PARTICULARITIES AND NUANCES OF THE TEACHING COMPETITION AT PROCESS THE FEDERAL RURAL UNIVERSITY OF PERNAMBUCO: AN ANALYSIS BASED ON THE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7629910
Marcos Paulo de Assis Castro¹
Nadi Helena Presser²
Jorge da Silva Correia-Neto³
Resumo
O objeto de estudo é o Processo de Concurso Docente da Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE), desenvolvido pela Comissão Permanente de Concurso Docente (CPCD). A pesquisa procurou respostas à seguinte questão: em quais aspectos o processo de Concurso Docente da UFRPE necessita de melhoria? Para encontrar elucidações, estabeleceu-se como objetivo geral analisar a execução do processo do concurso público para docente da UFRPE, na perspectiva de sua melhoria e normatização. Os objetivos específicos ficaram assim definidos: mapear todas as etapas envolvidas na execução do concurso docente, desde sua abertura até a finalização do concurso; identificar possíveis gargalos na execução do processo; propor melhorias ao processo, com ênfase na sua normatização e no atendimento aos requisitos legais. Este estudo se caracterizou como pesquisa descritiva quanto aos seus fins e pesquisa-diagnóstico quanto ao método. O período de análise do processo foi de 2017 até 2018, mas também o último concurso aberto, que foi o Concurso Docente 03/2020. A técnica de coleta de informações recorreu a documentos institucionais, aos dispositivos legais que regem os concursos públicos das universidades federais e se apoiou em entrevistas semiestruturadas com servidores da UFRPE, que atuam em funções que dizem respeito ao processo estudado. A proposta metodológica do BPM CBOK (2013) serviu de referência para a análise do Processo de Concurso Docente e o software Bizagi Process Modeler foi o aplicativo usado na modelagem do processo. Como resultado, o processo Concurso Docente foi examinado, foram identificados os gargalos na sua execução e foram sugeridas as melhorias.
Palavras-chave: Análise de Processos. BPM. Concurso Docente. Universidade Federal Rural de Pernambuco
Abstract
This dissertation deals with management, analysis and improvement of processes performed by a public university. The object of study is the process performed during the Civil Service Exam to become teacher at the Federal Rural University of Pernambuco (UFRPE), conducted by the Permanent Commission of the Civil Service Exam for Teaching (CPCD). The research sought answers to the following question: in what aspects does the Civil Service Exam for Teaching at Federal Rural University of Pernambuco need improvement? Thereby, the overall objective was to analyze the execution of the process in the perspective of its improvement and standardization. The specific objectives were defined as follows: Map all the stages involved in the execution of the Civil Service Exam for Teaching; Identify possible bottlenecks in the execution of the process; Propose improvements to the process, emphasizing its standardization and compliance with legal requirements. This study was characterized as a descriptive research as to its purposes, and diagnostic research as to the method. The period of analysis of the process was from 2017 to 2018, but also the last open competition, which was the Civil Service Exam for Teaching 03/2020. The information collection technique used institutional documents, legal normative that govern public Civil Service Exam for teaching at federal universities, and relied on semi-structured interviews with UFRPE employees, who work in functions that concern the process studied. The methodological proposal of BPM CBOK (2013) served as a reference to analyze the process and the Bizagi
Process Modeler software was the software used to model the process. As a result, the process the Civil Service Exam for Teaching was examined, bottlenecks in its execution were identified and improvements were suggested. The participation and involvement of the civil servants in the studied process demonstrated that these professionals were committed to improvements and aware of their responsibilities.
Key words: Process Analysis. BPM. Civil Service Exam for Teaching. Rural Federal University of Pernambuco.
1 INTRODUÇÃO
Para Verbeeten e Speklé, (2015), nos últimos anos, tem havido pressões por mudanças e melhorias nos serviços públicos, especificamente, na melhoria do desempenho, no foco nos resultados e na redução de regras e procedimentos. Segundo os autores, tal movimento demandou aperfeiçoar os processos internos e prestar melhores serviços no âmbito da Administração Pública.
De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2009), um processo é uma sequência predeterminada de atividades que conduzem a um resultado esperado para o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de quaisquer partes interessadas (FNQ, 2009). No setor público, segundo Ongaro (2004), a satisfação do cidadão e demais partes interessadas é a “legitimação” do serviço público na sociedade. Para Davenport (1994), um processo constitui-se em uma ordenação específica das tarefas de trabalho no tempo e no espaço, apresenta um começo e fim, com entradas e saídas (um produto ou um serviço) claramente identificados. De acordo com o PBM CBOK (2013), tais tarefas são gerenciadas por regras de negócio ou normas, legislações ou qualquer dispositivo legal, políticas, enfim, as condições ou restrições que devem ser consideradas. Ademais, essas tarefas são inseridas em um contexto de relacionamento com outras atividades. Os processos, portanto, fornecem uma visão da sequência do trabalho dentro de uma organização.
O mapeamento do processo, como etapa cerne da gestão por processos, de acordo com Harrington (1993), inicia com os objetivos do processo e segue com a decomposição do objetivo em tarefas para facilitar a compreensão da exata tramitação do fluxo de trabalho. Segundo Maranhão e Macieira (2004), mapeamento ou modelagem é a atividade de representação que mostra como são realizadas as diversas tarefas, desde seu início até alcançar seu objetivo final. Portanto, o mapeamento deve descrever o que será transformado, isto é, a entrada, a transformação em si, ou seja, a execução do processo, e o resultado da transformação, a saída. Como exposto, em geral, os autores definem processo como um conjunto de tarefas organizadas em etapas que servem de guia para o início e término de fornecimento de um produto ou serviço. Ou um conjunto de atividades articuladas. Gerenciar um processo, por sua vez, é monitorar continuamente seu desempenho, identificando e analisando resultados indesejáveis e propondo melhorias. É o que se denomina como gestão de processos, que, de acordo com Sordi (2008), ocorre quando se faz a gestão de um ou mais processos de forma isolada. Gestão por processos, por outro lado, é um “enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e a melhoria da sua cadeia de processos, visando atender necessidades e expectativas das partes interessadas” (TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO, 2019, p. 4).
