REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ar10202409091922
Lucilenny Nunes da Silva¹
Resumo: O presente artigo objetiva o estudo da ligação interrelacionada da governança corporativa com a negociação interna, engajando a comunicação proativa na consecução do objetivo de pacificação e harmonização da organização empresarial, adotando, ainda, a eticidade e a boa-fé na condução e na prosperidade do empreendimento com sua perpetuação no mercado.
Palavras-chave: Governança corporativa. Negociação interna. Comunicação proativa.
1. Introdução
O presente estudo abrange a governança corporativa como atividade da organização empresarial, com a adoção da negociação interna, centrada fundamentalmente na comunicação proativa, objetivando a pacificação do microssistema administrativo, mediante evitação e prevenção conflitual, porém na existência essa espiral de desentendimento propiciando medida negociada de solução do questionamento, com a brevidade possível, mantendo, assim, a harmonia no sistema interna com a efetiva possibilidade de crescimento ordenado das atividades criadora e produtiva adequadas.
Ademais, nesse bojo da governança corporativa e da negociação interna umbilicalmente ligadas, acresce-se, ainda, os aspectos da adoção da eticidade e da boa-fé, visando propiciar uma visão sistêmica do processo de adequação, crescimento e manutenção da perpetuação da empresa, com resultados satisfatórios no âmbito interno e, assim, projetando no externo.
2. Da definição, das boas práticas e dos princípios básicos da governança corporativa
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) no seu Código das melhores práticas de governança corporativa (2015, p. 20)² conceitua a governança corporativa como sendo um sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.
A atividade empresarial, até o surgimento da governança corporativa consistia, basicamente, no desenvolvimento do seu objetivo social de modo estruturado no âmbito econômico, financeiro, social e, também, ambiental, mirando, pois, a elevação de sua visibilidade interna e externa, além da valorização patrimonial, na busca por lucratividade.
Assim, essa atividade empresarial, nos primeiros tempos, procurava firmar seu objetivo social perante aos seus parceiros comerciais e o mercado consumidor, praticamente, a sua imagem, competitividade e credibilidade da empresa, com uma gestão voltada ao aumento da riqueza do empreendimento e dos seus dirigentes, registrando, pois, a governança não como corpo, mas de modo personalíssimo, porém no sentido restrito de engrandecimento do capital social, com destaque, ainda, pelo direcionamento do crescimento do poder de decisão dos executivos dirigentes, gerando, por conseguinte, a insatisfação entre os investidores da empresa, sem a preocupação de envolvimento de todos os setores internos e externos na efetiva responsabilidade social.
De forma que, nos últimos tempos, segundo Silveira (2010, p. 143/144), a partir da década de 1980, especialmente com a crise e o escândalo econômico, financeiro e ético da multinacional de combustíveis Texaco³, surgiu uma grande consciência empresarial que foi impulsionado pela adoção do sistema da governança corporativa, com efetiva prática da boa gestão empresarial compromissada com os princípios básicos diretivos da empresa, centrados na (i) transparência, (ii) equidade, (iii) prestação de contas e (iv) responsabilidade corporativa.
Assim, esses princípios das boas práticas de governança corporativa adotadas pelo Código das melhores práticas de governança corporativa (2015, p. 20)4 do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), norteiam que
convertem princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum.
Também, no concernente aos princípios básicos de governança corporativa, na conformidade do citado Código das melhores práticas de governança corporativa (2015, p. 20)5 do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), dispõe que “permeiam, em maior ou menor grau, todas as práticas do Código, e sua adequada adoção resulta em um clima de confiança tanto internamente quanto nas relações com terceiros”.
Esses princípios primários de governança corporativa são delineados, igualmente, pelo Código das melhores práticas de governança corporativa (2015, p. 20/21)6 do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) na
Transparência consiste no desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à preservação e à otimização do valor da organização.
Equidade caracteriza-se pelo tratamento justo e isonômico de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders), levando em consideração seus direitos, deveres, necessidades, interesses e expectativas.
Prestação de contas (accountability): os agentes de governança (as práticas deste Código se aplicam aos agentes de governança, ou seja, indivíduos e órgãos envolvidos no sistema de governança, tais como: sócios, administradores, conselheiros fiscais, auditores, conselho de administração, conselho fiscal etc) devem prestar contas de sua atuação de modo claro, conciso, compreensível e tempestivo, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões e atuando com diligência e responsabilidade no âmbito dos seus papéis.
