REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10938603
Leander Pereira da Silveira[1]
Cecília Sosa Arias Peixoto[2]
RESUMO
Devido ao aumento da demanda de projetos de automação industrial cada vez mais tecnológicos, as empresas do setor passaram a ter a necessidade de realizar a otimização dos seus processos de execução a fim de acompanhar tal mudança. Neste contexto, um dos fatores que podem contribuir para esse aumento de eficiência é a melhor utilização do gerenciamento das comunicações durante as etapas de desenvolvimento desses projetos. Sendo assim, o objetivo geral do trabalho foi elaborar uma proposta de plano de gerenciamento das comunicações para empresas que desenvolvem projetos preditivos de automação industrial, empregando o relato de experiência com suporte de pesquisa quantitativa de dados como metodologia para a realização desse objetivo. A coleta desses dados foi realizada por meio de questionário aplicado para profissionais de automação de duas empresas integradoras de sistemas, sendo que ambas possuem escritórios nas regiões metropolitanas de São Paulo e Porto Alegre, totalizando 18 participantes. Como resultado, foi constatada a necessidade da formulação de um plano de gerenciamento das comunicações, haja vista a inexistência desse plano nas empresas pesquisadas naquele momento. Dessa forma, com essa necessidade fundamentada no mercado, associada com relatos de experiência, foi possível formular uma proposta de plano com foco na eficiência das comunicações nas etapas de desenvolvimento dos projetos de automação industrial. Ao mesmo tempo, a aplicação experimental também mostrou a necessidade de realização de um plano de gerenciamento de mudança em conjunto com o plano de gerenciamento das comunicações descrito neste estudo.
Palavras-chave: plano de comunicação; projeto; automação; PDCA.
1. INTRODUÇÃO
No atual cenário da indústria moderna, o desenvolvimento da indústria 4.0 passa a demandar um maior número de projetos de automação industrial (Pires, 2019), os quais são responsáveis pelo aumento de produtividade, segurança, qualidade e confiabilidade das linhas de produção (Lamb, 2015). Nesse contexto, tornar esses projetos bem-sucedidos é um requisito de extrema importância.
Todavia, tornar tais projetos bem-sucedidos apresenta dificuldades as quais devem ser superadas a fim de contribuir para o sucesso de cada uma delas, como minimizar fatores conhecidos que atuam diretamente para o fracasso de projetos. Sob essa perspectiva, trabalhar na melhora do agente mais negativo, causador do prejuízo nos projetos de automação, podem torná-los mais competitivos e proporcionar ganhos positivos para o setor industrial.
Ademais, o gerenciamento das comunicações, apontado por diversos estudos como o problema mais frequente em projetos, é uma das áreas de conhecimento apresentadas na sexta edição do Project Management Body of Knowledge (PMBOK), o qual descreve os processos necessários para correta fluidez de informações entre as partes interessadas durante todo o projeto. Destaca-se que tal processo de gerenciamento é dividido em planejamento, gerenciamento e controle (PMI, 2017).
Na pesquisa Project Management Survey (PMSURVEY) realizada pelo Project Management Institute (PMI) em 2014, 64,2% das empresas pesquisadas citam a comunicação ineficaz como o maior problema em projetos. Ainda segundo a mesma pesquisa, 44% citam a comunicação como a principal deficiência dos gerentes de projetos (PMI, 2014). Considerando ainda que a maior parte do tempo dedicada à gestão de projetos é realizando comunicação, tanto internas quanto externas à organização, o PMI aponta que o tempo gasto dos melhores gestores de projetos em comunicação é cerca de 90% (PMI, 2017), o que torna imprescindível a realização de projetos de melhoria quanto à forma e gerenciamento da comunicação organizacional.
Outro aspecto relevante é a possibilidade dos prejuízos causados pela má comunicação, o que pode levar a interferência de forma negativa nas outras áreas de conhecimento descritas pelo PMBOK. Diante disso, é possível constatar que a o ato de comunicar é primordial para tornar os projetos mais bem-sucedidos (Chaves, 2015), uma vez que o escopo, custo e prazo podem ficar comprometidos sem o seu uso eficaz.
Ademais, fundamentado em experiência em projetos de automação industrial para grandes indústrias de diversos setores como automotivo, alimentos, energia, mineração e metalurgia, foi observado de forma prática que a deficiência no gerenciamento das comunicações realmente é muito impactante, pois interfere no prazo, no custo, na qualidade e, por fim, resulta de forma negativa na satisfação do cliente. Dessa forma, esse trabalho tratou essa problemática na execução de grandes projetos de automação industrial no Brasil, a fim de discutir e maximizar o planejamento das comunicações nessa área.
Destaca-se que os projetos de automação industrial de processos e manufatura na maioria das grandes industriais no Brasil são preditivos, ou seja, possuem um escopo fixo com custo e prazo variáveis que podem ser diretamente proporcionais às falhas ocorridas em todo ciclo de vida. A abordagem dos projetos preditivos, referência desse trabalho, foi fundamentada no PMBOK, o qual é um guia de boas práticas que podem ser utilizadas como base para as organizações criarem suas próprias metodologias, políticas, regras, ferramentas e técnicas (PMI, 2017). Assim, nem tudo constado no guia foi considerado na gestão dos projetos trabalhados, mas pontos falhos como inexistência de um plano de gerenciamento de comunicações persistem como um dos itens responsáveis por problemas nos projetos industriais.
Nesse sentido, o plano de gerenciamento das comunicações faz parte do planejamento, sendo responsável por definir a melhor forma que as informações serão transmitidas no decorrer do projeto, levando em consideração a necessidade e os requisitos das partes interessadas (PMI, 2017). Dentro desse contexto, foi elaborado um plano de gerenciamento das comunicações para execução de projetos de automação industrial preditivos fundado nas necessidades específicas desse mercado. Portanto, para essa elaboração, foi utilizado relatos de experiência e coleta de dados entre profissionais do setor, sendo que após tal confecção, será apresentada uma análise desse plano através da aplicação prática experimental em um projeto.
