AS DIFICULDADES RELACIONADAS AO CONTROLE FINANCEIRO EM UMA EMPRESA FAMILIAR DE MANAUS: ESTUDO DE CASO

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7810978


Jheniffer Souza da Silveira1
Daiene Oliveira Lopes dos Santos2
Leni Braga de Oliveira3
José Carlos Alves Roberto4
José Roberto Lira Júnior5


RESUMO  

A definição e conceito de empresa familiar é intrinsicamente ligada a gerência ou  gestão da propriedade daquele grupo no qual visa alcançar um proposito, almejando  alcançar assim não só os interesses da empresa, mas como também os objetivos da  família, mas também não se limita em todos os casos a somente membros da família,  além de salientar as dificuldades geradas pelos conflitos familiares que podem  ocorrer. Por isso, o problema de pesquisa é como a gestão e o controle financeiro  pode ser um fator determinante para a saúde das empresas familiares? A presente  pesquisa teve como objetivo geral apresentar sobre as dificuldades relacionadas ao  controle financeiro em uma empresa familiar da cidade de Manaus. Os resultados e  discussão que foram apresentados na pesquisa foram alcançados com a metodologia  de estudo utilizada, com natureza qualitativa, com fins explicativos e através do meio  de pesquisa de estudo e caso. Os resultados mostraram que que as empresas  familiares muitas vezes acabam correndo riscos financeiros desnecessários pela  ausência de uma gestão adequada e segura, que haja e trabalhe de forma  profissional, sem o envolvimento de aspectos particulares. Por isso, é importante que  futuras pesquisas busquem observar e analisar melhor casos em empresas familiares. 

Palavras chaves: Controle financeiro; empresa; familiar. 

1 INTRODUÇÃO  

De acordo com Chua et al., (2020) a definição e conceito de empresa familiar  é intrinsicamente ligada a gerência ou gestão da propriedade daquele grupo no qual  visa alcançar um proposito, almejando alcançar assim não só os interesses da  empresa, mas como também os objetivos da família, mas também não se limita em  todos os casos a somente membros da família, além de salientar as dificuldades  geradas pelos conflitos familiares que podem ocorrer. 

A presente pesquisa teve como objetivo geral apresentar sobre as dificuldades  relacionadas ao controle financeiro em uma empresa familiar da cidade de Manaus.  A origem do problema de pesquisa foi identificada com a compreensão de que gestão  exerce uma função essencial no contexto de empresas familiares, visto que a gestão  adequada que leve em consideração aspectos organizacionais e não sentimentais irá  proporcionar a melhor tomada de decisão, que envolve escolhas que precisam ser  realizadas para que o objetivo da organização seja alcançado. Essas decisões são  tomadas a partir de perspectivas, alternativas e possibilidades. Por isso, o problema  de pesquisa é como a gestão e o controle financeiro pode ser um fator determinante  para a saúde das empresas familiares? 

Diante disso, os resultados e discussão obtidos mostraram que as empresas  familiares apresentam um tipo de negócio em que envolve o comportamento e fatores dos integrantes da família que fazem parte do corpo da empresa. Dessa forma, o  controle financeiro se for realizado por mais de um dos membros pode gerar conflitos  e desordens na tomada de decisão, visto que esse tipo de negócio pode não haver a  separação e delegação de atividades especificas para cada familiar. Os resultados e  discussão que foram apresentados na pesquisa foram alcançados com a metodologia  de estudo utilizada, com natureza qualitativa, com fins explicativos e através do meio  de pesquisa de estudo e caso.  

Os objetivos específicos também foram relevantes para o alcance dos  resultados. Buscou descrever e conceituar sobre empresas familiares; apontar quais  as dificuldades no controle financeiro relacionadas a este tipo de negócio e identificar  a atuação do profissional de administração no controle financeiro de empresas  familiares. 

Esses objetivos foram alcançados através da seleção e sintetização de dados  e informações coletados nos estudos que foram selecionados. As pesquisas utilizadas  para embasamento teórico tiveram como resultados aspectos gerais do contexto do  controle financeiro em empresas familiares.  

Sendo assim, espera-se que os resultados desta pesquisa possam esclarecer  sobre os processos envolvidos nas empresas familiares e os riscos financeiros  relacionados pela ausência de uma gestão adequada e segura. Que seja possível a  compreensão dessa relação. 

