indispensáveis para que organizações alinhem suas operações com estratégias, reduzam falhas, melhorem eficiência e promovam inovação. A integração entre métodos de qualidade, tecnologias de suporte como BPMS e modelos de ciclo de vida de BPM possibilita enfrentar os desafios contemporâneos de competitividade e adaptação rápida às mudanças do contexto.
2.2 Tecnologia da Informação e seus Processos
A administração eficaz do processo de desenvolvimento de produtos tem se consolidado como um elemento essencial para assegurar a competitividade e a sustentabilidade organizacional em um mercado globalizado e dinâmico. Diante do aumento da concorrência e da rápida evolução das demandas dos consumidores, a capacidade de criar, lançar e gerir produtos de forma eficiente tornou-se uma competência estratégica imprescindível (KOTLER; KELLER, 2012).
Nesse cenário, a tecnologia da informação emerge como catalisadora da inovação, oferecendo ferramentas avançadas que otimizam cada etapa do ciclo de vida do produto, desde a concepção até a entrega ao mercado, promovendo flexibilidade e alinhamento com a dinâmica competitiva global (WEBSTER, 1992). Segundo Grieco (1997), a globalização, entendida como processo de decisões coordenadas, não se apresenta de maneira uniforme, sendo modulada pelas distintas características econômicas, políticas e sociais de cada país, o que exige das empresas a aplicação criteriosa de tecnologias e estratégias adaptadas às condições macroeconômicas e à estabilidade dos mercados.
Grieco (1997) também enfatiza que a dissolução das fronteiras comerciais e a emergência de corporações transnacionais impõem novas orientações à gestão, priorizando a criação de valor, a flexibilidade organizacional, a aprendizagem contínua, a adaptabilidade multifuncional e o desenvolvimento de redes interorganizacionais. Para prosperar nesse contexto, torna-se imperativo que as empresas compreendam as diferenças culturais que influenciam suas interações globais e cultivem líderes capacitados para responder às exigências de um mercado em constante transformação.
A transformação digital, impulsionada por tecnologias que permitem a coleta, análise e processamento ágil de grandes volumes de dados, tem redefinido a condução dos negócios, caracterizando a chamada “Revolução Industrial 4.0” (ZILVETI; NOCETTI, 2020; SCHWAB, 2016). A análise de dados, suportada por inteligência artificial e machine learning, torna-se um instrumento estratégico para antecipar tendências de mercado, personalizar ofertas e gerar vantagem competitiva. Mitchell (2006) define machine learning como uma subárea da inteligência artificial voltada ao desenvolvimento de algoritmos que aprendem continuamente a partir de dados, permitindo previsões, classificações e detecções adaptativas.
Todavia, essa transformação traz desafios, sobretudo relacionados à segurança e à privacidade dos dados, exigindo investimentos em políticas de proteção de informações e na capacitação de profissionais digitalmente competentes (ZILVETI; NOCETTI, 2020). Nesse contexto, a gestão estratégica de produtos deve considerar práticas ágeis, cultura organizacional colaborativa e aprendizagem contínua, integrando tecnologias digitais ao desenvolvimento de produtos e promovendo soluções customizadas para atender às demandas dos consumidores (PORTER; HEPPELMANN, 2014).
A adoção de sistemas de gestão de qualidade, metodologias de desenvolvimento enxuto e parcerias estratégicas constitui abordagem fundamental para aumentar a eficiência e a eficácia dos processos, garantindo produtos de alto valor agregado (PORTER; HEPPELMANN, 2014). Kotler (2021) reforça que a era da informação, caracterizada pelo crescimento exponencial de dados, demanda que as organizações adotem modelos ágeis e flexíveis, alinhando inovação tecnológica à estratégia corporativa.
Portanto, a integração entre administração estratégica, tecnologias digitais e competências organizacionais não apenas fortalece a presença de mercado das empresas, mas também possibilita um posicionamento sustentável e adaptativo frente às transformações contínuas da economia globalizada (SCHWAB, 2016; PORTER; HEPPELMANN, 2014; KOTLER, 2021).
