CONSIDERAÇÕES SOBRE A AVALIAÇÃO 360 GRAUS PARA TÉCNICOS ADMINISTRATIVOS NO SETOR PÚBLICO E PRIVADO.

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.11353198

Nicolle Krapp Colombino*;
Saulo Carvalho Rosa**.

Resumo

Através de um amplo estudo bibliográfico, percebe-se que várias ferramentas têm sido objeto de estudo das organizações a fim de avaliar o desempenho de suas equipes em perfeita sintonia com as exigências do mercado atual. Com o objetivo de demonstrar que a implementação gradativa da avaliação 360 graus resulta em infindáveis oportunidades de aperfeiçoamento dos servidores públicos, através do feedback e envolvendo todos os stakeholders, chega-se à conclusão de que a avaliação 360 graus tem muito a acrescentar na melhoria do atendimento e, com isso, no aperfeiçoamento do setor público de um modo geral.

Palavras-chave: Avaliação de desempenho; Avaliação 360 Graus; Gestão de Pessoas; Setor Público.

Introdução

O ato de avaliar, assim como o feedback gerado por ele, está presente no nosso cotidiano. Faz parte do ser humano quando comentamos, analisamos, criticamos e avaliamos “sob nosso ponto de vista” certa situação. Somos avaliados constantemente e fornecemos feedback a nossos amigos, familiares, colegas de trabalho e nas múltiplas oportunidades de interação com outras pessoas.

Os “certos” e “errados” afirmados de forma imperativa representam, quase sempre, uma distorção severa do significado de avaliar. Muitas vezes, o olhar avaliador busca a falha e despreza a conquista, ignorando preciosas oportunidades de crescimento. Este olhar se veste de uma verdade absoluta, esquecendo que as pessoas são diferentes e, consequentemente, suas conduções também, caracterizando-se por “uma incompetência em acompanhar padrões”. As pessoas agem, criam e posicionam-se diferentemente em relação aos fatos e situações que se apresentam.

Nunca foi fácil avaliar pessoas, muito menos se sentir avaliado. Mas nunca foi tão necessário cuidar da avaliação. Não há como aprimorar qualquer processo sem avaliar. A avaliação torna-se, então, um primoroso recurso que disponibiliza dados para o aperfeiçoamento das práticas e para as tomadas de decisão em todas as esferas.

Sendo uma importante ferramenta da gestão administrativa, assim como o planejamento, a avaliação de desempenho deve ser feita de forma contínua, permanente e orientada para o objetivo e sentido organizacional. A relevância da avaliação de desempenho fica evidenciada através de: direcionar a tomada de decisão; apontar a necessidade de treinamento; estimular a produtividade através da redistribuição do tempo; identificar disparadores de motivação; oferecer oportunidades de crescimento profissional e pessoal; e aprimorar o relacionamento interpessoal.

A existência de um sistema de avaliação de desempenho formal e corporativo tem como objetivo a busca de melhorias nesse quesito. Sua subjetividade sempre existirá, a questão é diminuir erros nesse processo. O que se questiona são os modelos tradicionais de avaliação de desempenho e não o processo de avaliação em si.

Modelos inadequados e inócuos de avaliação, ao invés de estimular, reduzem o desempenho. Além disso, não favorecem o trabalho em equipe, concentram-se no curto prazo e geram insatisfações. Ao avaliar desempenho, não se objetiva punir incompetências, mas, com base numa análise séria e responsável, tomar decisões para a melhoria contínua do processo. Habituados às cobranças dessa natureza, tendemos a misturar um pouco as dimensões do desempenho, deixando de analisar o produto do trabalho e focando na pessoa.

Também é importante considerar que, em virtude das pressões da competitividade gerada pela globalização, várias empresas têm buscado alternativas por modelos de avaliação mais condizentes com o cenário atual.

Essa busca não se restringe ao setor privado e cada vez mais está presente no setor público. Os dois setores almejam a satisfação do cliente, mas por motivos diferentes. No setor privado, as políticas internas são voltadas para a competitividade, pois sua principal finalidade é o lucro que lhe garantirá a sobrevivência no mercado. No setor público, o principal objetivo é prestar serviços à sociedade, buscando a excelência no atendimento, respeitando os limites de autonomia definidos por diversas legislações que regem as atividades do setor.

O foco para a transformação das organizações públicas em busca da excelência é a preocupação com o cidadão. Assim, uma avaliação de desempenho organizacional ajustada para esse perfil deve contemplar também a satisfação de seus usuários.

Várias ferramentas têm sido alvo das organizações a fim de avaliar o desempenho de suas equipes, com base nas exigências do mercado atual. A avaliação conhecida por 360 graus tem sido destaque, onde o profissional não é submetido apenas à avaliação do chefe, mas também à dos colegas de trabalho, subordinados e clientes internos e externos. Essa avaliação surgiu em meados da década de 60 nas universidades americanas, onde alunos avaliavam professores. Nos anos 80, chegou às empresas e o Brasil passou a adotá-la na década de 90.

Vale ressaltar que a diferença entre esta metodologia e as outras está na credibilidade. A sinceridade deve se sobrepor às divergências de opiniões, pois o objetivo é o alargamento da consciência que, entre outras coisas, permite ao avaliado participar ativamente do seu próprio desenvolvimento.

É considerado um conceito um tanto avançado para as empresas brasileiras, ficando mais restrita às subsidiárias e multinacionais. Como exemplo de empresas que já adotaram essa metodologia de avaliação, temos: Asea Brown Boveri (ABB), Dow Química e, nos bancos de investimento, JP Morgan, Chase Manhattan e Bank Boston (D’Ambrosio).

Não existe solução perfeita para administrar e avaliar pessoas. Um cenário tão heterogêneo e imprevisível requer aprendizado constante. Para alguns autores, o impacto maior da Avaliação 360 graus é o vácuo deixado por outros métodos, mais pobres e incompletos do que ele (Almeida, 2009). Para outros, a pergunta não é mais se devem utilizar o feedback 360 graus, mas como têm de fazê-lo (Edwards e Ewen, 2005). Outros sugerem uma implantação por etapas: começar com 90 graus (feedback), depois 180 (avaliação do chefe) e só então passar para 360 graus, mas sempre levando em conta a cultura organizacional da empresa (Cohen, 2003).

A avaliação 360 graus vem se aprimorando e tendo cada vez mais adeptos, visto que essa metodologia encanta por ter a característica fundamental de ser uma avaliação circular, onde todos se avaliam. Ela permite atingir todos os níveis da empresa, o operacional, funcional e individual.