2. DESENVOLVIMENTO
Este trabalho aborda relatos de experiência (Daltro; Faria, 2019), com suporte de pesquisa quantitativa de análise de dados, para fundamentar a formulação do plano de gerenciamento das comunicações para execução projetos de automação industrial.
Quanto a coleta dos dados da pesquisa, esta foi realizada com funcionários de duas empresas integradoras de sistemas. Ambas com localização nas regiões metropolitanas de São Paulo e Porto Alegre, possuem mais de 250 funcionários e todos os pesquisados são da área de engenharia com mais de 5 anos de experiência em projetos realizados em todas as regiões do país. Destaca-se que essa coleta foi feita por meio do uso do indicador de planejamento e efetividade (IPEC) com suas devidas modificações, as quais foram feitas para levar em consideração a avaliação de cada etapa de execução de um projeto de automação industrial preditivo.
O IPEC foi respondido por engenheiros eletricistas, engenheiros eletrônicos, engenheiros de controle e automação, coordenadores e gerentes de projetos de automação industrial. A meta inicial era no mínimo vinte participantes, sendo que os diferentes cargos permitiram avaliar as comunicações durante a execução sob os aspectos de quem executa, coordena e gerencia os projetos.
Os dados foram coletados via link disponibilizado no Google Forms, de modo que as análises dos dados colhidos foram feitas por meio de gráficos. Esses dados serviram para sustentar os relatos de experiência de 10 anos como profissional da área de automação, atuando em projetos e manutenção de médio e grandes sistemas em todo Brasil, principalmente nas regiões Sul e Sudeste por serem as regiões mais industrializadas.
Em suma, neste trabalho foi explorado as entradas, ferramentas e técnicas do processo, planejando o gerenciamento das comunicações fundamentada na sexta edição do PMBOK. Posteriormente, apresentou-se a principal saída desse processo que é o plano de gerenciamento das comunicações gerado e suas devidas análises via aplicação prática em um projeto.
2.1 Relato de experiência
A execução de projetos de automação envolve, na maioria das vezes, uma grande quantidade de empresas diferentes, bem como equipes diferentes, as quais são de distintas áreas, como da área de automação, elétrica, mecânica, operação, engenharia, manutenção e projetos. Nesse sentido, destaca-se que nas experiências profissionais vivenciadas na última década, foi possível observar que a falta de uma comunicação eficaz entre as equipes dessas áreas traz grandes prejuízos para o sucesso do projeto, afetando custo, prazo e qualidade.
Dessa forma, nesse tipo de projeto de sistemas, a informação já tem papel extremamente fundamental na coleta de dados inicial, evitando a necessidade de retrabalho, caso houver uma definição dos detalhes técnicos e das necessidades do cliente antes do começo do desenvolvimento. No decorrer do projeto, se a coleta de dados inicial não foi eficiente, causa mais impacto no custo e no prazo final de entrega, pois modificações serão solicitas em curso. Em relação à finalização, a percepção do impacto na qualidade dos sistemas é evidenciada, uma vez que não foram bem planejados desde o início e não houve tempo suficiente para as melhores soluções serem planejadas e implementadas.
Portanto, a partir das experiências vivenciadas, foi possível constatar que a fluidez de informação não é empregada corretamente nesses projetos. Se fosse considerada, os ganhos no custo, prazo e qualidade seriam afetados de forma positiva, podendo gerar ganhos significativos tanto para as empresas executoras quanto para o cliente final.
As soluções apresentadas pelo PMI para gerenciamento das comunicações foram negligenciadas nessas experiências. Não existindo sequer um plano de gerenciamento das comunicações para servir de referência para troca de informações entre as equipes envolvidas e o patrocinador.
É importante reforçar que essa situação foi constatada em grandes projetos de automação industrial no Brasil, em grandes empresas nacionais e multinacionais de diversos setores, sendo importante uma imediata atenção sobre o tema.
Dessa forma, de acordo com o PMBOK, o ponto de partida para a melhor fluidez das informações é a construção de um plano de gerenciamento das comunicações para projetos de automação industrial, que será o resultado deste trabalho e ainda não utilizado nas empresas onde os dados da IPEC foram coletados.
Para melhor entendimento, é necessário expor a maneira como são trabalhados os projetos que fundamentam esses relatos e pesquisa de dados IPEC. Ou seja, considerando a forma de trabalho das duas empresas integradoras de sistemas, nas quais os dados foram coletados, após realização da venda técnica, pode-se dividir um projeto de automação em sete etapas de trabalho, sendo elas:
1 – Reunião de abertura do projeto;
2 – Coleta de requisitos para desenvolvimento do projeto elétrico, software programmable logic controller (PLC) e sistema supervisory control and data acquisition (SCADA);
3 – Fabricação de painéis elétricos, off-line de software PLC e SCADA;
4 – Teste de aceitação de fábrica (TAF);
5 – Startup da planta;
6 – Acompanhamento de produção;
7 – Reunião de fechamento.
Além dos pontos enumerados, poderá também existir contrato de assistência técnica remota ou presencial por determinado período após a entrega do projeto. Essa situação, que é comum em implantação de grandes sistemas, será facilitada se também houver uma correta comunicação e documentação ao longo do desenvolvimento do projeto.
Destaca-se que a reunião de abertura do projeto é uma importante iniciativa para as comunicações. Todavia, nas experiências relacionadas não serviram para definir os melhores meios de comunicação entre os stakeholders durante todo o projeto.