2.2.1 Elementos Estratégicos Da Gestão de Processos
A gestão de processos tem se consolidado como um elemento estratégico para organizações que buscam eficiência operacional, inovação e vantagem competitiva em ambientes dinâmicos e globalizados. De acordo com Hammer e Champy (1994), processos consistem em um conjunto estruturado de atividades inter-relacionadas que transformam insumos em produtos ou serviços, sendo a gestão desses processos essencial para assegurar qualidade, produtividade e alinhamento com os objetivos organizacionais.
Ferramentas de mapeamento, como fluxogramas, desempenham papel fundamental na gestão de processos, permitindo a visualização clara das etapas, responsabilidades e pontos críticos. Segundo Davenport (1993), o fluxograma é um recurso eficiente para analisar, documentar e otimizar processos, facilitando a identificação de redundâncias, gargalos e oportunidades de melhoria. Essa abordagem contribui para a implementação de práticas de melhoria contínua, como Kaizen e Lean, integrando eficiência e redução de desperdícios às operações.
A estratégia de envolvimento precoce de fornecedores, conhecida como Earlier Supplier Involvement (ESI), destaca-se como um mecanismo que promove integração e colaboração desde as fases iniciais do desenvolvimento de produtos. Conforme Dyer e Hatch (2006), a participação ativa de fornecedores desde a concepção reduz custos, aumenta a qualidade dos insumos e acelera o time-to-market, ao alinhar capacidades técnicas externas às demandas estratégicas da organização. A ESI, portanto, não apenas aprimora o desempenho do processo produtivo, mas também fortalece relações de longo prazo com parceiros estratégicos, gerando valor compartilhado.
Em paralelo, os sistemas de informação (SI) constituem alicerces essenciais para a gestão de processos em organizações contemporâneas. Laudon e Laudon (2016) definem sistemas de informação como conjuntos interdependentes de componentes que coletam, processam, armazenam e distribuem informações, apoiando a tomada de decisão, o controle e a coordenação de atividades empresariais. Esses sistemas podem ser classificados em diferentes tipos, incluindo sistemas transacionais, sistemas de suporte à decisão, sistemas de gestão do conhecimento e sistemas de informação executiva, cada um adaptado a necessidades específicas da organização (O’Brien; Marakas, 2011).
Os componentes de um sistema de informação incluem hardware, software, bancos de dados, redes de comunicação, pessoas e procedimentos. Essa integração permite que dados relevantes sobre processos, fornecedores, produtos e clientes sejam transformados em informações estratégicas, promovendo maior agilidade e precisão nas decisões (Laudon; Laudon, 2016). Ademais, a combinação entre gestão de processos, ferramentas de mapeamento, ESI e sistemas de informação possibilita uma abordagem sistêmica, na qual operações eficientes e decisões baseadas em dados contribuem para o alcance de metas organizacionais de forma integrada e sustentável.
Portanto, a articulação entre processos bem estruturados, mapeamento via fluxogramas, colaboração precoce com fornecedores e o uso estratégico de sistemas de informação constitui um diferencial competitivo relevante. Essa integração favorece inovação, redução de custos, melhoria contínua e capacidade de adaptação frente às exigências de mercados cada vez mais complexos e globalizados (Hammer; Champy, 1994; Davenport, 1993; Dyer; Hatch, 2006; Laudon; Laudon, 2016; O’Brien; Marakas, 2011).
3. METODOLOGIA
O artigo em questão apresentou os procedimentos metodológicos adotados no desenvolvimento do estudo, caracterizando-o como científico. De acordo com Kauark, Manhães e Medeiros (2010), a pesquisa representa a busca por respostas a questões específicas, permitindo a ampliação do conhecimento sobre determinado tema. Complementarmente, Otani e Fialho (2011) defendem que se trata de um processo de construção do saber, que pode tanto confirmar conhecimentos já existentes quanto gerar novos, beneficiando pesquisador e sociedade. Para Lakatos e Marconi (2003), a pesquisa é um procedimento formal baseado em pensamento reflexivo, indispensável para a descoberta de verdades parciais ou compreensão da realidade.
O método científico, conforme Gil (1999), corresponde a um conjunto de procedimentos técnicos e intelectuais empregados na busca pelo conhecimento. Neste estudo, adotou-se o método indutivo, caracterizado pelo raciocínio que parte de observações particulares para alcançar conclusões gerais. Marconi e Lakatos (2007) reforçam que o indutivismo se baseia na inferência de princípios universais a partir de casos específicos. Santos e Filho (2017) acrescentam que esse método amplia o conhecimento ao relacionar dados empíricos e generalizações, sendo adequado para a análise do processo de recebimento de insumos na empresa investigada.
