REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/cl10202510161210
Helder de Brito Santos
Francisca Ellen Mendes de Sousa
Julliene Letícia Nascimento da Silva
Dyaline karla Eloi de Sousa
Marcos Antônio de Souza Carvalho
Vivian Caroline Fernandes Moura
Aryane Raffaela Ferreira Viana de Freitas
José Ricardo Lima de Sousa
RESUMO
A Gestão Pública é o conjunto de ações pelas quais as entidades tendem a atingir suas metas e objetivos, que são enquadradas pelas políticas governamentais estabelecidas pelo Poder Executivo. A relação entre poder e função marca a essência da administração pública, onde através dela é colocado em prática o exercício do poder, através de um governo em benefício da sociedade. A administração pública é entendida, em sua abordagem processual, por todas as instituições e órgãos públicos e privados que prestam serviços públicos. A moderna administração pública requer um novo paradigma de gestão e liderança participativa que exceda funções e recursos. Desta forma o objetivo deste trabalho é apresentar uma pesquisa sobre o papel da liderança na administração pública. A liderança na gestão pública permite a formação de novos líderes, a modificação de pensamentos e comportamentos dos empregados, fortalecendo seu senso de pertencimento e sensação de conforto dentro de um ambiente de trabalho agradável e informado na comunicação, ética e desenvolvimento de valores.
Palavras-Chave: liderança; gestão pública; gerenciamento e liderança.
ABSTRACT
Public Management is the set of actions through which entities tend to achieve their goals, objectives and objectives, which are framed by government policies established by the Executive Branch. The relationship between power and function marks the essence of public administration, where the exercise of power is put into practice, through a government for the benefit of society. Public administration is understood, in its procedural approach, by all public and private institutions and bodies that provide public services. Modern public administration requires a new paradigm of participatory management and leadership that goes beyond functions and resources. Therefore, the objective of this work is to present research on the role of leadership in public administration. Leadership in public management allows the formation of new leaders, the modification of employees’ thoughts and behaviors, strengthening their sense of belonging and feeling of comfort within a pleasant and informed work environment in communication, ethics and development of values.
Keywords: leadership; public Management; management and leadership.
1. INTRODUÇÃO
Na Administração Pública Moderna, a liderança é um dos principais fatores de sucesso, considerando-se como a criação de um valor, no qual o desenvolvimento, a eficiência e a transcendência do setor são apoiadas em um nível importante. Nesse sentido, é válido analisar o valor significativo da figura do líder na administração pública, rever suas características, desempenho e como o exercício dessa liderança contribui para o desenvolvimento de ações colaborativas e inovadoras que permitam encontrar soluções para os problemas que surgem. Enfrenta uma administração pública que direciona seus passos para a modernidade.
Bons gerentes ou diretores não apenas reagem ao que acontece dentro e fora da organização, mas antecipam alguns movimentos, lançam outros, ordenam e reordenam prioridades e recursos. Em suma, eles mantêm controle adequado de toda a situação em um clima receptivo e estimulante para seus colaboradores, um olho que não é utilizado, mas um colaborador porque todos colaboram em sua gestão para cumprir os propósitos propostos e delineados na organização.
As teorias que estudam a liderança são baseadas nos estilos de comportamento do líder em relação a outros indivíduos. Ou seja, a forma como o líder orienta o comportamento dos membros do grupo ou equipe, para a consecução dos objetivos
Todo executivo, gerente ou administrador do serviço público precisa conhecer as necessidades fundamentais do ser humano e a importância que ele tem na gestão. O profissional, em seu papel de servidor público nos níveis de supervisão e nos altos tomadores de decisão, deve desenvolver a capacidade de reconhecer essas necessidades fundamentais. Este conhecimento é relevante para o administrador público sob duas perspectivas diferentes, a saber: 1) sua perspectiva como recurso ou agente de formulação de políticas públicas e estruturação de programas de serviço para um conglomerado humano, e 2) sua perspectiva como supervisor ou líder das pessoas que trabalham na agência. (DIAS, 2015)
O desenvolvimento da teoria administrativa tem tido grande impulso nos últimos 40 anos, como resultado de ter reconhecido a importância das relações humanas na busca de um sistema de negócios eficaz. Nessas décadas, o aumento da atividade produtiva acelerou o desenvolvimento de tarefas administrativas. (OLIVEIRA, 2010)
A necessidade de gerentes especializados aumentou à medida que os métodos, produtos e serviços das empresas se tornaram mais complexos, e os relacionamentos com outras empresas, com consumidores, trabalhadores e governo mais intricados. Como resultado, os escritores passaram para escrever sobre o assunto, concentrando seus estudos de vários pontos de vista, causando o surgimento de várias escolas ou critérios em relação à teoria administrativa e administração pública em particular. Estas diferentes abordagens criaram alguma confusão em relação à definição da teoria e ciência administrativas e, em particular, da administração pública. Muitos dos escritores concordam que a ciência administrativa está apenas se desenvolvendo, então ainda é imprecisa. No entanto, todos concordam que o conhecimento e a aplicação dos princípios de gestão podem realmente melhorar as práticas administrativas. (VILLORIA, 2011)
Desta forma, o objetivo geral deste artigo é apresentar uma pesquisa sobre o papel da liderança na administração pública.
Os objetivos específicos são: apresentar um estudo sobre a função da liderança nas organizações e descrever a liderança na gestão pública.
2. METODOLOGIA
A pesquisa será bibliográfica, documental e exploratória. O contato com artigos publicados em revistas de caráter científico sobre o assunto, dissertações na área e autores que abordam o tema escolhido neste trabalho, forneceu embasamento para a reflexão acadêmica e para descobrir respostas para as questões que foram levantadas.