É uma avaliação contínua, cabendo alterações de conduta e procedimentos em todos os momentos da aplicação. Tem como característica a clareza e a transparência do desempenho do trabalho do indivíduo e suas atitudes perante os colegas, utilizando como matéria-prima a liderança, que possibilita orientar ações individuais e organizacionais, alinhando suas práticas à estratégia organizacional.

Apesar de saber que o modelo de avaliação de desempenho adotado no setor público não está inserido formalmente no contexto 360 graus, a opção pelo desenvolvimento deste tema tem como objetivo divulgar, incentivar a pesquisa e sugerir estudos visando uma futura implantação. Ressalta-se que a avaliação 360 graus pode ser construída adequando-se exatamente às necessidades e ao perfil da instituição.

Alguns dos pilares que sustentam todo o processo são a ética, a seriedade e a conduta profissional adequada, onde a palavra-chave é credibilidade.

Liderança, Feedback e Stakeholders

1 – Liderança

1.1 – Conceitos

Devido às rápidas transformações no mundo frenético dos negócios, a partir da década de 80, o tema liderança passou a ser explorado e minuciosamente estudado com o propósito de transformar chefes em líderes, utilizando a diferenciação abordada por Bennis e Zaleznik (Rocha, 2009), transformando assim as práticas gerenciais existentes.

Considerada um recurso escasso nas empresas (Kotter, 2007), a liderança foi analisada em uma pesquisa realizada em 12 empresas norte-americanas de grande porte, onde a maioria dos gerentes foi considerada excelente em chefia, mas fraca em liderança. Enormes investimentos movimentaram o mercado gerencial dos Estados Unidos na última década. Uma estimativa fornecida por Nolvia e Berley, citados por Pearn Michael em 2006, indicou um aumento significativo de 10 para 45 bilhões de dólares investidos em treinamento e desenvolvimento de líderes.

Diferentes formas de pressão obrigaram o mercado a procurar alternativas em busca de mudanças. A prática e o convívio com organizações internacionais instaladas em território nacional e a tendência da importação de conceitos e experiências de gestão norte-americanas modificaram o mercado, tornando-o mais criativo e competitivo. Assim, o mercado começou a se preocupar e focalizar liderança como uma importante ferramenta de gestão.

1.2 – Desenvolvendo o conceito de liderança

Ao longo do tempo, diferentes perspectivas de teoria e pesquisa (Kotter, 2007; Bergamini, 2005; Bryman, 2011) foram consideradas e baseadas em abordagens de liderança: os traços, os estilos, a contingência e a nova abordagem de liderança.

A abordagem de traços, identificando o portfólio das qualidades e características pessoais, distinguia os líderes dos liderados, ignorando o contexto envolvido e a interação dos mesmos. A integridade, a autoconfiança, a honestidade e o desejo de poder caracterizavam essa geração dos anos 40, encabeçada por Stogdill.

As abordagens de estilos, dos anos 50-60, foram estimuladas pelas pesquisas da Ohio State University e da University of Michigan, onde se caracterizavam pela dinâmica comportamental dos líderes envolvidos, procurando visualizar melhores resultados. Nesta teoria, duas dimensões impactavam a eficácia da liderança: a estrutura e a consideração, sendo focados como estilos diferentes.

Comportamentos orientados para a tarefa caracterizavam a estrutura, com planejamentos definidos, organização e controle dos trabalhos executados. Voltado para o relacionamento de confiança, camaradagem e preocupados com as necessidades pessoais, a consideração.

Em Michigan, os trabalhos de Likert chegaram à orientação para o empregado e para a produção, onde estilos extremos se caracterizavam, com algumas combinações intermediárias. Foi dada ênfase na tarefa e nas pessoas. Fortes expectativas com relação ao treinamento de lideranças, onde o líder eficaz age e o aspirante copia. Com esta nova proposta, começaram a ser criados programas de desenvolvimento por Blake e Mouton, criando oitenta e um estilos gerenciais, mesclando orientação para pessoas com produção, como ressalta Bergamini (2005):

“Essas duas universidades foram inspiradoras de praticamente todos os demais programas de treinamento e desenvolvimento em liderança oferecidos às empresas e tiveram larga repercussão, não somente no mundo todo, mas principalmente dentro das organizações norte-americanas.”

Modificando o papel do chefe, a abordagem de estilos enfatizou comportamentos e relacionamentos, valorizando a gestão de pessoas, o que aproximou os liderados do contexto organizacional. Essa mudança não é um fator simples, já que temos que considerar o preparo psicológico individual de cada ser.

A abordagem contingencial assumiu até o início dos anos 80, com o modelo mais conhecido de Fiedler que caracterizou dois líderes básicos: os motivados para o relacionamento e os motivados pela tarefa, tendo a personalidade do líder grande relevância sobre a eficácia da liderança, e moldando-se conforme a situação.

O modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard não teve grandes repercussões, mas teve bastante aplicação para treinamento de lideranças a nível de habilidades e motivações para líderes.

A partir dos anos 80, apareceu um movimento com novas abordagens de liderança, trazendo o líder como administrador dos sentidos, como afirma Bryman (2011):

“Juntos, esses enfoques revelam uma concentração do líder como alguém que define a realidade organizacional por meio da articulação de uma visão que é o reflexo de como ele ou ela define a missão da organização e os valores que a suportam.”

As diferenças entre chefes e líderes (Senge, 2009; Kotter, 2007) se tornaram marcantes, trazendo líderes à participação ativa de um movimento de mutação, assumindo cada vez mais o comprometimento com a mudança e um envolvimento acirrado com os liderados, com motivação e dinâmica, criando assim um estilo. “Para que as organizações possam vencer, a revolução, comandada por líderes com ideias, coração e coragem para torná-las vivas – tem que se tornar um estilo de vida.” (Vergara, 2013).

1.3 – Tendências atuais sobre liderança

Tópicos marcantes na gestão do conhecimento sobre o tema nos fazem perceber o quanto o mercado tem se preocupado com essa teoria:

O papel estratégico do líder, como agente de construção do futuro, como viabilizador de capacidades organizacionais e de vantagens competitivas (Kotter, 2007);
O papel da liderança na articulação e implementação da mudança organizacional (Cohen, 2013; Kotter, 2007);
O líder como administrador do sentido, construindo uma percepção compartilhada e um significado para o direcionamento e realidade organizacionais (Senge, 2009) e promovendo comprometimento baseado na dinâmica motivacional dos liderados (Bergamini, 2005);
A influência do líder na construção das crenças, valores e símbolos que constituem a cultura de uma empresa (Reis, 2010);
A dissociação de liderança e hierarquia, caracterizando a primeira mais como processo de influenciar e organizar redes de trabalho (networks) do que comandar de cima para baixo (Pearn, 2006).