Quanto aos tipos de pesquisa, destacaram-se três modalidades: exploratória, descritiva e bibliográfica. A pesquisa exploratória, segundo Gil (2008), busca desenvolver, esclarecer ou modificar conceitos, geralmente por meio de revisão bibliográfica, entrevistas e estudos de caso. Kauark, Manhães e Medeiros (2010) acrescentam que sua finalidade é familiarizar o pesquisador com o problema e torná-lo mais explícito. Oliveira (2005) enfatiza que esse tipo de investigação costuma anteceder análises mais aprofundadas. Já a pesquisa descritiva, como indicam Rudio (1989) e Gil (2008), procura registrar, analisar e interpretar fenômenos sem interferência, descrevendo características de uma população ou relações entre variáveis. Para Oliveira (1997), trata-se de compreender o comportamento de fatores que influenciam determinado objeto. Por sua vez, a pesquisa bibliográfica, conforme Lakatos e Marconi (2003), oferece acesso ao conhecimento acumulado em livros, artigos e documentos, permitindo ao pesquisador compreender as contribuições científicas já produzidas sobre o tema.
No que se refere às técnicas, foram utilizadas a pesquisa documental e a observação participante. Gil (1999; 2008) explica que a pesquisa documental recorre a materiais de primeira ou segunda mão, como relatórios, ofícios e tabelas estatísticas, distinguindo-se da bibliográfica por empregar documentos que ainda não receberam tratamento analítico. Marconi e Lakatos (2010) observam que pode utilizar fontes primárias ou secundárias, contemporâneas ou retrospectivas, ampliando as possibilidades de análise.
A abordagem qualitativa foi escolhida para este estudo. Segundo Kauark, Manhães e Medeiros (2010), ela pressupõe uma relação dinâmica entre realidade e subjetividade, priorizando a interpretação de fenômenos e significados em vez de sua quantificação. Oliveira (2005) acrescenta que a pesquisa qualitativa permite examinar relações entre variáveis, compreender eventos e interpretar comportamentos individuais e coletivos, contribuindo para processos de mudança e formação de opinião. Rauen (2015) reforça que se trata de descrever e organizar fatos a partir de sua relevância para a investigação.
Assim, os procedimentos metodológicos adotados — método indutivo, pesquisas exploratória, descritiva e bibliográfica, técnicas documental e observação participante e abordagem qualitativa — forneceram sustentação teórica e prática ao estudo, garantindo consistência científica e direcionamento adequado para a análise dos dados apresentados no resultado e análise de dados seguintes.
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES OU ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Caracterização da empresa A Intelbras S/A – Indústria de Telecomunicação Eletrônica Brasileira
A Intelbras S/A – Indústria de Telecomunicação Eletrônica Brasileira foi fundada por Diomício Freitas em 1976. A companhia começou a ganhar vida no município de São José, tendo se originado através da idealização: fabricar centrais PABX. Durante a década de 80, surpreendeu o mercado com o lançamento do primeiro PABX desenvolvido com tecnologia nacional, produto que mostrava a todos o DNA inovador da empresa. Os anos 90 foram marcados pela consolidação da empresa no segmento de telecomunicações e tornou-se líder em PABX e terminais telefônicos. A virada do milênio representou a busca por maior conexão e proximidade com as pessoas, algo que está em total sintonia com sua filosofia até os dias atuais (INTELBRAS, 2023).
Atualmente, a empresa conta com filiais situadas nas cidades de São José (SC), Tubarão (SC), Santa Rita do Sapucaí (MG), Manaus (AM), Jaboatão dos Guararapes (PE), totalizando mais de cinco mil colaboradores. Para cada uma de suas plantas, a localização é estudada para atuar de forma estratégica, ficando, deste modo, cada vez mais próxima de seus clientes e fornecedores. A localização favoreceu a ascensão da empresa, por estar próxima da BR 101, em São José, o que aumenta sua visibilidade por ser uma via com tráfego intenso de veículos de diferentes cidades e regiões.