2 REFERENCIAL TEÓRICO  

2.1 EMPRESA FAMILIAR CONCEITOS E DEFINIÇÕES 

Embora os conceitos estudados sejam bem sustentados na literatura, por  exemplo, Donnelley (2017) refere-se às empresas familiares como tendo pelo menos  duas gerações de vínculos com a mesma família, e que as relações empresa/família  influenciam as normas empresariais e os interesses e objetivos de algumas famílias. 

Se a definição de empresa familiar for sobre as ações de uma família que  possui e/ou administra e/ou dirige uma empresa, o grupo deve fazê-lo para atingir seu  objetivo. Trata-se de formar e perseguir uma visão de um ou mais núcleos familiares  que regem a organização. Essa visão inclui um futuro melhor para as famílias, e os  negócios são usados como meio para alcançar esse futuro (CHUA et al., 2020).

Se forem necessárias mudanças, é importante planejar com antecedência a  passagem de bastão (sucessão) de pessoas na empresa para que tudo seja  documentado e divulgado para o restante da empresa e da família. O processo  sucessório deve ser iniciado na presença do fundador da empresa e com a  participação ou aprovação de todas as partes envolvidas. Ao longo do curso de ação  deve haver uma atmosfera de diálogo para abordar os conflitos existentes e potenciais  (Dyer Jr, 2019). 

Foi compreendido que a definição e conceito de empresa familiar é  intrinsicamente ligada a gerência ou gestão da propriedade daquele grupo no qual  visa alcançar um proposito, almejando alcançar assim não só os interesses da  empresa, mas como também os objetivos da família, mas também não se limita em  todos os casos a somente membros da família, além de salientar as dificuldades  geradas pelos conflitos familiares que podem ocorrer. 

2.2 ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES 

Planos de transição estruturados, como visto, cerca de 70% das empresas  familiares não estão imunes à morte do fundador. Para não deixar que isso se torne o  destino de sua empresa, é fundamental ter em mãos um plano de transição  estruturado que leve em consideração as especificidades da instituição e as  necessidades e interesses do grupo familiar. Idealmente, isso deve ser baseado na  conversa e na presença do fundador e demais envolvidos. É interessante definir  questões no plano, como quem será o responsável pela gestão do projeto após a  sucessão, como o processo irá prosseguir e quais são as restrições na tomada de  decisão (LODI, 2012). 

Além disso, terá um excelente trabalho de desenvolvimento de talentos,  retirando assim de cada um que ajuda o que ele tem de mais bem relacionado. Porém,  para conquistar esse tipo de fidelização, é preciso entender alguns fatores – entre eles  a atratividade do seu negócio. Afinal, se o talento enxergar uma oportunidade melhor  no mercado, mesmo que seja apenas no longo prazo, ele pode deixar o cargo. Por  isso, ter a disposição de planos de saúde e incentivos educacionais e melhorar o clima  organizacional são ações que auxiliam na manutenção das equipes (DONNELLEY,  2012).

Em uma transformação digital acelerada e ambiente de mercado competitivo,  você deve se diferenciar dos demais. Para isso, é necessário desenvolver um plano  de longo prazo baseado nas necessidades e oportunidades da empresa. É importante  lembrar a importância de ouvir o cliente e manter a equipe criativa sobre as novidades  do mercado no processo (BARBOSA, 2012). 

Sendo assim, um dos focos estratégicos da gestão familiar reter e atrair talentos  que se tornaram peça-chave para seu desenvolvimento sem se esquecer da inovação  sempre constante com objetivos a longo e curto prazo e também estabelecendo assim  oportunidades mercadológicas como um todo, extraindo de cada colaborador o seu  melhor. 

2.2.1 Processo de tomada de decisão 

Para abordar o processo de tomada de decisão, o primeiro passo é entender  que, mesmo em empresas familiares, existe um grande fluxo de dados que para serem  interpretados e se tornarem informação requer raciocínio lógico e criativo, como ser  capaz de interpretar documentos (OLIVEIRA, 2014). 

Sabendo que a tomada de decisão envolve o fluxo de informações, em meados  do século 20, o executivo de telefonia americano Chester Bernard introduziu a tomada  de decisão no campo da gestão. Assim, os administradores são vistos não apenas  como aqueles que definem, mas como aqueles que colocam em prática as soluções  dos problemas (SOBRAL; PECCI, 2018). 

Portanto, os gestores precisam tomar decisões todos os dias, e a qualidade  dessas decisões determinará o comportamento da empresa. As constantes mudanças  nas variáveis envolvidas, a experiência de 3 dos 12 administradores, etc. afetam o  processo, mesmo no contexto de correlação e evasão. No entanto, os administradores  devem estar atentos às objeções e entender o fato de que a tomada de decisão é  fundamental para a organização (SILVA 2019). 

