REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/cs10202508160002
Deise Cristina Silva de Oliveira Campos Nogueira1
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo pesquisar o planejamento estratégico nas organizações de pequeno porte, de forma que seus gestores consigam utilizá-lo como ferramenta eficaz nos processos de gestão das suas organizações. O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que pode ajudar na solução de problemas nas organizações, ele aponta caminhos a serem seguidos e traça metas ou objetivos. Entender os benefícios da sua aplicação nestas empresas é importante, pois muitas destas empresas acabam encerrando suas atividades mais em virtude de problemas de gestão, do que de falta de recursos. Como objetivos secundários, busca-se apresentar a classificação e características das empresas de pequeno porte, os conceitos introdutórios de Planejamento Estratégico e conhecer os impactos da do planejamento estratégico nas empresas de pequeno porte. Como metodologia foi usada uma pesquisa bibliográfica, com abordagem qualitativa com objetivos de estudos descritivos e exploratórios.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Empresas. Pequeno Porte. Aplicação. Ferramenta. Impactos.
ABSTRACT
The present work has the objective of researching or strategic planning in small-sized organizations, so that their managers can use it as an effective tool in the management processes of their organizations. Strategic planning is a management tool that can help in solving problems in organizations, it shows paths to be followed and sets goals or objectives. Understanding the benefits of its application in these companies is important, because many of these companies end up closing their activities more by virtue of management problems than lack of resources. As secondary objectives, it seeks to present the classification and characteristics of small-sized companies, the introductory concepts of Strategic Planning and to know the impacts of strategic planning on small-sized companies. As a methodology, bibliographical research was used, with a qualitative approach with the objectives of descriptive and exploratory studies.
Keywords: Strategic Planning. Companies. Small Size. Application. tools. Impacts.
1. INTRODUÇÃO
A presente pesquisa abordou o tema “O Planejamento Estratégico Aplicado em Empresas de Pequeno Porte” e buscou identificar a importância do Planejamento Estratégico nas empresas de pequeno porte, para que seus gestores consigam utilizá-lo como ferramenta eficaz nos processos de gestão das suas organizações.
Este tema foi selecionado por tratar da importância mostrar que as empresas de pequeno porte são responsáveis em sua maior parte pela geração de empregos, portanto a implantação de um processo de gestão com planejamento estratégico adequado à sua estrutura e realidade contribuirá para o desenvolvimento e o crescimento da oferta de empregos, tendo por consequência o aumento da renda nas suas áreas de atuação.
O Problema de pesquisa consiste na seguinte pergunta norteadora: O Planejamento Estratégico pode representar de forma efetiva um instrumento de eficiência na gestão das organizações de pequeno porte?
O principal objetivo deste estudo buscou pesquisar o planejamento estratégico nas organizações de pequeno porte, de forma que seus gestores consigam utilizá-lo como ferramenta eficaz nos processos de gestão das suas organizações e possui como como objetivos secundários apresentar a classificação e características das empresas de pequeno porte, apresentar os conceitos introdutórios de Planejamento Estratégico e conhecer os impactos da do planejamento estratégico nas empresas de pequeno porte.
A metodologia desta pesquisa caracteriza-se em um estudo qualitativo, onde se realizará uma revisão de literatura com pesquisa bibliográfica, promovendo uma busca literária sobre o tema em questão, para tanto, consideram-se os autores que já dissertam sobre a temática, os aspectos que foram abordados e as lacunas existentes nas produções literárias, referenciais teóricos e fontes bibliográficas, buscando ampliar o entendimento sobre o tema a partir da síntese e da estruturação conceitual do tema.
2. AS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
2.1 A DIFERENÇA ENTRE MICROEMPRESA E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
O século XXI é caracterizado pela globalização, que tornou o mundo regido pela competitividade e dinamismo, as organizações agora buscam se aprimorarem gerenciamento, melhorando os processos de produção, buscando menores custos operacionais, transformando as relações com parceiros e colaboradores uma nova forma de atingirem os objetivos da organização (KHALIL & RODRIGUEZ, 2006).
Para classificarmos uma empresa de pequeno porte, primeiramente precisamos compreender e diferenciá-las de microempresas.