A técnica básica para a gestão por processos é o mapeamento ou modelagem. Modelagem de processos refere-se ao levantamento e diagramação do processo, tal como ele é executado. Entre os vários benefícios da gestão por processos, Pavani Júnior e Scucuglia (2011) destacam a documentação, o conjunto de procedimentos que descreve os processos e se constituem na base para sua compreensão e execução.
Atualmente, as diretrizes e as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio com Business Process Management Common Body Of Knowledge (BPM CBOK), têm sido apontadas como recursos de mapeamento, gestão e monitoramento do andamento dos processos. O monitoramento inclui distinguir, por exemplo, onde estão os gargalos, quem está atrasando e o quanto está atrasando determinada tarefa, com que frequência isso ocorre, o percentual de processos concluídos e em andamento, entre. O software mais conhecido e responsável pela automação, de acordo com Baldam, Abepro e Rozenfeld (2014) é o Bizagi, que possui muitas funcionalidades e será abordado novamente nos procedimentos metodológicos deste projeto.
2 CONCURSOS PÚBLICOS
A construção de um sistema de recrutamentos na administração pública brasileira só teve início com a Reforma Administrativa de 1936, no Governo Vargas. Porém, somente em
1824 foi outorgada a primeira constituição do Brasil, a Constituição de 1824. Na época, o Brasil era reconhecido como Império do Brasil, conforme Rezende (2008). No Art. 179, XIV, a referida constituição explicitou “… Todo cidadão poderá ser admitido em cargo público civis, políticos, ou militares, sem outra diferença que não fosse dos seus talentos e virtudes…” (REZENDE, 2008, p. 2).
No Brasil, de acordo com Rezende (2008), os concursos públicos visam à acessibilidade aos cargos públicos, “o tratamento constitucional dessas questões remonta à Carta Imperial, que inclui no rol de direitos dos cidadãos o princípio da ampla acessibilidade aos cargos públicos, baseado nos “talentos e virtudes” dos candidatos.” (REZENDE, 2008, p.1).
Durante a vigência das duas primeiras constituições do Brasil a admissão de servidores não respeitou as regras vigentes, de acordo com Dolhnikoff (2005), que ressalta a influência dos apadrinhamentos. Todavia, no período Vargas, a partir da Constituição de 1934, o concurso público configurou um ato constitucional. Assim, a legislação exigiu, no seu art. 170, n.2, que a primeira investidura nos postos de carreira das repartições administrativas e nos demais que a lei determina efetuar-se-á depois de exame de sanidade e concurso de provas ou títulos e, no art. 158, trata sobre a regra do concurso docente “É vedada a dispensa do concurso de títulos e provas no provimento dos cargos do magistério oficial” e no § 2º – Aos professores nomeados por concurso para os institutos oficiais cabem às garantias de vitaliciedade e de inamovibilidade nos cargos, sem prejuízo do disposto no Título VII. Nos casos de extinção da cadeira, será o professor aproveitado na regência de outra em que se mostre habilitado.
A constituição de 1946 no seu Art. 168, VI, trata novamente dos concursos docentes, reforçando o exposto na Constituição de 1934, porém é inserida a divisão do ensino:
Para o provimento das cátedras, no ensino secundário oficial e no superior oficial ou livre, exigir-se-á concurso de títulos e provas. Aos professores, admitidos por concurso de títulos e provas, será assegurada a vitaliciedade (BRASIL, 1946).
De acordo com Cammarosano (1984), assim como a licitação se destina a dar iguais oportunidades aos participantes do processo, a selecionar a melhor oferta para a Administração Pública, “o concurso público tem por escopo possibilitar a aquisição, para o serviço público, do melhor servidor, bem como assegurar aos administradores a igual oportunidade de ascenderem aos cargos públicos” (CAMMAROSANO, 1984, p. 83).
Porém, os concursos docentes vêm passando cada vez mais pela necessidade de organização das instituições públicas, dadas as exigências de gestão do processo de acordo com a legislação. Por exemplo, a temporalidade de execução do concurso vem construir um novo perfil de gestão, sendo ela voltada à organização de processos, no tocante ao prazo de abertura de concurso público, formalização dos editais de concursos e demais elementos essenciais sobre sua publicação, como estabelecido no Decreto nº 9.739, de 28 de março de 2019, que estabelece normas sobre concursos públicos nos artigos 40, 41, 42. Portanto, é obrigatória a execução transparente de concurso público docente, visando cada vez mais à observância dos princípios legais impetrados no processo.
O Art. 40 rege sobre o prazo de publicação do edital, isto é, na autorização do Ministro de Estado da Economia para realização de concurso público ou na manifestação de que trata o § 3º do art. 20, em que será fixado prazo não superior a seis meses para o órgão ou a entidade publicar o edital de abertura de inscrições para realização do certame.