A coleta de requisitos para desenvolvimento do projeto elétrico, PLC e SCADA é quando de fato os requisitos técnicos iniciais de desenvolvimento são coletados pelos projetistas. Assim sendo, com os dados em mãos, projetistas elétricos seguem para a fabricação de projeto e painéis elétricos e os projetistas de software para a edição de software PLC e SCADA.
Com a finalização da fabricação dos painéis elétricos, software PLC e SCADA, ocorre a etapa de TAF. Os testes de aceitação de fábrica são realizados e avaliados pelo cliente final. Nessa avaliação, o cliente tem a possibilidade de comparar o desenvolvido com o solicitado inicialmente, aprovando ou solicitando ajustes antes do start do sistema em campo.
Em relação à etapa de startup de planta, esta se configura quando o sistema é implantado no processo produtivo. Ou seja, o startup é quando se inicia o processo automatizado.
Quanto ao acompanhamento de produção, ocorre a validação do sistema implantado, fechamento de pendências, treinamentos operacionais para a equipe de operação e treinamento de manutenção para a equipe de manutenção automação/elétrica/mecânica.
Por fim, a reunião de fechamento na maioria das vezes não ocorre. É nela que os acontecimentos positivos e negativos ocorridos podem ser discutidos permitindo que pontos negativos sejam melhorados.
Em suma, ressalta-se que a comunicação com o cliente é necessária durante o desenvolvimento de todas as etapas e a melhor representação do cliente é formada por suas equipes de produção, engenharia, manutenção e projetos.
2.2 Indicador de planejamento e efetividade (IPEC)
A coleta de dados entre os profissionais do setor foi realizada utilizando a IPEC com modificações, sendo um indicador extraído do livro Indicadores de Gerenciamento de Projetos do professor Dr. Armando Terribilli Filho. De uma forma mais detalhada, os indicadores tratados nesse questionário são uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida que facilita a interpretação dos dados representados, sendo que com seu uso por meio de tabelas e gráficos as informações são melhores representadas.
Sendo assim, o IPEC é um check list com 19 questões apresentando “sim” ou “não” como resposta. Cada “sim”: 1,0 ponto para as questões 1, 9, 11 e 15. Para as demais questões com “sim”, é atribuído 0,4 ponto. A partir do somatório obtido após resposta, há uma escala que define maior que 8 até 10 como resultado satisfatório (verde), de 6,5 até 8 resultados que merece atenção (amarelo), e menor que 6,5 muito ruim (vermelho). Porém, destaca-se que os itens marcados como “não” são o grande objetivo, pois representam potenciais de melhoria.
Não obstante, estudos indicam que os indicadores devem ser medidos periodicamente, permitindo monitorar o indicador (Terribilli, 2014). Porém, sua utilização nesse trabalho foi apenas para comprovar a opinião dos profissionais a fim de fundamentar a necessidade de um plano de comunicações.
Eis as questões da IPEC:
1 – Os projetos possuem plano de comunicação? (Se não, vá para a questão 6)
2 – O plano de comunicação é revisado e atualizado periodicamente?
3 – Os responsáveis pela comunicação recebem regularmente as versões atualizadas do plano?
4 – Toda comunicação tem um e só um responsável claramente identificado?
5 – O plano de comunicação tem sido cumprido?
6 – O projeto tem um organograma e foi formalmente divulgado a toda equipe?
7 – A comunicação do projeto com a equipe tem sido eficiente e boa? (Incluindo o patrocinador)
8 – A comunicação do projeto com stakeholders externos tem sido eficiente e boa?
9 – Têm sido realizadas reuniões periódicas de progresso do projeto com a equipe, conforme planejado? (Se não, vá para a questão 11)
10 – As reuniões de progresso do projeto com a equipe têm sido documentadas?
11 – Têm sido realizadas reuniões periódicas executivas com o patrocinador do projeto, conforme planejado? (Se não, vá para a questão 13)
12 – As reuniões executivas com o patrocinador do projeto têm sido documentadas?
13 – O cronograma é atualizado regularmente e está fixado em local de acesso à equipe do projeto?
14 – Os profissionais integrantes da equipe de projeto têm recebido instruções claras das atividades a desempenhar?
15 – Os profissionais integrantes da equipe de projeto têm recebido feedback de seu desempenho?
16 – Os procedimentos administrativos do projeto (lançamento de horas, relatório de atividades, prestação de contas de despesas etc.) que estão documentados, foram divulgados à equipe e vêm sendo cumpridos?
17 – A comunicação no levantamento de requisitos para desenvolvimento (etapas 1 e 2) pode ser considerada eficiente?
18 – A comunicação durante o desenvolvimento do projeto (etapas 3 e 4) é satisfatória?
19 – A comunicação durante e após o startup (etapas 5, 6 e 7) pode ser considerada boa?
3. RESULTADOS E DISCUSSÃO
3.1 IPEC
A aplicação da IPEC ocorreu com 18 participantes, ficando abaixo da meta inicial que eram 20. Entre os que responderam, há apenas um gerente e um coordenador de projetos, sendo que os demais são engenheiros que executam projetos.
Insta consignar que essa perspectiva de quem executa é fundamental para entendermos como as comunicações são realizadas na prática durante a rotina de trabalho, sendo esse o principal destaque da coleta de dados, mas não deixando de considerar também a visão de gerência e coordenação.
Figura 1 – Nota da IPEC por participante
Fonte: Resultados originais da pesquisa
Todas as respostas obtidas ficaram na área vermelha que é de 0 até 6,5, conforme demonstrado na Figura 1, sendo a maior pontuação 5,2. De acordo com Terribelli (2014), os indicadores de planejamento e efetividade da comunicação obtidos são muito ruins, necessitando de meios para otimizar o processo das comunicações.
