GESTÃO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL: DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO BASEADO EM FUNDAMENTOS TEÓRICOS E PRÁTICOS

REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/fa10202507311415

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Taise Vieira Zachoheski Domiciano
Orientador (a): Prof. (a) Dr. (a) Graziela Oste Graziano Cremonezi

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RESUMO

A mudança organizacional é uma constante no ambiente corporativo, impulsionada por fatores como avanços tecnológicos, reestruturações internas e mudanças no mercado. O objetivo principal do estudo é desenvolver um modelo de gestão de mudança organizacional que seja aplicável e adaptável a diferentes contextos organizacionais. Para isso, o estudo busca analisar os fundamentos teóricos dos modelos existentes de gestão da mudança organizacional, investigar as experiências práticas de organizações e lideranças na implementação de mudanças e desenvolver e validar um modelo integrado de gestão da mudança organizacional. A pesquisa adota uma abordagem mista, combinando métodos qualitativos e quantitativos: revisão bibliográfica, análise de literatura científica e livros especializados para construir o referencial teórico, e pesquisa empírica, coleta de dados através de questionários online e entrevistas em profundidade com líderes organizacionais. Dentre os resultados, destaca-se: comunicação clara e transparente, essencial para reduzir a resistência e insegurança; engajamento da liderança, líderes devem ser capacitados para apoiar suas equipes; treinamento e suporte, programas de capacitação contínuos para que os colaboradores desenvolvam as habilidades necessárias; gestão de resistências, identificar e gerenciar resistências de maneira proativa; monitoramento e avaliação, estabelecer métricas claras para medir o sucesso da mudança e promover um ciclo contínuo de feedback. O modelo proposto integra esses elementos, oferecendo uma abordagem estruturada e adaptável para a gestão de mudanças organizacionais. A pesquisa conclui que o engajamento da liderança e o envolvimento dos indivíduos impactados pela mudança são fundamentais para o sucesso da mudança, porém são fatores que não estão explícitos nos modelos pesquisados. 

Palavras-chave: Mudança. Gestão. Liderança. Organização. Comunicação.  

ABSTRACT

Organizational change is a constant in the corporate environment, driven by factors such as technological advancements, internal restructurings, and market changes. The main objective of the study is to develop a model of organizational change management that is applicable and adaptable to different organizational contexts. To achieve this, the study aims to analyze the theoretical foundations of existing organizational change management models, investigate the practical experiences of organizations and leaders in implementing changes, and develop and validate an integrated model of organizational change management. The research adopts a mixed approach, combining qualitative and quantitative methods: literature review, analysis of scientific literature and specialized books to build the theoretical framework, and empirical research, data collection through online questionnaires and in-depth interviews with organizational leaders. Among the results, the following stand out: clear and transparent communication, essential to reduce resistance and insecurity; leadership engagement, leaders must be trained to support their teams; training and support, continuous training programs for employees to develop the necessary skills; resistance management, identifying and proactively managing resistances; monitoring and evaluation, establishing clear metrics to measure the success of the change and promoting a continuous feedback cycle. The proposed model integrates these elements, offering a structured and adaptable approach to organizational change management. The research concludes that leadership engagement and the involvement of individuals impacted by the change are fundamental to the success of the change, but these factors are not explicitly present in the researched models.

Keywords: Change. Management. Leadership. Organization. Communication.

1. INTRODUÇÃO

A mudança é uma constante tanto na vida pessoal quanto na profissional. Vive-se em um ambiente incerto e ambíguo, onde o que é feito de uma forma hoje pode não ser mais feito da mesma forma amanhã. Pandemias podem surgir, a economia pode mudar, e precisamos nos adaptar a essas transformações de uma forma ou de outra. Algumas mudanças podem ser escolhidas, enquanto outras são inevitáveis; é necessário adaptar-se. Quando a mudança é imposta ou não resulta da decisão do indivíduo, tende-se a experimentar sensações desagradáveis, como medo, estresse e ansiedade.

Cientes de que as pessoas passam por esses momentos, muitas organizações adotam a disciplina de gestão de mudanças organizacionais, que visa minimizar os impactos nos indivíduos por meio de ações de engajamento, comunicação, aprendizagem, entre outras.

Desta forma, o problema central desta pesquisa é: Como desenvolver um modelo de gestão de mudança organizacional fundamentado em teorias consolidadas e práticas empíricas? 

Assim, diante do exposto, o estudo tem como objetivo geral desenvolver um modelo de gestão da mudança organizacional, baseado em fundamentos teóricos e práticas empíricas, que seja aplicável e adaptável a diferentes contextos organizacionais. 

Como Objetivos específicos: 

1. Analisar os fundamentos teóricos dos modelos existentes de gestão da mudança organizacional.
2. Investigar as experiências práticas de organizações/lideranças na implementação de mudanças.
3. Desenvolver e validar um modelo integrado de gestão da mudança organizacional.

Para isso, serão realizadas análises sobre os fundamentos teóricos dos modelos existentes de gestão da mudança organizacional, além de uma pesquisa sobre as experiências práticas de colaboradores e lideranças na implementação de mudanças. Por fim, será desenvolvido e validado um modelo integrado de gestão da mudança organizacional.

A gestão de mudança organizacional é crucial para a sustentabilidade e o crescimento das organizações em um ambiente de negócios dinâmico e competitivo. Embora existam diversos modelos teóricos que orientam a implementação de mudanças, a eficácia desses modelos pode variar significativamente dependendo do contexto organizacional e das experiências práticas. Portanto, é necessário investigar como as experiências reais das organizações podem contribuir para o aprimoramento dos modelos de gestão de mudança organizacional.

Este estudo é particularmente relevante para o campo da administração, pois busca integrar teoria e prática, proporcionando um modelo mais robusto e aplicável. Além disso, acredito que este estudo trará benefícios para diversos públicos, especialmente para as organizações, ao explorar o tema com mais profundidade e criar um modelo mais eficaz que aumente a probabilidade de sucesso das mudanças. Outro fator importante é que este estudo também contribuirá significativamente para a disciplina de gestão de mudanças.

Adicionalmente, este estudo visa preencher lacunas importantes na literatura existente sobre gestão de mudanças organizacionais, considerando não apenas os aspectos teóricos, mas também as práticas que influenciam diretamente o sucesso das iniciativas de mudança. Com um enfoque na análise crítica das práticas implementadas por diferentes organizações, o estudo poderá fornecer informações sobre os fatores determinantes para o sucesso ou fracasso das mudanças, promovendo uma compreensão mais holística e prática do tema. Assim, o estudo tem o potencial de ser uma ferramenta valiosa para gestores e líderes organizacionais que buscam orientar suas estratégias de mudança de maneira mais eficaz, alinhando teoria e prática para criar ambientes de trabalho mais adaptáveis e resilientes.

2 METODOLOGIA  

A gestão de mudanças organizacional é um campo essencial para o sucesso e a sustentabilidade das organizações em um ambiente de negócios dinâmico e em constante evolução. Este capítulo tem como objetivo explorar os conceitos fundamentais de gestão de mudanças, os modelos teóricos existentes na literatura, as práticas aplicadas dentro das organizações, as causas e estratégias para lidar com a resistência à mudança, e a relação entre cultura organizacional e mudança.

2.1 Conceitos de Gestão de Mudanças 

A gestão de mudanças é um tema essencial para as entidades e empresas, aplicada a diferentes tipos de transformações que ocorrem dentro das organizações. Vários estudiosos têm contribuído para o entendimento desse processo, destacando a importância de planejar e monitorar as ações voltadas para o fator humano, a fim de garantir que os resultados esperados sejam alcançados.

Segundo Gonçalves e Campos (2016), a disciplina de gestão de mudanças pode ser aplicada a todos os tipos de mudanças organizacionais. Os autores definem gestão de mudanças como o processo de “planejar, aplicar, medir e monitorar ações de gestão do fator humano em um projeto de mudanças para ampliar as chances de os resultados esperados serem atingidos ou superados” (Gonçalves & Campos, 2016, p. 20).

Hiatt (2014) complementa essa visão ao afirmar que um fator crucial para o sucesso de uma mudança vai além das ações que compõem o processo. Para ele, “gestão de mudanças pode ser definida como a aplicação de um processo estruturado e de um conjunto de ferramentas para liderar o lado humano da mudança e atingir um resultado de negócio desejado” (Hiatt, 2014, p. 2). Em outras palavras, o segredo está em facilitar a mudança para as pessoas envolvidas, tornando o processo mais acessível e menos complexo.

Além disso, Bassolo (2017), argumenta que a mudança deve ser vista como um processo dinâmico e não apenas como uma série de eventos isolados. Bassolo (2017, p.4) complementa seu pensamento com uma citação de Duck (2001, p.13) “a dinâmica da mudança pode ser muito mais fácil de identificar e compreender do que eventos individuais. Por exemplo, a desativação de uma fábrica é um evento; o ânimo variável das pessoas diante dessa desativação é uma dinâmica.” Essa dinâmica é influenciada e direcionada por comportamentos, atitudes, ambientes, ideias e relacionamentos.

A mudança é um processo complexo, que pode ser tanto planejado quanto ocorrer de forma espontânea. As alterações nas estruturas organizacionais podem ser interpretadas de duas maneiras: como mudanças não planejadas e mudanças planejadas ou estratégicas. No caso das mudanças não planejadas, a organização tende a reagir aos problemas conforme eles surgem, buscando manter o curso existente. Por outro lado, as mudanças planejadas ou estratégicas visam alcançar objetivos específicos, integrando esses objetivos ao funcionamento e à cultura da organização (Santos, 2014).

Conforme Perides, Vasconcellos e Vasconcellos (2020), o Project Management Institute (PMI) define Gestão de Mudanças como “uma abordagem abrangente, cíclica e estruturada para a transição de pessoas, grupos e organizações de um estado atual para um futuro, com os benefícios pretendidos” (PMI, 2013, p. 7).

De acordo com Oliveira e Rodrigues (2024) conforme (Tolo, 2010), a mudança organizacional pode ser conceituada como a aplicação de um novo comportamento ou ideia em uma determinada organização, distinguindo-se da inovação. Enquanto a mudança organizacional envolve a adaptação de práticas já existentes dentro de um novo contexto, a inovação refere-se à adoção de uma ideia ou comportamento inédito para o mercado ou para o ambiente em geral. 

Além disso, Oliveira e Rodrigues (2024), em sua busca pelo entendimento teórico do tema, trazem outra reflexão, sendo está de Maçães (2017) que define a mudança organizacional como o movimento realizado pela organização para responder às forças do ambiente externo. Esse processo envolve a transição de uma situação insatisfatória para uma condição mais desejável, por meio da adoção de novas ideias ou comportamentos, com o objetivo de alcançar o futuro almejado e, assim, melhorar o desempenho organizacional.

Os conceitos de gestão de mudanças apresentados pelos diferentes autores compartilham semelhanças, mas também possuem distinções importantes. Gonçalves e Campos (2016), Hiatt (2014) e o PMI (2013) convergem na ideia de que a gestão de mudanças requer um processo estruturado, com foco no planejamento, aplicação e monitoramento das ações voltadas ao fator humano para garantir a eficácia da transição organizacional. A ênfase na liderança e no suporte às pessoas durante o processo é um ponto central em todas as abordagens.

No entanto, existem nuances que diferenciam essas perspectivas. Hiatt (2014) sugere que o sucesso da mudança está na simplicidade do processo para as pessoas envolvidas, enquanto Tolo (2010), citado por Oliveira e Rodrigues (2024), faz uma distinção clara entre mudança organizacional e inovação, destacando que a primeira é uma adaptação dentro de um novo contexto, enquanto a segunda envolve a introdução de algo inédito. Santos (2014) acrescenta uma camada de complexidade ao distinguir entre mudanças planejadas, que são proativas e orientadas por objetivos claros, e mudanças não planejadas, que são reativas e lidam com problemas conforme surgem.

Essas variações de entendimento mostram que, embora a gestão de mudanças seja reconhecida como essencial em qualquer contexto organizacional, alguns conceitos podem variar. 

2.2 Modelos de Gestão de Mudanças Organizacionais  

Os modelos de gestão de mudanças são essenciais para facilitar a transformação organizacional e reduzir resistências internas. Segundo Bassalo (2017), em seu livro sobre a Metodologia Strategy, as organizações enfrentam diversos tipos de mudanças, como tecnológicas, de processos, aquisições e reestruturações empresariais. Muitas vezes, as empresas focam na implementação de soluções técnicas, assumindo que a adesão dos colaboradores ocorrerá naturalmente. No entanto, diversos fatores podem dificultar essa aceitação, e não há uma solução única para garantir a adesão. Seguir uma metodologia estruturada, como a proposta por Bassalo (2017), pode ajudar a minimizar os riscos associados à resistência às mudanças.

Figura 1: Modelo de Gestão de Mudanças da Metodologia Strategy

A metodologia Strategy é composta por quatro fases: Preparação, estruturação, execução e sustentação. É importante salientar que para cada uma dessas fases, existem várias ações que devem ser executadas e elas estão conectadas com a parte de cima do esquema que trata sobre o modelo comportamental. 

Quadro 1: Fases de Gestão de Mudanças Organizacionais da Metodologia Strategy

Preparação	Esta é a fase de identificação das necessidades, análise de viabilidade, definição do orçamento, elaboração do cronograma, formação da equipe e apresentação da proposta de trabalho. É nesse estágio que o projeto é oficialmente iniciado.
Estruturação	Esta fase é responsável por identificar e selecionar as estratégias mais adequadas para o projeto, detalhando todas as atividades que serão realizadas. Inclui a elaboração do cronograma, a alocação de recursos, a estimativa de custos, entre outros aspectos essenciais. Ao final dessa etapa, o projeto deve estar suficientemente detalhado para permitir sua execução com clareza e precisão.
Execução	Primeira fase de materialização de tudo o que foi planejado: execução do plano, coordenação de equipes e outras realizações de recursos. Há também os primeiros monitoramentos de tudo que se idealizou, com o objetivo de propor ações tempestivas, corretivas e preventivas.
Sustentação	Esta é a fase de consolidação da mudança. Nesse estágio, uma nova realidade deve se firmar e demonstrar sua eficácia em termos de desempenho organizacional e resultados de negócio. A organização deve ser guiada para sustentar a mudança e incorporá-la como parte de sua nova normalidade.

Outro modelo de gestão de mudança organizacional, foi criado por Jeffrey Hiatt – modelo ADKAR, que é uma metodologia amplamente utilizada na gestão de mudanças organizacionais. ADKAR é um acrônimo que representa as cinco etapas necessárias para que uma mudança seja bem-sucedida do ponto de vista do indivíduo: Awareness (Consciência), Desire (Desejo), Knowledge (Conhecimento), Ability (Habilidade) e Reinforcement (Reforço) (Hiatt, 2014).  

Segundo Hiatt (2014) o ADKAR Model, possui cinco elementos, ou propósitos, como mostrado abaixo, que devem ser bem trabalhados para que a mudança seja realizada com sucesso. 

Figura 2: Modelo ADKAR

Quadro 2: Compreendendo o Modelo ADKAR

Awareness (Consciência)	A primeira fase do modelo ADKAR é criar consciência sobre a necessidade da mudança. Nesta etapa, é fundamental que as pessoas compreendam por que a mudança é necessária e quais são os riscos de não implementá-la. Sem essa compreensão, é improvável que as pessoas se engajem no processo de mudança. A comunicação clara e consistente é crucial para desenvolver essa consciência entre os colaboradores.
Desire (Desejo)	Após compreender a necessidade da mudança, é necessário cultivar o desejo de apoiar e participar dessa mudança. Esta fase está relacionada à motivação individual, e pode variar significativamente de pessoa para pessoa. Fatores como cultura organizacional, confiança na liderança, e a percepção de benefícios pessoais ou organizacionais são determinantes para que o desejo de mudar se estabeleça.
Knowledge (Conhecimento)	A terceira fase envolve fornecer o conhecimento necessário para que as pessoas saibam como mudar. Isso inclui o treinamento, a educação e a informação que os indivíduos precisam para executar novos comportamentos ou tarefas. Sem o conhecimento adequado, as pessoas podem estar dispostas a mudar, mas não saberão como fazê-lo efetivamente.
Ability (Habilidade)	Uma vez que as pessoas tenham o conhecimento necessário, elas precisam desenvolver a habilidade para aplicar esse conhecimento na prática. Esta fase se concentra na capacitação e na prática repetida, que permitem aos indivíduos demonstrar a competência necessária para operar em um novo ambiente ou com novos processos. O suporte contínuo, como coaching ou mentoring, pode ser vital durante essa fase.
Reinforcement (Reforço)	A última fase do modelo ADKAR é o reforço, que garante que a mudança seja sustentada ao longo do tempo. Sem reforço, há o risco de as pessoas voltarem aos antigos comportamentos. Esta fase inclui reconhecimento, incentivos, feedback contínuo e outras formas de apoio que ajudam a solidificar a mudança como parte integrante da nova cultura organizacional.

Hiatt (2014) destaca que o sucesso da mudança organizacional depende de alcançar cada uma dessas fases para todos os indivíduos impactados. O modelo ADKAR não apenas ajuda a diagnosticar onde o processo de mudança pode estar falhando, mas também fornece um guia prático para liderar as pessoas através da transformação. Ao focar no desenvolvimento dessas cinco fases, as organizações podem aumentar significativamente as chances de uma mudança bem-sucedida e sustentável.

Qualquer mudança tende a gerar desconforto e apreensão nas pessoas afetadas por ela.

No entanto, a mudança é uma necessidade inevitável para as organizações; sem ela, não há evolução. A ausência de evolução pode resultar em uma consequência ainda mais grave: a descontinuidade do negócio, impactando profundamente todos os que fazem parte da organização. A transição de um estado para outro inevitavelmente envolve uma fase de queda na produtividade e de readequação. Esse período é comumente referido como o “vale do desespero,” onde os desafios e a incerteza são mais intensos, mas que é também uma etapa crucial para o sucesso da transformação organizacional (Gonçalves & Campos, 2016). 