Para as instituições federais de ensino vinculadas ao Ministério da Educação, o prazo de que trata o caput será contado a partir da data de publicação do ato do Ministro de Estado da Educação que realizar a distribuição das vagas autorizadas entre essas entidades. “Encerrado o prazo de que trata o caput sem a abertura de concurso público, a autorização concedida pelo Ministro de Estado da Economia ou a manifestação de que trata o § 3º do art. 20 ficará sem efeito.” (BRASIL, 2019, n.p).
O art. 41 do Decreto nº 9.739, de 28 de março de 2019, trata sobre o conteúdo, local das publicações dos editais e possíveis alterações. O art. 42 especifica as informações mínimas que deverão constar no Edital, documentação dos candidatos, prazos de inscrições, descrição e quantitativo de cargos, entre outras, incluindo o quantitativo de cargos reservados às pessoas com deficiência e os critérios para sua admissão, em consonância com o disposto no art. 44 do Decreto nº 3.298, de 20 de dezembro de 1999 e no Decreto nº 9.508, de 24 de setembro de 2018.
As cláusulas constantes do edital que regulamentam o concurso são vinculantes, tanto para a Administração Pública, quanto para os candidatos, sendo de cumprimento obrigatório. Por esse motivo o edital é o regulamento do concurso. Todavia, como ato administrativo de caráter normativo, o edital deve ser elaborado de acordo com os ditames legais e constitucionais, obedecendo aos princípios aplicáveis à Administração Pública, bem como a lei que regula o cargo, objeto do certame.
Dessa maneira, a universidade deve estar segura de que o edital discipline detalhadamente todo o procedimento e que não possua regras em contradição, e, para que isso ocorra, são fundamentais duas coisas: uma boa legislação base e que o gestor do processo de concurso docente tenha um bom conhecimento sobre concurso público.
2 CICLOS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
O Guia de Gestão de Processos de Governo (BRASIL, 2011) apresenta duas perspectivas de gestão de processos na Administração Pública: o guia BPM CBOK e o método da Society for Design and Process Science (SDPS), em português, Sociedade de Design e Ciência de Processos.
De acordo com o guia BPM CBOK (2013), a prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo de atividades integradas. Tal ciclo pode ser sumarizado por meio do seguinte conjunto gradual e interativo de atividades:
I. Planejamento;
II. Análise;
III. Desenho e Modelagem;
IV. Implementação;
V. Monitoramento;
VI. Refinamento.
A proposta da SDPS do ciclo de gerenciamento de processos é bastante distinta e consiste das etapas de:
I. Modelagem;
II. Simulação;
III. Emulação;
IV. Encenação.
Devido às características próprias de cada uma das abordagens, estas serão detalhadas a seguir.
2.1 Ciclo de gerenciamento de processos CBOK
Na primeira etapa, planejamento, são identificadas as necessidades de alinhamento estratégico dos processos. De acordo com BPM CBOK (2013), deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização como um todo, com análise das estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente. Além disso, nessa etapa, são identificados papéis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados a metas, expectativas de desempenho e metodologias.
A etapa da análise tem por objetivo entender os processos organizacionais atuais. A análise de processos incorpora várias técnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com a identificação do contexto e diagnóstico da situação atual do negócio. Dentre as possíveis técnicas, Brasil (2011) destaca: Brainstorming, Grupo Focal, Entrevista, Cenários, Survey/Questionário e 5W1H. Parte dessas técnicas será empregada pelo analista de negócios para entender e documentar um processo ou reelaborar sua versão.
A análise reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como um todo (BPM CBOK, 2013). Ademais, qualquer gestão de processo seria inviável sem a análise da situação atual, das etapas e das tarefas, dos resultados, das ações e dos esforços de toda a organização na perspectiva de alcançar objetivos e metas estabelecidas.
A modelagem, seguindo o Guia CBOK (2013), pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria. Além disso, seguindo o Guia de Gestão de Processos do GesPública (BRASIL, 2014), a análise requer reflexão e definição do resultado esperado ao finalizar o processo, devendo buscar quais valores finais serão gerados aos clientes/cidadãos.
Para o BPM CBOK (2013), se faz necessário uma visão ampla do processo de negócio pra que possam ser analisadas as possibilidades de criação de um novo processo ou adaptação do atual, levando em consideração os seguintes itens: desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos.
Modelagem é definida como um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto, tendo por objetivo criar uma representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão. A modelagem pode ser também definida como fase onde ocorre a representação do processo exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se, ao máximo, não recorrer à redução ou simplificação de qualquer tipo. (LA SOTA; MOREIRA; RESENDE, 2006, apud BRASIL, 2011, p. 11).
Segundo Brasil (2011), é importante obter respostas às seguintes questões:
a) Por que é requerido tal resultado do trabalho?
b) Que tipo de efeito o resultado irá gerar no todo?
c) Qual a qualidade que o servidor imagina que seu resultado deve apresentar para ser útil ao processo?
As respostas geradas permitirão uma modelagem mais completa, útil e consistente com a realidade. Adicionalmente aos diagramas de processo, deve-se produzir uma documentação adicional durante a modelagem, contendo as informações necessárias para atingir os objetivos do processo.
A etapa de implementação é definida pelo BPM CBOK (2013) como a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados e testados, prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.
De acordo com Brasil (2011), a etapa de gerenciamento de desempenho, também conhecida como “simulação e emulação”, é responsável pela aferição e validação do processo. Revela, portanto, se o processo está representando a realidade, e se são necessárias mudanças no processo. Ou seja, revela se o processo alcançou seus objetivos.
Conforme BPM CBOK (2013), o desempenho deve ser comparado com o padrão estabelecido para se verificar eventuais desvios ou variações. A comparação da atuação com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros e localizar as dificuldades para criar condições para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados. O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira possível.