Segundo Khalil & Rodriguez (2006, p. 3):
São microempresas, pequenas unidades comerciais situadas em uma determinada região e diretamente ligadas a esta, observa-se também que atuam como instrumento de desenvolvimento de áreas periféricas, fixação de renda nestas áreas, geralmente menos desenvolvidas, atenuam desequilíbrios regionais, minimizando a migração para os grandes centros urbanos.
Para os autores estas empresas por serem pequenas unidades de negócio, são mais ágeis, flexíveis e enxutas, não possuem em suas estruturas níveis organizacionais e hierárquicos complexos.
O IBGE em seu documento de estudo especial sobre Micro e Pequenas Empresas de Comércio e Serviços no Brasil, relativo ao ano 2001, traz a seguinte conceituação de micro e pequena empresa:
Não há unanimidade sobre a delimitação do segmento das micro e pequenas empresas. Observa-se, na prática, uma variedade de critérios para a sua definição tanto por parte da legislação específica, como por parte de instituições financeiras oficiais e órgãos representativos do setor, ora baseando-se no valor do faturamento, ora no número de pessoas ocupadas, ora em ambos. A utilização de conceitos heterogêneos decorre do fato de que a finalidade e os objetivos das instituições que promovem seu enquadramento são distintos (regulamentação, crédito, estudos, etc.). (IBGE, 2003, p.17).
No Brasil a Lei Complementar n° 123 de 14 de dezembro de 2006, que instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, em seu Capítulo II, Artigo 3º, parágrafo caracteriza empresa de pequeno porte da seguinte forma:
Art. 3 º Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o empresário a que se refere o art. 966 da Lei n º 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Código Civil), devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que: (Redação dada pela Lei Complementar nº 139, de 10 de novembro de 2011 ) (Produção de efeitos – vide art. 7º da Lei Complementar nº 139, de 2011 )
II – No caso de empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 4.800.000,00 (quatro milhões e oitocentos mil reais). (BRASIL, 2006, p. 6).
A receita bruta conforme caput do artigo 3º é considerada o produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, o preço dos serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia, não incluídas as vendas e descontos, sendo este o fator de diferenciamento da microempresa para a empresa de pequeno porte.
2.2 AS CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
O SEBRAE (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e a RAIS/TEM (Relação Anual de Informações Sociais / Ministério do Trabalho e Emprego do Governo Federal) classificam a empresa de pequeno porte pelo número de empregados que compõem sua estrutura, conforme a Tabela 1.
Segundo Cezarino & Campomar (2006) não existe uma unanimidade mundial quando se fala em conceituar e classificar as microempresas e empresas de pequeno porte, sendo que cada país adota formas bem particulares que variam de acordo com as suas realidades de mercado.
Segundo Pinheiro (1996) existem critérios de três naturezas para se classificar uma empresa de pequeno porte:
Natureza qualitativa: são normalmente de cunho gerencial e social. Podem apresentar uma melhor visão da realidade da empresa, mas possuem um alto grau de dificuldade de mensuração e complexidade em suas identificações.
Natureza quantitativa: são facilmente obtidos e permitem análises comparativas entre empresas (número de funcionários; valor de faturamento; patrimônio e lucro líquido; ativo; estrutura física e etc.).
Natureza combinada: é a combinação dos critérios qualitativos e quantitativos, que aliados a fatores políticos e econômicos regionais, observando a peculiaridade de cada negócio, permitem uma análise mais adequada na classificação de empresas.
Para Cezarino & Campomar (2006 apud LEONE, 1999) as características das micro e pequenas têm três especificidades apresentadas no Quadro 1.
Ao analisar os dados descritos por Leone (1999) Cezarino & Campomar (2006) apontam que estes três aspectos podem construir uma imagem mais clara da caracterização destas empresas brasileiras:
Gestão Informal: a igualdade no patrimônio pessoal e da empresa compromete a avaliação de desempenho, criação de estratégias e análise com detalhes da situação financeira da empresa. Há centralização na figura do empreendedor e o alto grau de parentesco entre funcionários destas empresas causa problemas na hierarquia das mesmas.
Baixa Qualidade Gerencial: o reflexo da falta de qualidade gerencial está na ausência de informações sobre processos e controles, desconhecimento do mercado, falta de capacidade para construir uma estratégia de competitividade e dificuldades de tomada de decisões.