Marconi e Lakatos (2007) afirmam que a finalidade de uma pesquisa é descobrir respostas para as questões que são levantadas; a pesquisa parte de um problema que deve ser respondido, e as hipóteses levantadas podem ser confirmadas ou invalidadas. A base bibliográfica ajuda na conceituação dos termos a serem explicitados no trabalho, bem como basear-se em teóricos, artigos e livros que abordam o assunto a ser discutido neste trabalho. Segundo Gil (2008), uma das vantagens da pesquisa bibliográfica está em permitir que o pesquisador alcance um significativo número de informações maior do que sua pesquisa descritiva.
Para Gil (2008: 32) a pesquisa bibliográfica é “um estudo sistematizado, desenvolvido com base em material publicado, isto é, material acessível ao público em geral”. A pesquisa revisou a bibliografia produzida em artigos, monografias, dissertações de mestrado, teses de doutorado, revistas e periódicos produzidos a respeito. São pesquisas de grande relevância, na medida em que propõe uma reflexão sobre o material já produzido. No caso da presente pesquisa, o caráter documental está na análise.
De acordo com Gil (2008), a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir das teorias publicadas em diferentes fontes científicas, tais como livros e artigos. Busca, portanto, analisar as principais contribuições sobre determinado tema. Como pesquisa exploratória, o referido trabalho buscou proporcionar maior familiaridade sobre situações que visem melhorar a compreensão da liderança em organizações públicas.
3. RESULTADOS E DISCUSSÃO
3.1 Função e importância do gerenciamento
É papel do gerente aplicar as técnicas ou prescrições da administração, para que se possa intervir no ambiente, isto, pois a administração é um método que se aproxima do conceito da técnica (BERNARDES; MARCONDES, 2008).
Bernardes e Marcondes (2003) destacaram que os gerentes sempre existiram, mas com características diferentes ao longo do tempo. Suas funções são planejar, comandar e controlar, cada uma com seu significado específico.
Independente do porte físico e do negócio da empresa, a gestão deverá se empenhar mais em desenvolver um programa focado no capital humano, pois é a partir deste capital que se origina uma organização.
Já que o capital humano é o único fator de uma empresa que é constituído de conhecimento, habilidades e aptidões (CHA) confirma-se que gerir pessoas deve ser o papel fundamental dentro de uma organização, pois são elas que trarão um maior diferencial competitivo (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Além disso, os gerentes devem ficar atentos quanto aos tipos de treinamento, os setores onde serão aplicados, quem vai ser treinado, os métodos importantes para melhoria ou mudanças dos conhecimentos, habilidades e aptidões relevantes necessários aos funcionários (BOHLANDER, et al, 2003).
Após ter sido regulamentada a profissão do gerente, foi preciso legislar sobre os cursos do bacharelado correspondente. Mais adiante, o Ministério da Educação incluiu o Mestrado e o Doutorado, sendo conhecido por cursos de Pós-graduação Sctricto Sensu (BERNARDES; MARCONDES, 2003).
Nas palavras de Maximiano (2003, p. 130): “A ideia das competências é o alicerce das práticas modernas de gestão de pessoas. Você deve usá-la para fazer planejamento da mão de obra, recrutamento, seleção, remuneração e lidar com todas as funções de recursos humanos”.
Os gerentes de acordo com Maximiano (2004) são elementos de grande importância para o crescimento e desenvolvimento das organizações, a harmonia, a parceria, a criatividade, a sensibilidade entre os seus subordinados é necessários e os fatores comportamentais são observados e colocados em prática diariamente facilitando estas relações.
Em relação a gestão de projetos nas organizações, os gerentes de projetos devem ter habilidades técnicas, conceituais e interpessoais. O seguinte explica cada uma dessas habilidades de acordo com Vargas (2005) e sua relação com o gerente de projeto.
- Habilidades técnicas: são conhecimentos sobre uma atividade específica que envolve métodos, processos, procedimentos ou técnicas, incluindo a capacidade de preparar um orçamento, desenvolver um programa de produção, programar um computador ou demonstrar equipamentos eletrônicos. No caso de um gerente de projeto, essa habilidade está relacionada ao domínio da tecnologia principal do projeto, seja no campo da engenharia, arquitetura, planejamento urbano, tecnologia da informação, organização, medicina, física, educação, direito ou economia, é o ponto de partida necessário para que o gerente de projeto compreenda os pontos chave do projeto, tenha a autoridade pessoal necessária sobre outros recursos, planeje a operação corretamente, gere ideias e soluções efetivas, controle qualidade e produtividade, etc.
- Habilidade conceitual: é a capacidade de entender a organização como um todo. Inclui reconhecer a interdependência das várias unidades da organização e a forma como as mudanças em qualquer parte afetam todos os outros. Da mesma forma, implica compreender a relação entre o negócio individual e a indústria, a comunidade e as forças políticas, sociais e econômicas da nação como um todo. Para o administrador no nível mais alto, a capacidade conceitual é uma prioridade porque são aqueles que têm o maior contato com o mundo exterior. Os gerentes de projetos com boas habilidades conceituais estão conscientes de como alguns elementos do ambiente ou ecossistema do projeto se inter-relacionam e influenciam-se mutuamente. Eles compreendem as relações entre os projetos; a organização; as partes interessadas e seu ambiente; e como mudanças no ambiente afetam o projeto.
- Habilidades interpessoais: a capacidade de um administrador trabalhar efetivamente como membro de uma equipe e promover o esforço coletivo da unidade. O gerente do projeto deve ter uma excelente capacidade para relacionamentos pessoais, devido a estar localizado no centro de uma rede complexa de relações variáveis e instáveis. É por isso que o gerente do projeto deve ter qualidades especiais em termos de contato pessoal; capacidade de lidar, controlar e estabilidade emocional.