No Governo Federal, o Modelo de Governança e Gestão da Plataforma de Processos apresenta um conjunto de indicadores atrelados à Governança e Gestão do ambiente de repositório dos diagramas, da documentação, da capacitação e da satisfação dos usuários da Plataforma com o objetivo de monitorar e analisar o desempenho dos processos de uma perspectiva integrada (BRASIL, 2011, p.12).
Em um processo, os indicadores podem descrever em que parâmetros e o que se quer avaliar. Cada indicador exprime um aspecto ou uma característica específica do processo, sintetizando um conjunto de informações, representando apenas o significado essencial dos aspectos analisados de modo que a significância do processo de concurso docente se torne mais evidente.
A etapa de refinamento ou transformação é, segundo o Guia CBOK (2013), responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à gestão de mudanças na organização, à
melhoria contínua e à otimização de processo. Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.
2.2 Ciclo de Gerenciamento de Processos – SDPS
Na etapa de modelagem, inicialmente são identificados os valores que o processo em estudo deverá gerar. Além de sua descrição, é importante retratar quais as motivações para que tal valor seja esperado, bem como os impactos que serão causados por sua existência e as características de qualidade que o definem como válido. Após a identificação dos itens que compõem a “cadeia de valores” do processo, verifica-se os papeis assumidos seguintes elementos (BRASIL, 2011):
I. Valores adicionados (resultados do processo);
II. Insumos (que são transformados);
III. Referências (que orientam a transformação);
IV. Infraestruturas (que são consumidos pelo processo).
A Cadeia de Valor de Porter (1989) é um modelo que ajuda a analisar atividades específicas por meio das quais as empresas criam valor e vantagem competitiva. Ou seja, é um conjunto de atividades que uma organização realiza para criar valor para os seus clientes. Nos processos organizacionais esse modelo foca-se no modo como cada processo cria valor, isto é, na maneira como os inputs são transformados em outputs e comprados ou aceitos pelos consumidores.
De acordo com Brasil (2011), ainda nessa etapa da modelagem, são verificadas as sincronias necessárias entre insumos, referências e infraestruturas para a geração do valor esperado, visando a compatibilização das expectativas entre as várias partes que produzem cada um dos elementos do processo. Também são previstas as condições que os elementos do processo podem assumir e as respectivas ações a serem tomadas, planejando-se para possíveis contingências e melhorias.
A simulação incorpora dados estatísticos aos modelos de processos desenhados na etapa anterior, visando à minimização dos riscos de efeitos indesejáveis quando de sua implantação (SDPS, 2019). Devem ser previstos itens tais como existência ou não de estoques antes do início dos processos, seus pontos de indução, as distribuições estatísticas e os tempos associados às transformações, dentre outros.
Na Introdução deste projeto, vimos que um Processo de Concurso Docente pode levar até um ano para ser executado. É nessa etapa que, “A partir de tais dados estimados, são gerados cenários alternativos que devem ser avaliados” (BRASIL, 2011, p. 14) e, quando necessário, alterações podem ser propostas no modelo para que o processo esteja o mais próximo do resultado desejado.
Na etapa de emulação, são incluídos dados da realidade junto aos dados estimados identificados na fase de simulação (SDPS, 2019). É o momento em que, por exemplo, são construídas as telas de sistemas automatizados que serão utilizados no processo e é solicitado o preenchimento das suas informações a uma amostra de pessoas, evitando que requisitos modelados sejam impossíveis de serem obtidos na prática. Segundo Brasil (2011), é também a fase em que fazemos turmas-piloto de algo que queremos ver funcionando na “vida real”.
Encenação é a etapa que ocorre, quer o processo tenha sido modelado, simulado, emulado ou não. Portanto, segundo SDPS (2019), se desejarmos reduzir ou eliminar os riscos de algum efeito que não desejamos observar em nosso processo, é importante realizarmos boas modelagens, simulações e emulações, porém “nunca perdendo de vista as exigências que as partes envolvidas no processo possuem” (BRASIL, 2011, p. 15). Caso contrário, boa parte do esforço pode ser desconsiderada face à velocidade requerida pela realidade no dia a dia das organizações.
2.4 Análise e melhoria de processos organizacionais
Mudança nos processos de negócio é uma orientação estratégica organizacional para melhorar e reavaliar processos e alcançar competitividade no desempenho por meio de mudanças nos relacionamentos entre gerenciamento, informação, tecnologia, estrutura organizacional e pessoas (MCCORMACK; JOHNSON, 2001). Integra métodos radicais de mudança de reengenharia de processos de negócios, como proposto por Hammer e Champy (1993), e métodos mais incrementais de melhoria contínua de processos, com estratégias adequadas de tecnologia da informação e infraestrutura de e-business. A principal diferença dos dois grupos de métodos, segundo Harmon (2003), é, entre melhoria, que depende essencialmente de uma abordagem de solução de problemas, e reengenharia, que se baseia na reconceituação de como um processo de negócios deve funcionar. A maioria dos projetos de mudança de processos está entre esses extremos (HARMON, 2003).
Examinar a compreensão que uma organização tem dos seus processos, ou seja, medir sua posição atual para se tornar orientada a processos de negócios, compará-la a outras organizações, analisar o seu entendimento do que é processo, pode ser muito útil. O modelo para avaliar a maturidade do processo de negócio desenvolvido por McCormack e Johnson (2001) denominado “orientação para o processo de negócio”[1], foi projetado como um modelo de referência dos estágios evolutivos pelos quais as organizações passam para se tornarem orientadas para o processo de negócio.