Figura 3: Vale do desespero

Segundo Gonçalves e Campos (2016), essa fase é inevitável, mas pode ser gerida de forma a minimizar seu tempo e efeitos. É nesse contexto que a gestão de mudanças se torna essencial, servindo como um guia estratégico para implementar ações que ajudem as pessoas a superar o “vale do desespero” o mais rapidamente possível.

Figura 4: Método HCMBOK

De acordo com Santos (2019) segundo Hayes (2002), a gestão da mudança muitas vezes não é tão eficiente quanto poderia ser, com diversos aspectos cruciais do processo de mudança sendo ignorados por algumas organizações. Com o intuito de aprimorar a eficiência organizacional, Hayes (2002) propõe uma série de etapas que ele considera fundamentais para um processo eficaz de mudança organizacional, conforme ilustrado:

Figura 5: Passos no processo de mudança

Para Santos (2019), ao olhar para a estrutura de Hayes (2002),  o processo de mudança organizacional envolve seis etapas fundamentais: inicialmente, reconhece-se a necessidade de mudança a partir de eventos externos ou circunstâncias internas; em seguida, essa necessidade é convertida em um desejo, definindo quem gerenciará o processo e estabelecendo confiança; a terceira etapa consiste no diagnóstico, analisando a situação atual e identificando o futuro desejado; depois, passa-se à preparação e planejamento, criando planos de ação para concretizar a mudança; a quinta etapa é a implementação, onde o plano é executado e monitorado; por fim, ocorre a revisão e consolidação dos resultados, com sistemas de feedback e ajustes contínuos, garantindo a estabilidade do novo estado e reiniciando o ciclo de mudança quando necessário.

Jason Little (2022), cita em seu livro Lean Change Management, o modelo de mudança de Virginia Satir, que é composto por cinco estágios:

• Antigo Status Quo: Tudo é familiar e confortável, com o desempenho sendo estável. As pessoas se sentem seguras na rotina estabelecida.
• Elemento Estrangeiro: Introduz-se um fator novo que provoca resistência. Esse elemento pode ser uma nova metodologia, como o Agile, que causa reações variadas entre as pessoas, desde entusiasmo até resistência.
• Caos: As pessoas sentem que estão perdendo sua identidade e enfrentam uma sensação de perda, levando a uma queda na produtividade e a um aumento na confusão ou raiva.
• Ideia Transformadora, Prática e Integração: Após passarem pelo caos, as pessoas começam a entender a nova situação. Elas atingem uma ideia transformadora que as leva à prática e integração, incorporando os benefícios do elemento estrangeiro em sua nova identidade.
• Novo Status Quo: O desempenho começa a se estabilizar em um nível mais alto do que era no antigo status quo, representando a conclusão bem-sucedida da mudança.

Figura 6: Modelo de Mudança de Satir

O Modelo de Mudança de Satir oferece uma visão profunda e prática de como indivíduos e organizações respondem ao processo de transformação. Ele destaca que a mudança, embora inicialmente disruptiva e desafiadora, é um caminho necessário para o crescimento e a melhoria. Ao compreender e gerenciar adequadamente cada um dos estágios — do conforto do antigo status quo, passando pela resistência e caos, até a adoção de novas ideias e a estabilização em um novo estado — líderes e gestores podem facilitar transições mais suaves e eficazes (Little, 2022).

Lembre-se de que sua mudança não começa na data de início escrita no seu gráfico de Gantt. Começa quando as pessoas sussurram nos corredores: “você ouvir que eles estão fazendo uma reorganização? Estou demitido?” Se você depende apenas de planos, está planejando fracassar. (Little, 2022, p.9)

Figura 7: O ciclo do Lean Change

O ciclo Lean Change Management, é um modelo baseado em feedback para gerenciar as mudanças organizacionais (Little, 2022). Desta forma, Little, explora cada um dos elementos que compõe o ciclo. 

1. Insights: Antes de iniciar o planejamento de qualquer mudança, é essencial compreender o estado atual da organização. Para isso, há uma variedade de ferramentas, avaliações e modelos disponíveis para aplicação. Por exemplo, na Comissão, obtemos insights utilizando a avaliação ADKAR e através de reuniões informais conhecidas como Lean Coffee.
2. Opções: Após reunir informações suficientes para iniciar o planejamento, é necessário considerar diferentes opções. Essas opções envolvem custos, valor e impacto, geralmente baseando-se em uma ou mais hipóteses e benefícios esperados. Essas hipóteses se transformam em experimentos quando se está pronto para implementar uma mudança.
3. Experimentos: Neste estágio, você já compreendeu suficientemente o estado atual e avaliou diversas opções. Agora é o momento de implementar uma mudança e verificar se ela funciona conforme o esperado.
4. Preparar: Este é o momento de planejar o seu experimento. Mais adiante no livro, são descritas algumas ferramentas leves de planejamento e construção de sentido que você pode utilizar para preparar seus experimentos. A etapa de preparação é crucial, pois é nela que suas suposições sobre a mudança são validadas junto às pessoas afetadas, antes da implementação.
5. Inserir: Nesta fase, você começa a envolver diretamente as pessoas afetadas pela mudança. Quando uma alteração atinge esse estágio, ela é considerada em progresso. É recomendável limitar o número de mudanças ocorrendo simultaneamente para evitar sobrecarga.
6. Revisar: Neste ponto, você avalia os resultados do experimento. Geralmente, essa revisão ocorre após o período que você considerou necessário para a aplicação da mudança, permitindo verificar sua eficácia e impacto.

Little (2022) enfatiza que o processo de mudança não é linear, mas sim um ciclo contínuo de aprendizado e adaptação. Além disso, ele oferece uma alternativa prática e moderna às abordagens tradicionais de gestão de mudanças, especialmente para organizações que operam em ambientes dinâmicos e incertos.

Terentim e Gonçalves (2022) desenvolveram um modelo de gestão de mudanças integrado as abordagens ágeis. A figura exemplifica a relação entre o planejamento do projeto, da release e da iteração (Sprint), destacando a importância de realizar uma série de ações estratégicas ao longo dessas fases.

Figura 8: Relação entre planejamento do projeto e macroatividades hibridas

Terentim e Gonçalves (2022) destacam que essas macroatividades incluem:

1. Mapear e classificar os stakeholders: Identificar quem será impactado pelas mudanças e o nível de influência deles.
2. Identificar e planejar ações para lidar com fatores de antagonismo e engajamento: Analisar potenciais resistências e definir estratégias para fomentar o apoio à mudança.
3. Identificar as alternativas e realizar a gestão do conhecimento: Avaliar diferentes soluções e garantir que o conhecimento seja bem gerenciado.
4. Elaborar o Plano Estratégico de Gestão de Mudanças: Definir uma abordagem estruturada para a implementação da mudança.
5. Atividades relacionadas com a aquisição de produtos ou serviços: Gerenciar aspectos operacionais que suportam a mudança, como a compra de produtos ou contratação de serviços necessários.

O processo é caracterizado pela adaptação contínua e pela integração de abordagens híbridas que combinam práticas tradicionais de gestão de projetos com a agilidade necessária para lidar com mudanças rápidas e complexas.

De acordo com Kotter (2017), existem oito passos para o sucesso da mudança em grande escala.

Quadro 3: Oito passos para o sucesso da mudança

Passo	Ação	Novo comportamento
1	Aumentar a urgência	As pessoas começam a compartilhar a percepção de que “precisamos agir para transformar a situação”!
2	Construir a equipe de orientação	Cria-se um grupo influente e comprometido para guiar a mudança, garantindo um ambiente de trabalho colaborativo e eficiente.
3	Desenvolver a visão certa	A equipe de liderança formula uma visão e uma estratégia bem alinhadas para direcionar o esforço de transformação.
4	Comunicar-se para promover a compra	As pessoas começam a aderir à mudança, conforme demonstrado por suas ações e engajamento.
5	Empowerment para a ação	Mais pessoas se sentem habilitadas a tomar iniciativas e começam a agir de acordo com a nova visão.
6	Propiciar vitórias a curto prazo	O entusiasmo cresce à medida que mais pessoas buscam realizar a visão, enquanto a resistência diminui gradualmente.
7	Não permitir o desânimo	A mudança avança em ondas sucessivas, até que a visão se concretize plenamente.
8	Tornar a mudança duradoura	Assegura-se que o novo comportamento seja mantido, mesmo frente à rotação de líderes ou tendências de retorno ao status quo.

O modelo de 8 passos para a mudança propõe que, para uma transformação organizacional ser bem-sucedida, é necessário criar um forte senso de urgência, mobilizar uma equipe de liderança influente, e desenvolver uma visão clara que guie o processo. A comunicação constante dessa visão é fundamental para gerar adesão e comprometimento por parte de todos os envolvidos.

Kotter (2017) também destaca a importância de empoderar as pessoas, removendo obstáculos que impeçam a ação e celebrando pequenas vitórias ao longo do caminho, a fim de manter o ímpeto da mudança. Além disso, ele recomenda sustentar o ritmo, evitando a complacência, até que a transformação seja totalmente consolidada e incorporada à cultura organizacional.

O foco de Kotter está em garantir que a mudança não seja vista apenas como uma iniciativa pontual, mas como uma prática contínua e enraizada nos valores e comportamentos diários da organização.

2.3 Resistência à Mudança: Causas e Estratégias   

As mudanças organizacionais impactam os profissionais de maneiras variadas, gerando reações individuais distintas em cada pessoa. Nos últimos anos, diversas publicações têm analisado tanto os fatores que podem facilitar o processo de mudança quanto aqueles que podem levar ao seu insucesso. Um elemento comum entre as barreiras à transformação organizacional é a resistência à mudança (Perides, Vasconcellos & Vasconcellos, 2020).

A resistência à mudança não segue um padrão fixo. De acordo com Oliveira & Rodrigues (2024), ela pode se manifestar de forma aberta, implícita, imediata ou atrasada. A gestão da resistência aberta e imediata, frequentemente expressa por meio de protestos, queda de desempenho ou ameaças de greve, tende a ser menos complexa. Por outro lado, lidar com a resistência implícita e atrasada é mais desafiador, pois essas formas são mais sutis e difíceis de identificar, manifestando-se por meio de deslealdade, desmotivação, aumento de erros e absenteísmo.

Segundo Kotter (2017, p. 100) “Os hábitos nos mantêm fazendo o que sempre fizemos. Resistimos em seguir novas direções que não façam sentido para nós. Agarramo-nos com unhas e dentes ao que valorizamos e morremos de medo de nos perder. É da natureza humana nos comportarmos assim.” De acordo com Kotter (2017), para mudar esse estado precisamos criar um grande senso de urgência nas pessoas, fazendo com que elas acordem todo dia pela manhã com um grande desejo de fazer alguma coisa. Mas a grande pergunta é: “o que fazer para criar esse senso de urgência?”.

Um dos aspectos fundamentais é mostrar às pessoas que o ambiente ao redor da organização está em constante mudança. Isso inclui a evolução do mercado, novas tecnologias, concorrência crescente e mudanças nas expectativas dos clientes. Apontar essas tendências ajuda a demonstrar que permanecer inerte pode ser arriscado e que a ação é necessária para aproveitar as oportunidades ou evitar perdas (Kotter, 2017).  

Para Kotter (2017), a comunicação é um fator crucial na gestão de mudanças. Ela deve ser clara e direta sobre os desafios que a organização enfrenta, evitando omitir informações ou minimizar problemas. As pessoas precisam sentir que há uma razão real para agir, e isso só acontece quando têm acesso a informações que demonstram a urgência da situação. Além disso, a urgência deve envolver não apenas a razão, mas também as emoções. Isso pode ser alcançado ao compartilhar histórias de sucesso de outras organizações ou equipes que já passaram pela mudança e prosperaram. É igualmente importante mostrar como a transformação impacta diretamente a vida de cada colaborador, conectando a mudança a objetivos pessoais e coletivos.

A mudança, por si só, é um processo desafiador. Segundo Kotter (2017), é essencial gerar pequenas vitórias desde o início para aumentar o senso de urgência. As pessoas tendem a se engajar mais quando percebem que seus esforços resultam em mudanças tangíveis. Isso demonstra que a transformação é possível e que a organização está no caminho certo, motivando outros a se envolverem. Kotter argumenta que o senso de urgência é gerado quando as pessoas compreendem, tanto emocionalmente quanto racionalmente, que a mudança não é apenas desejável, mas necessária para o sucesso e a sobrevivência da organização. Mostrar histórias de sucesso e conectar a transformação aos objetivos pessoais e coletivos dos colaboradores são estratégias eficazes para alcançar esse entendimento.

De acordo com Gonçalves e Campos (2016), o ser humano foi condicionado a resistir à mudança e a preservar o status quo sempre que possível. Ao olhar para a era nômade, percebemos que a mudança muitas vezes implicava em riscos significativos, o que reforçou esse comportamento.

Conforme os autores afirmam, “o ser humano tende a mudar espontaneamente quando o desconforto da situação atual supera o desconforto de mudar” (Gonçalves & Campos, 2016, p. 10). No entanto, algumas mudanças podem ser extremamente desafiadoras e desencadear um processo de luto.

O luto, nesse contexto, é uma fase essencial de transição, permitindo a assimilação das perdas e a vivência de emoções como angústia, paralisia, negação, medo, raiva, culpa e depressão, até alcançar a ressignificação e a estabilização em um novo estado adaptado (Gonçalves & Campos, 2016).

Alterações no ambiente corporativo, especialmente em contextos onde a confiança entre líderes e colaboradores é baixa, podem gerar incertezas e ansiedade, mesmo antes de serem efetivamente implementadas. A simples percepção de que algo vai mudar, sem uma comunicação clara e transparente, pode desencadear uma série de reações negativas. Diante dessa expectativa, as pessoas frequentemente experimentam um estado de paralisia ou manifestam comportamentos mais agressivos, focando na sobrevivência e na preservação do status quo. Isso prejudica tanto a produtividade quanto a criatividade da organização (Gonçalves & Campos, 2016).

Espaços comuns, como corredores e áreas de descanso, acabam se tornando terreno fértil para especulações e disseminação de informações distorcidas. Esse ambiente de boatos alimenta uma atmosfera de pessimismo e insegurança em relação ao futuro, intensificando o clima de resistência. Quando a comunicação sobre as mudanças não é realizada de forma eficaz ou tempestiva, a organização enfrenta um aumento de tensões e conflitos, que poderiam ser evitados com uma abordagem mais proativa e transparente (Gonçalves & Campos, 2016).

Essa dinâmica reflete o conceito de “luto antecipatório” organizacional, em que as pessoas, mesmo antes de qualquer mudança concreta, já demonstram sinais de resistência e desconforto, semelhante ao que ocorre no luto pessoal diante da iminência de uma perda. Se o processo de mudança não for bem conduzido, a organização pode vivenciar um “luto organizacional”, marcado por atitudes de sabotagem, antagonismo e até boicotes, resultado da falta de uma estratégia adequada de comunicação e gestão das expectativas (Gonçalves & Campos, 2016).

Para mitigar esses desafios, Gonçalves e Campos (2016) apresentam a metodologia do HCMBOK, que oferece uma estrutura robusta composta pelas fases de planejamento, aquisição, execução, implementação e encerramento. No entanto, os autores enfatizam que, para garantir o sucesso em cada etapa dessa jornada, é crucial implementar uma gestão eficiente da comunicação, fomentar o espírito de equipe por meio de dinâmicas de fortalecimento, e incentivar processos participativos. Além disso, é necessário gerenciar conflitos, motivação, estresse e comportamentos organizacionais, bem como estimular a criatividade, a inovação e a gestão eficaz dos stakeholders envolvidos.

Quadro 4: Métodos para lidar com a resistência a mudança

Este quadro sintetiza diferentes abordagens para lidar com a resistência à mudança, destacando as situações em que são mais utilizadas, além de suas vantagens e desvantagens, oferecendo uma visão clara de como diferentes estratégias podem ser aplicadas de acordo com o contexto.

Para mitigar a resistência à mudança, diversas ações podem ser implementadas. Segundo Perides, Vasconcellos & Vasconcellos (2020), uma comunicação eficaz desempenha um papel crucial, assegurando que todos os envolvidos compreendam claramente seus papéis e responsabilidades no processo. Além disso, a realização de eventos com especialistas contribui significativamente para a disseminação de informações e o aumento do engajamento entre os colaboradores.

O envolvimento da alta liderança também é um fator determinante para o sucesso de qualquer mudança organizacional. O apoio de executivos seniores, como o CEO e outros líderes, fortalece o comprometimento em todos os níveis da organização, enquanto a realização de reuniões periódicas com gestores mantém o alinhamento necessário para a implementação eficaz da mudança (Perides, Vasconcellos & Vasconcellos, 2020).

Outro ponto essencial é o desenvolvimento de uma cultura organizacional que valorize a inovação. A criação de uma equipe dedicada ao desenvolvimento cultural e o apoio de consultorias especializadas podem ajudar a reduzir o distanciamento entre a cultura atual e a desejada, suavizando as tensões que surgem quando há diferenças entre as expectativas organizacionais e as individuais (Perides, Vasconcellos & Vasconcellos, 2020).

Além disso, permitir que diferentes áreas da empresa definam suas próprias estratégias de implementação, alinhadas aos objetivos gerais da organização, é uma prática eficaz. A delegação de responsabilidades às diversas unidades cria um senso de protagonismo e pertencimento, o que, por sua vez, aumenta o comprometimento e reduz a resistência ao processo de mudança (Perides, Vasconcellos & Vasconcellos, 2020).

2.4 Cultura Organizacional e Mudança

A cultura organizacional é um sistema fundamental que regula as atitudes e comportamentos dos colaboradores. Ela consiste em um conjunto de crenças, valores, expectativas, normas e rotinas compartilhadas entre os membros de uma organização, influenciando diretamente a maneira como se relacionam e colaboram para alcançar os objetivos institucionais (Oliveira & Rodrigues, 2024). 