A Intelbras está entre as melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Isso é reflexo da motivação e do engajamento dos colaboradores em oferecer o melhor para seus clientes e parceiros, reforçando a essência da empresa, que é estar sempre próxima.
Possui certificações como a ISO 14001, na Matriz, Filiais de São José, Manaus e Minas Gerais, que assegura a realização do controle operacional sobre seus aspectos e impactos ambientais, e a ISO 9001, também na Matriz, Filiais de São José, Manaus e Minas Gerais (certificadas pelo BVC) (INTELBRAS, 2023).
Figura 1: Certificações
A divulgação da marca tem crescido cada vez mais através das redes sociais, Instagram, Youtube, Linkedin, com diversos materiais didáticos sobre o uso de produtos, novidades e dicas. A empresa também possui um site completo (loja.intelbras.com.br) com seus produtos, e conta com o auxílio de dois assistentes virtuais, Nina e Leo, que sanam as dúvidas dos clientes no momento da aquisição, proporcionando uma compra mais assertiva, além de manter o cliente mais próximo, haja vista que esse é o slogan (INTELBRAS, 2023).
A empresa tem um planejamento estratégico definido, contendo missão, visão e valores:
Missão: A Intelbras colabora para um futuro melhor com soluções inovadoras e tecnologias que transformam a forma como as pessoas se comunicam, se conectam e se protegem, criando valor e oportunidades para nossos clientes, colaboradores e parceiros.
Visão: ser líder no mercado em produtos de segurança.
Valores: simplicidade; segurança no Negócio; qualidade; produtividade; empresa feliz; gestão participativa; ética, respeito pelo ser humano e transparência.
Filosofia: Administração participativa é fundamental para o sucesso da empresa e para a realização das pessoas que nela trabalham (INTELBRAS, 2023).
Além disso, a organização tem sempre o olhar para o mercado e preza por novos investimentos, tendo adquirido algumas empresas para compor o Grupo Intelbras, são elas: Renovigi, Décio, Khomp, Seventh, Automatiza e Engesul.
Atualmente, a empresa tem um CEO e quatro superintendentes designados por ele, que atuam como conselheiros estratégicos entre as unidades e o próprio CEO. Dentro de sua estrutura, conta com sete unidades de negócios para melhor enfoque de resultados em cada nicho, são elas: Unidade de Segurança Eletrônica, Controle de Acesso, Redes, Comunicação, Energia, Energia Solar e Varejo (INTELBRAS, 2023).
Essa estrutura visa os planos de crescimento e aproveitamento entre os diversos segmentos de atuação da empresa e maior integração e expansão dos negócios do Grupo Intelbras.
Figura 2: Organograma da Intelbras
Após a regularização junto às exigências documentais da B3 e da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), a empresa realizou, em fevereiro de 2021, sua oferta pública inicial de ações (Initial Public Offering – IPO), passando a negociar seus papéis na Bolsa de Valores. Tal iniciativa teve como objetivo principal ampliar a base de investidores, promovendo, dessa forma, a expansão de suas operações tanto no âmbito nacional quanto internacional.
O desempenho organizacional é monitorado por meio de indicadores de produtividade, qualidade e eficiência, avaliados mensalmente pelos gestores. A qualidade do atendimento ao consumidor é aferida por meio de ferramentas diversas, incluindo pesquisas de satisfação, Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), plataforma Reclame Aqui e contatos diretos pelos diferentes canais de comunicação da empresa. Essas avaliações periódicas permitem identificar aspectos que necessitam de aprimoramento, possibilitando que a organização ajuste suas práticas e produtos às demandas e expectativas de seus clientes (INTELBRAS, 2023).
No que se refere à identidade corporativa, a empresa adota uma padronização visual consistente para toda a sua marca, abrangendo produtos, embalagens, cartões e etiquetas, consolidando a percepção de qualidade junto aos consumidores. A marca é registrada e possui reconhecimento nacional e internacional, permitindo à empresa explorar novos mercados, alcançar novos públicos e atuar em segmentos estratégicos de forma assertiva.
4.2 Caracterização do processo vigente de desenvolvimento de projetos de produtos na empresa Intelbras S/A.
Quando surge a necessidade de desenvolver um novo produto, são analisados diversos cenários. Um dos objetivos do Comitê de Produtos é avaliar os projetos de produtos quanto aos aspectos de qualidade e desempenho antes do seu lançamento no mercado, considerando as necessidades dos clientes.