3.2 Conceito de líder e suas características, habilidades e funções
O líder é aquele elemento que age como gestor ou guia em um grupo de diferentes indivíduos que desempenham também diferentes funções, ou seja, o líder é o comandante, que influencia seus companheiros e outros indivíduos em relação a sua forma de trabalhar bem como na execução de um objetivo em comum (Bitencourt, 2004).
O líder além do papel evidente de liderar é aquele que busca pelo bom resultado em equipe, onde o coletivo consiga atingir os objetivos finais. Sendo assim o gestor irá buscar o crescimento do grupo de maneira interligada a harmonia e o bem-estar do mesmo (Bitencourt, 2004).
O capital humano passou a ser o principal foco das empresas atualmente, o que se observa é um grande investimento nos recursos humanos, despertando no mesmo o sentimento de” pertencer” ao grupo onde ele trabalha. Na visão geral o líder é peça fundamental para que o ambiente suporte o desgaste da rotina e que melhore suas iniciativas ao desempenhar as funções (Bitencourt, 2004).
Existem hoje muitos programas de treinamento criados exatamente para buscar avanços no quesito liderar, mostrar ao líder possibilidades e propostas organizacionais que desenvolvam a potencialidade dos seus colaboradores e intensificando assim o resultado de suas produções (Bitencourt, 2004).
O líder em si deve abandonar a centralização da gestão e buscar autonomia em seus colaboradores, proporcionando liberdade de pensamento e tomada de decisões, assim o líder assume um papel de referência que irá inspirar os demais a segui-lo (Bitencourt, 2004).
3.3 Estilos/tipos de liderança
São inúmeras as tentativas de categorizar e classificar os modelos de liderança organizacional existentes. Likert (1979) elaborou uma comparação entre tipos de supervisão e satisfação dos funcionários de uma empresa, que resultou na seguinte classificação dos estilos de liderança:
Sistema 1 : “Autoritário Coercitivo” – Mão de obra intensiva e tecnologia rudimentar; Pessoal de pouca qualificação e educação (Empresas de construção civil ou industrial).
Sistema 2 : “Autoritário Benevolente” – Tecnologia mais apurada e mão de obra mais especializada; coerção para manter o controle sobre o comportamento das pessoas (Áreas de produção e montagens de empresas industriais, escritórios de fábricas etc…).
Sistema 3 : “Consultivo” – Áreas administrativas mais organizadas e avançadas em termos de relações com empregados (bancos e financeiras).
Sistema 4 : “Participativo” – Sofisticada tecnologia e pessoal altamente especializado (empresas de serviços de propaganda, consultoria em engenharia e em administração) (LIKERT, 1979, p. 246).
Para ele, na medida em que os funcionários cooperam, os sistemas avançam ou retrocedem. Caravantes (2008) analisa a escala elaborada por Likert, sinalizando para o fato de que, a adoção do Sistema 4 de gerenciamento, é um gerenciamento sofisticado e evoluído de recursos humanos, trazendo resultados positivos para a organização.
Andrade et al (2010) defendem que o líder não deve abrir mão de sua autoridade e que sua administração deve ser flexível, se adaptando ao contexto.
Para Genelot (2001) que os líderes atuais devem estar preparados para lidar com as peculiaridades de pessoas cujas motivações têm origens e objetivos distintos. Novos modelos mentais permitem aos líderes a resistência a desafios de corporações cada vez mais competitivas.
Nas organizações atuais os líderes tendem a se tornar entidades essencialmente políticas, capazes de administrar significados e resistir a redes de interesses (FERRAZ, 2010).
Para Chiavenato (2000), um líder ideal deve ter o comportamento adequado à situação problema. O autor elenca três estilos de liderança, comparando-as entre si e descreve as características essenciais a um líder, o modo como trata as tarefas e como age com os subordinados, entendendo que os estilos de liderança são particulares de cada gestor e resultantes de suas individualidades e da cultura da sociedade e da organização.
Nesse sentido, tem-se a Liderança Situacional, que se baseia no fato de que a liderança deve se adaptar à situação de seu exercício. Existem decisões que o líder deve acompanhar mais de perto e outras nas quais pode delegar todas as tarefas. Bons líderes são capazes de realizar a distinção entre essas situações. (SILVA, KOVALESKI, 2005, p. 2463).
Hersey; Blanchard (1986) dizem que não existe um jeito certo, uma fórmula para que os líderes influenciem seus subordinados na medida em que o estilo de liderança a ser escolhido pelo líder dependerá do nível de maturidade daqueles que ele pretende influenciar. Nem todo subordinado está suficientemente maduro para realizar as suas tarefas sem uma supervisão vigilante.
Andrade et al (2010) concorda com Chiavenato (1994) e completa que líderes eficientes são capazes de utilizar ou combinar diferentes estilos de liderança de acordo com a situação na qual estão. A aplicação de um estilo será determinada pela maturidade profissional dos funcionários ou a prontidão para a tarefa. Possi (2006) elaborou uma síntese dos tipos de liderança situacional:
TABELA 1 – TIPOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL
| SITUAÇÃO | AUTOCRÁTICA | DEMOCRÁTICA | LIBERAL |
| Decisões | Decide sozinho | Equipe toma decisões, o líder assiste e participa | Equipes tomam decisões e o líder participa minimamente |
| Programa de trabalho | Determina como deve ser executado | Equipe delineia os procedimentos e líder apoia | Líder esclarece dúvidas quando necessário |
| Divisão do trabalho | Determina quem deve executar o que | Equipe decide sobre a divisão | O líder não participa |
| Participação do líder | É “pessoal”, domina elogios e críticas | É participativo e objetivo, elogios/ críticas compartilhadas | Participa só quando solicitado |
Fonte: Adaptado de Possi, 2006.
Chiavenato (1994) estabelece uma interessante comparação entre um líder e um maestro. Para ele, assim como uma orquestra não funciona bem sem um maestro que a conduza, uma empresa não tem sucesso sem um líder capaz de promover uma sinergia.