Responsabilidade corporativa: os agentes de governança devem zelar pela viabilidade econômico-financeira das organizações, reduzir as externalidades (Efeitos de uma transação que incidem sobre terceiros que não consentiram ou dela não participaram não completamente refletidos nos preços. Podem ser positivas ou negativas) negativas de seus negócios e suas operações e aumentar as positivas, levando em consideração, no seu modelo de negócios, os diversos capitais (financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social, ambiental, reputacional etc.) no curto, médio e longo prazos.
Segundo Fiorini, Alonso Júnior, Alonso (2016)7 asseguram que
a governança corporativa foi evoluindo nas últimas décadas para assegurar a execução dos objetivos organizacionais, a fim de garantir a continuidade e sustentabilidade dos negócios. A finalidade é aumentar cada vez mais o valor das empresas, contribuindo para sua perenidade
Evidencia, pois, na prática que as ações de governança corporativa têm potencial real transformador dos princípios básicos (transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade) em procedimentos que propiciam a obtenção de capital e, por conseguinte, de longevidade empresarial da organização, além do estabelecimento da confiança e da segurança interna e externa.
O IBGC, por intermédio do seu Código das melhores práticas de governança corporativa, aventa que a coordenação sistêmica dos interesses da organização resultará, por certo, na sua preservação e otimização do valor econômico de longo prazo, apresentando, portanto, o engrandecimento da elevação da qualidade de gestacional.
De modo que o modelo de gestão de qualidade da organização empresarial deve primar na visibilidade de mercado, prevenção de problemas consistentes relativamente a erros e fraudes, facilidade na capitação de recursos para o capital, melhor desempenho operacional, controle do abuso do poder, impedir o uso de informação privilegiada por poucos interessados, e evitar o conflito de interesses interno e externo.
Nesse prumo, a evitação de conflito de interesses interno ou a sua solução assim que seja apresentado, resultará numa gestão organizacional austera e transparente de modo a dar consistência administrativa à empresa e, desta feita, melhor destinação ao capital negocial, facilitando, sem dúvida, a atração de aporte de recursos, sem contar na elevação do nível de confiança e de segurança propulsionando maior motivação e produtividade das equipes, atuando, ainda, como apoio da credibilidade de sócios e acionistas e, também, no interesse dos investidores, repercutindo, mais, na sua própria competitividade da empresa no mercado.
Ademais, a perspectiva de longo prazo como base da boa governança corporativa deve, pois, inserir a questão interna, ou seja, do público interno, do ambiente e da sociedade, constituindo em um diferencial de suma validade para alcançar a sustentabilidade negocial, devendo, deste modo, prevalecer o propósito firme da evitação ou prevenção do conflito de interesse no âmbito interno ou a sua solução com a maior brevidade possível, mediante a negociação gerencial.
Nesse contexto, os espectros da eticidade e da boa-fé no bojo da governança corporativa deverão ser uma constante, propiciando uma visão sistêmica do processo de adequação, crescimento e manutenção da perpetuação da empresa, com resultados satisfatórios nos âmbitos internos e externos, buscando sempre prevenção de conflito de interesses ou a resolução com a maior celeridade aventada, evitando limitação ou interrupção do aceleramento evolutivo do empreendimento.
3. Da negociação interna: da evitação e da prevenção de conflito de interesses no âmbito interno da organização empresarial ou a sua solução, com a maior brevidade possível, mediante a negociação gerencial
O presente estudo busca apresentar que o microssistema da evitação e da prevenção de conflitos internos da empresa ou a sua resolução, com celeridade e efetividade, conduzirá a real excelência da governança corporativa, agregada aos demais princípios basilares da boa gestão administrativa.
Em tempos passados, prevaleciam a ideia e a prática empresarial e comercial do propósito tido como acertado de que levar vantagem em todos os aspectos, sem se preocupar com a satisfação dos demais envolvidos nas negociações nas relações externas e internas da organização.