Sendo considerada como matéria-prima da avaliação de 360 graus, o foco do nosso trabalho, tornou-se necessário algumas considerações bastante relevantes sobre liderança. Assunto abrangente, complexo, interessante e bastante atual no cenário das empresas, onde seu contexto se renova a cada polêmica criada em torno dele e se torna uma excelente ferramenta, se bem articulada e fundamentada, nas estratégias gerenciais.

O chefe tradicional que simplesmente dá ordens vem sendo sensivelmente substituído pelo líder mentor e facilitador do processo, onde todos são aprendizes e a troca se torna um instrumento constante de aprendizagem, predominando a participação, o diálogo e o senso comum.

O mito da liderança onipotente vai se descortinando e sistemas falidos onde a carência de conhecimento da própria realidade já não se consegue sustentar e conduzir equipes com objetivos definidos. Vêm surgindo gestores preocupados em se qualificar dando ênfase nas prioridades do ser humano, onde estimular e incentivar passam a criar uma nova visão unificada de “projetos e pessoas”, tornando um ponto bastante atraente para um mercado cada vez mais competitivo.

A cultura da empresa é outro fator bastante significativo e que afeta diretamente todo o processo de liderança. Não basta mudar estratégias, estruturas ou sistemas criados, é necessário que se mude a origem das pessoas que as produziu. Este processo é complicado pois depende da assimilação e amadurecimento de cada gestor como ser único. Como cita Sylvia Vergara (2013), as pessoas não resistem às mudanças, elas resistem em ser mudadas.

Para sustentar este processo de mudança, posições mais humildes e menos hierárquicas são vitais. Depoimentos de alguns líderes de sucesso sustentam essa nova visão. Segundo Phil Carrol da Shell Oil: “Quando me tornei presidente pela primeira vez, todo mundo pensava: ‘Phil nos dirá o que fazer’. Mas eu não tinha a resposta, graças a Deus. Se eu a tivesse, teria sido um desastre.”. De acordo com Charles Szulak da Ford Motor Company: “Realizar mudanças significativas em toda uma organização de oitenta e duas mil pessoas não pode, em absoluto, ser feito por uma meia dúzia de pessoas no topo.”. Rich Teerlink, Presidente da Harley-Davidson comentou: “Quem pensa que um presidente pode comandar esse tipo de mudança, está enganado”.

Levando em consideração este envolvimento do desempenho do líder com o compartilhamento dos resultados de toda a equipe, podemos dizer que o líder deve ser um gestor de pessoas, agindo com clareza e estratégia para conduzir as ações em direções aos resultados organizacionais e utilizando esta ferramenta para um aprendizado contínuo. Aparecendo assim, o líder como um verdadeiro coach.

1.4 – Coach: uma forma de treinamento

Coach é uma palavra que tem origem nos campos esportivos, sendo utilizada para o preparo e treinamento de pessoas, com análise crítica de resultados, a fim de cumprir metas. Seu papel fundamental é desenvolver o potencial de cada indivíduo, incentivando o saber, ouvir e ensinar, sem temer a concorrência e a sombra, compartilhando responsabilidades, orientando pessoas e retendo talentos.

O líder, direcionado para o aprendizado organizacional, deverá estar sempre pronto para promover educação e serviço de alta qualidade, visando sempre o futuro com perspectivas de multiplicação de líderes. Habilidades próprias, coerentes com esse novo papel, sempre que possível serão de extrema valia para essa nova geração de gestores. Segundo Salim Mattar: “Hoje somos melhores que ontem. Amanhã vamos ser melhores que hoje”.

Liderança é uma das ferramentas consideradas das mais importantes na gestão de pessoas, já que deverá desenvolver todo o grupo com determinação para voos mais altos. O líder deverá ser um visionário, com comunicação envolvente, clara e transparente, onde o intercâmbio de valores e decisões deverá ser uma constante. Com direção firme, cria e desenvolve o contexto em uma única causa, com clima de confiança e cooperação, fazendo com que todo o processo seja encarado de forma natural, resultando em crescimento interpessoal.

2 – Feedback

2.1 – Conceitos

A palavra feedback, em sua tradução literal, significa retroalimentação, alimentar ou dar retorno, tendo origem na Análise de Sistemas. Faz parte da vida do ser humano, pois a todo instante interagimos e trocamos informações com outros indivíduos. Até num simples olhar identificamos a aprovação ou não dos nossos atos ou intenções.

Embora não seja um tema novo, o feedback continua sendo importante e atual. Mostrar deficiências ou corrigir erros cometidos pode ser uma tarefa complexa, assim como ouvir sobre nossas falhas. As pessoas normalmente têm dificuldade em perceber que o “erro” possibilita um aprimoramento pessoal, na medida do seu reconhecimento e na oportunidade de corrigi-lo, proporcionando um patamar mais elevado de evolução como ser humano.

Este tipo de interação ainda assusta muita gente, e é natural que seja assim. Quando avaliamos comportamentos, estamos falando de pessoas que agem de maneiras diferentes umas das outras. Cada pessoa é um mundo complexo e desconhecido.

Na maioria das organizações, o conceito de feedback já é bastante conhecido, mas não menos assustador. Na área de Recursos Humanos, é considerado de extrema importância e utilizado como ferramenta de gestão de pessoas, ajudando no desenvolvimento profissional de cada funcionário, independentemente do seu nível hierárquico.

Um modelo de análise que interfere na motivação e no desempenho de quem o executa foi definido por Hackman e Oldham em 1975. Esse modelo pressupõe um diagnóstico que engloba cinco dimensões: a diversidade de habilidades, a identidade de tarefas, o significado da tarefa, a autonomia e o feedback. Esta última refere-se ao grau em que um indivíduo recebe informações diretas e claras sobre seu desempenho, podendo vir da própria execução do trabalho (intrínseco) ou de colegas e superiores (extrínsecos), impactando os resultados de seu trabalho.

Entre os anos 60 e 70, as empresas começaram a se preocupar em melhorar a precisão e a amplitude de suas informações, permitindo que os subordinados avaliassem seus superiores. Nesse período,

diferentes estudos substanciaram a hipótese de que as percepções de subordinados diretos sobre os comportamentos de seus superiores eram acuradas e geravam impactos positivos, uma vez que o gerente aprendia como os outros o percebiam. Por essa razão, companhias como a IBM têm utilizado feedbacks de subordinados diretos nas discussões de desempenho por mais de 3 anos.