O modelo de maturidade de orientação para o processo de negócio identifica cinco níveis ou etapas que descrevem como uma organização geralmente evolui de um estágio de processos pouco visíveis, para processos integrados dentro da organização e com seus vendedores e fornecedores. O modelo inicial de quatro estágios descrito em McCormack e Johnson (2001) é estendido por Lockamy e McCormack (2004) com o quinto estágio relacionado ao gerenciamento da cadeia de suprimentos. Os estágios são assim definidos:
- Nível 1 – Inicial: os processos não são estruturados e estão mal definidos. Processos, atividades e estruturas organizacionais não são baseados em processos horizontais, o desempenho do processo é imprevisível. Os custos dos processos são altos, a satisfação dos clientes é baixa, a cooperação funcional também é baixa;
- Nível 2 – Definido: processos básicos são definidos e documentados, mas as atividades e a organização basicamente permanecem tradicionais. Os custos dos processos continuam altos, a satisfação do cliente melhorou, mas ainda é baixa;
- Nível 3 – Relacionado: este nível representa um avanço. A cooperação entre os departamentos da empresa, fornecedores e clientes é estabelecida. Emprego e estruturas de processos amplos são implementados. A satisfação do cliente começa a mostrar uma melhora considerável;
- Nível 4 – Integrado: a organização, seus vendedores e fornecedores iniciam um estágio de cooperação em nível do processo. Estruturas organizacionais são baseadas em processos, medidas de desempenho de processos e sistemas de gerenciamento são aplicados. Como consequência, os custos de processos e gerenciamento da cadeia de suprimentos são drasticamente reduzidos;
- Nível 5 – Estendido: a competição é baseada em cadeias de suprimento. A colaboração entre as empresas está nas equipes de gerenciamento da cadeia de suprimentos de nível mais alto, com processos, metas e autoridade ampla comum. Na pesquisa de McCormack e Johnson (2001), a relação entre a maturidade dos processos de negócio e o desempenho foi examinada. Eles provaram que a orientação para processos pode contribuir para o desempenho geral de uma organização, no entanto, apenas a documentação de processos não é suficiente, é apenas uma base para organizar o trabalho e estabelecer medidas. No entanto, trabalho de Stemberger, Kovacic e Jaklic (2007) no setor público, de medição e processamento de processos, demonstrou ter fortes relações com o desempenho do negócio.
De acordo com Britto (2011), se um projeto de gerenciamento de processos de negócios (BPM) não puder demonstrar que adicionará valor ao negócio, ele não deverá ser realizado. Portanto, partimos da premissa de que em primeiro momento devemos analisar se o gerenciamento poderá trazer contribuição para a instituição. Para responder esse questionamento, Britto (2011) elenca dois fatos importantes pelos quais se faz necessário o gerenciamento de processos de negócios:
I. Os processos que já existem.
II. As pressões do mercado.
O concurso docente é um processo que vem sendo executada há vários anos nas universidades. São muitas as dificuldades de sua operacionalização, dentre elas estão as estruturas organizacionais fortemente hierarquizadas. Dado o longo tempo de sua execução, o grande risco desse processo é a sua anulação por alguma eventual falha. As pressões do mercado nas instituições públicas se caracterizam pela rigidez dos aspectos legais, cujo cumprimento é fiscalizado pelos órgãos fiscalizadores.
Conforme Britto (2015), falando e tratando dos processos de negócios da organização, estamos trabalhando preocupados em como, em que sequência e sob quais regras e porque determinadas atividades serão realizadas. Não estamos vendendo ou desenvolvendo um produto que pode ser substituído a qualquer momento. Estamos lidando com o DNA da organização. Portanto, se faz necessário conhecer o DNA dos concursos docentes nas universidades e, a partir desse conhecimento, analisar os processos existentes, porém reconhecendo também que existem processos que ainda não foram mapeados, pois sem entender, sem mapear, sem modelar, sem analisar, é meramente impossível propor melhorais.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos apresentam o caminho que determinará o resultado encontrado nesta pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 2010). Aqui se relaciona a seleção de técnicas que foram utilizadas e se indica uma ordenação dos procedimentos seguidos para se chegar ao resultado desejado. Na concepção de Marconi e Lakatos (2010), os procedimentos metodológicos traduzem a credibilidade e o rigor de regras que foram utilizadas, e como a atividade científica está organizada. Além disso, a ordenação dos procedimentos possibilita compreender não apenas os resultados, mas o processo da própria investigação.
3.1 Delineamento da pesquisa
Quanto aos fins, esta é uma pesquisa descritiva. De acordo com Triviños (1987), o estudo descritivo descreve “com exatidão” os fatos e fenômenos de determinada realidade. Aqui, o estudo descritivo é utilizado uma vez que a intenção do pesquisador foi investigar o Processo de Concurso Docente em detalhe, especialmente o que está ocorrendo, permitindo abranger, com exatidão, as suas características, quais as suas etapas, quem são as pessoas envolvidas, os dispositivos legais e seu conteúdo que regem os procedimentos do concurso, se há gargalos, se há normatização do processo, entre outras.
Quanto ao método de pesquisa, esta é uma pesquisa-diagnóstico, pois busca “explorar o ambiente, levantando e definindo problemas” (MARTINS; TEOPHILO, 2009, p. 118). Neste estudo, a pesquisa diagnóstico se caracteriza como um tipo metodológico que visa retratar a realidade de um processo organizacional, por meio de técnicas e estratégias de envolvimento das pessoas responsáveis pela sua execução, servindo assim como um instrumento das demandas de estrutura, pessoas e normatizações, entre outros aspectos que influenciam nos outputs.