Figura 2 – Número de respostas sim por questão
Fonte: Resultados originais da pesquisa
Em relação às repostas por cada questão, a Figura 2 demonstra a quantidade de respostas “sim” realizadas por cada participante referente a cada uma das 19 questões. Quanto a questão 1, a qual pergunta se o projeto possui plano de comunicação, todos os pesquisados responderam “não”. Essa é a condição suficiente para comprovar os relatos de experiência apresentados e, juntos, fundamentar a necessidade da formulação de um plano das comunicações para os projetos de automação industrial. Ademais, as questões 2, 3, 4 e 5 apresentam zeradas, pois se fosse respondido “não” na pergunta 1, elas deveriam ser desconsideradas, o que foi o caso, portanto.
No item 6 é indagado se o projeto tem um organograma e foi formalmente divulgado à toda equipe. Dos 18 participantes, 72% responderam como “sim”. Ou seja, entende-se que reuniões frequentes, troca de e-mails, pasta de projetos atualizadas, entre outros, podem ser algumas das considerações para as respostas.
O 7 interroga se a comunicação do projeto com a equipe (incluindo o patrocinador) tem sido eficiente e boa. Assim, das respostas obtidas, 38% responderam “sim”. Desta forma, é possível observar que há uma considerável divulgação de informação.
Já na questão 8, é apresentado que apenas 33% consideram a comunicação do projeto com stakeholders externos eficiente e boa. A partir disso, é possível constatar que as comunicações tanto internas quanto externas são insuficientes, mas se observa que a externa é ainda mais.
O item 9 faz referência à realização de reuniões periódicas de progresso do projeto com a equipe, conforme planejado. Com a resposta “sim” de 66%, pode-se considerar que existe a necessidade de mais reuniões periódicas sobre o andamento do projeto.
No ponto 10 da IPEC é questionado se as reuniões de progresso do projeto com a equipe têm sido documentadas e 61% responderam positivo, ou seja, nem todas as reuniões sobre o andamento do projeto têm sido documentadas. Neste sentido, constata-se que podem existir detalhes técnicos importantes e de relevância para todo andamento que não estão sendo registrados.
A questão 11 refere-se à realização de reuniões periódicas executivas com o patrocinador do projeto, apresentando apenas 27% de respostas positivas. Junto com apenas 16% de respostas “sim” da questão 12, que interroga se essas reuniões executivas com o patrocinador têm sido documentadas, é possível considerar que os baixos valores foram obtidos pelo fato do maior número de pesquisados serem da área de desenvolvimento e não de gestão executiva.
No item 13 é perguntado se o cronograma é atualizado regularmente e está fixado em local de acesso à equipe do projeto, apresentando apenas 22% de respostas “sim”.
A questão 14 apresenta que 55% acham que os profissionais integrantes da equipe de projeto têm recebido instruções claras das atividades a desempenhar. Ademais, na questão 15, 72% dos pesquisados acreditam que os profissionais integrantes da equipe de projeto têm recebido feedback de seu desempenho. Ou seja, pesquisas como avaliação de desempenho anuais das empresas podem ter contribuído para as respostas positivas.
Outro ponto importante é o item 16, que apresentou o maior número de respostas “sim”. Por meio dele é apresentado que 83% dos participantes consideram que os procedimentos administrativos do projeto (lançamento de horas, relatório de atividades, prestação de contas de despesas etc.) estão documentados, bem como foram divulgados à equipe e vêm sendo cumpridos.
As últimas 3 questões foram adicionadas de acordo o contexto do trabalho, sendo levantados no item 17 que 33% dos pesquisados acreditam que a comunicação no levantamento de requisitos para desenvolvimento (etapas 1 e 2) são eficientes. O item 18 também apresentou 33% de respostas positivas para eficiência das comunicações durante o desenvolvimento do projeto (etapas 3 e 4). Já a última questão, que avalia a comunicação durante e após o startup (etapas 5, 6 e 7), há 44% de repostas “sim”.
Portanto, considera-se a presença de divulgação do organograma, da documentação e de reuniões com potencial de melhoria. Todavia, a eficiência na troca de informações é apresentada pela IPEC como muito ruim. Em suma, os pontos potenciais de melhoria identificados serão de extrema importância para formulação do plano de comunicação de projetos.
3.1 Plano de gerenciamento das comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações elaborado levou em consideração as informações necessárias para cada parte interessada e os ativos organizacionais existentes que são necessários para o projeto. Esse foi fundamentado nas entradas, ferramentas, técnicas e saídas do processo de planejar as comunicações apresentados no PMBOK.
Sendo assim, observa-se que a primeira entrada é o termo de abertura do projeto (TAP). Ele deve conter as informações iniciais relevantes para o andamento de todo o projeto como: escopo, prazo, custo, a própria comunicação e alinhamento de expectativas (PMI, 2017).
A segunda entrada, por sua vez, é o plano de gerenciamento do projeto. Nele está contido o plano de gerenciamento dos recursos e o plano de engajamento das partes interessadas (PMI, 2017). No início esses planos não estão na sua totalidade definidos, pois são criados de maneira iterativa no decorrer do projeto, mas devem ser considerados desde o início.
Destaca-se que outra entrada são os documentos do projeto, divididos em documentação dos requisitos e registro das partes interessadas. De forma específica, o documento de requisitos contém as informações que servirão de base para o desenvolvimento do projeto e o registro das partes interessadas é formado pelo que as partes entendem de importante para o projeto (PMI, 2017).
E por último são considerados ainda os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais (PMI, 2017). Em relação aos ativos organizacionais, estes são a base de conhecimento já existente na empresa, ou seja, as informações já disponíveis e as que têm condições de serem conhecidas durante o projeto.