Observando sua particularidade, as empresas familiares apresentam  vantagens e desvantagens. Enquanto a centralização (comum nas empresas de  primeira geração) e os baixos níveis de especialização são pontos fracos encontrados  nas empresas familiares, os sindicatos e o comprometimento com a empresa são  considerados pontos fortes (PIANCA; FERREIRA, 2016).

Diante a tudo isso, é facilmente compreensível que a tomar alguma decisão é  algo que inclua escolhas realmente necessárias para atingir os objetivos  organizacionais. Essas decisões são tomadas com base em certas perspectivas e  possibilidades. 

2.2.2- Determinar plano de sucessão 

Herzberg esboça as considerações e as divide em duas partes. Um diz respeito  ao conteúdo do trabalho e o outro às condições de trabalho. As condições de trabalho  são subdivididas em intrínsecas, desempenho, percepção, responsabilidade e  desenvolvimento ou externas, relações laborais, status, salários, segurança e o  próprio trabalho (HERZBERG, 2013). 

As decisões são baseadas em processos e procedimentos organizacionais. Os  sucessores podem ter posições diferentes na tomada de decisões, e a causalidade  dessas posições pode ser medida intuitivamente. No entanto, quando as decisões são  tomadas com base na intuição, o risco de falha aumenta significativamente. De acordo  com Porto (2014), quanto maior o nível de uma decisão, mais importante é o número  de pessoas e processos envolvidos na decisão. No nível operacional (mais baixo), as  decisões têm menos impacto na organização e, portanto, podem ser consideradas  menos importantes. 

Segundo Faria, os atuais modelos de liderança focam na produtividade  daqueles que lideram. Os sucessores devem desenvolver as habilidades para liderar  como “coach”, um novo modelo de liderança que aposta em uma gestão mais  participativa, onde todos os envolvidos direta ou indiretamente no processo tenham  voz. Nesse modo, as chances de ter confiança são muito maiores do que no modo  autoritário, pois todas as partes são ouvidas antes de uma decisão ser tomada  (Instituto Brasileiro de Coaching apud Faria 2016). 

Segundo Lodi (2012), 50% das organizações familiares não apoiam a transição  da primeira para a segunda geração e 34% não apoiam a transição da segunda para  a terceira geração. Concluiu-se, assim, que apenas 16% das organizações familiares  sobreviveram a três mandatos. 

No livro Orientação Ontológica de Reis (2010), os líderes são definidos como  seres com maior capacidade ontológica, ou seja, com maior distinção e maior  capacidade de aprender e assimilar os fatos ao seu redor. Um dos aspectos importantes da composição de um líder é sua historicidade, que abrange toda a  história e cultura que adquiriu na vida. Portanto, as pessoas que vivem entre líderes  são mais propensas a ser um deles do que aquelas que vivem entre seguidores. 

Portanto a sucessão fica evidenciada não só pela decisão que seja mais  benéfica ao grupo familiar em questão, mas também de forma quase como  democrática já que diferentes visões e vertentes são ouvidas em prol de tomar a  melhor decisão. 

2.2.3 Plano de transição 

Nem toda a pessoa que vá ser sucessora está interessado ou pronto para o  papel de CEO da empresa. Seja o sucessor um familiar ou um funcionário  comprometido com o negócio, é importante mapear todo o perfil comportamental de  um potencial futuro gestor, entendendo seus objetivos pessoais e como eles se  relacionam com o negócio maior, seu estilo, estilo de liderança e como esse estilo  transformador impactará toda a empresa, seus talentos e capacidades, entenda o que  precisa ser desenvolvido antes de assumir esse papel de liderança e o quanto seus  valores humanos se alinham ou conflitam com os da organização (OSUND, 2017). 

Nesta fase, os fundadores e potenciais sucessores devem passar por um  profundo processo de autoconhecimento para aprender mais sobre si mesmos, suas  próprias ambições, objetivos, visões e propósito para o futuro, e então ajustar a  percepção de cada pessoa sobre a situação atual e o futuro. Um desejo para o futuro  do negócio, alinhado com as metas e objetivos relacionados à empresa e os papéis  de todos dentro da empresa. (Pianca; Ferreira, 2016). 