Escassez de Recursos: em comparação com outros países, onde mesmo com problemas de baixa qualidade gerencial e gestão informal estas empresas gozam de financiamentos e créditos sem restrições por parte dos governos. As micro e pequenas empresas brasileiras têm recursos escassos e ainda têm dificuldades de conseguir financiamentos tanto nas área pública como na privada.
2.3 TAXAS DE NATALIDADE E MORTALIDADE DAS MICROEMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE NO BRASIL
Uma das principais características da microempresa e empresas de pequeno porte apontadas pelo IBGE (2003) e acompanhadas através dos dados do CEMPRE – Cadastro Central de Empresas é quanto a sua demografia. As taxas de natalidade e mortalidade são muito elevadas nas micro e pequenas empresas.
Conforme relatório do SEBRAE que analisa fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas, foi constatado que os principais fatores responsáveis pela alta taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas era a restrição de crédito e o capital humano (IBGE, 2003).
“Nesse sentido, pode-se inferir, de forma geral, que as MPE seriam mais frágeis, tendo que enfrentar e resistir à forte posição das grandes empresas e que não há garantias factuais de que possam crescer “(CEZARINO; CAMPOMAR, 2006).
Para os autores:
Entretanto, as desvantagens e a posição marginal das MPE em relação às grandes unidades produtivas, em muitos casos, parecem obscurecer, não só o reconhecimento de que elas possuem algumas características e peculiaridades que lhes configuram vantagens comparativas em relação às grandes unidades, mas que também percebem e avaliam o ambiente de forma diferenciada e, desse modo, trabalham as oportunidades e enfrentam as ameaças ambientais distintamente. (CEZARINO & CAMPOMAR, 2006, p. 4).
Ainda segundo os autores um aspecto importante que deve ser ressaltado é a carga tributária brasileira que incide arduamente sobre o pequeno empresário e muitas vezes faz com que feche as portas da sua empresa antes mesmo dos primeiros seis meses de vida.
3. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
3.1 O CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é uma ferramenta e instrumento de gerenciamento que pode auxiliar na previsão (evitando o improviso), e agindo como forma de redução de riscos futuros, avaliação de impactos possíveis, servindo como norteador da tomada de decisões dentro da organização (RODRIGUES; CASTRO; SANTOS, 2013).
Segundo Chiavenato (2003, p. 167):
As organizações não trabalham na base da improvisação. Quase tudo nelas é planejado antecipadamente. O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
Portanto, para o autor o planejamento estratégico é a base para uma boa gestão, que deve sempre estar antecipando os acontecimentos.
Para Carvalho et al. (2020, p. 8):
O Planejamento Estratégico é um processo sistemático de autoconhecimento e desenvolvimento organizacional, visto que, ao definir condições futuras almejadas, deve possuir, como premissa, uma análise apurada sobre sua situação em relação ao ambiente.
Além disso, como um conjunto de procedimentos formais, exige a elaboração de planos de ação, com o estabelecimento de responsáveis, custos e prazos, a fim de que seja possível o acompanhamento de atividades, gerando flexibilidade para atualização e aprimoramento do planejamento instituído.
Conforme os autores, o planejamento estratégico possui um processo com características marcantes, que o fazem ser uma ferramenta valiosa para desenvolvimento de pessoas, organizações ou instituições. Em virtude de suas complexidades, o processo de planejamento estratégico pode ser caracterizado por fatores diversos, que agindo em conjunto, justificam quão importante é o planejamento com estratégia.
Para Rodrigues; Castro; Santos (2013) o gestor de uma empresa deve dispor das seguintes ferramentas para traçar o planejamento estratégico:
a) Ter conhecimento da missão, visão e objetivos a serem alcançados pela instituição.
b) Aplicar a matriz Swot para visualizar os pontos fortes e fracos e as ameaças e oportunidades, e usá-los como ferramenta que permita identificar as forças restritivas e impulsoras que agem no contexto da instituição.
c) De posse dos dados anteriores formular estratégias a serem detalhadas e quantificadas em metas e objetivos a serem atingidos.
d) Incentivar o esforço de todos os envolvidos (gestor, colaboradores e usuários) na fase de implementação do planejamento estratégico.
e) Acompanhamento e revisão do processo, pois o planejamento estratégico não pode ser estático e fixo, ele deve ser dinâmico e estar sempre se atualizando conforme as necessidades.