Feedbacks no ambiente de trabalho são um importante elemento no desenvolvimento profissional e pessoal, contribuindo com a aquisição e o amadurecimento de habilidades e com a melhoria do desempenho.

Importante ressaltar que, na década de 80, a maior parte dos feedbacks relacionava-se com indicadores financeiros. Na década de 90, a técnica e as pesquisas passaram a se preocupar em compreendê-lo em ambientes organizacionais.

No livro “Feedback 360 graus”, Eduardo Peixoto Rocha descreve:

“O feedback é de fundamental importância, pois por meio dele podemos verificar como estão nossos comportamentos, atitude, desempenho e também a nossa relação com as pessoas. É importantíssimo para o nosso crescimento como pessoa e como profissional, pois podemos corrigir ou redirecionar nossas atitudes, comportamentos e desempenho.”

2.2 – Feedback vs. Crítica

Se a ferramenta é útil e importante, por que sua aplicação é tão difícil? Para responder a esta questão, devemos considerar alguns aspectos. Nem todas as pessoas estão aptas a fornecer feedback por vários motivos, um deles é a falta de neutralidade desejada. Ainda mais difícil é escutar que nosso desempenho não foi satisfatório ou que nossas atitudes não estão de acordo com regras estabelecidas. Até mesmo profissionais experientes tendem a achar intenções escondidas em observações bem-intencionadas, liberando assim seus fantasmas do melindre, do orgulho ferido e da vaidade. O olhar externo pode revelar aspectos do nosso comportamento que não havíamos percebido. Naturalmente, colocamos em alerta nossos mecanismos de defesa e quase sempre nos fechamos para uma oportunidade de crescimento, sem perceber o grande instrumento que temos a nosso favor. Se o que escutamos não reflete o que pensamos e não vai ao encontro do conceito que fazemos sobre nós mesmos, normalmente descartamos, não lhe dando a devida importância.

Aliada a essa dificuldade, existe o fator cultural, considerando que não temos a tradição de ouvir relatos e sugestões acerca do nosso comportamento. Acabamos, então, por entender as observações única e exclusivamente como críticas cheias de acusações e condenações, deixando de perceber seu lado positivo no processo de crescimento pessoal e profissional.

Identificar e compreender convergências ou discrepâncias entre uma autoavaliação e a avaliação de terceiros pode ser uma experiência de grande aprendizagem para o ser humano. Os resultados alcançados dependem das diferenças individuais, do desempenho pessoal e de um ambiente organizacional favorável a mudanças.

Vale ressaltar que, ainda hoje, apesar de em seus conceitos existir um elemento diferencial, o feedback é frequentemente confundido com a crítica. Segundo Jansen de Queiroz Ferreira:

Feedback é um processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação verbalizada ou não entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informações, sem julgamento de valor, referentes a como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice-versa. Crítica é um processo de comunicação verbalizada ou não, entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, com objetivo de passar nossos valores de certo e errado. Geralmente traz consigo a intenção de acusar, julgar e condenar e, não raro, com intensa carga emocional dos interlocutores.

A percepção do outro é de grande ajuda desde que venha embasada em fatos e seja apresentada de maneira ética e respeitosa. Em contrapartida, é necessário ouvir o que, na maioria das vezes, chega a ser doloroso. É preciso assimilar com calma e encarar o que foi dito de maneira positiva, tornando a troca de experiências produtiva. Exercitar o feedback é como transitar numa via de mão dupla, pois requer preparação de ambos os lados para expor, ouvir, aceitar, argumentar e, obviamente, também correr riscos. Se um dos lados não se enquadra no processo e se fecha, o aprendizado não é completo, não flui harmonicamente e, portanto, não há crescimento.

Quando as pessoas recebem feedbacks honestos e específicos de seus superiores, colegas e subordinados, elas passam a compreender como seus comportamentos afetam outras pessoas e percebem a necessidade de mudar alguns desses comportamentos. (ALVES, 2011, p. 34).

2.3 – Tipos de Feedback

Feedback pode ser classificado de duas formas: o positivo, que é aquele que reforça nossas virtudes, nossos atos, atitudes e comportamento; em contrapartida, o negativo é aquele que mostra nossas deficiências, aquilo que, na percepção do outro, precisamos corrigir (REIS, 2010).

O feedback positivo sempre traz bons resultados e deve ser difundido em toda a organização, já que todos, gerentes e subordinados, serão beneficiados com o seu uso. Sendo assim, deve ser utilizado em todas as oportunidades.

O feedback negativo também traz resultados importantes. Uma análise conjunta sobre um desempenho não tão bom quanto o esperado, uma troca sincera de opiniões sobre uma atitude com resultados desagradáveis ou o retorno sobre um procedimento malsucedido, logo em seguida ao momento que ocorreu, podem resultar em mudanças de comportamento, objetivando a melhoria nos processos e o crescimento pessoal e profissional.

Tal ferramenta é eficaz quando ajuda o outro a fazer algo de forma diferente no futuro, melhorando habilidades, comportamentos e desempenhos. Normalmente, é utilizada apenas na época da Avaliação de Desempenho, denotando uma caracterização distante do seu uso adequado. Na verdade, o feedback deveria ser usado continuamente, seja positivo ou negativo, não desperdiçando nenhuma oportunidade de aperfeiçoamento ou valorização do que está correto.

No seu artigo “O que é Feedback no ambiente organizacional?”, Ignez Paniguel descreve:

O feedback é uma ferramenta que também deve ser usada por todo funcionário para descrever as áreas onde a empresa falhou em prover o apoio necessário, o quanto ele se sente satisfeito, enfim, comentar o que é bom e o que deve ser melhorado. É importante ressaltar que, embora o feedback faça parte das funções gerenciais, ele pode e deve ser solicitado, quando não ocorrer espontaneamente. Cabe a cada indivíduo a responsabilidade pelo seu autodesenvolvimento – incluindo-se aí o próprio gestor – e através do feedback, ele pode conhecer seus pontos fortes, as oportunidades de melhoria e os pontos que são importantes para a empresa, que irão mantê-lo ligado aos objetivos organizacionais.

2.4 – Características do Feedback

O feedback é muito importante e indispensável no ambiente organizacional. Nas empresas de hoje, a preocupação com a gestão de pessoas passou a ter também um aspecto estratégico, a fim de fazer frente às exigências da crescente competitividade.