Os empreendedores devem estar envolvidos no processo sucessório e planejar  como o “bastão” será passado, seja ele parcial, total ou incremental. Dessa forma, o  novo gestor poderá absorver ao máximo a cultura, o conhecimento e a experiência  acumulados pelo empreendedor, entender melhor a história do empreendimento, os  valores profundos que orientam suas tomadas de decisão, entender o  empreendimento e seu mercado; em ação a isso deve entender a gestão estratégica  da organização, tomada de decisão e experiência de liderança no dia-a-dia.  (SEBRAE, 2017). 

Embora os herdeiros de empresas familiares normalmente passem por  treinamento ao longo da vida para concluir a sucessão de uma organização em uma determinada data, competências adicionais geralmente precisam ser incluídas no  processo de sucessão. Desde cursos de gestão de projetos ou de pessoas, até cursos  especializados como MBAs e pós-graduação, até experiências específicas e até  cursos técnicos relacionados à entrega de um negócio. Entender o que os sucessores  precisam para aprofundar e buscar suas competências pode ser a diferença entre  processos sucessórios eficazes e fracassados (TESTON; FILIPPIM, 2016). 

A empresa se beneficiará muito com essa cooperação! Apesar da riqueza de  conhecimento e experiência do empresário, seus sucessores trouxeram muitas ideias  novas, vontade de aprender e espírito de mudança. Tais alianças são importantes  motores de inovação e devem ser alinhadas e mantidas (PwC, 2021).  

Como tal, essa pode ser uma das partes mais difíceis de toda a jornada de  sucessão de um empreendedor. Você precisa ter uma visão realista e justa de seus  prováveis herdeiros e sucessores, entender seus pontos fortes e fracos, examinar o  potencial futuro de cada pessoa e lidar com todas as complexidades envolvidas na  gestão de uma situação de relacionamento comercial e familiar.  

2.3 PLANEJAMENTO FINANCEIRO 

Uma empresa familiar, seja ela estabelecida no mercado ou estabelecida há  mais tempo, requer planejamento financeiro. Isso porque estamos falando de uma  ferramenta indispensável, não só para a sobrevivência da empresa, mas também para  o crescimento da empresa. O planejamento financeiro de uma empresa familiar tem a  função de organizar todas as finanças da empresa. Por meio de suas melhorias, os  gestores encontram oportunidades para atingir seus objetivos (PIERROSAN, 2017). 

Dessa forma, essa ferramenta dá à empresa controle total sobre todas as  receitas e despesas. Em outras palavras, todos os fundos que entram e saem da caixa  registradora durante um determinado período de tempo. Hoje, os donos de empresas  familiares possuem informações importantes sobre sua situação financeira. Isso  permite que você tome decisões com confiança (BORGES; WALTER, 2020). 

Criar um plano financeiro para sua empresa familiar pode servir de guia para  empreendedores. Em suma, agora você pode determinar o melhor caminho para o  sucesso da sua organização. Ao entender os momentos financeiros que uma empresa  apresenta, os gerentes podem descobrir o potencial para identificar todos os riscos e  oportunidades. Isso permite que você tome decisões mais estratégicas. Segundo o Sebrae, a maioria das empresas deixará de operar dentro de alguns anos de sua  fundação. Um dos principais motivos é a falta de planejamento financeiro (SEBRAE,  2017).  

Muitos empreendedores cometem erros financeiros que podem comprometer  as operações da empresa. Para evitá-los, é importante gerenciar suas finanças com  mais confiança. É neste momento que o planejamento financeiro da empresa familiar  desempenha um papel muito importante. Por fim, ele aponta as ações que os gestores  que dirigem os negócios devem tomar (CESARONI; SENTUTI, 2016). 

Naturalmente, por meio do planejamento financeiro, as empresas familiares  podem assumir maior responsabilidade de controle. Afinal, seu chefe sempre tem uma  bússola apontando para a melhor direção. O que impede as empresas familiares de  assumir tanto risco no mercado. Ou seja, por meio do planejamento financeiro da  empresa familiar, você pode tomar as melhores decisões sobre como administrar seu  patrimônio e sucessão (CHIAVENATO, 2021, p. 4). 

Então o planejamento financeiro é uma parte vital, até mesmo relevante da vida  de uma empresa, é quase como uma bússola, orientando a empresa, evitando que  ela se arrisque no caminho para o mercado, economizando assim o patrimônio da  empresa e administrando bem, de maneira mais confiante é possível enfrentar tudo  isso. 