Conforme aponta a fundação European Foundation for Quality Management o planejamento está para a qualidade como uma habilidade de gerenciamento, que envolve estruturar uma política de qualidade com base na estratégia. Portanto a conversão da estratégia em ação necessita de habilidades gerenciais que estejam além de uma visão clara de liderança e vontade coletiva (DEI & LINDA, 2020).
Para Carvalho et al. (2020) podemos destacar alguns fatores que são primordiais para um planejamento estratégico:
- Dinamismo: um planejamento estratégico tem por essência o fato de ser dinâmico, é a tradução de um conjunto de atividades, também se baseia em informações mutáveis (condições do ambiente), necessitando de atualizações periódicas.
- Sistemismo: sua maior característica é ser sistêmico, formado por elementos distintos que se relacionam de forma interdependente, criando um contexto produtivo. Suas partes não podem estar isoladas, pois compõem um todo e devem estar sempre alinhadas.
- Coletivismo: um bom planejamento estratégico deve ter ampla participação, é importante que todos os setores estejam representados para a construção de um consenso.
- Continuidade: o planejamento estratégico é um ciclo, sem fim definido, em seu processo devem ser criados formas de revisão, ajustes e continuidade.
- Médio e longo prazo: o planejamento estratégico deve ser orientado para o futuro, afinal as decisões devem ser tomadas visando a sustentabilidade e manutenção da organização.
Dentro da elaboração de um planejamento estratégico a essência é ter conhecimento da meta da organização, ela deve saber onde quer chegar, pois o planejamento deve ser elaborado com base em reflexão, sendo um momento delicado e de decisão (VINHAS; VASQUES, 2016). A figura 1 apresenta o escopo da definição estratégica dentro do processo de planejamento.
3.2 ESTRATÉGIA E TÁTICA
Em conjunto com a definição de planejamento Chiavenato (2003) aponta que o próximo passo está no conhecimento de como alcançar os objetivos globais que foram fixados pela instituição a serem atingidos, portanto estabelecer a estratégia a ser utilizada para alcançar estes objetivos de forma mais eficiente.
Segundo o autor:
O antigo conceito militar define estratégia como a aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, podemos definir a estratégia como “a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo. (CHIAVENATO, 2003, p. 234)
O conceito de estratégia está bem atrelado ao conceito de planejamento, entretanto a palavra estratégia é mais complexa e possui outro termos associados, inicialmente transmitia uma conotação militar, posteriormente evoluiu e passou a influenciar o âmbito organizacional, empresarial e administrativo (CARVALHO et al., 2020).
Já para Motta (2002) o conceito de estratégia passa por um conjunto de decisões baseadas em um plano ou originárias do processo organizacional, integrando missão, objetivos e ações administrativas sequenciadas e interdependentes.
A tática conforme Chiavenato (2003) pode ser definida como um esquema mais específico de utilização de recursos no âmbito de uma estratégia geral, por exemplo, um orçamento anual ou um plano anual de investimentos são táticas dentro de uma estratégia global de longo prazo.
O autor apresenta a seguintes diferenças entre conceitos de estratégia e tática:
A diferença básica entre estratégia e tática reside nos seguintes aspectos: em primeiro lugar, a estratégia se refere a organização como um todo, pois procura alcançar objetivos organizacionais globais, enquanto a tática se refere a um de seus componentes (departamentos ou unidades, isoladamente), pois procura alcançar objetivos departamentais. A estratégia se compõe de muitas táticas simultâneas e integradas entre si. (CHIAVENATO, 2003, p. 235)
Ou seja, o autor aponta que a estratégia busca alcançar objetivos que se encontram a longo prazo, enquanto a tática os busca a médio prazo.
3.3 VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A maior parte das dificuldades que uma organização vivencia, estão relacionadas a falta de ações planejadas, pois a ausência de um ponto de vista estratégico e uma cultura de planejamento, são fontes de dificuldades no processo de desenvolvimento da organização. Entretanto o ato de tomar decisões com base em planejamento, traz grandes oportunidades de desenvolvimento organizacional, trazendo benefícios e vantagens, mesmo durante o processo de planejamento (CARVALHO et al., 2020).