Ser líder não é uma tarefa simples. Não é à toa que líderes ocupam os cargos mais valorizados de uma empresa e possuem os melhores salários, embora liderar nem sempre signifique ocupar a posição de gestão. Muitos analistas são líderes mais eficientes que seus coordenadores. No entanto, essa autoridade instituída também representa um tipo de liderança. O líder precisa entender os seus liderados. Ele precisa saber o que motiva os seus colaboradores para conseguir a cooperação que procura. Além disso, é necessário que ele convença os demais de que a sua ideia e o seu caminho para construí-la tem fundamento. Hunter (2006) define o bom líder como aquele capaz de estimular em seus colaboradores o desejo de trabalhar em prol de um objetivo comum e que ele mesmo deve ser exemplo desse entusiasmo e dedicação.
Bergamini (2009) esclarece que as possibilidades de se discutir e definir liderança são diversas e intermináveis. Completa que a prática da liderança, a influência dos líderes e a capacidade de algumas pessoas em liderar sem a necessidade de formação é objeto de interesse da humanidade desde os primórdios.
Essa afirmação se evidencia na própria história do Cristianismo, que tem no líder Jesus Cristo o seu principal representante. Não só o Cristianismo, como outros importantes acontecimentos históricos, como o regime nazista liderado por Adolf Hitler e a Revolução Cubana tiveram líderes capazes de conduzir milhões de pessoas na defesa de um único ideal, sem que aqui se avalie os aspectos políticos e os danos provocados pelas ações induzidas por estas lideranças. Esses exemplos também deixam claro a responsabilidade de um líder no sentido de sempre esclarecer os seus liderados a respeito de suas intenções e das questões éticas e de responsabilidade social inerentes à tarefa na qual ele deseja que todos se empenhem.
Chiavenato (1994, p. 137) elaborou uma lista, no qual classifica a liderança de quatro maneiras.
- Liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em função do relacionamento existente entre elas;
- Liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estrutura social decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão;
- Liderança dirigida pelo processo de comunicação humana: capacidade de induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo e correção;
- Liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos específicos: o líder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades.
3.4 Função da liderança nas organizações
O objetivo de um líder em uma empresa é conseguir conduzir a equipe na execução dos objetivos da instituição de modo eficiente e engajado. Não é difícil perceber a boa atuação de um líder, pois bons líderes conseguem manter suas equipes coesas e engajadas mesmo nos momentos nos quais ele não está presente ou focado em um mesmo projeto.
Chiavenato (2004) identifica essa influência do líder no comportamento dos liderados por meio de uma comparação entre as duas principais teorias da administração: a clássica e a das Relações Humanas. O autor destaca que a primeira defendia o emprego de uma autoridade formal e impositiva com foco no aumento da produtividade, enquanto a segunda foca nas relações entre os colaboradores e na motivação por meio da realização pessoal de cada liderado.
A motivação é palavra chave na liderança do século XXI. Os profissionais não dissociam lazer, felicidade e satisfação da vida profissional e, quando não conseguem encontrar essa satisfação em seu trabalho, reduzem a produtividade e migram para outras atividades. (BERGAMINI, 2009)
A liderança nas organizações é um modo eficiente de assegurar que os processos serão realizados de acordo com as definições da organização, se que para isso sejam necessárias intervenções externas. O líder é o canal de comunicação entre a empresa e os funcionários. Ele é um mediador do relacionamento. É uma tarefa de extrema complexidade. A empresa também deve estar atenta ao tipo de liderança que pretende estimular. Líderes insubordinados podem motivar greves, manifestações e pedidos excessivos de afastamentos. Líderes com atitude negativa em relação à empresa podem estimular um comportamento de vítima nos colaboradores. (BERGAMINI, 2009)
Líderes são pessoas capazes de conduzir as demais. Uma atitude de liderança é percebida quando vemos que as ações de uma pessoa influenciam um grupo na mesma direção. Mas a liderança organizacional deve conduzir as pessoas na direção dos objetivos da empresa. Líderes são pessoas persuasivas e inspiradoras, mas não significa que devem ser permissivas ou omissas.
Para Hersey e Blanchard (1986, p.117)
Os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento de líder às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas não constantes, o uso do estilo apropriado de comportamento de líder constitui um desafio para cada líder eficaz (HERSEY E BLANCHARD, 1986, p.117)
Ser um bom líder não é fácil. É uma grande responsabilidade sobre qual líder deve ter ciência. Andrade (2009) associa o sucesso do líder a sua capacidade de adaptação às diferentes situações. Para o autor, a liderança deve seguir o modelo de relacionamento existente entre pais e filhos. Quanto mais autônoma a equipe se mostrar, menos o líder deve interferir. No entanto, não interferir não pode significar ser omisso.
Líderes que se omitem diante de problemas de relacionamento ou de execução do trabalho são nocivos à empresa e podem gerar insatisfação entre os seus subordinados. Casos nos quais funcionários não são advertidos pelo absenteísmo, pela impontualidade ou pela imprudência podem influenciar os demais a agirem do mesmo modo. Por isso a liderança deve ser situacional. O líder deve se adaptar às respostas dadas pela equipe. É um diálogo constante entre os atores envolvidos no trabalho. (BERGAMINI, 2009)
Kouzes e Posner (2008) completam, defendendo que líderes não podem ser pessoas sem credibilidade. É na relação de confiança estabelecida com os liderados que está a sua capacidade de mobilização. A motivação dos profissionais submetidos a uma liderança está na confiança do liderado de que as orientações do líder estão corretas e de que as previsões feitas por ele com relação às expectativas de cada um dos seus colaboradores serão realizadas.