O feedback contribui de maneira essencial para o desenvolvimento organizacional por meio do aprimoramento contínuo de padrões de trabalho, do desenvolvimento de habilidades e da mudança comportamental, garantindo a unidade e a saúde da equipe, mantendo-a com alta performance e elevada qualidade de vida.

Para que o feedback funcione como ferramenta de gerenciamento e de melhoria de processos, é necessário que as pessoas estejam aptas para usá-lo, ou seja, que sejam capacitadas, treinadas e conhecedoras das necessidades dos seres humanos. É primordial que exista uma relação de confiança entre os envolvidos, e que as barreiras existentes sejam superadas, possibilitando o crescimento de todos.

No quadro a seguir, ressaltamos algumas características importantes para a correta aplicação do feedback:

CARACTERÍSTICAS	DESCRIÇÃO
Especificidade	Apontar claramente o objetivo do feedback. Dizer abertamente o que está elogiando ou sugerindo mudanças e porquê.
Oportunidade	O feedback é útil e só faz sentido quando os observadores estão mais próximos do momento do acontecimento dos fatos.
Foco	Focalizar o problema, separando as pessoas do mesmo, e agindo com justiça, clareza e imparcialidade.
Conformidade	Se o feedback for positivo, deve ser feito na frente dos demais, ganhando força e transparência. Se for negativo, pode-se optar por fazê-lo reservadamente, evitando a exposição do indivíduo aos demais membros da equipe.

Fonte: Adaptação do feedback – seu aliado na gestão de problemas.

O mercado globalizado, sendo tão acirrado e competitivo, tem requerido das organizações mudanças substanciais para se adequarem e se manterem neste cenário sempre variável. No mundo de hoje, uma empresa para se manter competitiva não pode deixar de considerar a necessidade dos clientes, a melhoria dos processos e o desenvolvimento pessoal em perfeita sintonia com os resultados desejados.

O feedback, quando corretamente aplicado, é uma ferramenta de grande valia, agindo por meio do incentivo ao crescimento e da melhoria do desempenho, direcionados aos objetivos organizacionais.

O objetivo essencial é gerar um espírito coletivo em prol do desenvolvimento da organização. A individualidade deve dar lugar ao consenso mútuo de ajuda e colaboração, onde não existam somente chefes e subordinados, mas uma equipe unida. A harmonia deve fazer parte do cotidiano dessa equipe, que também aprende com seus próprios erros.

3 – Stakeholders

3.1 – Conceitos

As empresas, de uma maneira geral, vêm sofrendo nos últimos anos uma forte pressão para se adequarem às tendências altamente competitivas do mercado. Nesta busca, muitas vezes desenfreada, os modelos de gestão vivem em constante transição, objetivando não só o lucro, mas principalmente a sobrevivência da empresa.

A Responsabilidade Social nesse contexto é uma tendência contemporânea que orienta a gestão dos negócios, saindo de um caminho apenas da acumulação para o desenvolvimento de práticas que buscam uma sociedade sustentável.

A Responsabilidade Social abrange não apenas ações sociais desenvolvidas pela empresa, mas também o seu relacionamento ético com todos os grupos de interesse. Dessa forma, engloba a transparência com que se revela para seus acionistas, o desenvolvimento de políticas voltadas para preservação do meio ambiente e a forma como se relaciona com seus empregados.

Dentro desse conceito de Responsabilidade Social Empresarial, que vem sendo desenvolvido pelas empresas, o público-alvo deixa de ser apenas o consumidor e passa a atingir um número muito maior de pessoas e empresas. São os chamados Stakeholders.

O termo stakeholder foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma forma, são influenciadas pelas ações de uma organização e, portanto, são consideradas partes interessadas. (Rocha, 2009).

3.2 – Instituto Ethos

Os stakeholders são de fundamental importância, uma vez que a Responsabilidade Social é um caminho obrigatório para as empresas. Atualmente, está cada vez mais evidente que cuidar da qualidade da relação com seus diversos públicos é um fator de diferenciação da empresa no mercado.

Nessa linha de condução, a Responsabilidade Social é uma proposta de alteração da forma como a atividade econômica é feita. Com essa visão, foi criado o Instituto Ethos de Empresa e Responsabilidade Social. Esta organização não governamental tem como missão mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade sustentável e justa (Rocha, 2009).

O Instituto Ethos é hoje uma referência internacional no assunto e desenvolve projetos em parceria com diversas entidades no mundo todo. Sua grande contribuição é determinar parâmetros para a avaliação da qualidade das relações com os stakeholders.

3.3 – Administração Estratégica Voltada para os Stakeholders

Os stakeholders podem ser divididos em dois grupos: internos (acionistas, gerentes e funcionários) e externos (clientes, fornecedores, governo, comunidades locais e públicos em geral).

Cada grupo de stakeholders é influenciado por um conjunto de ações distintas e é motivado por objetivos diferentes. Por esse motivo, é importante acompanhar a flutuação do mercado. As mudanças são rápidas demais e a maioria delas é inicialmente sentida no ambiente externo das empresas. A partir daí, são repassadas para as empresas por meio dos stakeholders. Não é uma tarefa fácil atender a tantas necessidades, e muitas vezes algumas delas são até conflitantes. No entanto, a sobrevivência da empresa no mercado é garantida pela capacidade de satisfazer tais necessidades.

Para cada grupo de pessoas com as quais se relaciona, a empresa deve desenvolver ações diferentes, com coerência de atuação em todos os seus níveis, procurando atender às necessidades e expectativas de cada um destes grupos, sem, entretanto, prejudicar a empresa, mantendo o seu negócio interessante do ponto de vista econômico.

Os stakeholders têm um papel decisivo na sobrevivência da empresa. Por isso, as empresas estão mudando seus modelos de atuação, voltando-se para uma administração mais participativa e ampla, antenada com suas partes interessadas. Entretanto, este novo modelo necessita de vários requisitos, entre eles, funcionários aptos no atendimento personalizado e diferenciado de seus clientes.

As empresas hoje precisam de funcionários que consigam agregar valor aos stakeholders, à medida que direta ou indiretamente interagem com eles. Conhecimento, liderança e alinhamento estratégico são requisitos necessários para garantir o sucesso de um empreendimento. Da mesma forma, os relacionamentos com os diversos públicos externos devem ser estabelecidos com qualidade.