Com base nos conceitos apontados anteriormente Almeida (2005) apresenta as seguintes vantagens do planejamento:
a) O planejamento faz acontecer, tornando possível a ocorrência de eventos que do contrário não ocorreriam. Ele é um compromisso com a mudança, a viabilizando e controlando.
b) O planejamento proporciona a redução de riscos e ao mesmo tempo retira vantagens das oportunidades.
c) O planejamento pode compensar incertezas e mudanças, trazendo benefícios relevantes como a permanência de decisões, maximização do desempenho e equilíbrio.
Ainda segundo a autora:
Por serem tomadas antecipadamente, as decisões são baseadas em informação e obedecem a critérios objetivos. Com isso, tendem a ser mais independentes de rumores ou outras variáveis subjetivas. Por essa razão, decisões planejadas ajudam a dar estabilidade à organização e, consequentemente, criam um ambiente mais equilibrado e mais produtivo. (ALMEIDA, 2005, p. 3)
Segundo Spudeit; Führ (2011) o valor e a importância do planejamento para a gestão eficiente de qualquer instituição é inquestionável, porém devem ser consideradas a mudanças constantes causadas pela globalização e pelo avanço das tecnologias da informação. Para uma biblioteca é necessário a atualização contínua do ambiente em que está inserida (análise interna e externa), sua missão e seus objetivos serem atingidos.
4. IMPACTOS DA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
4.1 A ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DA EMPRESA DE PEQUENO PORTE
Para Drucker (2003, p. 38) o tamanho de uma empresa de pequeno porte é difícil de ser determinado, sendo o costume fazer uma avaliação da sua estrutura administrativa. O autor aponta que uma empresa tem o tamanho proporcional à estrutura administrativa de que ela precisa. Drucker aponta na figura 2 uma representação das características da estrutura administrativa de micro e pequenas empresas.
Estas empresas têm um papel na economia do país e estão em crescente evolução, deve-se destacar que há um algo de diferente na sua gestão, elas geralmente não possuem um especialização gerencial, portanto são mais suscetíveis às fraquezas que o mercado impõe (TAVARES, 1991).
Para Logenecker et al. (2007) o gestor de uma pequena empresa, principalmente de empresas novas no mercado e em crescimento, possuem limitações que os gestores de uma grande empresa não possuem.
Este setor tem sido foco de estudos realizados por profissionais de administração e de controle estratégico, a intenção é de fornecer aos gestores de estas empresas, orientações para que tenham chance de evolução no mercado ainda novo, mas com boas chances de sucesso destas empresas (TEIXEIRA; ALONSO, 2014).
O modelo formal de planejamento que se deseja para a administração de uma empresa de pequeno porte é dado por Kotler (1998) na figura 2.
Entretanto, a maioria destas empresas não têm este tipo de estrutura empresarial e acabam por encerrar suas atividades e engordar as estatísticas de mortalidade de micro e pequenas empresas.
4.2 A APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESA DE PEQUENO PORTE
Ao ser aplicar o planejamento estratégico em empresa de pequeno porte em conjunto com um plano de negócios, o suporte de administradores profissionais e de um controle estruturado, são requisitos primordiais para que esta empresa prospere e mantenha um padrão de negócios (TEIXEIRA; ALONSO, 2014).
Para os autores:
A princípio, as pequenas empresas possuem como preocupação a falta desconhecimento por parte de seus gestores de métodos e instrumentos relacionados à este tipo de planejamento quando comparados às grandes empresas, que possuem um acesso maior e mais facilitado às informações gerenciais, e ainda contam com setores e profissionais mais bem preparados e bem estruturados, que podem elaborar e apoiar o planejamento estratégico (TEIXEIRA; ALONSO, 2014, p. 6).
As empresas de pequeno porte em sua maioria têm sua atenção direcionada para atender diversos eventos que ocorrem no dia a dia, pois seus profissionais têm um aspecto multifuncional, há também um destaque ao processo de gestão que está concentrado nas mãos de seus sócios-proprietários (SILVA, 2007).