Nos últimos tempos, evoluiu o entendimento empresarial organizacional de que a satisfação dos envolvidos na negociação decorre em fundamental importância para o resultado positivo da resolução apresentada, tornando-se salutar a percepção da visão de explicitar os anseios e as necessidades esperadas dos interessados com o propósito do denominado ‘ganha-ganha’, mirando relações duradouras com possibilidade de novas negociações, além da manutenção daquelas anteriores e até mesmo o aperfeiçoamento das existentes entre os envolvidos, do que o aspecto tradicional da negociação consistente na busca incessante unilateral de levar vantagem de tudo e sempre.
De sorte que na negociação deve, pois, prevalecer e buscar a satisfação dos envolvidos com o tirocínio do ganho equilibrado e recíproco, ou seja, do ‘ganha-ganha’, com aplicação continuada na visão sistêmica do processo de governança corporativa com a possibilidade de ver e perceber com clareza os diferentes envolvidos de modo direto ou mesmo indiretamente no processo de negociação e, portanto, os seus reais interesses e as diversas possibilidades de concretização de solução conflitual.
A ideia perceptível da negociação interna com resultado satisfatório, tipo ‘ganha-ganha’, o que ocorre, igualmente, na negociação externa, centra-se na oportunidade dos envolvidos na negociação de identificar os seus reais interesses, com o poder de maximizar seus ganhos. Torna-se fundamental identificar claramente quais são os interesses comuns e quais são os conflitantes. De modo que apesar dos interesses conflitantes, os envolvidos – partes – têm quase sempre interesses comuns, mesmo que seja apenas querer o sucesso da organização maior da qual fazem parte. Assim, por exemplo, se o conflito se dá entre o empresário (empregador) e o trabalhador (mão de obra), ambos terão interesses conflitantes, principalmente quanto ao rendimento do trabalhador e quanto ao pagamento da remuneração, atentando, pois, para o fato de que ambos têm interesse da consolidação do mercado consumidor e da colocação (venda) da produção e do efetivo recebimento para que possam cumprir suas obrigações de pagar e receber remuneração ajustada, demonstrando, desde logo, interesses comuns que pode ser fundamental para a solução de interesses conflitantes quanto a produção e ao recebimento da remuneração.
A negociação no campo da administração empresarial, num primeiro momento, não teve a merecida atenção do administrador, porém após a adoção da governança corporativa como microssistema na condução da organização, esse tema passou a ser considerado como uma visão sistêmica8 no processo decisório com alternativas de objetivos – ou mesmo revisão daqueles considerados até então – e ou restrições plausíveis, evidenciando a possibilidade de reconhecer os interesses dos envolvidos sem que sejam indevidamente desviados por visões parciais, como sustentam Kinston e Algie (1989, p. 123)9, devendo nessa ocorrência utilizar a comunicação ou seu restabelecimento como método principal para a conclusão de uma boa prática de negociação do conflito de forma construtiva, com resultado positivo para os envolvidos, inclusive com crescimento dos seus respectivos interesses e objetivos daqueles participantes no processo negocial.
Nessa prumada, aspecto relevante na negociação, dentre outros, é a comunicação ou o seu restabelecimento com o reconhecimento do momento próprio de ouvir, de silenciar e de falar são condicionantes fundamentais para direcionar uma efetiva e substancial arte comunicativa entre os envolvidos no questionamento.
A comunicação, com o condão proativa, é um fator fundamental e, assim, de importância relevante no processo de negociação centrada na bilateralidade com o objetivo de atender os anseios das necessidades dos lados envolvidos no questionamento.
Fisher e Ury (1985, p. 30)10 asseguram que “negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”, tratando, portanto, de uma abordagem direcionada para a negociação denominada de ‘ganha-ganha’, buscando, pois, a humanização das relações interpessoais e com satisfação dos envolvidos na solução conflitual apresentada.
=Na percepção de Acuff (1993, p. 21)¹¹ a “negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades”, pautando, também, pela leveza humanitária da argumentação nas tratativas com o objetivo de ajustar posições conflitantes promovendo o equilíbrio da satisfação mútua dos envolvidos na negociação empreendida no sentir do ganho recíproco.
Nierenberg (1981. p. 8)¹², de igual forma, afirma que a negociação depende da comunicação, pois ela ocorre entre indivíduos que agem tanto por si mesmos quanto como representantes de grupos organizados, afirmando, ainda, que a negociação pode ser considerada um elemento do comportamento humano.