Portanto, verificou-se que a consideração das cinco entradas foi determinante para o correto uso das ferramentas e técnicas abordadas neste trabalho. Isto é, as ferramentas e técnicas são as ações que serão executadas fundamentadas nas entradas para construir a saída que é o plano de gerenciamento das comunicações.
3.3 Ciclo PDCA
O plano será implementado utilizando a metodologia plan-do-check-act (PDCA), que permitirá não apenas o planejamento da execução, mas também a implantação, verificação e otimização constante do processo de comunicação abordado (Calôba; Klaes, 2016). Entende-se que a aplicação da metodologia é muito positiva, pois as comunicações são adaptadas às necessidades de cada stakeholder e requer constante verificação e melhorias no plano de comunicações.
Sendo assim, no decorrer da apresentação do fluxograma do plano de gerenciamento das comunicações proposto e demonstrado no fluxograma 1, serão apresentadas as ferramentas e técnicas utilizadas associadas ao ciclo PDCA.
3.4 Fluxograma do plano de gerenciamento das comunicações
A partir do fluxograma, verifica-se que os primeiros passos apresentados são associados aos pilares planejar e executar do ciclo PDCA. Ademais, a partir do passo colher feedback dos stakeholders sobre a fluidez das comunicações, inicia-se a aplicação do terceiro pilar que é mensurar os resultados obtidos para comparar com os objetivos iniciais (Calôba; Klaes, 2016).
O quarto e último pilar é o agir, o qual está presente no passo implantar ações corretivas para corrigir falhas e reformular o ciclo. Dessa forma, após avaliar os objetivos atingidos, será possível corrigir pontos vulneráveis para que os ganhos nos próximos ciclos sejam maiores (Calôba; Klaes, 2016).
3.4.1 Fluxograma passo 1
O primeiro passo do fluxo apresentado é a identificação das partes interessadas. Assim, no desenvolvimento prático de um projeto de automação identifica-se sete partes, as quais são prestadores de serviços formados pela equipe mecânica, elétrica e automação.
Por parte do patrocinador, suas partes interessadas são formadas por suas equipes locais de engenharia, manutenção e operação. Ademais, destaca-se que a equipe de projetos, que geralmente é nacional, é responsável pela implementação dos projetos em todas as plantas industriais instadas no Brasil.
3.4.2 Fluxograma passo 2
Após a identificação das partes interessadas, é necessário planejar os seus engajamentos com base nas suas expectativas ao longo do projeto. Verifica-se que esse planejamento busca potencializar o apoio das partes, reduzindo possíveis resistências e desinformações que poderão interferir de forma negativa ao longo do andamento do projeto.
Sendo assim, a ferramenta mais importante para alcançar o envolvimento das partes é mostrar os benefícios que o projeto de automação vai trazer para o sistema produtivo da empresa. O pequeno número de integrantes em cada uma das equipes envolvidas facilita esse processo de engajamento das partes interessadas (Muniz; Irigoyen, 2019). Ademais, é importante destacar que após o stakeholder se tornar apoiador, é preciso mantê-lo apoiando para que não haja regressão de engajamento.
3.4.3 Fluxograma passo 3
O passo 3 prevê que sejam identificadas as informações que devem ser divulgadas em cada etapa, as quais podem ser relacionadas com cada uma das 7 etapas dos projetos de automação já descritas.
Na etapa 1, que é a reunião de abertura, as informações apresentadas são as contidas no TAP e no plano de gerenciamento do projeto. Elas deverão ser acordadas por todos os 7 stakeholders presentes na reunião.
Durante a etapa 2, a coleta de requisitos para desenvolvimento do projeto elétrico, PLC e SCADA deve ser identificada as necessidades técnicas e operacionais do cliente para início do desenvolvimento do projeto.
As informações a serem divulgadas na etapa 3 são o cronograma, o status do desenvolvimento por meio de relatório de indicadores e as principais dificuldades encontradas durante fabricação com suas possíveis soluções.
No TAF, referente à etapa 4, é necessário comunicar se o teste foi aprovado. Se tiver sido aprovado com restrições, deve-se apresentá-las formalmente e propor soluções.
Durante a etapa 5, o relatório diário do startup deve ser divulgado por meio de postites, como as usadas no quadro kanbam em quadro físico na obra. Além disso, deve-se ser divulgado o relatório semanal eletrônico com o percentual de execução, as principais dificuldades encontradas solucionadas e não solucionadas. Em relação às não solucionadas, deve-se apresentar possíveis soluções em curso. Destaca-se que essas informações são de extrema importância para os stakeholders interpretarem o andamento do startup.
Durante a etapa 6, que é o acompanhamento de produção, deve ser feita divulgação dos procedimentos operacionais para equipe de operação e de manutenção.
Por fim, na etapa 7 existe a importância de identificar e divulgar a satisfação do cliente e lições aprendidas por todas as equipes envolvidas, as quais serão obtidas por meio de feedback.
3.4.4 Fluxograma passo 4
Conforme afirmado anteriormente, no passo 3 do fluxograma devem ser identificado as informações que devem ser comunicadas em cada etapa do fluxo. No passo 4, por sua vez, tais informações devem ser divididas de acordo com as partes interessadas, o que se demonstra na Tabela 1.
Tabela 1 – Divisão das informações de acordo com parte interessada
| Etapas | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Mecânica | x | x | x | x | |||
| Elétrica | x | x | x | x | x | x | x |
| Automação | x | x | x | x | x | x | x |
| Operação | x | x | x | x | x | x | |
| Engenharia | x | x | x | x | x | x | x |
| Manutenção | x | x | x | x | x | x | x |
| Projetos | x | x | x | x | x | x | x |
Diante da Tabela 1, analisa-se que as informações contidas nas etapas 2, 3 e 4 não são necessárias para os trabalhos mecânicos. Por outro lado, para a equipe elétrica é necessário fornecer as informações de todas as etapas. Os detalhes de desenvolvimento de software PLC e SCADA devem ser filtrados e fornecidos apenas as informações que impactem no trabalho da equipe elétrica.