De acordo Oliveira e Rodrigues (2024), segundo Daft (2010), as organizações são constituídas por indivíduos que interagem entre si. Qualquer mudança em estratégias, tecnologias ou estruturas não ocorre de maneira isolada, pois também requer transformações nas pessoas. Alterar a cultura corporativa implica modificar a forma como as atividades são conduzidas dentro da organização.

Perides, Vasconcellos e Vasconcellos (2020) destacam que um dos principais fatores de fracasso nas iniciativas de mudança organizacional é a desconsideração do papel da cultura organizacional. Os processos de transformação demandam novas formas de trabalhar e se comportar, o que, por sua vez, requer uma mudança cultural. 

Kotter (2017) também ressalta a importância da cultura organizacional no sucesso das mudanças, afirmando que a transformação só pode ser considerada consolidada quando os novos comportamentos e formas de trabalho forem integrados à cultura. Caso contrário, há o risco de que os antigos comportamentos retornem, fazendo com que o processo de mudança regrida.

Para Gonçalves e Campos (2016), cada empresa possui uma cultura organizacional única. Segundo o Gonçalves e Campos (2016, p. 46), “a cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de símbolos, princípios mitos, cerimónias, tabus, costumes, hábitos, crenças, valores e comportamentos aceitos e praticados usualmente.”  Os autores resumem isso dizendo que “a cultura é o resultado do que se faz, não do que se diz.” 

Assim, um dos fatores essenciais na gestão de mudanças é a avaliação das características culturais da organização, como forma de realizar uma análise preliminar dos impactos potenciais que a mudança pode gerar. Além disso, a estratégia de gestão de mudança deve estar em total alinhamento com a cultura organizacional, garantindo que as iniciativas de transformação sejam bem-sucedidas e sustentáveis ao longo do tempo (Gonçalves & Campos, 2016).

De acordo com Gonçalves e Campos (2016), os principais elementos de uma cultura organizacional que precisam ser avaliados incluem crenças e pressupostos, valores, mitos, linguagem e símbolos de comunicação, cerimônias e rituais, tabus, normas e formalidades, figuras de referência (heróis), atitudes das lideranças e práticas de gestão de pessoas. Esses componentes formam a base da identidade cultural de uma organização e influenciam diretamente o sucesso de qualquer processo de mudança.

Conforme Gonçalves e Campos (2016), para captar informações essenciais sobre a cultura organizacional, algumas ações podem ser implementadas:

• Percorrer as instalações da empresa e observar o ambiente físico, avaliando tanto os elementos explícitos quanto os aspectos tácitos da cultura;
• Conduzir entrevistas, manter conversas informais e elaborar um diagnóstico da cultura organizacional, identificando seu possível impacto na mudança planejada;
• Analisar e categorizar os componentes da cultura organizacional, destacando-os como fatores de resistência ou engajamento para a transformação;
• Identificar e relacionar os riscos associados às características culturais, avaliando como podem influenciar o sucesso da mudança planejada.

Essas práticas ajudam a mapear os fatores críticos da cultura e alinhar a estratégia de mudança ao contexto organizacional.

Em conclusão, a cultura organizacional desempenha um papel central no sucesso ou fracasso das iniciativas de mudança dentro de uma empresa. Como afirmam Oliveira e Rodrigues (2024), ela regula os comportamentos e atitudes dos colaboradores, sendo composta por um conjunto de crenças, valores e normas que moldam o ambiente de trabalho e os processos internos. A desconsideração desse elemento, conforme apontam Perides, Vasconcellos e Vasconcellos (2020), pode levar ao insucesso de qualquer transformação, uma vez que mudanças em estratégias ou tecnologias exigem, inevitavelmente, adaptações nas pessoas e em suas formas de trabalhar.

3 METODOLOGIA

Neste capítulo, apresentaremos a metodologia utilizada para conduzir este estudo sobre gestão de mudanças organizacionais. A metodologia de pesquisa é um componente crucial que define o rigor e a validade dos resultados obtidos. Este capítulo detalhará a abordagem de pesquisa adotada, os instrumentos utilizados para a coleta de dados, o processo de seleção dos participantes e as técnicas de análise de dados empregadas.

3.1 Metodologia de Pesquisa  

Para Silva, Lopes e Junior (2014), a pesquisa quantitativa é apropriada quando há um problema bem definido, com informações e teorias já estabelecidas sobre o objeto de estudo. Em outras palavras, a pesquisa quantitativa é adequada quando se conhece bem as características e se tem controle sobre o que será investigado. Portanto, questões ou problemas inéditos, que ainda não foram explorados, exigem estudos mais aprofundados, ou seja, pesquisas qualitativas.

Na abordagem quantitativa, os dados são numéricos, como valores monetários e grandezas físicas. Também incluem escalas de atitude, como a de Likert, onde escolhas são convertidas em números (por exemplo, discordo plenamente = 1, concordo plenamente = 5). Notas atribuídas por especialistas também se enquadram aqui (Silva, Lopes & Junior, 2014).

As pesquisas que utilizam métodos quantitativos empregam estatística e matemática, números e cálculos como principais recursos para a análise de informações. Os dados são coletados para produzir tabelas com o objetivo de descrever como esses dados se distribuem na amostra observada. No entanto, o uso do método dependerá da natureza da pesquisa ou da predominância dos processos envolvidos na pesquisa (Silva, Lopes & Junior, 2014).

Já quando se trata de pesquisa qualitativa, para Vieira (2006), a pesquisa qualitativa é frequentemente criticada por sua subjetividade. No entanto, isso não impede a aplicação de procedimentos científico-metodológicos para garantir sua validade, confiabilidade e aplicabilidade. A metodologia é crucial, pois permite avaliar a cientificidade (validade, confiabilidade e aplicação) do estudo. 

Vieira (2006) destaca que alguns procedimentos metodológicos asseguram a objetividade e a cientificidade da pesquisa qualitativa. A definição clara das perguntas de pesquisa, conceitos e variáveis, juntamente com uma descrição detalhada dos procedimentos de campo, proporciona uma certa objetividade ao fenômeno estudado, permitindo até mesmo sua replicação.

Para Vieira (2006), a pesquisa qualitativa baseia-se principalmente em análises qualitativas, caracterizando-se pela não utilização de ferramentas estatísticas na análise de dados. Contudo, isso não significa que a pesquisa seja meramente especulativa. Vieira (2006) explica que esse tipo de análise se fundamenta em conhecimentos teórico-empíricos, conferindo-lhe cientificidade. Frequentemente, análises quantitativas servem de base para análises qualitativas.

Por fim, Pitanga (2020) argumenta que o pesquisador não deve se restringir ao uso de instrumentos fechados, categorias previamente definidas e técnicas de análise que considerem ou não o tratamento estatístico. Esse tipo de concepção limita a capacidade de interpretar o mundo e, consequentemente, reduz a possibilidade de gerar conhecimentos que orientem sua transformação. As técnicas não estão desvinculadas das concepções epistemológicas.

Assim, a decisão sobre uma abordagem ou outra não se baseia apenas na escolha da técnica e na forma como os dados serão apresentados e tratados. Essa decisão deve considerar diversos elementos, como: enfoque da interpretação do objeto investigado; importância do contexto do objeto pesquisado; proximidade do pesquisador; duração do estudo; quantidade de fontes de dados; ponto de vista do pesquisador; quadro teórico e hipóteses. A seleção criteriosa de todos esses aspectos garante ao pesquisador as condições necessárias para decidir qual abordagem é mais adequada (Pitanga, 2020).

Diante disso, este estudo adotará uma abordagem mista, combinando pesquisa qualitativa e quantitativa. A pesquisa qualitativa será fundamentada em uma revisão bibliográfica e entrevistas com líderes, enquanto a pesquisa quantitativa será conduzida por meio de questionários online. A análise quantitativa fornecerá a base para a análise qualitativa, permitindo uma compreensão mais profunda e abrangente do objeto de estudo.

Primeiramente, será realizada uma pesquisa bibliográfica em bases de dados científicas, com o objetivo de identificar e revisar artigos acadêmicos, publicações e estudos relevantes sobre a gestão de mudança organizacional. Esta etapa será fundamental para a construção do referencial teórico, permitindo uma compreensão aprofundada dos conceitos, modelos e práticas mais atuais no campo.

Além disso, a pesquisa incluirá a consulta a livros específicos de gestão de mudança organizacional, que serão selecionados por sua relevância e impacto no campo. Esses recursos proporcionarão uma visão consolidada e histórica sobre o desenvolvimento das teorias e práticas relacionadas à gestão de mudanças, complementando as descobertas obtidas na revisão bibliográfica.

Para capturar percepções e experiências práticas, será conduzida uma pesquisa empírica através de um formulário on-line (apêndice A). Esse questionário foi enviado por e-mail e WhatsApp para um grupo selecionado de indivíduos, permitindo a coleta de dados quantitativos e qualitativos. A escolha dessas plataformas facilitará a ampla disseminação e acessibilidade do formulário, garantindo uma amostra diversificada de respondentes. Ao todo foram 74 participantes na pesquisa on-line.  

Por fim, foram realizadas entrevistas (apêndice B) em profundidade com seis profissionais que ocupam cargos de liderança e que já passaram por processos significativos de mudança organizacional. Essas entrevistas serão gravadas em formato de vídeo ou áudio permitindo uma análise detalhada das respostas e uma compreensão mais rica das nuances envolvidas na gestão de mudanças. As entrevistas aprofundadas oferecerão insights valiosos sobre os desafios, estratégias e resultados dessas experiências, enriquecendo a análise com perspectivas práticas e contextuais.

Essa abordagem metodológica integrada permiti a triangulação dos dados, combinando fontes teóricas, empíricas e práticas para fornecer uma visão abrangente e informada sobre a gestão de mudança organizacional.

A parte empírica da pesquisa que envolve a participação de outras pessoas foi conduzida com rigor ético, garantindo o respeito absoluto aos direitos e ao bem-estar dos participantes. Todas as etapas do estudo, desde a coleta de dados até a análise e divulgação dos resultados, seguiram as diretrizes estabelecidas pelos comitês de ética em pesquisa, assegurando que os participantes fossem informados sobre os objetivos do estudo, os procedimentos envolvidos, os possíveis riscos e benefícios, e o seu direito de recusar ou retirar o consentimento a qualquer momento, sem qualquer prejuízo. Foram adotadas medidas para proteger a privacidade e a confidencialidade das informações coletadas, utilizando pseudônimos ou números de identificação e armazenando os dados de maneira segura. Além disso, foi assegurada a obtenção do consentimento livre e esclarecido de todos os participantes, garantindo que a participação fosse voluntária e consciente. Dessa forma, a pesquisa buscou não apenas gerar conhecimentos relevantes, mas também promover o respeito e a dignidade de todos os envolvidos.

3.2 Pesquisa Empírica: Abordagem e Instrumentos  

Segundo Frossard (2024) a pesquisa empírica é um método de investigação que se fundamenta na coleta de dados por meio da observação direta ou da experiência prática. Diferentemente de abordagens que se baseiam exclusivamente em teorias ou argumentos filosóficos, a pesquisa empírica busca evidências concretas para sustentar suas conclusões.

O principal objetivo da pesquisa empírica é entender e explicar fenômenos por meio da análise de dados coletados. Esses dados podem ser quantitativos, como estatísticas ou medidas, ou qualitativos, como entrevistas ou observações. O rigor na coleta e análise desses dados é crucial para garantir a validade e a confiabilidade dos resultados (Frossard, 2024).

Portanto, é comum o uso de instrumentos padronizados, amostras bem definidas e métodos estatísticos robustos para assegurar a qualidade e o rigor metodológico da pesquisa.

3.2.1 Coleta de dados: questionário online  

A pesquisa tem como objetivo analisar os fundamentos teóricos dos modelos existentes de gestão da mudança organizacional, investigar as experiências práticas de organizações e lideranças na implementação de mudanças, e desenvolver e validar um modelo integrado de gestão da mudança organizacional.

Os participantes contribuíram para a criação de um modelo de gestão de mudanças que poderá beneficiar diversas organizações, fornecendo insights e estratégias eficazes para implementar mudanças organizacionais.

Todas as informações fornecidas foram tratadas com total confidencialidade. Os dados foram anonimizados e utilizados exclusivamente para os fins deste estudo. Os resultados serão apresentados de forma agregada, sem identificação dos participantes.

Além disso, é importante frisar que a participação foi voluntária. O participante pode optar por não responder a qualquer pergunta ou interromper sua participação a qualquer momento, sem qualquer prejuízo ou necessidade de justificativa.

Estrutura do questionário de Pesquisa:

• Seção 1: Dados Demográficos;
• Seção 2: Experiências com Mudanças Organizacionais;
• Seção 3: Percepções sobre a Gestão de Mudanças;
• Seção 4: Impacto das Mudanças;
• Seção 5: Reflexões Finais.

3.2.2 Entrevistas em profundidade  

A fase de entrevistas foi desenvolvida com o propósito de coletar insights valiosos sobre a gestão de mudanças organizacionais, focando nas experiências e percepções dos líderes. O objetivo principal foi entender como esses líderes vivenciam e se envolvem nos processos de mudança dentro das organizações em que atuam.

Durante as entrevistas, foram abordados diversos aspectos relacionados à implementação de mudanças, incluindo os desafios enfrentados, as estratégias adotadas para superar resistências e as melhores práticas identificadas ao longo do processo. Os líderes compartilharam suas experiências pessoais, destacando tanto os sucessos quanto os obstáculos encontrados.

Essa etapa do estudo é crucial, pois permite uma compreensão aprofundada das dinâmicas de mudança organizacional a partir da perspectiva de quem está na linha de frente.

3.2.3 Seleção dos participantes  

Inicialmente, foi identificada uma lista de líderes de diversas organizações com as quais havia contato prévio. Esses líderes foram escolhidos com base em sua experiência e envolvimento em processos de mudança dentro de suas respectivas organizações.

Após a identificação dos potenciais participantes, foi realizado o contato com cada um deles para apresentar o estudo em desenvolvimento. Durante essas conversas, foram explicados os objetivos da pesquisa, a importância de suas contribuições e como suas experiências poderiam enriquecer os resultados do estudo.

O convite para participar foi feito de maneira clara e transparente, destacando que a participação é voluntária e que todas as informações fornecidas seriam tratadas com total confidencialidade. 

Essa abordagem cuidadosa e respeitosa foi fundamental para garantir a adesão dos participantes e para estabelecer um ambiente de confiança, essencial para a coleta de dados valiosos e insights profundos sobre a gestão de mudanças organizacionais.

3.2.4 Análise de dados  

Após a coleta de dados, o próximo passo é a análise. Segundo Frossard (2024) para dados quantitativos, podem ser utilizados métodos estatísticos como média, mediana, desvio padrão e testes de hipóteses. No caso de dados qualitativos, são comuns métodos como análise temática ou análise de conteúdo.

O objetivo é identificar padrões significativos nos dados coletados. A análise deve ser conduzida de forma sistemática e objetiva para evitar vieses e resultados tendenciosos. Além disso, é crucial validar os resultados por meio da triangulação, que envolve o uso de múltiplos métodos ou fontes de dados para confirmar as descobertas (Frossard, 2024).

Figura 9: Metodologia de pesquisa

3.3 Análise e Discussão dos Resultados

Este capitulo tem por objetivo apresentar uma análise detalhada e discussão dos resultados obtidos a partir da pesquisa sobre gestão de mudanças organizacionais. A análise será estruturada em quatro seções principais: descrição do campo de estudo, análise dos dados do questionário online, análise das entrevistas e comparação dos resultados com a literatura existente

3.3.1 Descrição do campo de estudo  

Este estudo se concentra na gestão de mudanças organizacionais, uma área que explora como as organizações planejam, implementam e gerenciam mudanças para alcançar objetivos estratégicos. A pesquisa busca compreender quais são as práticas aplicadas, investigando modelos existentes e experiências de líderes e organizações. 

O objetivo é fornecer insights e estratégias eficazes para facilitar a adaptação e a transformação organizacional, minimizando resistências e promovendo um ambiente de inovação e crescimento contínuo.

3.3.2 Análise dos dados do questionário online  

A pesquisa foi aplicada no período de 07/09/2024 a 13/09/2024, resultando em um total de 74 respostas. Este estudo visou identificar os fatores mais importantes para o sucesso de uma mudança organizacional, conforme percebido pelos participantes. 

Dos respondentes, 55 pessoas declararam seu gênero como feminino e 19 como masculino. O gráfico abaixo ilustra a distribuição dos participantes por faixa etária, proporcionando uma visão demográfica detalhada dos indivíduos que contribuíram para esta pesquisa.

Gráfico 1: Faixa etária dos participantes

Além disso, os participantes informaram seu nível de escolaridade. A maioria dos respondentes, 59%, possui pós-graduação completa, enquanto 12% têm pós-graduação incompleta. Outros níveis de escolaridade incluem ensino médio completo (8%), graduação completa (7%), graduação incompleta (4%), mestrado incompleto (3%), mestrado completo (3%) e doutorado completo (3%)

Tabela 1: Nível educacional dos participantes

Os participantes também indicaram o setor de atuação. Os setores mais representados foram Serviços Profissionais (consultorias, advocacia, contabilidade) com 16 respondentes, seguido pelo setor Financeiro (bancos, corretoras, seguradoras) com 13 respondentes, e Tecnologia da Informação (desenvolvimento de software, serviços de TI, hardware) com 10 respondentes. 

Outros setores incluíram Comércio (varejo, atacado, e-commerce) com 7 respondentes, Indústria (manufatura, bens de consumo, automotiva) e Saúde (hospitais, clínicas, indústrias farmacêuticas) com 6 respondentes cada, Telecomunicações (provedores de internet, telefonia, TV por assinatura) com 4 respondentes, Agronegócio (produção agrícola, pecuária, agronegócio) e Educação (escolas, universidades, instituições de ensino) com 3 respondentes cada, Área da beleza com 2 respondentes, e Consultoria em RH, Energia (petróleo, gás, energia renovável), Esportes, e Transporte e Logística (transportadoras, logística, serviços de entrega) com 1 respondente cada.