São atribuições do Comitê: analisar os resultados dos testes de validação dos produtos em desenvolvimento com base nos relatórios emitidos pelos Segmentos; discutir os pontos que geram dúvidas quanto ao atendimento aos requisitos estabelecidos; avaliar e solicitar revisão nos processos relacionados ao desenvolvimento de projetos de produtos que possam impactar na qualidade e na satisfação do cliente; mitigar riscos relacionados aos produtos lançados; aprovar SDCvs de Lei de Informática. Os resultados avaliados no ciclo de vida do projeto são eles:
1) Critérios de Qualidade para lançamento;
2) Resultados de teste de bancada;
3) Resultados de teste de campo;
4) Resultados de teste de surto;
5) Resultados dos testes mecânicos;
6) Planilha de Requisitos Ambientais preenchida;
7) Resultados inspeção do primeiro lote (OEM);
8) FCA lote piloto (projetos internos, CKD, SKD);
9) Manual finalizado do produto;
10) Datasheet finalizado (com informação de consumo de energia em WATT);
11) Certificado de homologação Anatel e/ou Inmetro.
O comitê tem rotinas estabelecidas para o seu funcionamento, tais como aquelas relacionadas às reuniões. O comitê se reúne semanalmente sempre às quartas-feiras. O tempo da reunião depende do número de projetos a serem avaliados ou assuntos a serem discutidos. Podem ocorrer reuniões extraordinárias, caso o número de projetos exceda o tempo disponível para discussão. As informações são registradas no sistema SESUITE e enviadas aos envolvidos por meio de notificação por e-mail.
Figura 3 – FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PROJETO DE PRODUTOS NA EMPRESA
4.2.1 Identificação das Eventuais Não Conformidades do Processo de Desenvolvimento de Projeto de Produto da Empresa
A identificação de eventuais não conformidades no processo de desenvolvimento de projetos de produtos da Intelbras S/A é fundamental para garantir a eficiência, qualidade e competitividade da empresa. O processo, estruturado e monitorado por indicadores de desempenho, produtividade e qualidade, depende de práticas de acompanhamento constante realizadas pelos gestores. No entanto, mesmo com a adoção de metodologias consolidadas, ferramentas de análise e comunicação direta com clientes, podem ocorrer desvios ou inconsistências que impactam o resultado final (INTELBRAS, 2023).
Entre as possíveis não conformidades, destaca-se a eventual lacuna na padronização das informações obtidas pelos diferentes canais de atendimento ao consumidor. Ferramentas como pesquisas de satisfação, SAC e Reclame Aqui fornecem dados essenciais para ajustes no desenvolvimento de produtos; entretanto, divergências na coleta ou interpretação dessas informações podem resultar em decisões inadequadas ou atrasos na implementação de melhorias. Adicionalmente, a integração entre equipes internas e fornecedores, especialmente em projetos que envolvem a participação precoce destes últimos, pode apresentar falhas de comunicação ou desalinhamento de expectativas, comprometendo prazos, custos e qualidade (DYER; HATCH, 2006).
Outro ponto relevante refere-se à padronização da identidade visual e das especificações técnicas dos produtos. A consistência na aplicação de padrões de marca e requisitos de qualidade é essencial para o reconhecimento nacional e internacional. Eventuais falhas nesse aspecto podem afetar a percepção de confiabilidade do consumidor e a conformidade regulatória, impactando negativamente a competitividade da empresa.
Portanto, a detecção precoce de não conformidades requer um monitoramento contínuo e sistemático dos processos, aliado a uma comunicação eficaz entre departamentos, fornecedores e clientes. A utilização de indicadores de desempenho, auditorias internas e ferramentas de gestão da qualidade constitui mecanismo estratégico para mitigar riscos, corrigir desvios e aprimorar continuamente o desenvolvimento de projetos de produtos, garantindo que as soluções atendam às demandas do mercado e mantenham a excelência reconhecida da Intelbras S/A (INTELBRAS, 2023; DYER; HATCH, 2006).