Avaliação de desempenho e Avaliação 360 graus

1 – Avaliação de Desempenho

1.1 – Conceitos

A necessidade de avaliar, em seu sentido amplo, é inerente à natureza humana. Há sempre uma avaliação prévia nas tomadas de decisões mais simples. Por exemplo, se vamos comprar um sapato, avaliamos se ele é confortável, se temos segurança ao caminhar, se o material é resistente, se o visual nos agrada, entre outros fatores. Da mesma forma, quando fazemos um investimento, avaliamos o rendimento, a segurança e a liquidez que o investimento escolhido irá nos proporcionar.

As práticas de avaliação não se restringem aos objetos e são aplicadas também às pessoas que nos cercam. Nas organizações, os sistemas formais de avaliação também não são novos. Os primeiros registros dessa formalidade foram em meados de 1842 nos Estados Unidos, onde um sistema de relatórios anuais foi implantado com o objetivo de avaliar o desempenho de funcionários do Serviço Público Federal. Após essa iniciativa, outras organizações passaram a utilizar esse sistema ou até mesmo a elaborar o seu próprio, mas foi somente depois da Segunda Guerra Mundial que essa prática se multiplicou nas organizações .

Nessa primeira abordagem, os sistemas buscavam o aumento da produtividade com foco somente na eficiência da máquina. Com o surgimento de novas teorias, a abordagem foi deslocada para o ser humano. Baseados em conceitos já existentes, mas com um novo direcionamento, inúmeras técnicas foram desenvolvidas, buscando a melhoria definitiva do desempenho humano nas organizações. Era primordial que esse desempenho fosse avaliado e direcionado por objetivos comuns.

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência e as qualidades de alguma pessoa e pode ser feita através de várias abordagens que recebem denominações diferentes. Em resumo, a avaliação de desempenho é um conceito dinâmico .

Tendo em vista seu caráter dinâmico e participativo, a avaliação de desempenho torna-se uma técnica de gestão fundamental para a determinação de uma política de Recursos Humanos alinhada às necessidades da organização.

1.2 – Objetivos da Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho não é uma atividade isolada, mas sim um método para melhorar a eficiência das organizações, medindo o desempenho de seus recursos humanos. Seus principais objetivos incluem:

Fornecer uma base para medir o potencial dos funcionários, visando melhorar seus resultados;
Criar oportunidades de crescimento alinhadas aos objetivos organizacionais e individuais;
Aprimorar as relações interpessoais e a comunicação entre subordinados e chefes;
Avaliar a adequação do profissional ao cargo;
Oferecer informações para a tomada de decisões;
Reconhecer a contribuição de cada funcionário para a organização;
Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento.

O planejamento, coordenação e desenvolvimento são etapas cruciais da avaliação de desempenho, e quando bem executadas, são fundamentais para o sucesso do processo como um todo. Uma avaliação bem-sucedida traz benefícios a curto, médio e longo prazo.

1.3 – Avaliação de Desempenho nas Instituições Federais de Ensino

O processo de Avaliação de Desempenho nas Instituições Federais de Ensino foi estabelecido pelo Plano Único de Classificação e Retribuição de Cargos e Empregos (PUCRCE), por meio do Decreto 94.664, de 23 de julho de 1987, e pela Portaria 475, de 26 de agosto de 1987. Esses dispositivos determinaram que a progressão por mérito se basearia na avaliação de desempenho, a ser conduzida de acordo com normas elaboradas pelo órgão de Recursos Humanos e aprovadas pelo Conselho Superior competente da Instituição Federal de Ensino.

1.4 – Avaliação de Desempenho em Técnicos Administrativos no Setor Público

A avaliação de desempenho em técnicos administrativos no setor público é conduzida de acordo com a legislação em vigor pelo Serviço de Avaliação de Desempenho (SAV) da Divisão de Treinamento e Avaliação (DTA) do Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DDRH). Os servidores são avaliados anualmente, considerando a data de ingresso no serviço público, e a pontuação mínima exigida para a progressão na média dos anos é de 37,5 pontos.

O Serviço de Avaliação de Desempenho tem como objetivo “promover o desenvolvimento dos serviços do setor público, através de um processo educativo que visa melhoria de seu desempenho, bem como à integração de seus objetivos com os da Instituição” (KOTTER, 2007, p. 57).

São objetivos específicos da Avaliação de Desempenho:

Avaliar o desempenho dos servidores técnico-administrativos, fornecendo dados para a efetivação da progressão por mérito;
Obter informações relativas às necessidades de treinamento dos servidores;
Fornecer ao setor responsável, dados relativos às necessidades de treinamento de todos os servidores;
Estimular a definição de metas de autodesenvolvimento;
Identificar a qualificação e requisitos críticos do processo seletivo; e
Diagnosticar situações-problema referentes a servidores em seus locais de trabalho.

Os fatores avaliados são listados a seguir:

Assiduidade;
Disciplina;
Capacidade de iniciativa;
Produtividade;
Responsabilidade;
Planejamento e Organização;
Equilíbrio emocional;
Cooperação;
Autodesenvolvimento; e
Integração ao setor onde trabalha.

1.5 – Métodos Tradicionais da Avaliação de Desempenho

A fim de atender a necessidade de avaliação, as organizações desenvolveram ao longo do tempo, diversos métodos para mensurar o desempenho das pessoas. Em função da peculiaridade de cada organização, normalmente os métodos de avaliação variam de uma para outra. O método de avaliação é estruturado visando a sua adequação às características da organização e do pessoal envolvido. Os principais métodos tradicionais de avaliação de desempenho, segundo Chiavenato (2009) são: Escola gráfica; Escola forçada; Pesquisa de campo; Incidentes críticos; Comparação aos pares; e Frases descritivas.

1.6 – Desvantagens dos métodos tradicionais

A Avaliação de Desempenho sempre teve uma maior notoriedade nas decisões da área de Recursos Humanos. Ela fornece subsídios para promoção, treinamento, reciclagem, demissão, etc. Nos dias de hoje, essas informações ainda são subsídios para o RH, mas com uma visão diferente, pois as organizações privilegiam a liderança forte e compartilhada, o trabalho em equipe e agregação de valor. Os modelos de avaliação rígidos, estreitos, ultrapassados e burocráticos não acompanharam as mudanças e, portanto, não se adequaram ao novo perfil das organizações. Fatores estes que evidenciam suas falhas: Subjetividade; Erros de julgamento; Inflexibilidade; Falta de feedback; Distorções; Complexidade; Morosidade; e Custo operacional elevado.

1.7 – Novas linhas em Avaliação de Desempenho

Muitas organizações estão redefinindo seus modelos tradicionais de avaliação. Cada vez mais, os gestores estão em busca de modelos inovadores que atendam o novo perfil da organização. Uma visão contemporânea é a de que as pessoas não são apenas recursos humanos, mas talentos que precisam ser localizados, desenvolvidos e retidos. A interação entre gerente e subordinado deve ser constante e norteada por princípios como confiança e respeito.