É impossível que um líder seja eficiente utilizando somente um tipo de liderança. A relação entre líderes e liderados é dialética. O modo como um responde às ações do outro é o que vai determinar o estilo de liderança que deve ser aplicado. Mesmo em situações nas quais o líder reconheça a necessidade de mudanças na equipe, é mais prudente que ele recorra a um estilo de liderança mais autoritário do que a opção de demitir toda a equipe em um único momento. (BERGAMINI, 2009)
Vergara (2007) afirma que as características mais importantes de um líder estão associadas à sua capacidade de se relacionar com as pessoas. Por este motivo, muitos líderes de grande influência não possuem formação acadêmica ou treinamento em liderança. São somente pessoas capazes de, por meio de seus discursos ou ações, criar uma relação pessoal com os seus liderados. Concordando com o autor, Kouses e Posner (2013, p.22) afirmam que “A liderança é um relacionamento entre aqueles que aspiram a liderar e os que preferem segui-los”.
Diniz (2010) indica que um líder precisa, antes de tudo, ser honesto com os seus liderados. As pessoas não devem ser subestimadas e os líderes devem deixar claro para os seus liderados todas as condições de trabalho e possibilidades de atendimento às suas expectativas. Muitas greves em fábricas são motivadas pelas promessas não cumpridas feitas pelos gestores em momentos de entusiasmo.
Maxwel (2007 p.137) corrobora quando afirma que “você cria credibilidade com as pessoas quando se liga a elas e mostra que realmente se interessa e quer ajudá-las”. Como resultado, elas normalmente reagem do mesmo jeito e querem ajudar você”.
Líderes precisam inspirar os demais a segui-los, de modo honesto e planejado. Nem todo bom líder é um bom líder empresarial. Pessoas com dificuldades de se ajustar a regras e se adaptar à burocracia de uma empresa, mesmo apresentando características de liderança, podem não ser bons líderes para a organização.
3.5 Liderança e motivação
De acordo com Cavalcante at. Al (2015), a Gestão de Pessoas é uma ferramenta de grande importância para a tomada de decisões dentro das organizações, auxiliando no aperfeiçoamento e no desenvolvimento das pessoas que nelas trabalham, desde o momento do recrutamento e seleção até a avaliação do desempenho e motivação, observando o empenho e a responsabilidade de cada um, não apenas o envolvimento, mas sim o comprometimento com a empresa e seus membros.
Antes da Revolução Industrial, as punições eram consideradas a melhor maneira para motivar os funcionários, além das restrições de valores e danos de ordem física. Segundo o autor, as organizações têm dificuldades em conseguir manter seus funcionários motivados e isso pode acarretar redução na qualidade e quantidade dos produtos e serviços (CAVALCANTE at. Al, 2015).
Já para Chiavenato (1999), a gestão de pessoas depende de vários aspectos relacionados com a estrutura organizacional e sua cultura. Para o autor, os funcionários são peças-chaves fundamentais dentro da empresa, já que são eles que cedem suas habilidades e conhecimentos para auxiliar na solução de problemas e na fomentação da organização. Ainda segundo o autor, são eles os encarregados do sucesso ou fracasso da empresa, visto que podem dinamizar o processo de forma eficaz, auxiliando a corporação à alcançar os objetivos almejados. Porém, isso não depende apenas do funcionário, mas também da empresa, a qual deve investir em recursos humanos, visando melhor sua estrutura.
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) apontam que somente quando as pessoas estiverem com um nível razoável de satisfação e bem-estar é que elas alcançarão um desempenho contínuo aceitável pela organização, alcançando desta maneira o objetivo de ambas as partes.
Robbins (2005) pressupõe que a motivação do funcionário está ligada diretamente à oportunidade de promoções, gratificações e a convivência com os demais companheiros de trabalho. Para o autor a satisfação com o trabalho não se trata de um comportamento, mas sim de uma atitude e a empresa deve se preocupar e se comprometer com o bem-estar dos seus colaboradores e não apenas com o propósito final a ser alcançado.
Conforme Maslow (2000) a motivação não se trata de uma artimanha para manipular as pessoas, mas sim um agregado de valores que foi se perdendo ao longo dos anos e foi desvalorizando o ser humano. O autor elucida que os conflitos organizacionais são reflexos de insatisfação, o que prejudica a realização das tarefas de maneira eficiente.
“Motivação é o conceito usado para descrever as forças internas ou externas que atuam no indivíduo para iniciar ou direcionar comportamentos” (Gibson et. al, 2006).
Para Silva (2005), a motivação pode ser classificada de duas maneiras distintas, a intrínseca e a extrínseca. A primeira está diretamente ligada à gratificações psicológicas, como interação social e valorização pessoal. Já a segunda se refere às recompensas concretas, bem como salários, seguros e outros benefícios adicionais.
De acordo com Heller (1999), cada indivíduo tem suas necessidades, porém com graus de importância diferentes uns dos outros. Um meio de detectar essa representatividade é através da Teoria de Maslow, a qual o autor aponta 5 tipos de necessidades: as fisiológicas, as de segurança, as sociais, as de autoestima e auto realização. Compreendendo a indispensabilidade de cada uma, tanto a empresa, quanto o colaborador serão beneficiados.
Para Freitas e Rodrigues (2008) a realização, a independência, o reconhecimento, a segurança, o dinheiro e o crescimento são fatores motivadores, ou seja, uma alavanca para o alcance dos objetivos e metas organizacionais, considerando que desta forma os fatores positivos unem a empresa e o colaborador, melhorando o crescimento de ambos. Felippe (2001) acredita que é preciso criar um sistema de recompensas, o qual é elaborado através de um levantamento das necessidades com maior grau de importância para cada indivíduo. Para o autor, quanto maior for essa adequação, maior será a produtividade da empresa e mais alto será o nível de satisfação e desenvolvimento pessoal individual.