4.2.2 Proposta de Aperfeiçoamento do Processo de Desenvolvimento de Projeto de Produto da Empresa
O aperfeiçoamento do processo de desenvolvimento de projetos de produtos na Intelbras S/A deve priorizar a integração entre equipes, fornecedores e clientes, garantindo maior eficiência, qualidade e inovação. Uma abordagem sistemática baseada em ferramentas de gestão de processos, indicadores de desempenho e tecnologias de informação é essencial para identificar e corrigir eventuais não conformidades e promover a melhoria contínua (HAMMER; CHAMPY, 1994; DAVENPORT, 1993).
Uma das estratégias centrais consiste na implementação efetiva do Earlier Supplier Involvement (ESI), garantindo que os fornecedores participem das fases iniciais de concepção e planejamento. Essa prática possibilita a redução de custos, a antecipação de problemas técnicos e o alinhamento de capacidades externas às exigências da empresa, promovendo produtos com maior valor agregado e reduzindo retrabalhos (DYER; HATCH, 2006).
Outro ponto relevante é a padronização e otimização da coleta de informações dos clientes. A integração de dados provenientes de pesquisas de satisfação, SAC, Reclame Aqui e demais canais em um sistema centralizado de informação permite a análise precisa de tendências, necessidades e oportunidades de melhoria. A utilização de sistemas de informação modernos, com componentes de processamento de dados, inteligência de mercado e suporte à decisão, potencializa a capacidade de planejamento e tomada de decisão estratégica (LAUDON; LAUDON, 2016).
Além disso, recomenda-se o uso de fluxogramas e mapeamento de processos para visualizar etapas críticas, identificar gargalos e definir responsabilidades claras. Essa prática contribui para a melhoria contínua, favorecendo a eficiência operacional e a inovação (DAVENPORT, 1993). Por fim, a capacitação contínua das equipes e a promoção de uma cultura organizacional orientada à colaboração, aprendizado e inovação são medidas essenciais. Dessa forma, a Intelbras S/A poderá aprimorar o desenvolvimento de produtos, fortalecendo sua competitividade nacional e internacional, atendendo com excelência às demandas de mercado e consolidando sua posição como referência em qualidade e inovação (KOTLER; KELLER, 2012; DYER; HATCH, 2006).
Tabela 1: Propostas de melhorias
| Proposta de Aperfeiçoamento | Descrição/Implementação | Ferramenta/Sistema de Suporte | Responsáveis | Benefícios Esperados | Referências |
| Integração do ESI (Earlier Supplier Involvement) | Envolver fornecedores desde a concepção e planejamento dos produtos, compartilhando requisitos e especificações técnicas. | Sistema de Gestão de Projetos, ERP | Equipe de Desenvolvimento de Produto, Fornecedores | Redução de retrabalhos, alinhamento técnico, maior qualidade do produto e otimização de prazos. | Dyer & Hatch (2006) |
| Centralização da coleta de feedback do cliente | Consolidar dados provenientes de SAC, Reclame Aqui, pesquisas de satisfação e canais digitais em um banco de dados único. | CRM e BI (Business Intelligence) | Equipe de Atendimento ao Cliente, Marketing | Identificação rápida de não conformidades, maior assertividade nas decisões e melhoria contínua da experiência do cliente. | Laudon & Laudon (2016); Kotler & Keller (2012) |
| Mapeamento e padronização de processos internos | Criar fluxogramas e mapear todas as etapas do desenvolvimento de produtos, definindo responsabilidades e prazos claros. | BPM (Business Process Management), Fluxogramas | Gerentes de Projeto, Equipe de Engenharia, Marketing | Maior clareza nos processos, redução de gargalos e aumento da eficiência operacional. | Hammer & Champy (1994); Davenport (1993) |
| Uso de sistemas de informação para análise preditiva | Implementar dashboards e ferramentas de análise para antecipar tendências de mercado, preferências do consumidor e performance do produto. | BI, Analytics, Inteligência Artificial | Equipe de Desenvolvimento de Produto, Planejamento Estratégico | Antecipação de demandas, personalização de produtos e vantagem competitiva. | Laudon & Laudon (2016); Mitchell (2006) |
| Capacitação contínua da equipe | Treinamentos periódicos em novas tecnologias, metodologias ágeis e gestão de dados. | LMS (Learning Management System), workshops internos | Recursos Humanos, Gerentes de Projeto | Desenvolvimento de competências digitais, cultura de inovação e maior adaptabilidade organizacional. | Schwab (2016); Zilveti & Nocetti (2020) |
| Monitoramento contínuo de indicadores de desempenho | Estabelecer KPIs claros e dashboards para acompanhar qualidade, produtividade e prazos. | ERP, BI, Dashboards corporativos | Gestão de Processos, Gerentes de Projeto | Tomada de decisão mais rápida, correção de desvios e melhoria contínua dos processos. | Kotler & Keller (2012); Porter & Heppelmann (2014) |
5. CONCLUSÃO/CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo buscou analisar e propor melhorias no processo de desenvolvimento de projetos de produtos da Intelbras S/A, considerando objetivos como a revisão da literatura especializada, a descrição do processo vigente, a elaboração de fluxos ou mapas, a identificação de não conformidades e a proposição de melhorias concretas. A análise evidenciou que o processo atual é estruturado e conta com a atuação do Comitê de Produtos, que avalia critérios de qualidade, resultados de testes, documentação e certificação, garantindo o atendimento às normas e expectativas dos clientes.