Tabela 2: Setor de atuação dos participantes

Além disso, foi questionado o tempo de experiência dos participantes. A maioria, 50 respondentes, possui mais de 10 anos de experiência. Outros 13 participantes têm entre 7 e 10 anos de experiência, 6 têm entre 4 e 6 anos, e 5 têm entre 1 e 3 anos de experiência.

Gráfico 2: Tempo de experiência dos participantes

Após as perguntas relacionadas aos dados demográficos, os participantes foram questionados: “Você já vivenciou alguma mudança na organização onde trabalha/trabalhava?”. Em caso afirmativo, a pesquisa prosseguia; caso contrário, o questionário era encerrado, pois as demais perguntas não seriam relevantes sem essa experiência. Apenas uma pessoa respondeu “não”, enquanto as outras 73 afirmaram “sim”, permitindo a continuidade do questionário.

Os tipos de mudanças vivenciadas pelos participantes foram variados. Apenas 1% relatou uma diminuição no faturamento, enquanto 10% mencionaram fusões ou aquisições. A introdução de novas tecnologias, ferramentas e softwares foi citada por 27% dos respondentes. Mudanças na cultura organizacional foram mencionadas por 5%, e mudanças de liderança por 23%. A reestruturação organizacional foi a mudança mais comum, relatada por 29% dos participantes. Transformações organizacionais foram mencionadas por 1%, e 3% dos respondentes indicaram ter vivenciado todos os tipos de mudanças listados.

Esses dados mostram a diversidade de experiências de mudança organizacional entre os participantes, destacando a importância de entender como diferentes tipos de mudanças podem impactar os colaboradores.

Tabela 3: Tipo de mudança organizacional vivenciada pelos participantes

Os participantes foram questionados sobre como se sentiram em relação à mudança. Os resultados mostraram uma variedade de sentimentos: 4 pessoas relataram sentir-se “Muito negativo”, enquanto 14 sentiram-se “Negativo”. Um total de 15 participantes indicou uma reação “Neutra”. A maioria dos participantes teve uma resposta positiva, com 25 pessoas se sentindo “Positivo” e outras 15 classificando sua reação como “Muito positivo”. 

Gráfico 3: Sentimento em relação a mudança vivenciada pelos participantes

Após entender os sentimentos dos participantes, buscou-se compreender suas percepções sobre a gestão da mudança pela organização. Os resultados mostraram que 30 participantes (41%) acreditam que a mudança foi mal gerida. Outros 30 participantes (41%) consideram que a mudança foi parcialmente bem gerida. Por fim, 13 participantes (18%) acreditam que a mudança foi completamente bem gerida. 

Gráfico 4: Percepção dos participantes sobre o gerenciamento da mudança

Os participantes foram questionados sobre os principais desafios enfrentados durante a mudança, podendo marcar todas as opções que considerassem aplicáveis. Os resultados indicaram que a “Falta de comunicação clara” foi o desafio mais citado, com 44 menções (20%). Em seguida, “Insegurança sobre o futuro” foi apontada por 41 participantes (19%). O “Aumento de carga de trabalho” foi um desafio para 23 pessoas (10%), enquanto “Restrições orçamentárias” foram mencionadas por 16 participantes (7%). A “Falta de treinamento” foi um problema para 22 pessoas (10%), e a “Falta de suporte” foi citada por 18 participantes (8%). A “Falta de apoio da liderança” foi um desafio para 27 pessoas (12%), e a “Dificuldade de se adaptar a novas tecnologias” foi mencionada por 10 participantes (5%). Por fim, o “Medo de perder o emprego ou posição” foi um desafio para 20 pessoas (9%). No total, foram registradas 221 menções de desafios enfrentados durante a mudança.

Gráfico 5: Percepção dos participantes sobre os principais desafios enfrentados

Abaixo, realizamos um cruzamento dos dados relacionados à opinião sobre o gerenciamento da mudança versus a percepção dos desafios enfrentados durante a mesma. Ao analisar os desafios comuns tanto para aqueles que acreditam que a mudança foi bem gerenciada quanto para aqueles que acham que foi mal gerenciada, percebemos que o aumento da carga de trabalho é um fator recorrente em ambos os grupos, com números semelhantes. Outro desafio comum é a mudança nos objetivos e metas organizacionais. Além disso, a insegurança sobre o futuro também se destaca como um ponto de preocupação em ambos os cenários. 

Um fator muito interessante é que a falta de apoio da liderança não foi citada nenhuma vez por aqueles que perceberam que a mudança foi completamente bem gerenciada. Em contraste, entre aqueles que consideraram a mudança mal gerenciada, 14 pessoas apontaram a falta de apoio da liderança como um desafio significativo. 

Tabela 4: Percepção sobre o gerenciamento da mudança vs. Desafios enfrentados

Os participantes também foram questionados sobre como a comunicação foi gerenciada durante a mudança. Os resultados indicaram que a maioria dos participantes, 40 pessoas (55%), considerou a comunicação insuficiente. Outros 18 participantes (25%) avaliaram a comunicação como adequada. Apenas 6 pessoas (8%) acharam que a comunicação foi muito bem gerenciada, enquanto 5 participantes (7%) consideraram a comunicação muito mal gerenciada. Além disso, 4 pessoas (5%) sentiram que não houve comunicação suficiente. Vale ressaltar que 67% dos respondentes responderam que a comunicação foi insuficiente, mal gerida ou não houve comunicação. 

Gráfico 6: Percepção dos participantes com relação a comunicação

Ao realizar uma análise mais profunda, observamos que entre as pessoas que responderam que a mudança foi completamente bem gerenciada, a comunicação durante a mudança foi predominantemente considerada adequada, com 7 menções. Além disso, 3 pessoas avaliaram a comunicação como muito bem gerenciada. No entanto, ainda houve algumas críticas, com 1 pessoa indicando que não houve comunicação suficiente e 2 pessoas afirmando que a comunicação foi gerenciada de forma insuficiente. Esses dados sugerem que a comunicação é um fator fundamental dentro da gestão de mudanças. 

Além disso, os participantes foram questionados se receberam algum tipo de suporte ou treinamento para lidar com a mudança. Os resultados mostraram que a maioria, 39 pessoas (53%), não recebeu nenhum suporte ou treinamento. Entre os que receberam, 17 participantes (23%) acharam o suporte útil, enquanto 16 (22%) consideraram que o suporte não foi útil.

Apenas 1 pessoa (1%) não se lembrava se havia recebido algum tipo de suporte ou treinamento. 

Gráfico 7: Percepção dos participantes sobre o treinamento

A análise das opiniões dos participantes sobre o que a organização poderia ter feito de diferente durante a mudança revela alguns temas recorrentes e importantes. A seguir, será apresentada uma síntese das principais sugestões e críticas:

Quadro 5: Percepção dos participantes sobre oportunidades de melhoria

Tema	Síntese das sugestões e críticas	Citação
Comunicação Clara e Transparente	A maioria dos participantes destacou a necessidade de uma comunicação mais clara e transparente. Muitos sentiram que foram deixados “no escuro” e que a falta de informações precisas e tempestivas gerou insegurança e incertezas. A transparência e a honestidade foram apontadas como pilares essenciais para qualquer mudança, especialmente porque algumas situações podem piorar antes de melhorar.	“A transparência e honestidade devem ser o pilar de qualquer mudança, principalmente olhando no aspecto de que algumas coisas precisam piorar antes de melhorarem.” “Faltou clareza e transparência, poderia fazer uma transição com uma comunicação maior a todos os públicos, e com planos de ações para que rapidamente houvesse uma sinergia entre todos afetados com a mudança.”
Envolvimento dos Colaboradores	Vários participantes sugeriram que envolver os colaboradores no processo de mudança poderia ter gerado uma sensação maior de segurança. A participação ativa dos funcionários na definição de papéis e responsabilidades e na visão do cronograma de implantação foi vista como uma forma de aumentar o engajamento e a confiança.	“Acredito que envolver os colaboradores geraria uma sensação de segurança maior.” “Poderiam ter envolvido os colaboradores desde o início.”
Planejamento e Definição de Papéis	A falta de um planejamento claro e a definição de papéis e responsabilidades foram mencionadas como áreas que poderiam ter sido melhoradas. Um plano robusto de gestão de mudanças, com comunicação clara dos objetivos, marcos principais e expectativas de cada pessoa em cada etapa do processo, foi sugerido como uma necessidade.	“Investir no planejamento das etapas, investir no alinhamento da liderança, comunicar claramente as fases para a base (colaboradores da base) e divulgação das boas práticas e avanços.” “Transformar todos envolvidos em membros do projeto… Responsabilizar a média gerência na interlocução das mudanças e responsabilidades do time.”
Suporte e Treinamento	A necessidade de mais suporte e treinamento foi outra área destacada. Muitos participantes sentiram que faltou treinamento adequado para se adaptarem às novas funções e responsabilidades. Além disso, a falta de suporte da liderança foi vista como um obstáculo significativo.	“Um pouco mais de treinamento para os envolvidos e esclarecimentos sobre os novos objetivos e metas.” “Ter dado treinamento e suporte para os colaboradores, além da comunicação que não foi clara e o líder não esteve apoiando o time.”
Gestão da Mudança	A aplicação de uma boa gestão de mudanças, com a alta gestão encabeçando e validando o processo, foi apontada como crucial. A falta de clareza no escopo e as mudanças não comunicadas adequadamente foram vistas como falhas que poderiam ter sido evitadas com uma melhor gestão.	“Toda a mudança precisa ser encabeçada e validada pela alta gestão, sem isso, o caminho é árduo e sem sucesso.” “Um plano robusto de gestão de mudanças, começando pela comunicação de forma transparente, dando clareza aos objetivos, principais marcos da mudança e o que se esperava de cada pessoa em cada etapa do processo.”
Suporte Emocional e Bem-Estar	A falta de comunicação clara teve um impacto significativo no emocional dos colaboradores, gerando incertezas profissionais e prejudicando o bem-estar e a confiança dos envolvidos. Uma comunicação mais transparente e proativa poderia ter evitado muitas dessas incertezas, resultando em um ambiente mais estável e menos estressante.	“A falta de comunicação clara durante o processo de mudança interna na corporação teve um impacto significativo, tanto no emocional dos colaboradores quanto na geração de incertezas profissionais.”

Os participantes foram questionados sobre como a mudança impactou seu desempenho no trabalho. Os resultados indicaram que 17 pessoas (23%) relataram uma melhora no desempenho, enquanto 42 pessoas (58%) afirmaram que a mudança não afetou seu desempenho. Apenas 2 pessoas (3%) não tinham certeza sobre o impacto, e 12 pessoas (16%) relataram que a mudança piorou seu desempenho.

Gráfico 8: Percepção dos participantes sobre o impacto no desempenho no trabalho

Os participantes foram questionados sobre o impacto da mudança na sua satisfação com o trabalho. Os resultados indicaram que 15 pessoas (21%) relataram um aumento na satisfação, enquanto 36 pessoas (49%) afirmaram que a mudança diminuiu sua satisfação. Outros 21 participantes (29%) disseram que a mudança não alterou sua satisfação, e apenas 1 pessoa (1%) não soube avaliar o impacto.

Gráfico 9: Percepção dos participantes sobre a satisfação com o trabalho

Os participantes foram questionados se já haviam considerado sair da organização antes da mudança. Os resultados mostraram que 4 pessoas (6%) já haviam considerado essa possibilidade anteriormente. Após a mudança, 33 pessoas (45%) passaram a considerar sair da organização, enquanto 36 pessoas (49%) não consideraram essa opção.

E para finalizar a pesquisa, questionamos os participantes sobre os fatores que eles consideravam mais importantes para o sucesso de uma mudança organizacional. As respostas revelaram uma variedade de temas recorrentes que destacam as principais áreas de foco para garantir uma transição bem-sucedida. A seguir, será apresentada uma síntese dessas opiniões, organizada em um quadro que inclui os temas principais, uma breve síntese de cada um e citações representativas dos participantes. 

Quadro 06: Percepção dos participantes sobre os fatores mais importantes na gestão de mudanças organizacionais

Tema	Síntese	Citação
Comunicação Clara e Transparente	A comunicação clara e transparente é frequentemente mencionada como um fator crucial para o sucesso de uma mudança organizacional. Os participantes enfatizam a importância de manter todos informados sobre os objetivos, benefícios e etapas da mudança.	“A transparência e honestidade devem ser o pilar de qualquer mudança, principalmente olhando no aspecto de que algumas coisas precisam piorar antes de melhorarem.”
Envolvimento dos Colaboradores	O envolvimento dos colaboradores desde o início do processo de mudança é visto como essencial para aumentar o engajamento e a confiança. Os participantes sugerem que a participação ativa dos funcionários pode facilitar a aceitação e a adaptação às mudanças.	“Acredito que envolver os colaboradores geraria uma sensação de segurança maior.”
Planejamento e Definição de Papéis	Um planejamento detalhado e a definição clara de papéis e responsabilidades são considerados fundamentais para o sucesso da mudança. Os participantes destacam a necessidade de um plano robusto de gestão de mudanças, com etapas bem delineadas e comunicação clara.	“Investir no planejamento das etapas, investir no alinhamento da liderança, comunicar claramente as fases para a base (colaboradores da base) e divulgação das boas práticas e avanços.”
Suporte e Treinamento	Oferecer suporte e treinamento adequados é visto como crucial para ajudar os colaboradores a se adaptarem às novas funções e responsabilidades. A falta de treinamento pode gerar insegurança e dificultar a transição.	“Um pouco mais de treinamento para os envolvidos e esclarecimentos sobre os novos objetivos e metas.”
Gestão da Mudança	A aplicação de uma boa gestão de mudanças, com a alta gestão encabeçando e validando o processo, é considerada essencial. A liderança deve estar comprometida e presente para apoiar os colaboradores durante a transição.	“Toda a mudança precisa ser encabeçada e validada pela alta gestão, sem isso, o caminho é árduo e sem sucesso.”
Engajamento da Liderança	O engajamento da liderança é crucial para o sucesso da mudança. A liderança deve estar ativa e visível, apoiando os colaboradores e garantindo que todos estejam alinhados com os objetivos da mudança.	“Comprometimento da Liderança com o processo, estar presente no ‘chão de fábrica’ e entender os reais impactos da mudança no dia a dia de trabalho das pessoas.”
Feedback e Avaliação Contínua	Fornecer feedback constante e avaliar o progresso durante o processo de mudança é importante para fazer ajustes necessários e garantir que os objetivos sejam alcançados.	“Clareza nas definições de metas e objetivos, participação de todos os envolvidos, constante feedback durante o processo. Avaliando sempre a cada etapa.”
Cultura de Aprendizado	Tratar erros como fonte de aprendizado e promover uma cultura de aprendizado contínuo são vistos como fatores importantes para o sucesso da mudança.	“Liderança engajada para saber como suportar suas equipe durante mudança, visão clara da mudança (onde estamos e para onde vamos), comunicação transparente, tratar erros como fonte de aprendizado.”

3.3.3 Análise dos dados das entrevistas

As entrevistas foram realizadas em formato online e presencial, com ambas as modalidades sendo gravadas para assegurar a captura de todas as informações relevantes para posterior análise. Ao todo, seis líderes foram entrevistados entre o período de 06/09/2024 e 04/10/2024, quando foi realizada a última entrevista.

É importante salientar que as entrevistas foram conduzidas exclusivamente com indivíduos que ocupam posições de liderança dentro de suas respectivas organizações. Entre os entrevistados, havia três mulheres e três homens, sendo que quatro ocupam o cargo de gerente e dois de coordenador. As áreas de atuação dos líderes são diversas: um atua em uma organização de tecnologia focada na fabricação de software para órgãos públicos, outro em uma prestadora de serviços de telecomunicações, dois em um centro administrativo de uma instituição financeira cooperativa e os outros dois em cooperativas de crédito.

A primeira pergunta abordou como a organização lida com a gestão de mudanças e se existe alguma metodologia formal. Quatro dos líderes afirmaram que não há uma metodologia formal. Costa (2024) comentou: “Não, não tem metodologia formal. Os líderes não têm conhecimento a respeito das boas práticas e eles conduzem a mudança indo direto para a fase de treinamento e cobrança do colaborador em relação à nova habilidade.” Moro (2024) também afirmou que não existe uma metodologia formal, e que tudo depende de como a decisão de mudar foi tomada e qual estratégia foi adotada. Já Desconsi (2024), afirma que a organização possui metodologia formal, “Sim, hoje a gente tem uma estratégia de gestão de mudança sistêmica. Ela foi lapidada ao longo dos anos, olhando muitos dos cases de mercado.”

Os líderes foram questionados sobre como os colaboradores geralmente percebem a mudança, se há resistência e como lidam com isso. Todos os líderes confirmaram a existência de resistência à mudança. Costa (2024) destacou que há muita resistência, problemas relacionados à saúde mental e pedidos de desligamento, ocasionados pela falta de um bom gerenciamento de mudanças. Moro (2024) percebe a resistência nas conversas informais e comentários em reuniões, indicando que a mudança não foi feita de maneira adequada e que os colaboradores não participaram do processo. Silva (2024) mencionou que a resistência dos colaboradores muitas vezes leva ao desgaste emocional. Para Vieira (2024) existe muita resistência por parte dos colaboradores e até lideranças. Já Desconsi (2024) disse que percebe resistência, mas que o principal desafio não é a resistência à mudança, e sim a não aderência, pois a organização adotou o modelo de business agility, onde as entregas são incrementais, mas por vezes quem recebe a mudança tem uma mentalidade de projetos mais tradicional.”