2.3.1 Ferramentas que auxiliam no controle financeiro 

A contenção de custos é uma ferramenta de gestão utilizada para determinar  se uma empresa está gastando de forma eficaz, ou se o retorno do investimento é  baixo. Assim, é uma ferramenta para avaliar se o orçamento de uma empresa e os  valores cobrados por produtos e serviços estão de acordo com a situação real da  empresa. Ou se eles precisam mudar. Para fazer isso, analise todos os custos e  despesas e a diferença entre os custos esperados e reais. Além disso, analisa-se a  evolução das vendas, custos, lucros e capital investido nas linhas de produtos e  serviços (PADOVEZE, 2016). 

A auditoria interna é o processo de examinar todos os elementos dos controles  contábeis e financeiros de uma empresa. Portanto, certifique-se de que as políticas  da sua empresa estejam alinhadas com as melhores práticas. Além disso, o processo  pode identificar erros ou más condutas que uma empresa possa ter cometido. No entanto, para realizar uma auditoria interna, a empresa deve examinar seus  documentos, livros de caixa, registros contábeis, etc. Essa operação pode ser  realizada por um contador interno ou terceirizado (CREPALDI, 2019). 

O fluxo de caixa é uma medida relativa à entrada e saída (despesa) de recursos  financeiros dentro de uma empresa durante um período de tempo. E desta forma  projetamos quanto estará disponível no futuro previsível. Mas entender isso requer  monitoramento diário de todas as atividades da conta, incluindo recibos, pagamentos  de fornecedores, salários e impostos. De fato, a partir da reserva de fluxo de caixa,  você pode prever seu eventual superávit ou déficit de caixa e determinar a ação  corretiva a ser tomada. Portanto, dominar essa ferramenta permitirá que as empresas  aproveitem ao máximo seus recursos. (Nascido; REGINATO, 2015). 

O balanço patrimonial é uma ferramenta de gestão para avaliar a situação  financeira atual de uma empresa. Isso é feito para revelar os ganhos reais, dividendos  e ações da empresa. Pode ser realizado a cada três meses, a cada seis anos ou a  cada ano. O resultado do balanço é o patrimônio da empresa, apenas seus ativos e  passivos. O primeiro é caixa, contas a receber, contas a receber, terrenos, imobilizado,  equipamentos e veículos. Este último refere-se a contas e contas a pagar, salários e  contribuições e dívidas de longo prazo. (BIOGNO; VAIA, 2017). 

A conciliação bancária é uma ferramenta administrativa que compara todas as  entradas, saídas e saldos de uma empresa com transações bancárias para verificar  se as contas mantidas pela empresa coincidem com as registradas no banco. A  conciliação bancária é especialmente importante para empresas do setor de varejo.  Portanto, discrepâncias entre controles internos e registros bancários são mais  prováveis de surgir devido ao alto volume de transações. Esta ferramenta permite  corrigir informações se necessário, como vendas que não foram faturadas com cartão  de crédito, cheque ou documento bancário. (GIOVANNONI; MARAGINI; RICABONI,  2012). 

Assim, há uma série de ferramentas disponíveis para auxiliar nessa função tão  necessária e focada, ajudando a gerenciar e controlar as empresas familiares interna  e externamente, e resolver quaisquer problemas não resolvidos que possam surgir. 

2.3.2 Gerenciamento de fluxo de caixa

“O termo caixa refere-se a dinheiro em espécie mantido pela empresa em  cofres próprios, recursos depositados em conta correntes bancárias à vista, e  aplicações financeiras de liquidez imediata”. (ASSAF, 2014, p. 670). O saldo de caixa  deve ter um nível equilibrado, pois um saldo muito baixo pode ocasionar perdas no  custo de oportunidade pela incapacidade de efetuar compras à vista. 

Um saldo equilibrado garante segurança financeira e aproveitamento de custos  de oportunidade. Ross et al., (2015) possuem a mesma interpretação do que foi  explicitado no primeiro parágrafo ao afirmarem que é importante possuir saldo em  caixa para eventuais aplicações financeiras, seja em títulos negociáveis ou fundo de  renda fixa, pois essas ações geram retorno através de juros.  

Os autores ainda completam que é importante que esses investimentos livres  de riscos, pois, do contrário, comprometeria o caixa investido. Além do custo de  oportunidade,) afirmam que é essencial possuir saldo em caixa por motivos de  preocupação: para segurança financeira; especulação: para eventuais compras  vantajosas ou taxas de juros atrativas que possam aparecer; e transação: para  cumprimento das obrigações da organização. Ludicibus et al., (2020) enumeram  diversas transações que beneficiam o caixa empresarial e as que prejudicam. 