Tem-se, assim, que a comunicação é fundamental e, também, está no bojo de todas as vertentes do processo de negociação conflitual, caracterizado umbilical e intrinsicamente inserida no seio desse contexto procedimental, podendo-se dizer que não haverá negociação sem a comunicação.
Assim, tem-se que a negociação consiste em uma comunicação voltada à persuasão, como bem salienta AZEVEDO (2016)¹³.
A negociação empresarial, de modo geral, porém especificamente na seara interna abrangendo os microssistemas dos processos da criação, da compra dos produtos básicos para a produção, da produção propriamente dita, da qualidade, do empacotamento, da logística, da venda, do recebimento e da distribuição ou da entrega do bem comercializado, além da administração dos trabalhadores, dos sócios e/ou acionistas e das demais acomodações que contornam o empreendimento, depende, sem sombra de dívida, da boa e eficiente comunicação nas tratativas rotineiras, com o objetivo de evitar, prevenir ou solucionar possíveis conflitos surgidos nessas demandas procedimentais sistêmicos da empresa.
Martinelli (2015, p. 8)14 assevera que
No dia a dia da vida das organizações, o contexto coercitivo pode surgir como uma disputa pessoal aparentemente isolada entre proprietários e empregados e, consequentemente ou não, pode ser disfarçado como ambiente unitário, ou até mesmo pluralista.
Ademais, Martinelli (2015, p. 8)15, ainda, afirma que
Em estreita relação com os vários contextos, devem ser lembrados os estudos de Thomas (1976, 1977)16 sobre as cinco maneiras de lidar com o conflito (cujas três primeiras levam a situações com perdedores): evitar; acomodar; competir; colaborar, procurando o “ganha-ganha”; e aceitar solução de compromisso (intermediária entre as outras quatro maneiras, necessariamente uma solução temporária, ou mesmo uma pseudossolução, especialmente se não se perceber que deve ser temporária).
Na negociação, além da comunicação proativa, deverá perpassar pelas recomendações inseridas no Manual de Mediação Judicial (2016) do Conselho Nacional de Justiça (CNJ)17 e, também, referidas por Martinelli (2015, p. 66)18 no que tange ao fundamento da negociação
baseada em princípios ou em méritos, sugerindo, pois, que para a obtenção de resultados sensatos e justos (com a vantagem de evitar a deterioração do relacionamento entre as pessoas) faz‑se necessário que se abordem os interesses reais dos envolvidos (e não suas posições, a chamada negociação posicional consistindo na ideia de um ganhar e o outro perder: em que quanto mais um ganha, mais o outro perde).
a negociação baseada em princípios tem como principal obra o livro Como chegar ao Sim, de Roger Fisher e William Ury19, no qual são separados quatro pontos fundamentais desse tipo de negociação, quais sejam: i) separação das pessoas do problema; ii) foco nos interesses e não em posições; iii) geração de opções de ganhos mútuos; e iv) utilização de critérios objetivos.
Assim, no caso da governança corporativa de boa prática, a negociação interna é de alta relevância para harmonização das relações interpessoais propiciando o crescimento e prosperidade da organização e, também, dos seus colaboradores, como por exemplo, os trabalhadores, a auditoria interna, os comitês, a ouvidoria, a corregedoria, os diretores, o CEO.
De maneira que a negociação interna, como parte da Governança corporativa se completam e se interagem, devendo, ainda, ser implementada, de modo conjunto, a evitação e a prevenção conflitual dentro do mesmo espírito de apropriação do ganha-ganha, sem deixar que a espiral de conflito venha a ser impulsionada, o que poderá dificultar a pacificação no ambiente do desenvolvimento da atividade empresarial.
4. Da conclusão
A governança corporativa abrange todas as atividades da organização empresarial interna e externamente, com a adoção princípios básicos, consistindo em um sistema organizacional de monitoramento e envolvendo dos relacionamentos interpessoais entre sócios, dos trabalhadores, do conselho de administração, da diretoria, do órgão fiscalizador e de controle, auditoria interna e demais partes interessadas.
A atividade empresarial, até o surgimento da governança corporativa consistia, basicamente, no desenvolvimento do seu objetivo social de modo estruturado no âmbito econômico, financeiro, social e, também, ambiental, mirando, pois, a elevação de sua visibilidade interna e externa, além da valorização patrimonial, na busca por lucratividade sem pensar na harmonização e pacificação de todas as atividades que envolvem a organização.