Em seguida, os líderes foram solicitados a descrever alguma mudança recente e significativa pela qual a organização passou. Silva (2024), que atua em uma empresa de telecomunicações, relatou uma mudança de política que exigia que os colaboradores visitassem possíveis clientes independentemente das condições climáticas, o que não era saudável. A mudança envolveu a migração desses colaboradores de vendas para pessoas físicas para vendas para pessoas jurídicas, com comunicações e treinamentos realizados, mas resultando em muitos pedidos de desligamento.

Costa (2024) destacou que sua organização está implementando um novo método comercial, passando de uma visão reativa para uma visão proativa, com roteiros e scripts de abordagem comercial. Ele observou que gestores que dedicam tempo para acompanhar e ensinar os colaboradores obtiveram melhores resultados.

Moro (2024) mencionou uma reestruturação da área de processos, buscando centralizar os processos e serviços internos. Antes, a área administrativa ficava dentro das agências, mas agora foi direcionada para a sede, onde os fluxos são operacionalizados de forma centralizada.

Desconsi (2024) que atua no centro administrativo do Sicredi, comentou sobre a mudança da plataforma PF (pessoa física), que a organização viveu no ano de 2023, mas que reverbera até hoje. O objetivo da mudança era fazer as cooperativas que fazem parte do sistema, saírem de uma média de aderência de 44% para 85% de adesão.  Já Prates (2024), destacou a mudança de unificação do CRM, que impactou 23 mil colaboradores. Uma mudança robusta, de alta complexidade, dado que as cooperativas operavam de formas distintas. 

Vieira (2024), mencionou que a organização passou por uma mudança de reestruturação na área de desenvolvimento de tecnologia, que atuava com verticais de produtos e mudou a forma de atuação, permanecendo com a nomenclatura de verticais, porém os desenvolvedores foram alocados todos juntos em uma única área, fazendo com que eles saíssem de um olhar de especialista para generalista. O que resultou em mudança de gestor, forma de atuação, cargo e para evitar a demissão de alguns, eles foram realocados em outras áreas e diretorias. 

Os líderes foram questionados sobre seu papel nessas mudanças. Costa (2024) disse que sua área não se envolveu diretamente, mas ele fez algumas mudanças para apoiar, como incluir a nova estratégia no onboarding de novos colaboradores. Moro (2024) destacou que seu papel foi sensibilizar o time, mostrar as vantagens do novo processo, dimensionar o impacto da mudança e evitar ruídos, trazendo clareza para os colaboradores. Silva (2024) mencionou que seu papel foi junto à alta liderança, buscando ser o mais assertivo possível e orientando os demais líderes a falar sobre a mudança nas reuniões matinais. 

Prates (2024) trouxe que apoiou na confecção do plano de gestão de mudanças, e depois na orquestração das pessoas envolvidas, garantindo a execução das ações. Desconsi (2024) mencionou que atuou como catalisadora, pois ela atua como gerente da disciplina de portfólio e gestão de mudanças. Desta forma, teve um papel mais estratégico, desdobrando a mesma para seu time e também como patrocinadora da mudança. Já Vieira (2024) afirmou que não teve um papel ativo na mudança.  

Os líderes também discutiram os desafios enfrentados durante as mudanças. Para Vieira (2024) a organização possui muitas diretorias e cada um possui uma visão diferente, dificultando a conexão delas em uma única estratégia, o que acaba trazendo confusão para os colaboradores. Desconsi (2024) destacou que o principal desafio foi lidar com as objeções dos colaboradores frente as instabilidades que a plataforma disponibilizada sofria.  Já para Prates (2024), o primeiro desafio foi a falta de clareza do próprio time que entregaria o produto, não entendendo qual era a real dor do usuário. Outra questão é que a mudança não geraria tantos resultados quanto as expectativas das pessoas. 

Moro (2024) comentou sobre a falta de clareza na estratégia, com alguns líderes de agência reclamando do excesso de colaboradores na sede. Costa (2024) reforçou que o principal desafio é quebrar a resistência dos colaboradores, que veem a nova estratégia como uma transformação da cooperativa em um banco. Silva (2024) mencionou a insegurança e o medo dos colaboradores, levando à saída de muitos deles.

Quanto às estratégias e práticas utilizadas para facilitar a mudança, Moro (2024) comentou sobre a criação de um comitê de eficiência, com a participação da diretoria, colaboradores da área de processos, programadores e o gestor da área de processos. Costa (2024) não soube informar se alguma estratégia foi desenhada. Silva (2024) destacou que as estratégias focaram principalmente na comunicação, com reuniões de alinhamento e orientação para os líderes repassarem aos seus colaboradores.

Desconsi (2024) comentou que primeiro eles foram identificar a maturidade de gestão de mudanças das cooperativas que receberiam as mudanças, olhando para comunicação, aptidão à mudança e perfil do agente de mudança. Depois do diagnóstico foi realizado movimentos de comunicação, trazendo clareza e consistência para as comunicações. Foi estruturada também a semana da plataforma PF (pessoa física) onde foram reunidos mais de 8 mil colaboradores para dar maior clareza sobre os benefícios da mudança e engajar os colaboradores na mesma. 

Prates (2024) mencionou que eles criaram um grupo de trabalho com colaboradores impactados e construíram um protótipo da ferramenta de CRM, envolvendo os colaboradores. Depois foi criado um plano de mudança, considerando comunicação, treinamento, para que as pessoas fossem preparadas. Já Vieira (2024) trouxe que não teve estratégia formal, que tiveram algumas comunicações, mas nada muito organizado. 

Aprofundando o tema de estratégia de mudança, os líderes foram questionados sobre as estratégias de comunicação. Moro (2024) mencionou que as comunicações ocorrem via e-mail e, dependendo da complexidade do tema, são realizadas lives. Silva (2024) mencionou a tentativa de confraternizações com os colaboradores. Costa (2024) disse que não houve uma estratégia de comunicação formal, deixando essa tarefa para cada gestor. 

Prates (2024) destacou “a gente fez uma comunicação muito boa com live de lançamento, fizemos várias peças de comunicação, comunicando o que era o CRM, dando clareza do porquê falar de relacionamento e tirando o foco da tecnologia, e colocando o foco mais para a humanização, para a proximidade.”  Vieira (2024) comentou que foram realizados alguns comunicados pelos líderes, mas foi muito rápido, sem planejamento. Desconsi (2024) trouxe que foi criado um plano tático de gestão de mudança, criando rituais de comunicação, organizando por público, tipo de comunicação e canal. 

Sobre os treinamentos, Silva (2024) disse que houve um treinamento disponibilizado pela Claro. Moro e Vieira (2024) afirmaram que não houve treinamento, enquanto Costa (2024) mencionou alguns treinamentos e reuniões sobre a nova abordagem. Desconsi (2024) afirmou que foi desenvolvido uma trilha de aprendizagem e disponibilizada dentro da plataforma educacional da empresa. 

Por fim, os líderes discutiram o papel da liderança na mudança. Moro (2024) destacou o trabalho de sensibilização e comunicação com as lideranças um ano antes da mudança. Silva (2024) comentou que as lideranças tiveram um papel crucial, estando próximas dos colaboradores, comunicando e apoiando. Costa (2024) reforçou que as lideranças tinham um papel fundamental, mas nem todos conseguiram apoiar seus colaboradores de maneira eficaz.

Desconsi (2024) comentou que a organização mantinha pautas recorrentes quinzenais com a diretoria executiva, onde a área de portfólio e mudança apresentava o acompanhamento das ações, dificuldades, pedidos de apoio e patrocínio. Além disso, havia um comitê de diretores com representantes das centrais e cooperativas para garantir uma visão integrada e suporte contínuo. Prates (2024) mencionou que a liderança teve um papel forte como patrocinadora da mudança, com o nível executivo desempenhando muito bem essa função. No entanto, ele observou que o envolvimento do nível intermediário foi insuficiente e poderia ter sido maior. Vieira (2024) comentou que não recebeu muito apoio das lideranças, pois estas foram contrárias à mudança, demonstrando medo e falta de compreensão sobre os benefícios e a razão da transformação.

Os líderes foram questionados sobre os resultados observados após a implementação das mudanças. Silva (2024) afirmou não ter conhecimento sobre os resultados até o momento. Moro (2024) mencionou que estão no início do processo de medição, portanto, ainda não possuem dados concretos. Por outro lado, Costa (2024) destacou que as agências que implementaram as mudanças com sucesso apresentaram melhorias notáveis em termos de resultados financeiros, NPS (Net Promoter Score) dos associados e até mesmo no clima organizacional entre os colaboradores.

Desconsi (2024) comentou que o resultado da mudança foi que o percentual de adesão ficou próximo à meta, o que destacou a área de gestão de mudanças, aumentando sua reputação dentro da organização. Isso permitiu que a área fosse chamada para apoiar outras mudanças dentro da empresa. Prates (2024) observou que a organização experimentou um aumento na margem de contribuição e mais oportunidades de negócio como resultado da mudança. Vieira (2024) relatou que houve uma redução no número de colaboradores na área de desenvolvimento, pois a diretoria considerava a estrutura inchada. No entanto, esse resultado também se deve ao fato de muitos colaboradores terem pedido demissão após a mudança. 

Quando questionados sobre o que funcionou bem e o que poderia ter sido diferente, Silva (2024) comentou que a agilidade na implementação da mudança foi um aspecto positivo, embora a saída de alguns colaboradores tenha sido um ponto negativo. Moro (2024) também destacou a agilidade como um fator positivo, mas sugeriu que um mapeamento prévio dos processos e uma compreensão das dores dos colaboradores teriam sido benéficos. Ele enfatizou a importância de uma construção estratégica mais colaborativa, com uma comunicação clara sobre prioridades e uma melhor organização do projeto como um todo. Costa (2024) focou mais nos aspectos negativos, ressaltando a necessidade de que as lideranças tenham um maior conhecimento sobre gestão de resistências e comportamento dos colaboradores para poderem desempenhar efetivamente seu papel de líderes.

Vieira (2024) destacou que, na sua visão, a principal falha foi a falta de planejamento adequado para a mudança. Desconsi (2024) reforçou que, embora o patrocínio e a estratégia de engajamento tenham funcionado muito bem, a organização falhou em entregar as jornadas completas, o que comprometeu a sequência de entregas. Prates (2024) mencionou que a organização conseguiu gerar uma maior proximidade com os multiplicadores do CRM e que o envolvimento dos colaboradores na construção do projeto foi extremamente positivo.

Os líderes também foram solicitados a dar conselhos para outros líderes enfrentando mudanças organizacionais. Costa (2024) recomendou o estudo da gestão de mudanças e a habilidade de gerenciar pessoas durante esse processo. Ele alertou que, se as mudanças não fizerem sentido para os colaboradores, isso pode gerar problemas como desligamentos e traumas. Moro (2024) aconselhou a abertura para ouvir e entender as dores dos colaboradores, destacando que muitas vezes os líderes partem de seu próprio ponto de vista, esquecendo que a perspectiva dos colaboradores pode ser completamente diferente. Silva (2024) sugeriu a importância de traçar estratégias o quanto antes, explicar claramente, estar próximo dos colaboradores, acompanhar e medir os resultados.

Desconsi (2024) enfatizou a importância de “pensar na estratégia antes da execução”, destacando que esse é um dos grandes aprendizados obtidos. Vieira (2024) ressaltou que os líderes precisam apoiar os colaboradores, engajá-los e ser transparentes durante todo o processo de mudança. Prates (2024) acrescentou que os líderes devem envolver as pessoas, esclarecer os motivos da mudança, explicar quais hipóteses estão sendo testadas, fornecer clareza sobre os resultados esperados e, acima de tudo, ouvir os colaboradores. Ele acredita firmemente em um movimento participativo para garantir o sucesso da mudança.

Por fim, os líderes discutiram as práticas essenciais para o sucesso na gestão de mudanças. Moro (2024) enfatizou a necessidade de uma estratégia e estrutura de gestão de mudanças, além de um processo de comunicação claro e compreensível para todos, com validação da compreensão dos colaboradores. Silva (2024) destacou a importância da comunicação e do treinamento. Costa (2024) mencionou que os líderes devem conhecer a curva da mudança e entender que as pessoas têm reações emocionais baseadas em suas experiências.

Vieira (2024) destacou que é essencial ter um planejamento detalhado, comunicação clara e assertiva, e um cronograma de reuniões bem definido, além de seguir rigorosamente o plano estabelecido. Prates (2024) enfatizou que a colaboração, cooperação e co-criação são práticas fundamentais para o sucesso da mudança. Ele ressaltou a importância de envolver as pessoas impactadas e fornecer clareza sobre o que vai acontecer. Desconsi (2024) também sublinhou que a comunicação eficaz e o engajamento dos colaboradores são cruciais para garantir o sucesso da mudança organizacional.

3.3.4 Discussão dos resultados em comparação com a literatura

Gonçalves e Campos (2016) e Hiatt (2014) destacam a importância de uma metodologia formal e estruturada para a gestão de mudanças, enfatizando o planejamento, aplicação, medição e monitoramento das ações voltadas para o fator humano. No entanto, quando olhamos para a prática das organizações, três dos líderes entrevistados afirmaram que não há uma metodologia formal em suas organizações. Costa (2024) e Moro (2024) mencionaram a ausência de boas práticas e a dependência da estratégia adotada para cada mudança específica.

A falta de uma metodologia formal nas organizações entrevistadas está alinhada com a teoria que enfatiza a necessidade de um processo estruturado para o sucesso na gestão de mudanças. A ausência de tal metodologia pode explicar a percepção negativa ou parcialmente positiva da gestão de mudanças entre os participantes. Implementar uma metodologia estruturada pode melhorar a percepção e os resultados das mudanças organizacionais. Além disso, Hiatt (2014) e Bassolo (2017) sugerem que a gestão de mudanças deve facilitar o processo para as pessoas envolvidas, considerando suas reações emocionais e comportamentais. Os resultados da pesquisa mostraram que 41% dos participantes acreditam que a mudança foi mal gerida, 41% consideram que foi parcialmente bem gerida e 18% acreditam que foi completamente bem gerida.

A percepção mista dos participantes sobre a gestão de mudanças reflete a importância de uma abordagem estruturada e centrada no fator humano, conforme sugerido pela teoria. A falta de uma metodologia formal pode ter contribuído para essa percepção negativa ou parcialmente positiva. Bassolo (2017) e Duck (2001) destacam a importância de entender a dinâmica emocional das pessoas durante o processo de mudança. Os sentimentos dos participantes variaram de muito negativos a muito positivos, com a maioria tendo uma resposta positiva (25 positivos e 15 muito positivos).

A variedade de sentimentos dos participantes confirma a teoria de que a gestão de mudanças deve considerar as reações emocionais dos colaboradores. A falta de uma abordagem estruturada pode ter levado a reações negativas, enquanto uma comunicação eficaz e suporte adequado podem ter gerado respostas positivas. Kotter (2017) e Gonçalves & Campos (2016) enfatizam a importância de uma comunicação clara e direta sobre os desafios que a organização enfrenta, evitando omitir informações ou minimizar problemas. Hiatt (2014) destaca que uma comunicação clara e consistente é crucial para desenvolver a consciência sobre a necessidade da mudança.

Comparando com os dados coletados nas entrevistas, Moro (2024) mencionou que as comunicações ocorrem via e-mail e, dependendo da complexidade do tema, foram realizadas lives. Costa (2024) afirmou que não houve uma estratégia de comunicação formal, deixando essa tarefa para cada gestor. Desconsi (2024) trouxe que foi criado um plano tático de gestão de mudança, criando rituais de comunicação, organizando por público, tipo de comunicação e canal. Prates (2024) destacou que a comunicação foi bem gerida com lives de lançamento e várias peças comunicativas, focando na humanização e proximidade.

Em relação à pesquisa, a maioria dos participantes, 40 pessoas (55%), considerou a comunicação insuficiente. Outros 18 participantes (25%) avaliaram a comunicação como adequada. Apenas 6 pessoas (8%) acharam que a comunicação foi muito bem gerenciada, enquanto 5 participantes (7%) consideraram a comunicação muito mal gerenciada. Além disso, 4 pessoas (5%) sentiram que não houve comunicação suficiente. Dessa forma, podemos compreender que a comunicação é um fator fundamental na gestão de mudanças. A percepção de comunicação insuficiente está alinhada com a teoria que enfatiza a necessidade de uma comunicação clara e consistente. A falta de uma estratégia de comunicação formal pode ter contribuído para a percepção negativa da gestão de mudanças.

No que diz respeito ao treinamento, Hiatt (2014) e Kotter (2017) destacam a importância do treinamento e capacitação para que os colaboradores saibam como mudar e desenvolvam a habilidade para aplicar esse conhecimento na prática. Analisando os dados das entrevistas, verificamos que Silva (2024) mencionou que houve um treinamento disponibilizado pela Claro.

Moro (2024) afirmou que não houve treinamento, enquanto Costa (2024) mencionou alguns treinamentos e reuniões sobre a nova abordagem. Desconsi (2024) afirmou que foi desenvolvida uma trilha de aprendizagem e disponibilizada dentro da plataforma educacional da empresa. Em relação à pesquisa, a maioria, 39 pessoas (53%), não recebeu nenhum suporte ou treinamento. Entre os que receberam, 17 participantes (23%) acharam o suporte útil, enquanto 16 (22%) consideraram que o suporte não foi útil.

A falta de treinamento adequado pode gerar insegurança e dificultar a transição, conforme sugerido pela teoria. A percepção de falta de suporte e treinamento entre os participantes está alinhada com a importância destacada pela teoria. Outro aspecto crucial na gestão de mudanças é a gestão das resistências. Segundo Kotter (2017), os hábitos mantêm as pessoas fazendo o que sempre fizeram, e a resistência surge quando novas direções não fazem sentido para elas. Ele sugere criar um senso de urgência para superar essa resistência. Gonçalves e Campos (2016) destacam que o ser humano tende a resistir à mudança para preservar o status quo, especialmente quando a mudança implica riscos significativos. Eles mencionam que a resistência pode ser gerida minimizando o tempo e os efeitos do “vale do desespero”. Oliveira e Rodrigues (2024) afirmam que a resistência pode ser aberta, implícita, imediata ou atrasada, sendo mais desafiador lidar com a resistência implícita e atrasada.