Portanto o planejamento estratégico, desta forma, busca assumir um papel mais direto no auxílio de elaboração da estratégia, bem como de suporte ao negócio, ele deve agir para mapeação dos problemas de forma estratégica, mas necessita de pessoas qualificadas na empresa, pois são necessárias para a aplicação do planejamento (TEIXEIRA; ALONSO, 2014, p. 6).
O planejamento estratégico tem como foco fazer uso dos recursos e ações para atingir os objetivos e metas de uma organização, o que para uma empresa de pequeno porte pode ser um diferencial para que se mantenha no mercado e possa enfrentar os problemas (CEZARINO; CAMPOMAR, 2007).
Terence (2011) aponta que levando em conta a importância de um planejamento estratégico e de vários avanços alcançados com a sua aplicação, às empresas de pequeno porte raramente fazem uso do mesmo.
Entende-se que o pequeno empresário apresenta resistência em elaborar e se dedicar a implantação de uma planejamento estratégico, muito por considerar que este apresenta um nível técnico elevado e não apresenta um resultado prático, sendo que a sua aplicação e execução como uma ferramenta de gestão necessita de tempo. Entre as dificuldades de gestão de empresas de pequeno porte cerca de 80% são de ordem estratégica e somente 20% de recursos insuficientes, o que se nota é um estrutura centralizada no pequeno empresário, com dedicação as atividades internas e pouca dedicação às atividades internas (analisar o mercado, concorrência, clientela e etc.), o que acaba gerando ausência de informações externas para que possam traçar objetivos e metas a serem atingidas (BORTOLI NETO, 1997). Outro item relevante é a questão de que a maioria da pequenas empresas serem familiares, ou seja há pouca experiência de seus gestores em utilizar métodos e instrumentos de um planejamento estratégico, este “amadorismo” se justifica em virtude da despesa de contratação de profissionais qualificados ser onerosa para uma pequena empresa (DRUCKER, 1996).
Outro fator que dificulta a implementação de um planejamento estratégico em empresas de pequeno porte é a informalidade, que é fonte de dificuldade de comunicação e do estabelecimento de metas e objetivos almejados (TERENCE, 2001).
Para o autor as principais razões de se fracassar a implementação de um planejamento estratégico nestas empresas são:
- Visão de longo prazo inexistente;
- Falta de capacidade de definir objetivos e metas com clareza;
- Entendimento equivocado dos desejos do cliente;
- Subestimar a concorrência;
- Planejamento de financeiro impróprio;
- Sistemas e procedimentos sem eficácia;
- Incapacidade de mudança;
- Incapacidade de comunicação e transmissão do plano na organização;
Portanto, as dificuldades para elaboração e implementação de um plano estratégico em empresas de pequeno porte são muitas, mas a vantagens são maiores, com um bom plano os gestores podem prever problemas, fazer a leitura correta do mercado, compreender melhor o que seus clientes necessitam e solucionar problemas existentes.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O número de empresas de pequeno porte tem crescido ao longo dos anos, infelizmente as estatísticas apontam que muitas não conseguem chegar ao seu primeiro ano de abertura.
É uma empresa de pequeno porte, o que se vê é uma administração familiar que apresenta resistências para a elaboração e implantação de um planejamento estratégico, que seria em muitas vezes a salvação da empresa.
Estas empresas têm uma grande importância para a economia do país, pois são responsáveis em sua maior parte pela geração de empregos, mantê-las saudáveis é fundamental para a manutenção desses empregos, a implantação de um processo de gestão com planejamento estratégico adequado à sua estrutura e realidade contribuirá em muito para o desenvolvimento e o crescimento destas empresas.
O planejamento estratégico quando implantado de forma correta nestas empresas pode ajudá-las a contornar seus problemas, analisar o seu ambiente, traçar metas e objetivos e principalmente conhecer o mercado e seus clientes.
Conclui-se que os objetivos propostos para este trabalho foram atingidos, entretanto ainda são necessárias novas pesquisas sobre o tema.
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1Graduada em Administração de Empresas(UNIESP). Mestra em Planejamento e Desenvolvimento Regional(UNITAU). Docente na ETEC de Guaratinguetá