Quanto à técnica de coleta de dados, esta é também uma pesquisa documental (MARCONI; LAKATOS, 2010), visto que consultou documentos da Universidade e dispositivos legais do Governo Federal (Quadro 1) que regem ou orientam o Processo de Concurso Docente.
Quadro 1 : Dispositivos legais e institucionais a serem utilizados na pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
3.2 Coleta e análise dos dados
A proposta metodológica do BPM CBOK (2013) serviu de referência para a análise do Processo de Concurso Docente, e, portanto, foi caracterizado como um ciclo de vida contínuo de atividades integradas. Tal ciclo pode ser sumarizado por meio do seguinte conjunto gradual e interativo de atividades: Planejamento; Análise; Desenho e Modelagem.
O software Bizagi Process Modeler foi o aplicativo usado na modelagem do processo, pois ele possibilita criar e visualizar diagramas, modelos e documentações de processos de negócio por meio de elementos adaptados da notação Business Process Model and Notation (BPMN). Optou-se pelo BPMN por se constituir de um formato mundialmente aceito em modelagem de processos.
Para a análise do processo de execução do concurso público para docente se fez a descrição de dois cenários. O primeiro, denominado cenário AS-IS, caracterizou o processo como ele ocorre atualmente. Nessa atividade foi realizada uma análise qualitativa e quantitativa do processo, tal como ele era executado no período da pesquisa. O segundo, denominado cenário TO-BE, caracterizou um cenário ideal com melhoria no desempenho, considerando o tempo de realização do processo e o comprometimento de recursos humanos. As melhorias foram propostas com base em mudanças no cenário AS-IS, as quais se constituíram em proposições da versão TO – BE, simulando o desempenho do processo em função das variáveis tempo e recursos humanos, em um ciclo completo de execução.
O período de análise da pesquisa foi de 2017 até 2018, mas também o último concurso aberto, que foi o Concurso Docente 03/2020.
Porém, apenas isso não foi suficiente. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas no formato de reuniões. Uma entrevista foi realizada em 09/09/2020, com a equipe de servidores da Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas (PROGEPE) para discutir uma estrutura dentro do organograma da UFRPE, para atuação da CPCD, não como comissão, mas como uma coordenação.
Outra entrevista ocorreu em 11/09/2020, com dois servidores, que já foram integrantes da comissão de concurso docente: Dalton Araújo, Diretor de Relações Institucionais e Convênios da UFRPE e Eliane Pires, Servidora Técnica Administrativa Aposentada da UFRPE. Nessa reunião foi apresentado todo o processo no cenário AI IS para que eles, como especialistas experientes, fizessem uma última análise, antes da entrega final do trabalho. Assim, a análise e a melhoria contaram com a experiência do pesquisador, considerando que ele fez parte da CPCD, a análise conjunta desses dois especialistas promoveu muitos debates e outras melhorias até então não identificadas.
Para fazer os últimos ajustes e validar o processo no cenário TO BE, foi realizada entrevista semiestruturada com duas servidoras da Coordenadoria de Modernização Organizacional, integrada à Pró-Reitoria de Planejamento (PROPLAN), no dia 17/09/2020. Participaram Luísa Gomes de Araújo, Coordenadora, e Taciana Lopes Ramos, Chefe da seção de Análises de Processos. A CMO tem como finalidade principal o aprimoramento das práticas de gestão da UFRPE por meio de estudo de soluções integradas, sendo competência dessa coordenadoria o mapeamento de todos os processos da UFRPE.
Em 18/09/2020 foi realizada entrevista semiestruturada, em formato de reunião remota, com o Vice-Reitor, para discutir a possibilidade de criar espaço, na estrutura organizacional da UFRPE, para dar mais autonomia à CPCD para analisar e melhorar os processos. O Vice-Reitor tem vasta experiência em concursos, pois atuou diretamente na Fundação Apolônio Salles de Desenvolvimento Educacional (FADURPE), além de ter atuado também como presidente da Comissão de Concurso Docente da UFRPE.
Todas as entrevistas ocorreram remotamente e a finalidade principal foi a de ouvir os especialistas e gestores, na perspectiva de tornar o processo mais ágil e viável na UFRPE.
4 Resultados
A execução do Processo de Concurso Docente, de acordo com as informações dos processos de solicitação, a posse dos concursados pode levar um ano ou mais. Isso pode ser visualizado na Figura 7, que demonstra um universo 17 processos.
Figura 1 : Tempo entre abertura do processo e a posse do candidato na vaga
Os dados da Figura 7 foram obtidos do site do concurso da referida universidade em cruzamento com dados com SIGA Processo (Sistema de Gestão de Documentos de Arquivo da Administração Pública Federal) e do Portal de Transparência do Serviço Público Federal. Portanto, dos 17 processos selecionados:
a) 11 foram finalizados em um prazo acima de 12 meses, representando assim um percentual de 65%;
b) Seis foram finalizados em menos de 12 (doze) meses.
De acordo com o Decreto nº 9.739, de 28 de março de 2019 em seu Art. 41, a publicação do edital de concurso precisa ser executado no período máximo de quatro meses a partir da liberação da vaga, portanto, note-se a importância da execução dos processos no prazo determinado pela legislação, evitando a necessidade de abertura de novos concursos, pois não se trata somente de retrabalho, mas pode também significar um ano sem um professor em sala de aula.