Também, os aspectos da adoção da eticidade e da boa-fé no bojo da governança corporativa deverão ser uma constante, propiciando uma visão sistêmica do processo de adequação, crescimento e manutenção da perpetuação da empresa, com resultados satisfatórios nos âmbitos internos e externos, buscando sempre prevenção de conflito de interesses ou a resolução com a maior celeridade aventada, evitando limitação ou interrupção do aceleramento evolutivo do empreendimento.
Nesse contexto, denota-se a necessidade de implementação da política de negociação interna sustentada na comunicação proativa, com evitação e prevenção conflitual, no bojo dos princípios básicos da governança corporativa.
A negociação, portanto, faz parte integrante da governança corporativa como elemento de grande importância para a pacificação e convergência salutares dos objetivos da empresa, especialmente para garantia o crescimento econômico e financeiro, visando, por conseguinte, a perpetuação do empreendimento com resultado social de suprema valia.
²Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). São Paulo, SP, 5ª ed., 2015, 2018 5ª reimpressão, 108p.
³O ponto de partida para esse movimento de consciência da adoção do modelo do sistema da governança corporativa […] foi a tentativa da aquisição do controle da Texaco pela Chevron, por sinal, inviabilizado em função de diversas tentativas defensivas empregadas pelos executivos da Texaco em prejuízo aos acionistas. Portanto, após esse acontecimento, o fundo de pensão Calpers (California Public Employees Retirement System), um dos principais fundos acionistas da Texaco, definiu que, como investidores de longo prazo, não aceitaria comportamento similar de outras empresas investidas, passando, pois, a atuar de forma mais ativa junto aos executivos.
⁴Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). São Paulo, SP, 5ª ed., 2015, 2018 5ª reimpressão.
⁵Idem nota 4
⁶Idem nota 4
⁷FIORINI, Filipe Antônio; ALONSO JÚNIOR, Nelson; ALONSO, Vera Lúcia Chaves. Governança corporativa: conceitos e aplicações. Artigo aprovado e publicado pelo XIII Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT, promovido pela Associação Educacional Dom Bosco – AEDB, nos dias 31 de outubro e 1º de novembro de 2016. Disponível em: https://www.aedb.br/seget/fotos2016.php#:~:text=O%20XIII%20Simp%C3%B3sio%20de%20Excel%C3%AAncia,Universidades%20de%20todo%20o%20Brasil. – Acesso em 19 jun 2022.
⁸Na percepção de Burack (1975) seria o desenvolvimento do conceito sistêmico como uma orientação de tratamentos frutíferos dos problemas organizacionais.
⁹KINSTON, W.; ALGIE, J. Seven distinctive paths to decisin and action. In: Systems Research, Nova York e Londres, Plenum, v. 6, n. 2, 1989, 117-132p.
¹⁰FISHER, R.; URY, W. Como chegar ao sim – A negociação de acordos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1985
¹¹ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. Nova York: American Managment Association, 1993.
¹²NIERENBERG, G. I. The art of negotiating. New York: Simon & Schuster, 1981.
¹³BRASIL. CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA. Azevedo, André Gomma de (Org.). Manual de Mediação Judicial. Brasília: CNJ, 6ª ed. 2016, 392p.
¹⁴MARTINELLI, Dante Pinheiro. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. 2ª ed. Barueri: Manole, 2015, 262p.
¹⁵Idem n. 9.
¹⁶THOMAS, K. Conflict and conflict management. In: DUNNETTE, M. D. (org.), Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally College Publishing, 1976, 891p.; e THOMAS, K. Toward multi-dimension values in teaching the example of conflict behaviors. Academy of Management Riview, jul-1977, 484-490p.
¹⁷Idem nota 13.
¹⁸Idem nota 4.
¹⁹Idem nota 10.
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ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. Nova York: American Managment Association, 1993.
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______. Toward multi-dimension values in teaching the example of conflict behaviors. Academy of Management Riview, jul-1977, 484-490p.
¹Mestrando em Direito pela Escola Paulista de Direito (EPD), São Paulo/SP (2021-), Pós-graduada lato sensu em Direito. Advogada, mediadora e conciliadora judicial formada pelo Nupemec (TJGO), endereço eletrônico (e-mail): lucilennynunes@hotmail.com