Em relação à equipe de automação, deve-se deter informação detalhada de todas as etapas do projeto. Ademais, assim como a equipe de automação, as equipes de manutenção, engenharia e projetos também deve deter o conhecimento detalhado de todas as 7 etapas.
Por fim, a integração da equipe de operação é de extrema importância, pois é ela quem dará os subsídios necessário de desenvolvimento e aprovação operacional do sistema. Assim, constata-se que não há necessidade de detalhamento técnico da etapa 3 para essa equipe.
3.4.5 Fluxograma passo 5
Após informações que devem divulgadas serem identificadas e divididas por parte interessada, é preciso identificar o responsável pela divulgação no passo 5 do fluxograma. Nesse sentido, verifica-se que, internamente, em cada equipe a comunicação é de responsabilidade de todos os integrantes. Já externamente, a comunicação deve ser realizada preferencialmente pelo líder técnico de cada equipe.
3.4.6 Fluxograma passo 6
No passo 6, identifica-se os melhores métodos possíveis de transmissão e recepção da comunicação, visando que haja uma comunicação célere e eficaz entre as partes interessadas. Dessa forma, os métodos de comunicação são divididos em comunicação interativa, ativa e passiva (PMI, 2017).
Em relação à comunicação interativa, eis alguns exemplos desse meio: reuniões, Whatsapp, telefone e videoconferência. É a mais produtiva entre os três métodos, pois há uma maior interação entre o emissor e o receptor, principalmente quando realizada em videoconferência e reuniões (PMI, 2017).
Por outro lado, a comunicação ativa conta com e-mail e comunicados como exemplos. Já a passiva, é a comunicação via portal e sites, sendo a menos efetiva entre as três modalidades (PMI, 2017).
Destaca-se que o e-mail é a maneira mais formal de documentar a troca de informações, mas as mensagens de Whatsapp têm tornado as comunicações mais rápidas e dinâmicas. Portanto, as informações importantes que podem impactar no custo, prazo e qualidade do projeto trocadas via aplicativo de mensagens devem ser formalizadas via e-mail.
Ressalta-se, ainda, que durante o startup, há a necessidade de reuniões diárias no início e trocas de turno de trabalho.
3.4.7 Fluxograma passo 7
Quanto ao passo 7, este compõe-se do planejamento das reuniões, em caso de o meio de comunicação for esse, devendo ser planejadas a fim de serem curtas e produtivas. Nesse sentido, na preparação é definido o propósito, quais stakeholders participarão, se necessária divulgação de dados antes da reunião e as informações que os participantes devem trazer para definições (PMI, 2017).
Durante a reunião todos os assuntos planejados devem ser discutidos e definidos. Sendo assim, os itens que forem apresentados, mas não fizerem parte do escopo devem ser planejados e tratados em reunião futura. Ademais, na conclusão as definições apresentadas e definidas devem estar presentes na ata e divulgadas via e-mail.
3.4.8 Fluxograma passo 8
Outro ponto que precisa ser abordado é o tratamento de informações urgentes, pois elas também podem interferir no custo, prazo e qualidade do projeto. Dessa forma, tais informações devem ser apresentadas de forma transparente para que os líderes das equipes realizem o devido tratamento e informem as partes impactadas.
3.4.9 Fluxograma passo 9
No passo 9, deve-se documentar as informações do projeto e confeccionar o relatório semanal de indicadores para todos os stakeholders. Nesse sentido, como apresentado anteriormente, a comunicação passiva é a mesma efetiva entre os três tipos de comunicação, mas seu uso é importante para gerar relatório de indicadores das informações documentadas. Assim, é possível reunir e disponibilizar todos indicadores do projeto em um único lugar.
Destaca-se que os passos apresentados fazem parte dos pilares PDCA planejar e fazer. A análise dos elementos executados para verificar se os objetivos planejados e feitos foram alcançados será feita a partir dos próximos passos utilizando o terceiro pilar que é checar.
3.4.10Fluxograma passo 10
Uma importante ferramenta de avaliação é o feedback, que pode ser utilizada para coleta das opiniões dos stakeholders sobre a fluidez das comunicações durante o projeto. Sendo assim, por meio dos feedbacks dos stakeholders, que serão colhidos no passo 10 do fluxograma, será possível avaliar os potenciais pontos de melhoria e comparar com os objetivos propostos no planejamento.
3.4.11 Fluxograma passo 11
Através do feedback e do monitoramento do engajamento dos stakeholders durante o projeto, é possível detectar ainda quais equipes estão envolvidas de forma efetiva na troca de informações. Caso alguma parte não esteja interessada, será necessário modificar o plano inicial de engajamento e adaptar novas estratégias de engajamento.
3.4.12 Fluxograma passo 12
Por fim, outro ponto de verificação do ciclo PDCA é se de fato ocorreu impacto positivo no custo, prazo e qualidade. Caso não tenha atingido sucesso esperado, parte-se para a último pilar do ciclo PDCA, o qual tem como finalidade corrigir os desvios detectados no decorrer do processo nos ciclos futuros.
3.5 Aplicação experimental do plano de gerenciamento das comunicações
A fim de obter dados e comprovar a efetividade do plano de gerenciamento das comunicações, este foi aplicado de forma experimental no projeto de automação do sistema de utilidades de uma fábrica de biscoitos no estado do Rio de Janeiro. Destaca-se que tal sistema fornece energia elétrica, vapor, água gelada, ar frio e ar comprimido para toda indústria.