Dentre as que beneficiam temos: empréstimos bancários e financiamentos;  venda de parte do ativo permanente; integralização do capital dos sócios; vendas à  vista e adiantamento de duplicatas a receber. As operações que prejudicam o caixa  são: o pagamento de dividendos; aumento do ativo permanente; compras à vista e  pagamento a fornecedores; pagamento de juros e amortizações da dívida; e contas a  pagar (muito relacionada a despesas administrativas) (COSTA et al., 2015).  

Podemos afirmar que o fluxo de caixa é a causa e a consequência das sobras  e faltas de caixa na empresa e como afirma Tocantins (2019) um fluxo de caixa bem  feito permite trabalhar melhor o crédito, identificar taxas elevadas de juros que estão  deteriorando o caixa da empresa, indicar soluções para o aumento do faturamento e  outros problemas e soluções inerentes a toda empresa. 

Contudo o fluxo de caixa se torna primordial desde que seja aplicado de  maneiro sensata e inteligente já que tal qual foi dito, é um ato de obrigação da  organização aonde inúmeros transações beneficiam o caixa empresarial ou os  prejudicam. 

2.4 AUDITORIA INTERNA

Aliados à criação deste departamento, e à criação do manual de  procedimentos, outros pontos inerentes ao bom andamento do controle interno  deverão receber atenção por parte da empresa. Alguns inclusive já colocados como  sendo objetos de controle do departamento criado, como a segregação de funções  dentro da organização (MARAGHINI; RICCABONI, 2013).  

Para um controle interno eficiente são necessários alguns cuidados em pontos  considerados estratégicos na organização da entidade, como o de um plano de  organização a fim de segregar e alinhar as funções de cada colaborador na empresa,  delimitando funções e responsabilidades junto aos departamentos e divisões, e  delimitando também os objetivos e funções dos próprios departamentos. Na empresa  estudada não se verificou esta delimitação, como já abordado (BISOGNO; VAIA,  2017) 

A melhoria contínua do sistema implantado deverá também ser levada em  consideração pela empresa. De nada adiantará a implantação das sugestões aqui  mencionadas se não houver a procura contínua da melhoria na qualidade dos  controles. Esta melhoria está diretamente ligada à qualificação da mão de obra  utilizada pela entidade, outro ponto importante abordado na fundamentação teórica  do presente estudo. (CESARONI; SENTUTI, 2016). 

0 estímulo a eficiência operacional dos colaboradores é um dos pontos a exigir  cuidado. Deve a empresa estar atenta ao fato de que reformulações em organizações  mexem diretamente com o corpo funcional delas, ou seja, tudo o que até agora foi  sugerido de nada servirá ou adiantará se não houver comprometimento dos  funcionários da empresa ou se não houver respaldo necessário da organização, que  deverá prover os meios necessários para os empregados realizarem o seu trabalho  de maneira correta. (PIANCA; FERREIRA, 2016). 

Deverá a empresa investir em treinamento para os colaboradores da  organização, adotando este procedimento como política para os funcionários  existentes na empresa e para os que forem contratados. Pode-se agregar a isto  também uma regulamentação e consequente delimitação de uma estratégia de  remuneração, criada através de um plano de cargos e salários, o que se constatou  não existir na empresa (LIMA, 2016) 

Verifica-se que o corpo funcional das empresas deve realmente receber  atenção nas organizações que pretendem implantar e sustentar sistemas de controles em suas estruturas. O bom andamento dos procedimentos e do sistema de controle  interno está diretamente ligado ao investimento nos funcionários da empresa. 

3 MATERIAIS E METODOS  

Afirma-se que o método é o caminho que a pesquisa deve percorrer, ao mesmo  tempo a técnica mostra como ela será executada na prática. (MAZZUCATO et. al,  2018). 

Entende-se que na metodologia não existe um único método, mas sim uma  série de métodos que buscam atender à necessidade segundo o assunto, a proposta  da pesquisa e as demais atividades das ciências. (ARAGAO E NETA, 2017). 

3.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS  

A Metodologia que também podemos descrever como Materiais e Métodos, é  a ferramenta de estratégia a ser seguida, onde encontra-se passo a passo os  procedimentos para obter êxito na pesquisa. (SOUZA et. al, 2013) 14  

Deve-se apresentar de forma especifica e detalhada, cada etapa da pesquisa  sempre com fundamentos voltados para as etapas metodológicas teóricas. Mesmo  sendo bibliográfica faz-se necessário apresentar a fundamentação teórica da mesma,  ou quando em uma pesquisa de campo é de suma descrever os instrumentos da  coleta dos dados, pois cada qual tem sua característica própria sempre de acordo com  o problema inicial e os objetivos da pesquisa. (KLEINA, 2014). 