A figura do chefe autoritário deixa de existir e dá lugar ao líder, que busca o consenso e incentiva a participação. O gerente deve assegurar ao subordinado os meios necessários à melhoria de seu desempenho, por meio de treinamentos, orientações, informações, estímulos, etc. (BERGAMINI, 2005).

Os novos modelos de avaliação devem ser principalmente flexíveis e adequados ao contexto atual das organizações, vislumbrando sempre a inovação. Algumas tendências estão profundamente voltadas para a melhoria do desempenho: coaching, mentoring, gestão do conhecimento, desenvolvimento de lideranças, inovação, avaliação 360 graus, mudança organizacional, etc. Todos esses movimentos interagindo harmoniosamente significam uma complexa e intensa mudança na cultura organizacional.

2 – Avaliação 360 graus

2.1 – Conceitos

Devido às pressões vindas da competitividade entre as organizações, várias alternativas têm sido cogitadas para aumentar a performance entre as empresas. Ferramentas vêm sendo criadas ao longo do tempo com o objetivo de fortalecer as estruturas, formando solidez nas bases organizacionais, incluindo também, seu público interno e suas relações. (MICHAEL, 2006).

Nesse novo contexto, os gestores são os propulsores da mudança, com seus papéis modificados, diagnosticando e analisando de forma estratégica os processos que auxiliam a tomada de decisão.

A Avaliação 360 graus é uma ferramenta que surgiu com esse perfil. Ela é conhecida também por Feedback 360 graus, Feedback com múltiplas fontes, Avaliação Circular, Avaliação Multivisão, Avaliação Multinível e outros.

Segundo Germano Reis (2010): “Avaliação 360 graus é uma técnica na qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros stakeholders.”

Para Thatcher (2012): “Esta avaliação é nova (singular) porque inclui a visão não só do seu chefe, mas também de seus pares, outros do staff, clientes internos, mais uma auto avaliação…”

Bohl (2007) vê a Avaliação 360 graus como

Um sistema que promete a cada empregado uma visão mais democrática, e talvez, uma visão menos tendenciosa de como melhorar a performance, que facilita a obrigação do superior de ser o único juiz da performance e que aumenta a ênfase no apoio ao trabalho em equipe.

Segundo Nickel (2010):

Entende-se por Avaliação 360 graus aquela que pressupõe uma comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das atividades, fechando assim, um círculo de 360 graus.

O feedback de múltiplas fontes, se comparado ao feedback de uma única fonte, leva vantagens como mostra quadro montado através de uma pesquisa feita com vários funcionários de empresas de renome como Hewlett-Packard, Disney, Monsanto, Intel, Samaritan Health Services e University of Minnesota.

Onde todas as pessoas assumem suas qualidades e suas dificuldades, fica mais fácil ter resultados fidedignos, e com isso, uma maior abertura para a mudança. Esses resultados se tornam mais justos e mais exatos, diminuindo assim, a margem de erro. O crescimento individual e o desenvolvimento ficam mais fáceis de compreender, e com isso, aumentam as chances de acontecer.

O feedback de várias fontes se torna muito interessante se bem entendido e bem articulado com toda a equipe. Podemos saber como as pessoas nos veem e com isso nos ajustarmos ao contexto. Os valores de lealdade e justiça ficam mais presentes e apurados, prontos para serem modificados. A satisfação pessoal se torna uma grande ferramenta de motivação. As pessoas se sentindo mais verdadeiras e positivas não se preocupam em assumir suas fraquezas, já que o anonimato perante os colegas é garantido, criando assim um clima nos envolvidos de abertura e com isso a possibilidade de se modificar. (NICKEL, 2010).

2.2 – Objetivos da Avaliação 360 graus

A busca da qualidade é incessante na gestão de empresas. Para isso, elas necessitam de pessoas proativas, que saibam e gostam de trabalhar em equipe, criando assim uma nova visão de desempenho, onde o grande diferencial competitivo são as pessoas, passando a ser seu foco principal. A comunicação transparente e sistêmica libera todo o seu potencial criativo, agregando um grande comprometimento na construção de novos horizontes, onde cada um se torna responsável pelo seu próprio crescimento, intervindo na performance organizacional, criando chance de oportunidades para todos. Segundo Bergamini (2005), “o objetivo principal é obter um forte efeito de sinergia, em que o todo é maior do que a soma das partes.”.

Os objetivos da Avaliação de 360 graus podem ser enumerados através dos gaps existentes entre sua auto percepção e a percepção das pessoas envolvidas. São eles: Identificar e desenvolver competências, habilidades e comportamentos; Melhorar e estimular a comunicação entre o líder e sua equipe; Agregar informações relevantes para os processos da organização e de seus funcionários; Incentivar a busca contínua de conhecimentos; Treinar e reciclar sempre que necessário; Provocar mudanças; Motivar a obtenção de objetivos.

2.3 – Desvantagens da Avaliação 360 graus

As organizações têm sido bombardeadas frequentemente por novas ideias na área de recursos humanos. O “modismo” invade o mercado com ofertas cada vez mais tentadoras, seduz as empresas, aguçando as competições desenfreadas. Por isso, alguns autores recomendam precauções na decisão de optar pela implantação da Avaliação 360 graus sem uma prévia análise crítica de suas vantagens e desvantagens no contexto organizacional. Conforme Barnes (2013), pelo lado negativo, há um potencial para problemas com a avaliação de subordinados e com o tempo adicional e custos associados com uma grande carga administrativa. Avaliação por subordinados, por exemplo, pode não ser tão significativa como poderia se esperar e pode refletir um desejo de prejudicar o chefe ou pode alternativamente bajular alguém usualmente em posição de influenciar futuros e atuais benefícios.

A atenção nessa análise deve estar voltada para:

Quantidade muito grande de pessoas envolvidas no processo, o que pode onerar os custos, além de torna-los vagarosos;
Nem todas as pessoas então preparadas para dar e receber feedbacks;
As características conscientes da personalidade das pessoas motivadas podem ser trabalhadas, as inconscientes ou pré-existentes pelo seu grau de complexidade, não;
O aumento de competências e habilidades pode não estar relacionado com crescimento individual de cada avaliado, e sim, apenas com a organização;
Se o processo criado não for alimentado continuamente, cai na descrença e o programa sairá do nível de investimentos para o de despesas;
Se a equipe responsável pela avaliação não for especialista em negócios e comportamento humano, poderá criar gaps de dispersão de credibilidade ao processo;
Não deve ser utilizada para fins diferentes simultaneamente, como por exemplo, remuneração, elaboração de planos de desenvolvimento e avaliação de performance;
Quando o sigilo não é obtido e as informações são muito democratizadas;
Não levar em conta a cultura organizacional, diz Azame: “Quanto mais longe uma empresa está da cultura de escutar as pessoas, mais longe está da avaliação 360 graus”.