Incialmente, constatou-se o prazo de seis meses para equipe mecânica e elétrica para que o projeto fosse executado. Para equipe de automação foram dois meses e meio para desenvolvimento off-line e meio de startup. Assim, a equipe de automação foi integrada na obra após três meses de trabalho mecânico e elétrico.
O escopo da equipe prestadora de serviço mecânico foi projeto mecânico, fornecimento e instalação de toda parte mecânica. Quanto ao da equipe elétrica, foi fornecimento do projeto elétrico, montagem e instalação elétrica de toda planta. Por fim, o da equipe de automação foi projeto de automação, desenvolvimento de lógica PLC e SCADA.
A Arquitetura do sistema foi composta pelas soluções Siemens: PLC S71500, 27 Switches Scalance, 27 remotas ET200SP e 15 inversores G120 todos comunicando via Profinet. Usado também 27 multimedidores Siemens PAC3200 comunicando via Modbus TCP/IP com o PLC. O SCADA utilizado foi o Elipse E3 da fabricante Elipse Software. Todas tecnologias já validadas no mercado.
3.5.1 Aplicação passo 1
As partes interessadas foram as equipes prestadoras de serviço mecânica, elétrica e automação, sendo que todos os três prestadores são de empresas diferentes. Em relação ao patrocinador, foi formada pelas equipes de projetos, engenharia, manutenção e operação.
3.5.2 Aplicação passo 2
Após identificados os stakeholders, foi observado que por parte do patrocinador as equipes de engenharia, manutenção e operação não estariam envolvidas diretamente no projeto. A ligação dessas equipes com o projeto ocorreu de forma indireta através da equipe de projeto que foi interlocutora.
Ou seja, apenas a equipe de projeto participou de forma direta junto com as equipes prestadoras de serviço. Assim, pela barreira imposta pelo patrocinador, as equipes de engenharia, manutenção e operação não puderam ser engajadas, restando apenas as equipes de projetos, mecânica, elétrica e automação para serem consideradas.
Por outro lado, a estratégia de engajamento adotada foi mostrar o ganho em prazo e custo sem perda significativa de qualidade para todos os envolvidos durante o desenvolvimento de todas as 7 etapas do projeto de automação. Quem detém a expertise de mostrar esses ganhos é a equipe de automação, por ser a equipe mais capacitada tecnicamente e possuir maior experiência.
Dessa forma, a equipe de automação no período que esteve mobilizada foi a líder de todas as demais no decorrer do projeto. Destaca-se que essa liderança não foi prevista no escopo, mas necessária para o melhor andamento.
Nota-se, portanto, que as barreiras para evidenciar os ganhos foram maiores pelo fato de as 3 equipes prestadores serem de empresas diferentes e assim possuírem culturas de trabalhos diferentes entre elas.
3.5.3 Aplicação passo 3
As informações para divulgação foram identificadas conforme fluxograma proposto, relacionando as informações a cada uma das 7 etapas de desenvolvimento do projeto de automação. Eis as informações identificadas:
1 – TAP e plano de gerenciamento do projeto inicial
2 – Levantamento de requisito técnico e operacional
3 – Cronograma e status de desenvolvimento
4 – Resultado do TAF
5 – Relatório diário do startup
6 – Procedimentos operacionais e de manutenção
7 – Satisfação do cliente e lições aprendidas
3.5.4 Aplicação passo 4
Conforme proposto pelo fluxograma, as informações identificadas no passo 3 foram divididas de acordo com cada uma das 7 etapas do projeto de automação e com as necessidades de cada parte interessada. A Tabela 2 apresenta a aplicação do fluxograma.
Tabela 2. Divisão das informações de acordo parte interessada
| Etapas | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Mecânica | x | x | x | x | |||
| Elétrica | x | x | x | x | x | x | x |
| Automação | x | x | x | x | x | x | x |
| Projetos | x | x | x | x | x | x | x |
Fonte: Resultados originais da pesquisa
3.5.5 Aplicação passo 5
O item 4 da IPEC identifica que toda comunicação deve ter um e só um responsável claramente identificado. Dessa forma, o líder técnico de cada uma das equipes foi o responsável por informar as demais equipes nas reuniões semanais e diárias a respeito das informações que poderiam impactar no curso do desenvolvimento do projeto. Ademais, além das reuniões, ocorreu a formalização das informações via grupo de Whatsapp e e-mail.
3.5.6 Aplicação passo 6
Os melhores meios identificados foram Whatsapp, e-mail, reuniões e ferramenta que informe os indicadores da obra.
3.5.7 Aplicação passo 7
Durante o desenvolvimento do projeto, ocorreram reuniões semanais. Por outro lado, durante o startup as reuniões eram diárias antes do início dos trabalhos e trocas de turno.
Em relação às reuniões semanais, estas foram planejadas para serem curtas e produtivas. Para isso, antes de cada uma delas eram enviadas informações preliminares sobres os assuntos abordados. Esses assuntos eram pertinentes a etapa presente de desenvolvimento do projeto de automação. Ressalta-se que as reuniões semanais foram virtuais e em duas ocasiões o patrocinador representado pela equipe de projeto não participou.
Quanto às reuniões durante o startup, estas eram realizadas em 15 minutos e de pé. Foram de extrema importância para o alinhamento dos trabalhos entre as equipes mecânica, elétrica e de automação.
3.5.8 Aplicação passo 8
No projeto houve a ocorrência de informação urgente na etapa de startup, haja vista que um cabo de fibra rompido poderia impactar no custo e no prazo do projeto. Dessa forma, essa informação foi tratada de forma transparente entre todas as equipes envolvidas, inclusive com o patrocinador. Nesse contexto, a equipe elétrica responsável solucionou com passagem e fusões de nova fibra, sem impacto nos testes de automação.