Nas entrevistas, todos os líderes confirmaram a existência de resistência à mudança.

Costa (2024) destacou problemas relacionados à saúde mental e pedidos de desligamento. Moro (2024) percebe a resistência nas conversas informais e comentários em reuniões. Silva (2024) mencionou que a resistência dos colaboradores muitas vezes leva ao desgaste emocional. Vieira (2024) destacou que existe muita resistência por parte dos colaboradores e até lideranças. 

Na pesquisa, 41% dos participantes acreditam que a mudança foi mal gerida, 41% consideram que foi parcialmente bem gerida e 18% acreditam que foi completamente bem gerenciada. Os principais desafios enfrentados durante a mudança incluíram falta de comunicação clara (20%), insegurança sobre o futuro (19%), aumento da carga de trabalho (10%), falta de apoio da liderança (12%) e medo de perder o emprego (9%). A resistência à mudança observada nas entrevistas e pesquisas está alinhada com a teoria que destaca a importância de gerenciar as reações emocionais e comportamentais dos colaboradores. A falta de clareza na comunicação e a insegurança sobre o futuro são fatores que aumentam a resistência, conforme sugerido por Kotter (2017) e Gonçalves e Campos (2016).

Além disso, Kotter (2017) destaca a importância de uma liderança influente e comprometida para guiar a mudança, desenvolver uma visão clara e comunicar essa visão constantemente para gerar adesão e comprometimento. Hiatt (2014) sugere que a liderança deve facilitar o processo de mudança para as pessoas envolvidas, fornecendo suporte contínuo e reforço. Perides, Vasconcellos & Vasconcellos (2020) afirmam que o envolvimento da alta liderança é crucial para o sucesso de qualquer mudança organizacional. 

Os resultados das entrevistas mostram que Costa (2024) mencionou que sua área não se envolveu diretamente, mas ele fez algumas mudanças para apoiar, como incluir a nova estratégia no onboarding de novos colaboradores. Moro (2024) destacou que seu papel foi sensibilizar o time, mostrar as vantagens do novo processo, dimensionar o impacto da mudança e evitar ruídos, trazendo clareza para os colaboradores. Silva (2024) mencionou que seu papel foi junto à alta liderança, buscando ser o mais assertivo possível e orientando os demais líderes a falar sobre a mudança nas reuniões matinais. Prates (2024) trouxe que apoiou na confecção do plano de gestão de mudanças e depois na orquestração das pessoas envolvidas, garantindo a execução das ações. Desconsi (2024) mencionou que atuou como catalisadora, pois atua como gerente da disciplina de portfólio e gestão de mudanças, tendo um papel mais estratégico e também como patrocinadora da mudança. Vieira (2024) afirmou que não teve um papel ativo na mudança.

As pesquisas mostram que a falta de apoio da liderança foi um desafio significativo para 27% dos participantes. Entre aqueles que consideraram a mudança mal gerenciada, 14 pessoas apontaram a falta de apoio da liderança como um desafio significativo. Os participantes destacaram a importância do engajamento da liderança, com a liderança ativa e visível sendo crucial para o sucesso da mudança. A liderança desempenha um papel crucial no sucesso da gestão de mudanças. Uma liderança comprometida, visível e que fornece suporte contínuo pode reduzir a resistência e aumentar a adesão dos colaboradores. A falta de apoio da liderança foi um fator significativo para a percepção negativa da gestão de mudanças.

O papel da liderança observado nas entrevistas e pesquisas está alinhado com a teoria que enfatiza a importância de uma liderança comprometida e visível para guiar o processo de mudança. A falta de apoio da liderança foi um fator significativo para a percepção negativa da gestão de mudanças, conforme sugerido por Kotter (2017) e Hiatt (2014). A liderança desempenha um papel crucial no sucesso da gestão de mudanças. Uma liderança comprometida, visível e que fornece suporte contínuo pode reduzir a resistência e aumentar a adesão dos colaboradores.

Nas entrevistas, Prates (2024) destacou que a liderança teve um apoio forte como patrocinador da mudança, especialmente no nível executivo, embora tenha mencionado que o nível intermediário poderia ter sido mais envolvido. Vieira (2024) comentou que não teve muito apoio das lideranças, pois as próprias lideranças foram contrárias à mudança, ficando com medo e não compreendendo os benefícios. Desconsi (2024) mencionou que a liderança atuou como catalisadora, com pautas recorrentes e comitês de diretores para acompanhar as ações e dificuldades, além de fornecer patrocínio e apoio.

Ao analisar os desafios comuns tanto para aqueles que acreditam que a mudança foi bem gerenciada quanto para aqueles que acham que foi mal gerenciada, percebemos que o aumento da carga de trabalho é um fator recorrente em ambos os grupos, com números semelhantes. Outro desafio comum é a mudança nos objetivos e metas organizacionais. Além disso, a insegurança sobre o futuro também se destaca como um ponto de preocupação em ambos os cenários. Um fator muito interessante é que a falta de apoio da liderança não foi citada nenhuma vez por aqueles que perceberam que a mudança foi completamente bem gerenciada. Em contraste, entre aqueles que consideraram a mudança mal gerenciada, 14 pessoas apontaram a falta de apoio da liderança como um desafio significativo.

Um dos aspectos abordados nas entrevistas foi a opinião dos participantes sobre os fatores mais importantes na gestão de mudanças organizacionais. Além disso, os líderes foram questionados sobre os conselhos que dariam a outros líderes e as práticas essenciais para a gestão de mudanças. Costa (2024) recomendou o estudo da gestão de mudanças e a habilidade de gerenciar pessoas durante esse processo, alertando que mudanças sem sentido para os colaboradores podem gerar problemas como desligamentos e traumas. Moro (2024) aconselhou a abertura para ouvir e entender as dores dos colaboradores, destacando que muitas vezes os líderes partem de seu próprio ponto de vista, esquecendo que a perspectiva dos colaboradores pode ser completamente diferente. Silva (2024) sugeriu a importância de traçar estratégias o quanto antes, explicar claramente, estar próximo dos colaboradores, acompanhar e medir os resultados. Desconsi (2024) reforçou a necessidade de pensar na estratégia antes da execução, mencionando que esse é um dos grandes aprendizados. Vieira (2024) destacou que o líder precisa apoiar os colaboradores, engajá-los e ser transparente. Prates (2024) enfatizou que o líder precisa envolver as pessoas, trazer clareza sobre o motivo da mudança, quais hipóteses estão sendo testadas, dar clareza dos resultados que podem ser alcançados e ouvir as pessoas, acreditando em um movimento participativo.

Por fim, os líderes discutiram as práticas essenciais para o sucesso na gestão de mudanças. Moro (2024) enfatizou a necessidade de uma estratégia e estrutura de gestão de mudanças, além de um processo de comunicação claro e compreensível para todos, com validação da compreensão dos colaboradores. Silva (2024) destacou a importância da comunicação e do treinamento. Costa (2024) mencionou que os líderes devem conhecer a curva da mudança e entender que as pessoas têm reações emocionais baseadas em suas experiências. Vieira (2024) mencionou que considera essencial ter planejamento, comunicação clara e assertiva, cronograma de reuniões e seguir com o planejado. Prates (2024) trouxe que a colaboração, cooperação e co-criação são práticas fundamentais, sendo necessário envolver as pessoas impactadas e trazer clareza sobre o que vai acontecer. Desconsi (2024) destacou que a comunicação e o engajamento são fundamentais para o sucesso da mudança.

Quadro 7: Aspectos fundamentais para gestão de mudança

Tema	Teoria	Dados da Entrevista	Dados da Pesquisa
Comunicação Clara e Transparente	Kotter (2017) e Gonçalves & Campos (2016) enfatizam a importância de uma comunicação clara e direta. Hiatt (2014) destaca que uma comunicação clara e consistente é crucial para desenvolver a consciência sobre a necessidade da mudança.	Moro (2024) mencionou que as comunicações ocorrem via email e, dependendo da complexidade do tema, foram realizadas lives. Silva (2024) mencionou a tentativa de confraternizações com os colaboradores. Costa (2024) afirmou que não houve uma estratégia de comunicação formal, deixando essa tarefa para cada gestor. Desconsi (2024) trouxe que foi criado um plano tático de gestão de mudança, criando rituais de comunicação, organizando por público, tipo de comunicação e canal. Prates (2024) destacou que a comunicação foi bem gerida com lives de lançamento e várias peças comunicativas, focando na humanização e proximidade.	55% dos participantes consideraram a comunicação insuficiente, 25% avaliaram a comunicação como adequada, 8% acharam que a comunicação foi muito bem gerenciada, 7% consideraram a comunicação muito mal gerenciada e 5% sentiram que não houve comunicação suficiente.
Envolvimento dos Colaboradores	Hiatt (2014) sugere que o envolvimento dos colaboradores é essencial para o sucesso da mudança, aumentando o engajamento e a aceitação.	Moro (2024) destacou a importância de sensibilizar o time e mostrar as vantagens do novo processo. Vieira (2024) destacou que o líder precisa apoiar os colaboradores, engajá-los e ser transparente. Prates (2024) enfatizou que o líder precisa envolver as pessoas, trazer clareza sobre o motivo da mudança, quais hipóteses estão sendo testadas, dar clareza dos resultados que podem ser alcançados e ouvir as pessoas, acreditando em um movimento participativo.	Os participantes sugeriram que o envolvimento dos colaboradores desde o início do processo de mudança é essencial para aumentar o engajamento e a confiança.
Planejamento e Definição de Papéis	Kotter (2017) e Hiatt (2014) destacam a importância de um planejamento detalhado e a definição clara de papéis e responsabilidades para o sucesso da mudança.	Moro (2024) mencionou a necessidade de uma construção estratégica mais colaborativa e uma melhor organização do projeto. Desconsi (2024) reforçou a necessidade de pensar na estratégia antes da execução.	Os participantes destacaram a necessidade de um plano robusto de gestão de mudanças, com etapas bem delineadas e comunicação clara.
Suporte e Treinamento	Hiatt (2014) e Kotter (2017) destacam a importância do treinamento e capacitação para que os colaboradores saibam como mudar e desenvolvam a habilidade para aplicar esse conhecimento na prática.	Silva (2024) mencionou que houve um treinamento disponibilizado pela Claro. Moro (2024) afirmou que não houve treinamento, enquanto Costa (2024) mencionou alguns treinamentos e reuniões sobre a nova abordagem. Desconsi (2024) afirmou que foi desenvolvida uma trilha de aprendizagem e disponibilizada dentro da plataforma educacional da empresa.	53% dos participantes não receberam nenhum suporte ou treinamento. Entre os que receberam, 23% acharam o suporte útil, enquanto 22% consideraram que o suporte não foi útil.
Engajamento da Liderança	Kotter (2017) e Hiatt (2014) destacam a importância de uma liderança influente e comprometida para guiar a mudança.	Costa (2024) mencionou que sua área não se envolveu diretamente, mas ele fez algumas mudanças para apoiar. Moro (2024) destacou que seu papel foi sensibilizar o time, mostrar as vantagens do novo processo, dimensionar o impacto da mudança e evitar ruídos. Silva (2024) mencionou que seu papel foi junto à alta liderança. Prates (2024) trouxe que apoiou na confecção do plano de gestão de mudanças e depois na orquestração das pessoas envolvidas. Desconsi (2024) mencionou que atuou como catalisadora e patrocinadora da mudança. Vieira (2024) afirmou que não teve um papel ativo na mudança.	A falta de apoio da liderança foi um desafio significativo para 27% dos participantes. Entre aqueles que consideraram a mudança mal gerenciada, 14 pessoas apontaram a falta de apoio da liderança como um desafio significativo. Os participantes destacaram a importância do engajamento da liderança, com a liderança ativa e visível sendo crucial para o sucesso da mudança.
Feedback e Avaliação Contínua	Kotter (2017) sugere que fornecer feedback constante e avaliar o progresso durante o processo de mudança é importante para fazer ajustes necessários e garantir que os objetivos sejam alcançados.	Moro (2024) mencionou a importância de evitar ruídos e trazer clareza para os colaboradores. Silva (2024) destacou a importância de orientar os líderes a falar sobre a mudança nas reuniões matinais.	Os participantes destacaram a importância de fornecer feedback constante e avaliar o progresso durante o processo de mudança para fazer ajustes necessários e garantir que os objetivos sejam alcançados.
Cultura de Aprendizado	Hiatt (2014) e Kotter (2017) sugerem que tratar erros como fonte de aprendizado e promover uma cultura de aprendizado contínuo são fatores importantes para o sucesso da mudança.	Costa (2024) mencionou a importância de conhecer a curva da mudança e entender que as pessoas têm reações emocionais baseadas em suas experiências. Moro (2024) destacou a importância de evitar ruídos e trazer clareza para os colaboradores.	Os participantes destacaram a importância de tratar erros como fonte de aprendizado e promover uma cultura de aprendizado contínuo para o sucesso da mudança.

A gestão de mudanças organizacionais é um processo complexo que exige uma abordagem estruturada e centrada no fator humano. A análise comparativa entre a teoria, os dados das entrevistas e os resultados da pesquisa revelou várias correlações importantes que reforçam a necessidade de práticas eficazes de comunicação, envolvimento dos colaboradores, planejamento detalhado, suporte e treinamento, gestão de mudanças, engajamento da liderança, feedback contínuo e promoção de uma cultura de aprendizado.

A comunicação clara e transparente foi destacada como um fator crucial para o sucesso da mudança, tanto na teoria quanto nos dados empíricos. A falta de uma estratégia de comunicação formal pode contribuir significativamente para a percepção negativa da gestão de mudanças. Além disso, o envolvimento dos colaboradores desde o início do processo é essencial para aumentar o engajamento e a aceitação das mudanças.

O planejamento detalhado e a definição clara de papéis e responsabilidades são fundamentais para garantir que todos os envolvidos compreendam suas funções e objetivos durante a transição. Oferecer suporte e treinamento adequados ajuda a reduzir a insegurança e facilita a adaptação dos colaboradores às novas funções e responsabilidades.

A liderança desempenha um papel crucial no sucesso da gestão de mudanças. Uma liderança comprometida, visível e que fornece suporte contínuo pode reduzir a resistência e aumentar a adesão dos colaboradores. A falta de apoio da liderança foi identificada como um fator significativo para a percepção negativa da gestão de mudanças.

Por fim, a promoção de uma cultura de aprendizado, onde erros são tratados como oportunidades de crescimento, é vital para o sucesso contínuo das mudanças organizacionais. Fornecer feedback constante e avaliar o progresso permite ajustes necessários e garante que os objetivos sejam alcançados.

Essas conclusões reforçam a importância de uma abordagem holística e integrada na gestão de mudanças, combinando teoria e prática para criar ambientes de trabalho mais adaptáveis e resilientes. Implementar essas práticas pode aumentar significativamente a probabilidade de sucesso das iniciativas de mudança organizacional.

4. DESENVOLVIMENTO DO MODELO DE GESTÃO DE MUDANÇAS

Neste capítulo, apresentaremos o desenvolvimento de um modelo de gestão de mudanças organizacionais, fundamentado tanto na pesquisa teórica quanto na empírica realizada ao longo deste estudo.

4.1 Proposta do Modelo Baseado nos Resultados   

Após uma extensa revisão teórica e a avaliação dos modelos existentes, juntamente com os resultados da pesquisa empírica, identificou-se alguns aspectos cruciais que devem ser considerados em um modelo de gestão de mudanças organizacionais. São eles: 

Figura 10: Modelo de gestão de mudanças organizacionais proposto

4.1.1 Diagnóstico inicial

Gonçalves e Campos (2016) definem gestão de mudanças como o processo de planejar, aplicar, medir e monitorar ações de gestão do fator humano em um projeto de mudanças para ampliar as chances de os resultados esperados serem atingidos ou superados.

Mas não temos como planejar algo que não conhecemos, por isso, a fase de diagnóstico inicial é o primeiro passo crucial na gestão de mudanças organizacionais, focando no entendimento abrangente da situação atual e futura da organização. Este pilar é composto por: análise de contexto, identificação de stakeholders e entendimento dos aspectos culturais da organização.

4.1.1.1 Análise de contexto

Nesta etapa, é fundamental analisar o cenário atual da organização e projetar o futuro, compreendendo a natureza da mudança. Para isso, considere os seguintes aspectos:

1. Natureza da Mudança:
   • Processos: A mudança envolve a reestruturação de processos internos? Quais etapas dos processos serão eliminadas ou modificadas?
   • Tecnologia: A mudança inclui a implementação de novas tecnologias ou sistemas? Como essas novas ferramentas impactarão os processos existentes?
   • Pessoas: A mudança afetará a estrutura de equipes ou responsabilidades dos colaboradores? Quais novas habilidades serão necessárias?
   • Estrutura: A mudança implica em uma reorganização da estrutura organizacional? Quais departamentos serão fundidos, eliminados ou criados?
2. Motivação para a Mudança:
   • Razões para a Mudança: Por que a mudança está sendo proposta? Quais são os fatores internos ou externos que impulsionam essa necessidade?
   • Problemas a Serem Resolvidos: Qual problema específico a mudança pretende resolver? Como esse problema está impactando a organização atualmente?
   • Benefícios Esperados: Quais são os benefícios esperados com a implementação da mudança? Como esses benefícios contribuirão para o sucesso e crescimento da organização?
3. Análise Detalhada:
   • Estado Atual: Realize uma análise detalhada do estado atual da organização. Quais são os pontos fortes e fracos dos processos, tecnologias, pessoas e estrutura atuais?
   • Estado Futuro: Projete o estado futuro desejado. Como a organização deve se parecer após a implementação da mudança? Quais melhorias são esperadas em termos de eficiência, produtividade e satisfação dos colaboradores?