2.4 – Vantagens da Avaliação 360 graus

Os resultados diretos da Avaliação 360 graus são a consolidação de um ambiente maduro e um crescimento profissional. “Os resultados podem ser positivos, embora o brasileiro costume encarar críticas como ofensa pessoal”, diz a diretora da consultoria Hewitt Associates, Andrea Huggard Caine (MICHAEL, 2006).

Por ser um processo de expansão da avaliação individual para a de múltiplas fontes, se aplica com responsabilidade e consciência de seus limites, cria um ambiente bastante favorável aos relacionamentos pessoais e interpessoais, com trocas produtivas de experiências, comunicação livre e eficaz, direcionando todo o grupo para atingir resultados e desenvolvimento.

O comprometimento com os resultados, valorizando sempre as relações humanas, torna prazeroso e imperceptível a vontade de aprender. O uso de habilidades no exercício de competências agrega valor a todos os envolvidos, criando um clima de satisfação em clientes e fornecedores. Segundo Barnes (2013):

Por causa do rico potencial da avaliação 360 graus para o desenvolvimento do empregado, é mais frequentemente usado para identificar necessidades de desenvolvimento e para medir a eficiência do desenvolvimento através da avaliação antes e depois.

Podemos enumerar algumas vantagens marcantes da avaliação 360 graus:

Comunicação clara e objetiva;
Grande demanda no mercado;
Maior credibilidade;
Apoio dos consultores;
Apoio dos funcionários;
Seleção de funcionários pela experiência;
Treinamento constante, sempre que necessário e direcionado; e
As pessoas que dão e recebem feedback podem estar dispostas a serem totalmente honestas.

2.5 – Diretrizes do feedback de 360 graus

Para que o processo de avaliação 360 graus seja bem sucedido em sua implantação, é necessário que ele seja analisado cuidadosamente em suas vantagens e desvantagens, e seguir um perfil onde suas diretrizes deverão estar muito bem definidas e alinhadas com a missão e estratégia organizacional.

Podemos ajudar na análise de vários pontos críticos, uma visão panorâmica dessas diretrizes (EWEN, 2010):

Pesquisa com os participantes: o apoio dos participantes nas pesquisas de satisfação deve ultrapassar 75%.
Anonimato: todos devem ter confiança de que suas notas individuais serão absolutamente confidenciais.
Distinção: a dispersão da pontuação deve diferenciar claramente o desempenho alto, médio e baixo.
Diferença válida: as distinções devem representar desempenhos verdadeiramente altos, médios e baixos
Índice de respostas: deve haver respostas de mais de 75% dos avaliadores.
Custo administrativo: o tempo exigido pelos avaliadores e para a administração do processo deve ser o menor possível.
Avaliadores suspeitos: os avaliadores devem ser responsáveis por pontuações honestas; as respostas suspeitas que forem mais de 40% diferentes do consenso dos outros devem ser inferiores a 5% do total.
Justiça à diversidade: os avaliadores não devem discriminar de forma sistemática as minorias existentes na empresa, seja de sexo, raça, cor, religião, etc.
Treinamento: os funcionários devem ser trinados tanto para fornecer como receber feedback de comportamento.
Salvaguardas: as salvaguardas para a justiça do processo, como a pontuação inteligente, devem ser compreendidas e apoiadas por todos os participantes.

Conclusão

De acordo com o que foi abordado neste trabalho, o mundo atual dos negócios impõe mudanças constantes nas organizações com o objetivo de mantê-las, acima de tudo, competitivas.

Na esfera do serviço público, a pressão também existe, mas o foco é diferente. A qualidade no atendimento é o alvo primordial a ser alcançado. É de extrema importância mudar a imagem do funcionário público, já bastante desgastada e totalmente inadequada ao contexto atual de qualidade.

As tendências atuais de avaliação de desempenho estão em sintonia com este momento, pois revelam uma visão contemporânea, onde as pessoas são os verdadeiros talentos que precisam ser descobertos, treinados, desenvolvidos e retidos.

O Governo Federal está atento a esses tempos de mudança e vem implantando gradativamente programas de adequação de rotina, reestruturação de legislação e racionalização do trabalho, visando adotar um modelo de gestão pública eficiente. É meta do governo, qualificar os servidores federais na área de Recursos Humanos, contando com um número maior de pessoas em atividades mais nobres.

Uma das iniciativas que embasariam esse novo RH, mais estratégico e presente na era do conhecimento, seria na minha concepção, a implementação de uma Avaliação 360 graus. Com uma implantação gradativa deste modelo, o impacto da mudança seria suavizado. Com base nas pesquisas efetuadas sobre as várias vertentes sobre o assunto, seria ideal começar uma implantação a partir dos 90 graus (feedback), depois 180 graus (incluindo gerentes) e por último, 360 graus. Lembrando também, que é possível a construção de um modelo em conformidade com as características da organização.

Um processo de transição que contemplasse a mudança da cultura organizacional foi o instrumento de destaque da pesquisa em questão. Para que esse instrumento seja construído em bases sólidas, o perfil da liderança se torna alvo. Reforçado pela literatura, seu espaço pode ser conquistado, com o compartilhamento de ideias, buscando entendimentos democráticos a fim de viabilizar os objetivos organizacionais. Também cria referência de desenvolvimento para orientação profissional, conquistando novas perspectivas e detectando necessidades de capacitação a serem exploradas em práticas de desenvolvimento.

Sendo assim, confirmando a suposição inicial, a Avaliação 360 graus torna-se uma ferramenta de gestão eficaz no gerenciamento de pessoas na organização.

Referências

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* Formada em Psicologia na UNIVERSO, Pós-Graduada em Gestão Estratégica de Pessoas pela Universidade Estácio de Sá e servidora Técnica Administrativa da Universidade Federal Fluminense. Email: nicollekap@hotmail.com.
** Formado em Direito na UFF, Especialista em Direito Público e Oficial de Gabinete no Tribunal Regional Federal da 2ª Região. Email: saulocarvalhorosa@gmail.com