Ribeiro (2006) descreveu a circunstância que culminou com o surgimento da Teoria das Relações Sociais. Trata-se de um experimento realizado em uma fábrica de instrumentos de telefonia em uma cidade norte-americana, com o objetivo de humanizar o trabalho fabril. O experimento contou com análise de equipes de estudos interdisciplinares, das áreas de educação, sociologia, psicologia e saúde. No experimento produzido por Elton Mayo, os funcionários que operavam as máquinas da fábrica da Western Eletric, foram submetidos a melhores condições de iluminação contribuiriam com o aumento da produtividade.
O resultado constatou que, quando a luminosidade era melhor, havia um aumento da produtividade, confirmando a hipótese de que a melhoria do ambiente tornaria os funcionários mais produtivos. Mas o aspecto mais interessante da pesquisa foi que, quando a luminosidade era reduzida, a produtividade se mantinha. Os pesquisadores associaram tal circunstância ao fato de que os funcionários, ao sentirem que existe um interesse da empresa em proporcionar o bem-estar dos seus colaboradores por meio da melhoria das condições de iluminação, já se sentiam valorizados e motivados, mesmo quando o benefício era pausado.
Guimarães (2002) defende que é importante que a empresa pratique ações de valorização de seus funcionários, mas sinaliza que é ainda mais importante que os gestores, em seus setores, mantenham os seus funcionários motivados e engajados.
A criação de um clima positivo é fortemente influenciada pela atuação do líder. São eles que afetam o clima organizacional pela forma como induzem, desenvolvem e demonstram emoções positivas. Fomentar emoções positivas como alegria, confiança, amor e apreciação, e reduzir as negativas, como medo, raiva e ansiedade, provocam um aumento significativo da capacidade cognitiva, da retenção de informações, da criatividade e da produtividade das pessoas. (GUIMARÃES, 2002, p.51).
Muitos líderes não demonstram interesse em conhecer as necessidades dos seus liderados. O sucesso de uma empresa está diretamente associado ao relacionamento estabelecido entre as lideranças e os seus subordinados. O autor afirma que a sensação de sucesso deve contaminar toda a equipe para que ela se mantenha motivada. Para tanto, o líder precisa saber o que motiva cada um dos seus liderados a se movimentar em suas atividades.
Existem profissionais que são motivados pela possibilidade de ascensão profissional e mobilidade na empresa. Outros identificam na empresa um meio para realizar projetos pessoais, como a poupança para a casa própria, o financiamento dos estudos dos filhos ou uma aposentadoria tranquila. Há ainda aqueles que acreditam que devem trabalhar naquilo que gostam e só se engajam em projetos que lhes dão satisfação direta, sem associar a execução a um objetivo alheio ao projeto. Um bom líder deve ter a capacidade de conduzir a equipe de modo que cada um destes perfis tenha as suas demandas contempladas.
O profissional que deseja ascensão profissional deve sentir que, em cada tarefa bem realizada, ele está sendo exposto e avaliado pelos responsáveis pelas suas promoções. O colaborador que deseja financiar projetos pessoais pode ser estimulado com possibilidades de premiação ou aumento da remuneração diante da sua eficiência e o indivíduo que acredita que a realização profissional não deve estar dissociada da realização pessoal pode se envolvido, sempre que possível, em atividades que lhe dão prazer em desenvolver. Maxwell (2009) não só defende essas ideias como acrescenta que para que o líder consiga identificar os elementos motivacionais de seus liderados é necessário que ele tenha empatia.
Diniz (2010) afirma que o Brasil não tem se dedicado ao desenvolvimento de líderes empresariais. Afirma que o sucesso de um líder é aferido com base na satisfação de seus colaboradores. Afinal, não existem líderes sem liderados. O contrário não ocorre. Existem profissionais autônomos e prestadores de serviços que não possuem líderes ou chefes, mas clientes para os quais realizam trabalhos. Mas líderes, gestores e chefes, por essência, só existem com a condição de terem subordinados, liderados e funcionários. Portanto, o cuidado com a equipe corresponde ao cuidado com a própria existência.
Para Maxwell (2009) todos os líderes são capazes de influenciar pessoas, mas os melhores conseguem conduzi-las sem que elas percebam, de modo que aquele movimento em prol de um único objetivo parece natural ao ponto de não precisar mais da intervenção de uma autoridade. É importante que as expectativas dos funcionários em relação a empresa sejam sustentadas. Para Mullins (2008)
Os gerentes atingem resultados por meio do esforço e do desempenho de outras pessoas, seus funcionários. A capacidade de motivar o grupo a trabalhar com boa vontade e de maneira produtiva é um ingrediente essencial da gestão efetiva (MULLINS, 2008, p.171).
Os bons líderes não são executores. São pessoas capazes de criar uma sinergia entre os funcionários para que os objetivos da organização sejam alcançados.
Quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a baixar-se, caracterizando por estado de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação, etc., podendo em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade (CHIAVENATO, 2002, p.94).
Deste modo, é possível afirmar que é importante que as organizações capacitem os seus líderes para que eles consigam desenvolver todos os seus potenciais de liderança.
Não se pode, também, produzir líderes tensos e sobrecarregados de responsabilidades e liderados que se sentem somente objeto da liderança. Muitos liderados acreditam que podem atribuir o sucesso e o fracasso de seu desempenho ao seu líder. Essa circunstância configura um erro, pois a motivação pode ser estimulada pelo líder, mas a recepção é individual. Não é porque um liderado não se sente confortável e estimulado em sua relação com o líder que ele pode ser impontual e improdutivo. O líder, por seu lado, precisa saber reconhecer o potencial de desenvolvimento de seus subordinados para ser capaz de estabelecer critérios minimamente razoáveis para admissão e demissão.