3.1.1 Quanto a natureza  

O determinante é utilizar a abordagem que o faça alcançar os resultados que  mostrem ao leitor a solução do problema em um tempo curto, levando em  consideração os custos corretos aplicados envolvendo as condições de uma forma  prática, empírica e técnica. (MELLO, 2013)  

A seguinte pesquisa caracterizou-se de natureza qualitativa dando a  importância de entender e explicar as evidencias levantadas evidenciando seus  resultados mostrando ao leitor o real problema juntamente com a sua solução. 

3.1.2 Quanto aos fins 

Acredita-se que a pesquisa explicativa está ligada a fatores que sejam  importantes quanto a ocorrência de um fato ou fenômeno, indo a fundo no  conhecimento da realidade, investigando e criando teorias a respeito desse fato ou  fenômeno afim de resolve-lo (CHEMIN, 2015).  

Destaca-se no presente artigo quanto aos fins a pesquisa foi explicativa, pois  buscou mostrar ao leitor o conhecimento sobre o tema, mostrando a realidade do  problema em questão em uma empresa familiar do ramo alimentício, afim de identificar  a problemática da administração e do controle financeiro da empresa familiar  estudada. Com o intuito de desenvolver uma proposta de intervenção a planejamento  de ação para resolução da problemática.  

3.1.3 Quanto aos meios  

Quanto aos meios, é possível definir pesquisa de estudo de caso como aquela  realizada a partir de materiais e dados reais, coletados de forma física em um  ambiente específico escolhido para ser o objeto de estudo da pesquisa. Além disso,  também foram utilizados dados selecionados em estudos como livros, revistas,  monografias, jornais eletrônicos, ou seja, materiais que apresentaram informações  relevantes sobre o controle financeiro em empresas familiares (VERGARA, 2016). 

O artigo utilizou os meios de coleta de estudo de caso, sendo possível  apresentar o estudo de forma explicativa análitica. Sendo apresentado de forma  explicativo sobre o tema, além da análise dos dados coletados na empresa escolhida  como objeto de estudo.  

4 RESULTADOS 

A empresa do estudo de caso trata-se de uma panificadora, classificada do  ramo de restaurante, localizada no centro da cidade de Manaus. A empresa é um  estabelecimento e negócio familiar. Com especializada em fazer e vender produtos  de panificação, como pão, bolos, doces e tortas. Eles usam uma combinação de  conhecimento científico e arte para criar seus produtos. Eles costumam trabalhar de manhã cedo ou tarde da noite para garantir que produtos frescos estejam disponíveis  para os clientes no início do dia.  

Além disso, eles também podem são responsáveis pelo gerenciamento de  estoque, pedidos de suprimentos e treinamento de novos funcionários, assim como a  responsabilidades administrativas e financeiras.  

Por isso, o estudo de caso foi realizado de forma observacional, sendo  observado todo o processo e ações realizadas durante a etapa e cadeia de controle  financeiro da empresa. Diante disso, foi possível analisar e chegar a uma conclusão  sobre as dificuldades no controle financeiro que a empresa possui. A figura 1  apresenta o esquema montado para apresentação das variáveis analisadas e seus  respectivos pontos positivos e negativos.  

Tabela 1 Apresentação dos resultados obtidos no estudo de caso. 

ASPECTOS INTERNOSCONTRIBUI PARA O  CONTROLE FINANCEIRO DA  EMPRESA DIFICULTA O CONTROLE  FINANCEIRO DA EMPRESA
– Equipe bem treinada e qualificada
– Cuidados e atenção com desperdícios e custos  desnecessários  
– Supervisão continua do fluxo de caixa  
– Definição de orçamentos 
– Otimização de tempo 
– Não possui um profissional  de contabilidade fora do ciclo  familiar (externo)  
– Sobrecarga nas atividades  administrativas  
– Ausência de controle de  estoque 
– Ausência de um profissional  especifico para realização de  compras. 
– Deficiência e atraso no  desenvolvimento e avaliação  dos relatórios financeiros 

Diante disso, foi possível pontuar as variáveis que influenciam de forma positiva  o controle financeiro da empresa, assim como as ações realizadas que prejudicam e  dificultam todo o controle. Dessa forma, foi desenvolvido o plano de ação para  empresa, com a utilização da ferramenta de controle 5W2H. 