Para realizar essa fase, pode-se utilizar diversas ferramentas e métodos. Por exemplo, adaptar a análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) para avaliar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças relacionadas à mudança. Além disso, é imprescindível conduzir entrevistas e reuniões com a equipe responsável pela mudança para coletar informações detalhadas. Outro fator que pode contribuir significativamente é a análise de dados históricos e tendências, que ajuda a compreender melhor o contexto e as necessidades da organização.

4.1.1.2 Identificação de stakeholders

Segundo o Project Management Institute (2017, p. 695), o stakeholder ou parte interessada é “um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade, ou resultado de um projeto”. 

Bassalo (2017) e Terentim & Gonçalves (2022), destacam no seu modelo de gestão de mudança organizacional a fase de mapeamento de stakeholders como algo essencial. Ao analisar as informações coletas, fica evidente que essa fase precisa ser considerada em qualquer modelo de gestão de mudança, já que tem o objetivo de identificar quem será afetado pela mudança e de que maneira. Isso ajuda a entender as necessidades específicas de cada grupo, permitindo que a organização desenvolva estratégias personalizadas para minimizar impactos negativos e maximizar benefícios.

Nesta fase, identifique todas as partes interessadas que serão afetadas pela mudança. Isso inclui:

• Funcionários em todos os níveis;
• Clientes e fornecedores;
• Investidores e acionistas;
• Comunidade local e outros grupos relevantes;
• Patrocinador da mudança.

Vale ressaltar que o patrocinador da mudança é geralmente uma pessoa ou um grupo de pessoas na alta administração da organização que apoia e promove a iniciativa de mudança.

Essas informações serão fundamentais para a construção do restante do plano. Ao considerar as estratégias de comunicação, engajamento e treinamento, será possível direcionar ações específicas para cada grupo de stakeholders de maneira mais assertiva e eficaz.

4.1.1.3 Entendimento dos aspectos culturais da organização

Para alinhar a mudança aos valores e normas existentes, é fundamental compreender a cultura organizacional. Isso envolve:

• Análise de Valores, Crenças e Comportamentos Predominantes
• Quais são os valores e crenças que guiam a organização?

A análise de valores, crenças e comportamentos predominantes é essencial para entender o que motiva e orienta os colaboradores. Segundo Gonçalves e Campos (2016), a cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de símbolos, princípios, mitos, cerimônias, tabus, costumes, hábitos, crenças, valores e comportamentos aceitos e praticados usualmente. Essa análise ajuda a identificar se os valores e crenças atuais estão alinhados com os objetivos da mudança.

• Identificação de Subculturas Dentro da Organização
• Existem diferentes culturas dentro de departamentos ou equipes?

A identificação de subculturas é crucial, pois diferentes departamentos ou equipes podem ter suas próprias normas e valores. Gonçalves e Campos (2016) destacam que cada empresa possui uma cultura organizacional única, mas dentro dela podem existir subculturas que influenciam a forma como a mudança é percebida e implementada. Entender essas subculturas ajuda a adaptar as estratégias de mudança para diferentes grupos dentro da organização.

• Avaliação de Como a Cultura Atual Pode Apoiar ou Dificultar a Mudança;
• A cultura existente é um facilitador ou uma barreira para a mudança?

Avaliar se a cultura atual é um facilitador ou uma barreira para a mudança é fundamental. Kotter (2017) afirma que a transformação só pode ser considerada consolidada quando os novos comportamentos e formas de trabalho forem integrados à cultura. Caso contrário, há o risco de que os antigos comportamentos retornem, fazendo com que o processo de mudança regrida.

Checklist sobre cultura:

• Análise de Valores, Crenças e Comportamentos Predominantes;
• Identificação dos valores e crenças que guiam a organização;
• Identificação de Subculturas dentro da organização;
• Identificação das diferentes culturas dentro dos departamentos ou equipes impactados pela mudança;
• Avaliação de como a cultura atual pode apoiar ou dificultar a mudança;
• Identificação se a cultura existente é um facilitador ou uma barreira para a mudança;

Compreender a cultura organizacional é um passo crucial para alinhar a mudança aos valores e normas existentes. A análise de valores, crenças e comportamentos predominantes, a identificação de subculturas e a avaliação de como a cultura atual pode apoiar ou dificultar a mudança são essenciais para o sucesso da transformação organizacional. 

4.1.2 Empatia

A fase de empatia tem o objetivo de garantir que a mudança organizacional seja implementada de maneira sensível e inclusiva, levando em consideração as necessidades e preocupações de todos os envolvidos. Alguns aspectos importantes a serem considerados nessa fase são: analisar quem será afetado pela mudança, mapear os impactos da mudança, planejar ações para minimização dos impactos, ouvir os colaboradores e envolver os colaboradores. 

Além disso, ao analisar o resultado das pesquisas, ficou evidente que o envolvimento dos colaboradores desde o início do processo de mudança é visto como essencial para aumentar o engajamento e a confiança. Desta forma, a percepção dos colaboradores que são afetados pela mudança é considerada no plano de mudanças, gerando conexão e minimizando a percepção de uma mudança impositiva. 

4.1.2.1 Mapear impactos da mudança

Um dos aspectos fundamentais é avaliar quais serão os impactos que a mudança irá trazer para os indivíduos. Nesta etapa o foco é criar um mapa detalhado dos impactos potenciais da mudança. Esse movimento deve ser feito com o apoio das áreas que estão à frente da mudança, que compreendem os aspectos técnicos e estratégicos. 

Quadro 8: Tipos de mudança

Grupo de mudança	Tipos de mudança
Mudanças nos Processos de Trabalho	Automatização de tarefas: Quais tarefas manuais serão automatizadas? Introdução de novas tecnologias: Como novas ferramentas e sistemas impactarão os processos existentes? Reestruturação de fluxos de trabalho: Quais etapas dos processos serão eliminadas ou modificadas? Padronização de procedimentos: Como a padronização afetará a flexibilidade e a personalização dos processos?
Alterações nas Responsabilidades e Funções	Redefinição de papéis: Quais funções serão combinadas ou separadas? Criação de novas posições: Quais novos cargos serão necessários para suportar a mudança? Redistribuição de tarefas: Como as tarefas serão redistribuídas entre os funcionários? Ajustes nas descrições de trabalho: Como as descrições de trabalho serão atualizadas para refletir as novas responsabilidades?
Mudanças de Tecnologia	Implementação de novos sistemas: Quais novos sistemas ou softwares serão introduzidos? Treinamento em novas tecnologias: Que tipo de treinamento será necessário para que os funcionários se adaptem às novas tecnologias? Integração de sistemas: Como os novos sistemas serão integrados aos existentes? Segurança da informação: Quais medidas de segurança serão necessárias para proteger os dados e informações?
Mudanças na Estrutura Organizacional	Reorganização de departamentos: Quais departamentos serão fundidos, eliminados ou criados? Alterações na hierarquia: Como a estrutura hierárquica será modificada? Novos canais de comunicação: Quais novos canais de comunicação serão estabelecidos para facilitar a colaboração? Ajustes na governança: Como as políticas de governança serão ajustadas para refletir a nova estrutura?

4.1.2.2 Planejar ações para minimização de impactos

Após realizar o mapeamento dos impactos, é crucial desenvolver estratégias e desenhar ações específicas para minimizar esses impactos e facilitar a transição. Algumas ações que podem ser incluídas nesse plano são:

1. Programas de Apoio e Aconselhamento: Oferecer serviços de aconselhamento e suporte psicológico para ajudar os colaboradores a lidar com o estresse e a ansiedade associados à mudança. Implementar programas de mentoria e coaching para fornecer orientação e apoio contínuo aos colaboradores durante o processo de mudança. Criar grupos de apoio onde os colaboradores possam compartilhar suas experiências e desafios, promovendo um ambiente de solidariedade e colaboração.
2. Ajustes nos Cronogramas de Implementação: Ajustar os cronogramas de implementação para permitir uma transição mais gradual, dando aos colaboradores tempo suficiente para se adaptarem às novas mudanças. Dividir a implementação em fases menores e mais gerenciáveis, permitindo que os colaboradores se adaptem progressivamente às novas práticas e tecnologias. Realizar revisões periódicas do cronograma para identificar e resolver quaisquer problemas ou atrasos, garantindo que a implementação permaneça no caminho certo.
3. Comunicação Clara e Transparente: Organizar sessões informativas regulares para manter os colaboradores atualizados sobre o progresso da mudança, os próximos passos e quaisquer ajustes no plano. Estabelecer canais de comunicação abertos, como fóruns online, reuniões de equipe e caixas de sugestões, para que os colaboradores possam expressar suas preocupações e fornecer feedback. Garantir que todas as decisões relacionadas à mudança sejam comunicadas de forma transparente, explicando os motivos por trás das decisões e como elas impactarão os colaboradores.
4. Treinamento e Desenvolvimento: Oferecer programas de treinamento contínuo para garantir que os colaboradores desenvolvam as habilidades necessárias para se adaptarem às novas mudanças. Realizar workshops práticos que permitam aos colaboradores experimentar e se familiarizar com as novas ferramentas e processos antes da implementação completa. Disponibilizar recursos educacionais, como tutoriais online, manuais e guias de referência, para apoiar o aprendizado autônomo dos colaboradores.
5. Reconhecimento e Recompensas: Implementar sistemas de reconhecimento e recompensas para incentivar os colaboradores a aderirem às novas práticas e comportamentos. Celebrar marcos e sucessos ao longo do processo de mudança para manter a moral elevada e motivar os colaboradores.

Essas ações de minimização de impactos vão compor o plano de gestão de mudanças. 

4.1.2.3 Ouvir os colaboradores

Outro aspecto fundamental observado tanto na coleta de percepções dos participantes da pesquisa online quanto nas entrevistas com os líderes foi a importância de ouvir os colaboradores. Promover um ambiente onde os colaboradores se sintam ouvidos e valorizados é essencial. Isso pode ser alcançado através de:

• Reuniões Regulares e Sessões de Feedback: Crie oportunidades frequentes para que os funcionários possam expressar suas preocupações e sugestões. Essas reuniões ajudam a construir um ambiente de confiança e engajamento.
• Pesquisas de Opinião e Caixas de Sugestões: Utilize ferramentas que permitam a coleta de feedback de forma anônima e contínua. Isso garante que todos os colaboradores possam compartilhar suas opiniões de maneira segura e honesta.

Essas são algumas sugestões para facilitar a promoção de um ambiente onde o colaborador possa fazer com que sua voz seja ouvida. 

4.1.2.4 Envolver os colaboradores

Além de ouvir os colaboradores, é igualmente importante incentivar a participação ativa deles no processo de mudança. Isso não apenas faz com que se sintam parte da construção, mas também permite que contribuam de maneira significativa. Considere:

• Formar Comitês de Mudança com Representantes de Diferentes Áreas: Inclua membros de diversas equipes para garantir uma perspectiva ampla e inclusiva. Como observado nas entrevistas, a inclusão de diferentes departamentos pode ajudar a identificar e resolver problemas de forma mais eficaz.
• Realizar Workshops e Sessões de Brainstorming: Promova sessões colaborativas para gerar ideias e soluções inovadoras. Essas atividades não só facilitam a transição, mas também fortalecem o engajamento e a confiança dos colaboradores, aumentando as chances de sucesso da mudança organizacional.

Essa abordagem empática, destacada tanto na pesquisa teórica quanto empírica, não só facilita a transição, mas também fortalece o engajamento e a confiança dos colaboradores, aumentando significativamente as chances de sucesso da mudança organizacional.

4.1.3 Planejamento da mudança

O planejamento da mudança é uma fase crítica que envolve a criação de estratégias detalhadas para garantir uma transição suave e eficaz. Esta fase abrange a comunicação, treinamento, motivação, liderança e definição de indicadores de sucesso.

Além disso, é importante frisar que todas as etapas anteriores são utilizadas aqui como repertório e insumos para construir um plano eficaz, que compreenda todas as partes interessadas, aspectos culturais, percepção dos colaboradores afetados, impactos e ações de mitigação, entre outros. 

4.1.3.1 Planejar a comunicação

A comunicação eficaz é um dos pilares fundamentais para o sucesso de qualquer processo de mudança organizacional. Um plano de comunicação bem estruturado não apenas facilita a disseminação de informações, mas também ajuda a reduzir a resistência e a insegurança entre os colaboradores. Para desenvolver um plano de comunicação abrangente, é essencial considerar vários aspectos que garantam clareza, consistência e responsabilidade na transmissão das mensagens.

A seguir, são apresentados os elementos-chave que devem ser incluídos em um plano de comunicação eficaz:

• Mensagens-chave e Canais de Comunicação: Defina as mensagens principais que precisam ser transmitidas e escolha os canais mais eficazes, como e-mails, reuniões e intranet. Estudos teóricos, como os de Kotter (2017), destacam a importância de uma comunicação clara e direta para o sucesso da mudança. A pesquisa empírica também revelou que a falta de comunicação clara foi um dos principais desafios enfrentados pelos colaboradores durante a mudança.
• Cronograma de Comunicação: Estabeleça um cronograma detalhado para a comunicação, especificando quando e com que frequência as mensagens serão enviadas. A pesquisa empírica mostrou que um cronograma bem definido ajuda a manter todos informados e reduz a insegurança sobre o futuro, conforme observado nas entrevistas com líderes que implementaram mudanças organizacionais.
• Responsáveis pela Comunicação: Determine quem será responsável por cada aspecto da comunicação, garantindo clareza e responsabilidade. A literatura teórica, como a de Hiatt (2014), sugere que a definição clara de papéis e responsabilidades é crucial para a eficácia da comunicação.

Esses são aspectos que vão contribuir para a construção do plano de comunicação. Lembre-se de incluir no plano as ações de mitigação dos impactos que dizem respeito a comunicação. 

4.1.3.2 Planejar as ações de treinamento e suporte

Garantir que todos os funcionários recebam o treinamento necessário para se adaptarem à mudança é essencial para o sucesso do processo. A pesquisa teórica, empírica e as entrevistas com líderes destacam a importância de um planejamento detalhado e de suporte contínuo. Aqui estão os elementos-chave a serem incluídos:

• Programas de Capacitação e Desenvolvimento: Crie programas de treinamento que abordem as novas habilidades e conhecimentos necessários. Estudos teóricos, como os de Hiatt (2014) e Kotter (2017), enfatizam que o treinamento adequado é crucial para que os colaboradores saibam como aplicar as mudanças na prática. A pesquisa online também revelou que a falta de treinamento foi um dos principais desafios enfrentados pelos colaboradores durante a mudança.
• Suporte Contínuo e Recursos de Aprendizagem: Disponibilize recursos adicionais, como tutoriais, workshops e sessões de mentoria, para apoiar os funcionários durante a transição. As entrevistas com líderes mostraram que o suporte contínuo é vital para a adaptação dos colaboradores. Por exemplo, Desconsi (2024) mencionou que foi desenvolvida uma trilha de aprendizagem e disponibilizada dentro da plataforma educacional da empresa, o que facilitou a transição.

Além disso, busque incluir nesse plano as ações de aprendizagem que foram criadas para mitigar os impactos. 

4.1.3.3 Compreender os aspectos de motivação

Identificar o que motiva os funcionários e alinhar a mudança a esses fatores é crucial para o sucesso da transição organizacional. A pesquisa teórica, empírica e as entrevistas com líderes destacam a importância de considerar os aspectos motivacionais dos colaboradores. Aqui estão os elementos-chave a serem incluídos:

• Reconhecimento e Recompensas: Desenvolva sistemas de reconhecimento e recompensas para incentivar a adesão à mudança. Estudos teóricos, como os de Hiatt (2014) e Kotter (2017), enfatizam que o reconhecimento é um poderoso motivador que pode aumentar o engajamento dos colaboradores. A pesquisa online também revelou que a falta de reconhecimento pode levar à desmotivação e resistência à mudança. 
• Oportunidades de Crescimento e Desenvolvimento: Ofereça oportunidades de desenvolvimento profissional que estejam alinhadas com a mudança, promovendo o crescimento dos funcionários. A literatura teórica sugere que proporcionar oportunidades de crescimento é essencial para manter os colaboradores motivados e comprometidos com a mudança. A pesquisa empírica indicou que os colaboradores valorizam as oportunidades de desenvolvimento que acompanham as mudanças organizacionais. 

4.1.3.4 Definir o papel da liderança

Clarificar o papel dos líderes no processo de mudança é essencial para garantir uma transição bem-sucedida. A pesquisa teórica, empírica e as entrevistas com líderes destacam a importância de definir responsabilidades claras e oferecer treinamento adequado. Aqui estão os elementos-chave a serem incluídos:

• Definir Responsabilidades e Expectativas: Especifique claramente as responsabilidades dos líderes e o que se espera deles durante a mudança. Estudos teóricos, como os de Kotter (2017) e Hiatt (2014), enfatizam que a liderança desempenha um papel crucial na orientação e motivação dos colaboradores durante a mudança. A pesquisa online revelou que a falta de clareza nas responsabilidades dos líderes pode levar a falhas na implementação da mudança. Nas entrevistas, líderes como Moro (2024) destacaram a importância do líder sensibilizar o time e mostrar as vantagens do novo processo.
• Treinamento de Liderança para Gerenciar a Mudança: Ofereça treinamento específico para líderes, capacitando-os a gerenciar a mudança de forma eficaz e a apoiar suas equipes. A literatura teórica sugere que líderes bem treinados são mais capazes de lidar com a resistência e de promover uma cultura de mudança positiva. Durante as entrevistas, líderes como Costa (2024) mencionaram a importância de capacitar os líderes para identificar sinais de resistência e atuar como agentes de mudança, enquanto Silva (2024) destacou a necessidade de orientar os líderes a falar sobre a mudança nas reuniões.