3.6 Liderança na Gestão Pública
O Estado tem como responsabilidade obter, guiar e aplicar os recursos financeiros necessários para realização do bem comum, ou seja, tem como responsabilidade administrar os recursos e ações necessárias a serem realizadas na sociedade, assim, é possível dizer que foi a partir do surgimento do Estado que nasceu a administração pública. Com o nascimento das sociedades civilizadas e a elaboração da teoria do Estado moderno, houve uma substituição das necessidades apenas particulares para necessidades públicas, sendo o Estado apresentado como o provedor dessas necessidades. Nos primórdios dos tempos o homem vivia isolado, porém, é intrínseco de sua natureza a vivência em grupos, quando passou a perceber essa necessidade foi se reunindo em tribos. (OLIVEIRA, 2010)
Na entidade pública, o líder terá a obrigação de agir de acordo com o arcabouço legal que o rege, uma vez que deve estar claro que só pode fazer o que é explicitamente prescrito por lei. É assim que o líder não é livre ou autônomo na tomada de decisões, implementação de inovação ou mesmo na reestruturação ou modificação de estratégias já estabelecidas. Portanto, a competitividade nas organizações públicas não é bem vista, pois às vezes desestimula e restringe os esforços dos líderes na luta para transcender e alcançar seus objetivos. (DIAS, 2015)
A autoridade às vezes atua como um freezer de liderança. A capacidade de influenciar baseia-se no poder do cargo, mas não na legitimidade ou reconhecimento dos colaboradores ou seguidores. O líder público pode tornar-se mais reativo e esquecer a gestão que procura tanto para seu benefício como o comum, e ser um facilitador dos recursos que implicam um alto desempenho do trabalho em equipe.
Ao conferir autoridade política através da democracia, um líder de turno que terá a tarefa de enfrentar grandes desafios é delegado; É assim que quanto mais efetivo for o seu trabalho e quanto maior for sua capacidade de direcionar e gerenciar a mudança necessária, maior será a dependência e as expectativas que serão geradas pelos cidadãos. Esse grande desafio que o líder tem enfrentado, de acordo com os resultados obtidos, é justamente administrar a transição para um modelo não dependente, mas mais institucional e com maior capacidade de gerar líderes, com o mesmo comprometimento, que lhes permita obter resultados de sucesso. (VILLORIA, 2011)
A única maneira de transformar burocracias é empreender uma tarefa árdua com cada um dos membros, para mudar seus hábitos e modos de pensar. Motivar pessoas que antes faziam parte do problema e sentir a necessidade e obrigação de pertencer à solução. A verdadeira liderança é o que permite mobilizar cada cidadão e cada funcionário público, para que assumam sua parte de responsabilidade e sejam consistentes com seu modo de agir. Assim, e apesar da muito inflexibilidade do setor público, eles implementaram reformas importantes e garantiram que as empresas públicas não estão mais servindo a burocracia, de modo que eles estão servindo ao público e cumprir as finalidades essenciais do Estado. (OLIVEIRA, 2010)
Oliveira (2010) acrescenta que é necessário destacar os elementos-chave de uma governança eficaz, que exige que os líderes estejam seriamente comprometidos em a exercer o seu mandato, que não é nada diferente para alavancar sua liderança para tomar decisões substantivas que geram maior prosperidade coletiva, assegurando um processo de transformação e evolução que dura após sua aposentadoria. Felizmente para os colombianos já temos exemplos muito bons em níveis nacionais e locais que venha a servir como um guia e farol para a nova geração de prefeitos, governadores e candidatos presidenciais.
É preciso ressaltar que para o líder não basta o conhecimento em áreas tecnológicas e administrativas, nem a capacidade de tomar decisões, mas é realmente importante ter uma grande capacidade de liderança, ou seja, gestão e direção de grupos de pessoas, já que seu grande trabalho está sempre focado no trabalho em equipe. É aí que sua eficiência e resultados positivos dependem. (VILLORIA, 2011)
É claro então que o líder que não tem recursos para criar e transmitir conhecimento aos seus colegas, pouca capacidade e endereçamento de recursos humanos de tomada de decisão, o seu trabalho vai ser muito difícil, e não as metas estabelecidas pela organização sejam alcançadas. Modelo mais comum de líder em gestão pública são estabelecidos por estes seis modelos (DIAS, 2015; GOLEMAN, 2010).
LÍDER COERCITIVO:
Seu trabalho é fazer com que seus colaboradores ou seguidores ajam de acordo com suas próprias regras e não com as estabelecidas pela organização, pois de uma forma ou de outra eles podem escapar das sanções que possam ser impostas. Esses líderes estabelecem metas e regras arbitrárias, diminuindo a participação de seus colaboradores; da mesma forma, eles têm controle e controle total sobre a informação, que eles usam para sua conveniência, evitando ser punidos; esse tipo de liderança é geralmente usado por líderes que estão sob pressão ou perdem a capacidade de liderar grupos humanos.
LÍDER ORIENTATIVO:
O líder indicativa é muito mais eficaz porque é um motivador visionário e grande, porque seus colaboradores são claras de que seu trabalho é muito importante para a organização, o que permite um melhor trabalho em equipe e, acima de tudo, a luta para alcançar os objetivos proposta, dado que o líder orientador tem a capacidade de definir padrões que permitam efetivamente levar a cabo sua visão corporativa.
LÍDER AFILIATIVO:
O líder afiliativo cria harmonia e promove boas relações com as pessoas, têm a capacidade de atender às suas necessidades com soluções oportunas, também é caracterizado por constante feedback positivo com seus funcionários; constantemente se esforça para fazer seus seguidores se sentirem felizes no trabalho que fazem e, acima de tudo, que um relacionamento harmonioso prevalece com todos os colegas de trabalho. Também está claro que estabelecer vínculos com os seguidores, permite resultados ótimos e positivos, bem como uma forte lealdade dos mesmos.