Porém, ressaltamos que, na referida análise dos dados, não foi possível a detecção de fatores políticos ou econômicos que influenciaram na temporalidade de posse, sendo esse um dos fatores também relevante na normatização dos processos de concurso, no tocante ao registro do andamento dos processos nos diversos setores.
Diante das informações supracitadas, a seguir, apresenta-se o cenário AS-IS do processo. Entretanto, para um entendimento do processo como todo, optou-se pela divisão em blocos de análise, visando o estudo dos processos, da legislação e demais dispositivos que pudessem subsidiar a elaboração e o entendimento do BPM.
4.2 O cenário AS-IS do processo
O cenário AS-IS é aquele que retrata o presente do processo, discriminando como ele funciona no momento da realização da pesquisa. O cenário AS-IS descreve as fases e busca entender as atividades do processo, inclusive para avaliar de que forma elas estão atingindo ou não o objetivo da universidade. Por outro lado, para o cenário TO-BE, que será apresentado mais adiante, é aquele que descreve um estado futuro, como um ideal a alcançar.
4.2.1 Fase 1 do cenário AS-IS
Para fins de análise, o processo AS-IS foi dividido em oito fases. Conforme se lê no Quadro 3, a análise iniciou com o mapeamento da etapa Solicitação de Abertura de Concurso Docente.
Quadro 2 : Descrição da etapa Solicitação de Abertura de Concurso Docente
Fonte: Elaborado pelo autor com dados da pesquisa (2020).
Partindo das informações do mapeamento fluxo do processo de Solicitação de Abertura de Concurso Docente, foi elaborado o cenário o AS-IS da solicitação.
Figura 2 : Processo de Solicitação de Abertura de Concurso Docente
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
Na fase de Solicitação de Abertura de Concurso Docente não consta temporalidade pré-definida para andamento do processo. Na Figura 9, podemos analisar que o tempo médio do andamento das solicitações até a publicação é de aproximadamente quatro meses e 15 dias.
Figura 3 : Abertura de Processo x Tempo de Publicação do Edital
4.3 O cenário TO-BE do processo
O cenário TO-BE busca definir as melhorias a serem implementadas para aumentar a eficiência do processo. Só foi possível chegar ao cenário TO-BE porque foi realizado todo o mapeamento do cenário AS – IS. Além disso, a partir dessa análise, busca definir melhorias em relação às etapas percorridas para execução do processo, ao tempo despendido na execução de cada atividade e aos recursos humanos envolvidos. Ao elaborar as novas diretrizes de atendimentos aos processos, criou-se, inicialmente, o parâmetro de temporalidade e execução das ações pertinentes ao processo, explorando, assim, a sua melhoria.
Seguindo a metodologia do BPM, nos dois cenários foram analisados os parâmetros de temporalidade, pessoas e suas competências de ação e setores envolvidos no processo de Processo de Concurso Docente da UFPE. A comparação entre os dois cenários permitiu a visualização dos pontos no processo original que podem ser melhorados, objetivando um melhor desempenho, porém sendo considerados todos os requisitos legais que, de alguma forma, orientam a execução do referido processo.
4.3.1 Fase 1 do cenário TO-BE
O cenário TO-BE foi divido em 9 fases. A realização do TO-BE iniciou na Fase 03, um estudo comparativo dos editais 03/2017 e 03/2020, tendo em vista que o edital 03/2020 é o edital atualmente em vigência, conforme Quadro 3, mais abaixo.
Quadro 3: Descrição da etapa Solicitação de Abertura de Concurso Docente
| FLUXO PRINCIPAL | EXCEÇOES E VARIANTES |
| 1. O departamento abre o processo eletrônico de solicitação de concurso docente com todas as documentações necessárias e encaminha 2. Coordenação Gestora de Avaliação e Concurso – CGAC; 3. Recebimento do processo eletrônico pela CGAC; 4. Recebimento do processo na Reitoria; 5. Análise na CGAC do processo devolvido; 6. Elaboração do Edital específico e aprovação da minuta do edital pela coordenação da CGAC; 7. Envio do Edital Específico para publicação no D.O.U e devolução do processo. | 1.1 O diretor do departamento ou Unidade deverá acessar o sistema de abertura de solicitação de concurso docente e efetuar o cadastro da solicitação, escolhendo no ato do cadastro o tipo de vaga que está solicitando e acrescentando as documentações necessárias para cada tipo. ▪ Aposentadoria; ▪ Falecimento; ▪ Vacância; ▪ Vaga por necessidade didática. 2.1 A CGAC recebe o processo eletrônico da solicitação e envia para análise da área da referida vaga/perfil, a qual deverá emitir parecer de não existência de concurso/docente aprovados com áreas correlatas da solicitação e encaminha o processo para aprovação da coordenação. 2.1.2 A coordenação analisa e emite o parecer. Se o parecer for aprovado, segue para a reitoria, se não for aprovado, retorna para o departamento/unidade de origem para regularização e encaminhamento novamente à coordenação. 3.1 O processo é recebido na reitoria e encaminhado ao reitor para deferimento ou indeferimento da solicitação, após parecer, o processo é devolvido para CGAC: a) No caso de deferido para elaboração do edital específico, b) No caso de não deferido, para análise e devidos encaminhamentos. 4.1 A coordenação da CGAC recebe o processo eletrônico, se o processo foi deferido ou indeferido, é emitido parecer para devidas providências e encaminhado para regularização das pendências. 5. 1 A minuta do edital específico é elaborado e enviado para aprovação da coordenação, se for aprovado, segue para publicação no D.O.U; se não for aprovado, retorna para regularização. 6.1. A CGAC envia o edital para publicação no D.O.U; após publicação, anexa o edital publicado ao processo eletrônico e devolve ao Departamento/Unidade. |
Fonte: Elaborado pelo autor com dados da pesquisa (2020).