Os resultados da pesquisa mostram que o papel do líder é multifacetado e essencial para o sucesso da mudança organizacional. Definir responsabilidades claras, oferecer treinamento adequado e garantir uma comunicação eficaz são ações fundamentais que os líderes devem adotar para apoiar suas equipes e promover uma transição bem-sucedida. Essas práticas, respaldadas pela literatura teórica e evidências empíricas, aumentam significativamente as chances de sucesso da mudança organizacional.

4.1.3.5 Definir os indicadores de sucesso

Estabelecer métricas claras para medir o sucesso da mudança é fundamental para garantir que os objetivos sejam alcançados e que o progresso possa ser monitorado e ajustado conforme necessário. Segundo a Willdom (2024) medir o gerenciamento de mudanças é essencial para o sucesso da mudança. Sem indicadores definidos é quase impossível saber se seus esforços estão na direção correta, o que dificulta fazer alterações de rota, e pode levar a caminhos que não geram resultado. 

Aqui estão os elementos-chave a serem incluídos:

• Indicadores de Desempenho Chave (KPIs): Defina KPIs que permitam monitorar o progresso e avaliar o impacto da mudança. A pesquisa revelou que a falta de KPIs claros pode levar a uma falta de direção e dificuldade em avaliar o progresso. 
• Metas de Curto e Longo Prazo: Estabeleça metas específicas para diferentes fases da mudança, garantindo que o progresso possa ser medido e ajustado conforme necessário. A literatura teórica sugere que metas de curto prazo ajudam a manter o ímpeto e a motivação, enquanto metas de longo prazo garantem a sustentabilidade da mudança. 

Para apoiar na identificação dos indicadores, observe o quadro abaixo: 

Quadro 9: Sugestões de indicadores

Indicador	Descrição	Métrica
Taxa de Sucesso da Mudança	Mede a eficácia com que a iniciativa de mudança atinge os objetivos pretendidos.	– Taxa de adoção de novos processos ou ferramentas pelos funcionários – Níveis de engajamento dos funcionários
Impacto nos Negócios	Avalia como a mudança afeta o desempenho da organização em áreas como produtividade, satisfação do cliente e eficiência operacional.	– Comparação dos resultados antes e depois da mudança – Medidas de produtividade – Níveis de satisfação do cliente – Eficiência operacional
Retorno sobre o Investimento (ROI)	Avalia se o dinheiro gasto na transformação valeu a pena.	– Benefícios financeiros obtidos (aumento de receita, economia de custos) – Custo total da mudança
Taxa de Adoção de Funcionários	Observa a velocidade e a eficácia com que os funcionários adotam a mudança.	– Tempo para aprender novas habilidades – Número de funcionários que usam ativamente um novo Sistema – Frequência de uso do novo sistema ou processo
Eficácia do Treinamento	Garante que os programas de treinamento equipem os funcionários com o conhecimento e as habilidades necessárias para implementar a mudança.	– Tempo necessário para concluir o treinamento – Testes ou avaliações de compreensão e aplicação – Monitoramento do uso e competência contínuos
Engajamento dos Funcionários	Avalia o comprometimento e envolvimento dos funcionários com as novas mudanças.	– Rastreamento de solicitações de suporte – Avaliação do desempenho em relação aos KPIs pré-mudança – Coleta de feedback direto por meio de pesquisas ou entrevistas
Satisfação das Partes Interessadas	Mede o grau de satisfação das principais partes interessadas com o processo de gerenciamento de mudanças e os resultados.	– Pesquisas de satisfação – Monitoramento da presença e participação em reuniões ou sessões importantes
Taxa de Sucesso da Mudança	Define o sucesso pela capacidade da organização de seguir as atividades planejadas e atingir as metas estabelecidas no início do processo.	– Acompanhamento regular do progresso na execução dos planos – Comparação com as metas estabelecidas
Taxa de Rejeição da Mudança	Foca na frequência com que as mudanças não são aceitas ou são resistidas dentro da organização.	– Observação de feedback negativo – Monitoramento de dificuldades ou falhas na execução de atividades de gerenciamento de mudanças
Realização dos Objetivos de Mudança	Mede se os objetivos específicos e mensuráveis definidos antes da mudança estão sendo alcançados.	– Comparação dos objetivos definidos com os resultados alcançados
Adoção e Proficiência dos Funcionários	Avalia como os funcionários estão usando os novos processos ou sistemas e quão qualificados eles são em seu uso.	– Frequência de login e conclusão de tarefas em novos sistemas – Nível de habilidade dos funcionários no uso dos novos processos ou sistemas
Satisfação das Partes Interessadas	Avalia a percepção das partes interessadas sobre a mudança.	– Pesquisas diretas – Entrevistas individuais

Fonte: Adaptado de Willdom, 2024

4.1.4 Implementação

A fase de implementação é onde as ações planejadas são colocadas em prática. Esta etapa é crucial para garantir que a mudança ocorra de maneira eficaz e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.

4.1.4.1 Execução do plano de ação

Implemente as ações planejadas de acordo com o cronograma estabelecido. A execução eficaz do plano de ação é crucial para garantir que a mudança ocorra de maneira organizada e eficiente. Aqui estão os elementos-chave a serem considerados:

• Monitoramento Contínuo do Progresso: Acompanhe regularmente o andamento das ações para garantir que tudo esteja conforme o planejado. Utilize ferramentas de gestão de projetos, como software de gerenciamento de tarefas e dashboards, para monitorar prazos, recursos e resultados. Estudos teóricos, como os de Hiatt (2014) e Kotter (2017), destacam a importância do monitoramento contínuo para identificar rapidamente quaisquer desvios do plano e tomar medidas corretivas. 
• Ajustes Conforme Necessário: Esteja preparado para fazer ajustes no plano de ação conforme surgem novos desafios ou oportunidades. A flexibilidade é essencial para lidar com imprevistos e garantir o sucesso da mudança. A literatura teórica sugere que a capacidade de adaptação é um fator crítico para o sucesso da mudança organizacional. A pesquisa empírica indicou que a falta de flexibilidade pode comprometer a eficácia da implementação. Durante as entrevistas, líderes como Prates (2024) destacaram a importância de ajustar as estratégias conforme necessário para responder a novas informações e circunstâncias imprevistas.
• Comunicação Eficaz: Mantenha uma comunicação clara e constante com todos os envolvidos no processo de mudança. Isso inclui atualizações regulares sobre o progresso, mudanças no plano de ação e quaisquer desafios enfrentados. A comunicação eficaz ajuda a manter todos os stakeholders informados e alinhados com os objetivos da mudança. A pesquisa teórica e empírica destaca a importância da comunicação contínua para o sucesso da implementação. Nas entrevistas, líderes como Moro (2024) enfatizaram a necessidade de uma comunicação transparente para evitar mal-entendidos e garantir o apoio dos colaboradores.
• Engajamento dos Colaboradores: Envolva os colaboradores no processo de implementação, incentivando a participação ativa e o feedback contínuo. O engajamento dos colaboradores é crucial para garantir que a mudança seja bem recebida e implementada de forma eficaz. A literatura teórica sugere que o envolvimento dos colaboradores aumenta o comprometimento e a adesão à mudança. A pesquisa empírica indicou que a falta de engajamento pode levar à resistência e à falta de cooperação. Durante as entrevistas, líderes como Moro e Prates (2024) destacaram a importância de envolver os colaboradores desde o início e de manter um diálogo aberto durante todo o processo.

A combinação de monitoramento contínuo, ajustes flexíveis, comunicação eficaz e engajamento dos colaboradores aumenta significativamente as chances de sucesso da mudança organizacional.

4.1.4.2 Gestão de resistências

Identificar e gerenciar resistências à mudança de maneira proativa é essencial para o sucesso da implementação. A pesquisa teórica, empírica e as entrevistas com líderes fornecem insights valiosos sobre como abordar e mitigar a resistência. Aqui estão os elementos-chave a serem considerados:

• Comunicação Aberta e Transparente: Mantenha uma comunicação constante e clara com todos os envolvidos. Explique os motivos da mudança, os benefícios esperados e como ela será implementada. Responda às dúvidas e preocupações de maneira honesta e direta. Estudos teóricos, como os de Kotter (2017) e Hiatt (2014), enfatizam que a comunicação eficaz é crucial para reduzir a resistência. A pesquisa online revelou que a falta de comunicação clara foi um dos principais desafios enfrentados pelos colaboradores durante a mudança. Nas entrevistas, líderes como Moro (2024) destacaram a importância de uma comunicação transparente para evitar mal-entendidos e garantir o apoio dos colaboradores.
• Envolvimento dos Líderes para Apoiar a Mudança: Os líderes desempenham um papel crucial na gestão de resistências. Eles devem ser capacitados para identificar sinais de resistência e atuar como agentes de mudança, apoiando suas equipes e promovendo uma atitude positiva em relação à mudança. A literatura teórica sugere que líderes bem treinados são mais eficazes em gerenciar a resistência e promover uma cultura de mudança positiva. A pesquisa empírica indicou que a falta de apoio da liderança foi um desafio significativo para muitos colaboradores. Durante as entrevistas, líderes como Costa (2024) mencionaram a importância de capacitar os líderes para identificar e abordar a resistência de forma proativa.
• Engajamento dos Colaboradores: Envolva os colaboradores no processo de mudança desde o início. Incentive a participação ativa e o feedback contínuo. O engajamento dos colaboradores é fundamental para reduzir a resistência e aumentar a adesão à mudança. A literatura teórica sugere que o envolvimento dos colaboradores aumenta o comprometimento e a aceitação da mudança. A pesquisa empírica indicou que a falta de engajamento pode levar à resistência e à falta de cooperação. 
• Reconhecimento e Recompensas: Desenvolva sistemas de reconhecimento e recompensas para incentivar a adesão à mudança. Reconhecer e recompensar os comportamentos desejados pode motivar os colaboradores a aceitar e apoiar a mudança. A literatura teórica sugere que o reconhecimento é um poderoso motivador que pode aumentar o engajamento dos colaboradores. A pesquisa empírica indicou que a falta de reconhecimento pode levar à desmotivação e resistência à mudança. 
• Treinamento e Desenvolvimento: Ofereça programas de treinamento contínuo para garantir que os colaboradores desenvolvam as habilidades necessárias para se adaptarem às novas mudanças. O treinamento adequado pode reduzir a resistência ao aumentar a confiança dos colaboradores em suas habilidades para lidar com a mudança. A literatura teórica sugere que o treinamento é crucial para o sucesso da mudança. A pesquisa empírica indicou que a falta de treinamento adequado pode gerar insegurança e dificultar a transição. Durante as entrevistas, líderes como Desconsi (2024) mencionaram a importância de desenvolver trilhas de aprendizagem e disponibilizar recursos educacionais para apoiar os colaboradores durante a transição.

A implementação bem-sucedida de uma mudança depende de uma execução cuidadosa e de uma gestão eficaz das resistências, garantindo que todos os envolvidos estejam alinhados e comprometidos com os objetivos da mudança. 

4.1.5 Monitoramento e avaliação

A fase de monitoramento e avaliação é essencial para garantir que a mudança organizacional esteja no caminho certo e para identificar áreas de melhoria contínua.

4.1.5.1 Medição de resultados

Avaliar os resultados da mudança utilizando os indicadores de desempenho previamente definidos é crucial para garantir que os objetivos sejam alcançados e para identificar áreas de melhoria contínua. A pesquisa teórica, empírica e as entrevistas com líderes fornecem uma base sólida para a implementação de um processo de medição eficaz. Aqui estão os elementos-chave a serem considerados:

• Coleta e Análise de Dados: Reúna dados relevantes sobre o desempenho da mudança. Utilize ferramentas de análise, como software de business intelligence, dashboards e relatórios automatizados, para interpretar esses dados e identificar tendências. 
• Comparação com as Metas Estabelecidas: Compare os resultados obtidos com as metas e objetivos definidos no início do processo. Avalie se os indicadores de desempenho estão sendo alcançados e identifique quaisquer desvios. 

Essas práticas de medição de resultados, respaldadas pela literatura teórica e evidências empíricas, ajudam a garantir que a mudança organizacional seja eficaz e sustentável, permitindo ajustes proativos e melhorias contínuas ao longo do processo.

4.1.5.2 Feedback contínuo

Promova um ciclo contínuo de feedback para garantir melhorias constantes. Isso pode incluir:

• Reuniões de revisão periódicas: Realize reuniões regulares com as partes interessadas para revisar o progresso da mudança. Utilize essas reuniões para discutir os resultados, compartilhar feedback e identificar áreas de melhoria.
• Ajustes baseados no feedback recebido: Esteja preparado para ajustar as estratégias e ações com base no feedback recebido. A flexibilidade e a capacidade de adaptação são cruciais para o sucesso contínuo da mudança.

Essas práticas de monitoramento e avaliação ajudam a garantir que a mudança organizacional seja eficaz e sustentável, permitindo ajustes proativos e melhorias contínuas ao longo do processo.

4.1.6 Sustentação da mudança

A fase de sustentação da mudança é crucial para garantir que as novas práticas e comportamentos sejam mantidos a longo prazo, consolidando a mudança na cultura organizacional. Segundo Kotter (2017), a mudança só é efetiva quando se torna parte da cultura da organização, sendo incorporada aos valores e práticas diárias. Sem essa sustentação, há o risco de retorno aos antigos comportamentos, comprometendo os resultados alcançados.

4.1.6.1 Reforço positivo

Utilize reforços positivos para consolidar a mudança. Considere:

• Reconhecimento e recompensas para comportamentos desejados: Desenvolva sistemas de reconhecimento que premiem os funcionários por adotarem e promoverem os novos comportamentos e práticas. Isso pode incluir bônus, prêmios, elogios públicos e outras formas de reconhecimento. Gonçalves e Campos (2016) destacam que o reconhecimento é um dos principais motivadores para a manutenção de novos comportamentos, pois reforça a importância das mudanças e incentiva a continuidade.
• Comunicação de sucessos e conquistas: Comunique regularmente os sucessos alcançados graças à mudança. Compartilhe histórias de sucesso e exemplos de como a mudança está beneficiando a organização e seus colaboradores. Isso ajuda a manter o moral elevado e a motivação em alta. Hiatt (2014) sugere que a comunicação contínua dos benefícios e resultados positivos da mudança é essencial para manter o engajamento dos colaboradores e reforçar a importância das novas práticas.

4.2 Considerações Finais Sobre a Metodologia 

A metodologia de gestão de mudanças desenvolvida neste estudo oferece um modulo robusto e adaptável para organizações que buscam implementar transformações de maneira eficaz e sustentável. Baseada em fundamentos teóricos consolidados e práticas empíricas, a metodologia aborda todas as fases críticas do processo de mudança, desde o diagnóstico inicial até a sustentação a longo prazo.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As considerações finais desta dissertação visam sintetizar os principais resultados alcançados ao longo do estudo e refletir sobre as contribuições e implicações práticas do modelo de gestão de mudança organizacional desenvolvido. Com base em uma abordagem metodológica mista, que combinou uma revisão teórica com uma pesquisa empírica, foi possível atingir os objetivos propostos e elaborar um modelo adaptável para diferentes contextos organizacionais.

Ao longo desta pesquisa, ficou evidente a complexidade envolvida na gestão de mudanças organizacionais e a necessidade de abordagens estruturadas e integradas. A análise teórica forneceu embasamento sobre os principais modelos e conceitos, enquanto a pesquisa empírica trouxe insights práticos valiosos, especialmente no que diz respeito aos desafios enfrentados pelas lideranças e colaboradores. A combinação dessas duas perspectivas resultou em um modelo que não apenas considera as melhores práticas estabelecidas na literatura, mas também adapta-se às nuances e realidades encontradas nas organizações contemporâneas.

Os objetivos específicos propostos no início deste trabalho foram plenamente alcançados. A análise teórica proporcionou uma compreensão aprofundada dos principais conceitos e modelos existentes na gestão da mudança. A pesquisa empírica, por sua vez, revelou valiosos insights práticos sobre os desafios enfrentados pelas organizações e lideranças durante o processo de mudança. Com base nesses dados, foi possível desenvolver e validar um modelo integrado de gestão da mudança, que se mostra promissor na aplicação prática.

Os principais achados deste estudo destacam a importância de uma comunicação clara e transparente, o engajamento da liderança, a oferta de treinamento adequado, a gestão proativa das resistências, o envolvimento dos indivíduos impactados desde o início e a necessidade de monitoramento contínuo das mudanças implementadas. Essas conclusões reforçam a necessidade de abordagens estruturadas e integradas para enfrentar as complexidades do processo de mudança organizacional. Um dos aspectos mais notáveis foi a importância de considerar o papel da liderança no plano de gestão de mudança, evidenciando que líderes tem um papel fundamental para o sucesso das iniciativas de mudança.

Em conclusão, esta dissertação conseguiu atingir seus objetivos ao desenvolver um modelo de gestão de mudança organizacional fundamentado em teorias consolidadas e evidências empíricas. A integração entre a revisão teórica e a pesquisa prática permitiu a criação de uma abordagem robusta, aplicável a diferentes contextos organizacionais. O modelo proposto reforça a importância de aspectos essenciais como comunicação clara, engajamento da liderança, treinamento adequado, gestão de resistências e monitoramento contínuo, demonstrando ser um caminho eficaz para a implementação de mudanças bem-sucedidas.

Além disso, o estudo sugere direções promissoras para futuras pesquisas, incluindo a aplicação do modelo sugerido em um caso real de mudança, a ampliação da pesquisa para diversos setores e culturas organizacionais e uma análise mais profunda sobre os efeitos psicológicos da mudança nos colaboradores.

Em suma, esta pesquisa contribui significativamente para o campo da gestão de mudanças organizacionais ao fornecer um modelo aplicável e flexível, baseado tanto em fundamentos teóricos sólidos quanto em práticas empresariais observadas. O modelo desenvolvido oferece uma ferramenta estratégica valiosa para organizações que buscam navegar com sucesso pelas mudanças, e os resultados obtidos servirão como base para a expansão do conhecimento nessa área em contínua evolução.

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