LÍDER PARTICIPATIVO:
O líder participativo cria consenso através da participação de seus colaboradores, ou seja, ele consulta com seus subordinados as ideias, ações, decisões ou propostas que ele lidera. É também conhecido como democrático, pois proporciona uma oportunidade para os seguidores expressarem e participarem ativamente, de modo que suas ideias sejam úteis e produtivas nas decisões da organização. A comunicação é bidirecional entre o líder e seus colaboradores, o que permite aumentar a capacidade de autocontrole, motivando-os a atuar com maior responsabilidade. Ele é um líder que apoia seus colaboradores.
LÍDER IMITATIVO:
O líder imitador estabelece padrões exigentes de excelência e autonomia de sua equipe; essa liderança nem sempre gera bons resultados, pois às vezes provoca a destruição do ambiente de trabalho, pois as demandas do líder são tão altas que a equipe de trabalho se sente sobrecarregada e oprimida por ele; portanto, recomenda-se que seu uso seja feito de maneira moderada. Tem a capacidade de identificar rapidamente pessoas com baixos níveis de desempenho, o que requer mais, e é por isso que, se eles não dão resultados positivos no tempo esperado, eles são rapidamente substituídos por pessoas com mais habilidades e atitudes.
LÍDER CAPACITADOR:
Sua principal tarefa é ajudar seus funcionários a descobrir e fortalecer seus pontos fortes, orientando-os a ter metas e objetivos claros para o futuro. Esse líder é muito bom em delegar, uma vez que proporciona a oportunidade de os colaboradores enfrentarem tarefas desafiadoras, mesmo que os resultados não ocorram rapidamente, ou seja, tenham a grande capacidade de tolerar resultados positivos de curto prazo, mas proporciona uma oportunidade de conhecimento e aprendizagem para o futuro.
Esses perfis foram desenhados por Daniel Goleman, autor de Inteligência Emocional. O que pode ser deduzido é que os líderes de nível hierárquico superior tendem a ter o tipo de liderança coercitiva e são eminentemente autoritários para seus subordinados. O oposto ocorre com os líderes que estão na segunda linha de comando, uma vez que são caracterizados por serem orientativos, aflitivos e empoderadores. (GOLEMAN, 2010)
A distinção entre servidor e funcionário público Dentro do Estado encontra-se, para colocar de alguma forma, dois níveis hierárquicos na administração; por um lado, o funcionário público que atende funções operacionais, empíricas ou profissionais, conhece e executa trabalhos dentro de qualquer instituição ou organização governamental cujo objetivo é satisfazer as necessidades e exigências da sociedade. Por outro lado, o funcionário público classifica-se dentro de um nível hierárquico superior, já que ele tem a seu crédito o exercício da tomada de decisão; seu nível de responsabilidade é um ato de posse desta responsabilidade com o governo e a sociedade, uma vez que quaisquer que sejam as decisões administrativas tomadas, estes irão trazer consequências positivas ou negativas para o que é necessário ao estado. Além disso, como o funcionário público toma decisões, ele deve ter formação acadêmica elevada e ter experiência no setor público ou no setor privado. (DIAS, 2015)
Estas duas categorias, ou seja, o empregado e o funcionário público, são regidos e regulamentados em seus papéis e em suas ações de direito público, que, ao contrário do setor privado, assegura a sua adequação e transparência no exercício das suas funções. Em conclusão, ambos os funcionários públicos e funcionários públicos, cada um a partir do seu nível, se complementam em suas ações, buscando a satisfação das necessidades dos cidadãos e o bom desempenho dos diferentes aparatos governamentais. (OLIVEIRA, 2010)
4. CONCLUSÕES
Um administrador ou gerente com as características de um bom líder confronta situações de trabalho consensual de equidade, de justiça e com máxima objetividade, tentando julgar o trabalho e não as pessoas. É mantido em todos os momentos o controle das rédeas de sua liderança administrativa, incentivando a uma comunicação aberta e franca com os subordinados, a fim de trocar ideias sobre o curso de ação a ser seguido pela organização e explicar a razão para suas decisões. Um bom líder sempre leva em consideração as sugestões feitas por seus subordinados e se preocupa em alcançar o consenso do grupo de trabalho em vez de simplesmente obter uma votação majoritária a seu favor.
O administrador é o arquiteto da moralidade da organização; aquele que fornece a energia vital para toda a organização. É um funcionário público que se deve principalmente às pessoas com responsabilidade suprema para sua agência e a natureza do seu trabalho e pela autoridade e poderes que lhe foram conferidos, pode alcançar a realização dos propósitos da sua organização através do desenvolvimento de um seu pessoal até atingir uma ótima produtividade que garanta o melhor serviço aos cidadãos que atende.
A aplicabilidade do modelo de liderança deve ser entendida e aceita não apenas em organizações privadas, mas também em empresas de natureza pública; estudar as vantagens e benefícios que este modelo traz para o funcionamento administrativo e a consecução de metas e objetivos corporativos dentro de uma missão e visão que envolva tanto gestores e funcionários quanto usuários.
Da mesma forma, a liderança na gestão pública permite a formação de novos líderes, a modificação de pensamentos e comportamentos dos empregados, fortalecendo seu senso de pertencimento e sensação de conforto dentro de um ambiente de trabalho agradável e informado na comunicação, ética e desenvolvimento de valores.
Finalmente, aplicando o modelo de liderança no setor público permite que diferentes empresas e organizações da indústria alcançar altos níveis de competitividade e sustentabilidade em um ambiente econômico de mudanças, atendendo em tempo hábil e com precisão as necessidades e exigências dos usuários e desenvolver um alto senso de pertencimento e identidade corporativa em todos os seus funcionários e colaboradores nos diferentes níveis da organização.
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