3.5.9 Aplicação passo 9
A atualização da documentação e backups de PLC e SCADA do projeto foram feitas diariamente. Já o relatório semanal de indicadores não houve consenso entre o patrocinador, as empresas mecânicas e a elétrica sobre qual ferramenta poderia ser utilizada para geração de indicadores. Portanto, foi feito via planilha Excel.
3.5.10 Aplicação passo 10
As coletas de feedback sobre a fluidez das informações foram realizadas durante as reuniões semanais e diárias ocorridas através de entrevista oral.
Nesse passo se verificou que o engajamento das equipes mecânica, elétrica e automação foi satisfatório, pois buscavam fornecer outro projeto de outra planta do patrocinador que já estava sendo orçado. O patrocinador também demonstrou engajado e satisfeito com os trabalhos desenvolvidos pelas equipes prestadoras.
3.5.11 Aplicação passo 11
Conforme verificado no passo 10, não foi necessário adotar ações corretivas para engajar as esquipes.
3.5.12 Aplicação passo 12
O maior impacto negativo foi a ausência das equipes de engenharia, manutenção e operação, o que impactou diretamente na divulgação de informações, pois também são partes interessadas e não tiveram acesso às informações do projeto de forma direta.
Outro ponto negativo foi o pouco conhecimento técnico de automação por parte da equipe de projeto do patrocinador. Para suprir tal problema, a equipe de automação teve que apresentar soluções já validadas em outros clientes para implantar. Esse fato também contribuiu para que a equipe de automação liderasse o desenvolvimento do projeto durante os três meses que esteve envolvida.
As reuniões semanais e diárias durante o startup foram de extrema importância para fluidez das informações necessárias na execução dos trabalhos. Verificou-se que muito tempo foi gasto na comunicação relacionada com os detalhes técnicos.
Diante das reuniões, constatou-se a necessidade de implantar padrões de painéis elétricos, hardware e software. Nesse caso, na hipótese de o cliente não possuir tais painéis, a empresa de automação seria encarregar de trazer como bônus para o cliente nos projetos. Isso otimizaria o processo de desenvolvimento e manutenção dos sistemas. Além disso, após o startup foi necessário fazer ajustes no software PLC e SCADA para cumprir solicitação para operação.
Ademais, a indefinição da ferramenta utilizada para mostrar os indicadores do projeto ocorreu devido à falta de software com todas as funcionalidades disponíveis de forma gratuita e integrado ao entreprise resource planning (ERP). Portanto existe a demanda de criação de uma aplicação web por parte da empresa de automação, a fim de que todos os indicadores dos projetos ficariam disponíveis para consulta de forma gratuita por qualquer cliente.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O gerenciamento das comunicações na área de Engenharia de Automação no Brasil é muito precário e possui um grande potencial de aplicação. Se usado adequadamente para estruturar as comunicações do projeto, torna-se possível trazer ganhos no custo, prazo e qualidade para todas as empresas envolvidas. O principal diagnóstico apresentado pela IPEC apontou nas empresas, que são referências do setor, dados que comprovam a não existência um plano de gerenciamento das comunicações nos trabalhos desenvolvidos. Tal cenário, associado aos relatos de experiência apresentados, serviu de base para sustentar a formulação de uma proposta de plano de gerenciamento das comunicações para as etapas de execução de projetos de automação industrial preditivos. Nesse sentido, para que a proposta do plano esteja em constante melhoria, as suas etapas foram associadas à um ciclo apresentado na metodologia PDCA, podendo, assim, ser adaptado de acordo com as necessidades encontradas. A aplicação experimental em um projeto prático foi bastante satisfatória, pois a série de passos proposta otimizou o processo de comunicação em todas as etapas de execução, bem como contribuiu para o sucesso do projeto de automação. Ao mesmo tempo, a aplicação experimental também evidenciou a necessidade de aplicação de um plano de gerenciamento de mudança em conjunto com o plano de gerenciamento das comunicações. Sendo assim, essa necessidade de um plano de gerenciamento de mudança foi identificada pelo fato de a aplicação do plano ser uma grande mudança na forma de trabalho que as empresas desenvolvem há décadas.
REFERÊNCIAS
CALÔBA, G.; KLAES, M. Gerenciamento de projetos com PDCA. 1. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2016.
CHAVES, LÚCIO. Gerenciamento de comunicação em projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2015.
DALTRO, M. R.; FARIA, A. A. Relato de experiência: Uma narrativa científica na pós-modernidade. 2019. 19(1): 223-237. ISSN: 1808-4281. Disponível em: https://www.e-publicacoes.uerj.br/revispsi/article/view/43015. Acesso em: 10 ago. 2023.
LAMB, F. Automação industrial na prática. 1. ed. Porto Alegre: AMGH, 2015.
MUNIZ, A.; IRIGOYEN, A. Jornada ágil e digital. 1. ed. Rio de Janeiro, Brasport: 2019.
PIRES, J. N. Automação e controlo industrial. 1. ed. Lisboa: Lidel, 2019.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensylvannia: PMI, 2017.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMSURVEY.ORG A global initiative of PMI. Pensylvannia: PMI, 2014. Disponível em: http://beware.com.br/arquivos/Report2014-PMSURVEY.pdf. Acesso em: 9 out. 2021.
TERRIBILI, A. Indicadores de gerenciamento de projetos: monitoração contínua. 1. ed. São Paulo, M. Books, 2010.
[1] Graduação em Engenharia de Controle e Automação (IFG), Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos (PUC Minas) e MBA em Gestão de Projetos (USP/ESALQ).
[2] Graduação em Computador Universitário (UNSA), Graduação em Licenciatura em Análise de Sistemas (UNSA), Mestrado em Ciências da Computação (UNICAMP) e Doutorado em Engenharia Elétrica (UNICAMP).