Entretanto, foram identificadas oportunidades de aperfeiçoamento, especialmente relacionadas à integração entre equipes, fornecedores e clientes. A implementação do Earlier Supplier Involvement (ESI) mostrou-se estratégica para antecipar problemas técnicos, alinhar capacidades externas às exigências da empresa e reduzir retrabalhos, promovendo produtos com maior valor agregado (DYER; HATCH, 2006).
A padronização e centralização da coleta de informações dos clientes, por meio de sistemas integrados de gestão, destacam-se como medidas capazes de fornecer dados consistentes para análise de tendências, necessidades e oportunidades de melhoria, fortalecendo a tomada de decisão estratégica (LAUDON; LAUDON, 2016). Ademais, a utilização de fluxogramas e mapeamento de processos possibilita a visualização de etapas críticas, identificação de gargalos e definição clara de responsabilidades, promovendo maior eficiência operacional e inovação (DAVENPORT, 1993).
A capacitação contínua das equipes e a promoção de uma cultura organizacional voltada à colaboração, aprendizado e inovação são fatores essenciais para consolidar a excelência da Intelbras S/A, reforçando sua competitividade nacional e internacional, alinhada à missão, visão, valores e filosofia da empresa (KOTLER; KELLER, 2012; DYER; HATCH, 2006).
Em síntese, as melhorias propostas contribuem para a eficiência do processo de desenvolvimento de produtos, redução de custos, aumento da qualidade e fortalecimento da marca, oferecendo benefícios para a empresa, para a academia, para os clientes e para a sociedade local, consolidando a relevância deste estudo para a prática organizacional e para a pesquisa científica. Pesquisas futuras podem avaliar a implementação prática das melhorias propostas, analisando impactos sobre eficiência, qualidade, inovação e satisfação do cliente. Recomenda-se investigar a integração entre equipes, fornecedores e clientes, o uso de sistemas de informação avançados para suporte à decisão e a eficácia de fluxogramas e automação de processos na redução de gargalos. Além disso, estudos podem explorar o efeito da capacitação contínua e da cultura organizacional orientada à inovação sobre a produtividade e a competitividade. Por fim, sugere-se analisar os impactos socioeconômicos locais, considerando criação de empregos, fortalecimento da marca e desenvolvimento econômico do município de Palhoça.
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1Docente do Curso Superior de Administração de coordenando projetos acadêmicos graduação e pós-graduação, atuando na Estácio de Sá, Centro Universitário Municipal De São José. Graduado em Ciências da Computação e mestre em Tecnologia da Informação e-mail: coradinni@gmail.com.
2Docente do Curso Superior de Graduação e Pós-graduação na Univali, Centro Universitário Estácio de Sá de Santa Catarina, ASSESC e ESAG. Atualmente, professor efetivo da Faculdade Municipal de Palhoça, nas disciplinas de graduação em Administração: Administração da Cadeia de Suprimentos, Administração da Produção e Operações e Gerenciamento de Projetos. Graduado em Engenharia Civil, pelo Centro de Tecnologia da Universidade Federal de Santa Maria/RS e-mail antonio.bicca@fmpsc.edu.br.
3Discente do Curso Superior de Administração da Faculdade Municipal de Palhoça. e-mail: mariedu@gmail.com.