Para o plano de ação desenvolvido para empresa a empresa familiar do estudo  de caso foi utilizado a ferramento de gestão 5W2H. Essa ferramenta tem o objetivo de obter respostas para a prática de ações que visam um determinado objetivo que pode  ser de curto a longo prazo. Dessa forma foi analisado os dados obtidos na pesquisa  e diagnóstico da empresa, o que foi importante para decidir o objetivo principal do  plano de ação, de acordo com a demanda atual da panificadora.  

O foco é no ambito de controle financeiro da empresa, que foi avaliado como  um setor do empreendimento que possui desempenho inadequado, o que pode  atrapalhar na obtenção de maior lucro e renda e consequentemente no  desenvolvimento da empresa. Visto isso, foram estalecidos 7 parâmetros de ações  que podem ser realizadas pela empresa, para que o controle financeiro seja mais alinhado e estruturado.  

A tabela abaixo apresenta o plano de ação desenvolvido, com foco no controle.  As ações estabelecidas foram baseadas com a intenção de ser desenvolvida pelos  próprios colaboradores da empresa, no entanto há opção da estratégia de controle ser realizada por uma empresa terceirizada e especialista. No entanto, o investimento  seria maior, o que iria demandar investimento financeiro periódico com os serviços  contratados.  

Tabela 2 Plano de ação desenvolvido para o melhor controle financeiro da empresa  

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS  

Foi compreendido que a definição e conceito de empresa familiar é  intrinsicamente ligada a gerência ou gestão da propriedade daquele grupo no qual visa alcançar um proposito, almejando alcançar assim não só os interesses da  empresa, mas como também os objetivos da família, mas também não se limita em  todos os casos a somente membros da família, além de salientar as dificuldades  geradas pelos conflitos familiares que podem ocorrer. 

A presente pesquisa teve como objetivo geral apresentar sobre as dificuldades relacionadas ao controle financeiro em empresas familiares. Dessa forma, esse  objetivo foi alcançado através da sintetização dos principais estudos selecionados  sobre o tema proposto, o que foi possível devido a busca de coleta de dados em  bibliotecas eletrônicas. Além disso, também foi retirado informações de livros para  compor o alcance dos objetivos.  

A questão norteadora desenvolvida para este projeto de pesquisa foi: a questão  norteadora deste projeto é: como a gestão e o controle financeiro pode ser um fator  determinante para a saúde das empresas familiares? Com a análise qualitativa  realizada nas pesquisas foi possível responder essa problemática, sendo identificado  que a gestão exerce uma função essencial no contexto de empresas familiares, visto  que a gestão adequada que leve em consideração aspectos organizacionais e não  sentimentais irá proporcionar a melhor tomada de decisão, que envolve escolhas que  precisam ser realizadas para que o objetivo da organização seja alcançado. Essas  decisões são tomadas a partir de perspectivas, alternativas e possibilidades. 

Diante disso, os resultados obtidos mostraram que o negócio familiar é uma  questão de comportamento do núcleo familiar que detém a propriedade e/ou gerencia  e/ou governa a empresa, então o grupo deve comportar-se como tal para alcançar um  propósito. Essa visão consiste em um futuro melhor para a família, com a empresa  sendo usada como veículo para alcançar esse futuro. Essa compreensão foi possível  com o segmento dos objetivos específicos.  

Conclui que as empresas familiares muitas vezes acabam correndo riscos  financeiros desnecessários pela ausência de uma gestão adequada e segura, que  haja e trabalhe de forma profissional, sem o envolvimento de aspectos particulares.  Por isso, é importante que futuras pesquisas busquem observar e analisar melhor  casos em empresas familiares.

REFERÊNCIAS  

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1Graduanda do curso de Administração. 
ORCID : https://orcid.org/0009-0001-7299-3115

2Graduanda do curso de Administração.
ORCID: https://orcid.org/0009-0000-6654-7453

3Graduanda do curso de Administração.
ORCID: https://orcid.org/0009-0002-0905-6820

4Mestre em Engenharia de produção. Especialista Logística empresarial.  Graduado em Administração com Ênfase em Marketing. 
Professor do Centro Universitário Fametro
CURRÍCULO LATTES: http://lattes.cnpq.br/0678095478835037

5Co-orientador. Mestre em Engenharia Industrial pela Universidade do Minho  (Portugal). Revalidado pela Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Coordenador de Ensino Superior do Centro Universitário Fametro.
ORCID: 0000-0003-4387-2581