Apresenta-se, a seguir, a nova proposta, após a reunião realizada com a equipe da Coordenação de Modernização Organizacional (CMO), especialistas em BPM da UFRPE. A revisão visou deixar o processo mais limpo e funcional. Foram realizadas as seguintes modificações:
I. Retirada das tarefas de recebimentos e envios, pois o posicionamento da seta nas tarefas já indica essa função;
II. Reorganização para demanda de recebimento dos setores e não servidor específico, pois não existe uma instrução normativa para determinar de quem é a competência para recebimentos e envios;
III. Foram retirados das tarefas os nomes de coordenação, tendo que a identificação da raia já caracterização a etapa que se encontra o processo;
IV. Diminuição e reorganização do tamanho caixa dos processos;
V. Modificação do posicionamento de algumas raias para tornar o processo mais limpo e funcional;
VI. Retirada da raia “sistema”, tendo em vista que o entendimento que se utiliza na CMO é que o “sistema”, não pode ser considerado um ator, sendo essa a recomendação para elaboração dos processos na UFRPE, portanto readequamos o BPMN para facilitar futura adaptação e utilização na CMO.
Após adequação conforme as modificações supracitadas, o processo da fase I passou de vinte e três etapas para oito etapas, deixando o BPMN mais limpo e funcional conforme poder ser comparada no Apêndice A.
Figura 4 : Abertura de Solicitação de Processo de Concurso Docente
Com relação à fase 1 do processo, observou-se a necessidade da criação e implantação de melhorias relativas à estrutura e à gestão do processo:
I. Mudança da Comissão Permanente de Concurso Docente para Coordenação de Gestão e Avaliação de Concurso (CGAC), atribuindo aos servidores que lá atuam um papel mais amplo no processo, incluindo:
a)Elaboração de relatórios de andamento de processos;
b)Acompanhamentos e soluções dos gargalos durante a execução do processo, desde as solicitações;
c)Análise contínua das etapas do processos, visando à sua melhoria.
II. Criação ou adaptação de um sistema de gestão de concurso que possibilite a tomada de decisão da gestão, visando à abertura e ao acompanhamento dos processos da sua abertura até sua finalização, tendo como vantagem:
– Banco de dados com as informações básicas de todos os processos;
– Tornar todo o processo eletrônico, mas não somente o seu registro, e sim o envio de toda a documentação, por meio de autenticação dos dados no departamentos pertinentes no qual tramitará a solicitação.
Comparando com as Figuras 9 e 10 do processo atual AS IS, a implantação das melhorias supracitadas, poderão resultar em um tempo menor para abertura de editais, tendo em vista que todo o processo seria eletrônico. E, similarmente, todos os pareceres, documentações complementares, seriam tramitadas on-line, além de possibilitar a consulta rápida de todo o processo, tendo em vista que ele estaria disponível no suporte digital.
No processo descrito na Figura 10, 58,25% das solicitações foram tramitadas via email, tornando assim mais difícil o acompanhamento dos processos, o que não quer dizer que os processos não foram enviados fisicamente, mas, durante a pesquisa nas planilhas de dados fornecidas pela CPCD, não foi possível definir quais os processos que tramitaram informações via e-mail.
Portanto, mediante as melhorias na implantação dos processos eletrônico e com a criação ou adaptação de um sistema de gestão de concurso, acredita-se que a Universidade terá a possibilidade de atuar de forma mais eficiente e eficaz no complexo trabalho de execução dos concurso docentes.
5 Considerações Finais
Nesta seção, as considerações finais foram estruturadas de modo a se tornarem mais explícitas. Primeiro, as considerações sobre os objetivos da pesquisa, em seguida, são expostas as observações sobre a temática da pesquisa. Dando seguimento, algumas reflexões sobre a participação dos servidores da UFRPE na pesquisa e sobre as contribuições do estudo para a UFRPE e para a academia. Por fim, as limitações da pesquisa e a proposição de novos estudos sobre o tema.
5.1 Sobre os objetivos da pesquisa
O objetivo geral desta pesquisa foi analisar a execução do processo do concurso público para docente da UFRPE, na perspectiva de sua melhoria e normatização. Temos que o objetivo foi cumprido, pois todas as etapas da execução do processo, desde sua abertura até a finalização do concurso foram mapeadas. Inicialmente, no cenário AS-IS, e, posteriormente, ao tempo que possíveis gargalos na execução do processo eram identificados e eliminados, o processo foi novamente mapeado no cenário TO – BE, com a proposição de melhorias, com ênfase na sua normatização e no atendimento aos requisitos legais.
Portanto, objetivo geral e os específicos da pesquisa foram alcançados, ou seja, foi analisado o processo de concurso docente, separando-o em partes (Fases) até a conclusão. Foram identificados os gargalos na execução e, mediante análises, foram sugeridas as melhorias. Durante o levantamento das informações, foram identificadas ações que se repetiam já por questões de conhecimentos práticos, mas não exisita uma documentação que estabelecesse diretriz de atuação, ou seja, não foram registrados processos que deveriam ser revisitados para uma melhoria das ações da referida CPCD, por meio de observação empírica.
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[1] Em inglês, Business Process Orientation (BPO).
¹Mestre, Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública para o Desenvolvimento do Nordeste (MGP), Brasil.
²Doutora, Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), Brasil.
³Doutor, Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE), Brasil.