REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ar10202509301357
Clodomir Coradini¹
Antonio José Bicca²
João Vitor Mello³
Resumo
Este artigo teve como foco a análise do processo de recebimento de insumos dos fornecedores da Goedert Group, empresa do setor de higiene e limpeza. O objetivo foi identificar problemas no processo e propor melhorias que impactassem diretamente a eficiência e a qualidade dos produtos finais. O método utilizado foi o indutivo; os tipos de pesquisa foram: a exploratória, a descritiva e a bibliográfica; as técnicas foram a documental e a observação participativa; com abordagem qualitativa. Foram aplicadas as ferramentas PDCA e Fluxograma para mapear o fluxo do processo e apontar as principais não conformidades, como falhas na documentação e inspeção dos materiais recebidos. A análise revelou que o atual processo atende às necessidades da empresa. Por outro lado, observou-se que há espaço para a implementação de melhorias no controle de qualidade e na comunicação entre setores. Entre as soluções propostas estavam a implementação de um sistema de inspeção mais rigoroso e documentado, além da padronização de processos que assegurem a conformidade dos insumos com os padrões exigidos pela empresa. A adoção dessas medidas tem potencial para reduzir retrabalhos e aumentar a competitividade da empresa, assegurando um fluxo de produção mais eficiente e controlado.
Palavras-chave: Controle de qualidade. Fornecedores. Gestão de processos.
1 INTRODUÇÃO
A preocupação com a qualidade consolidou-se a partir da década de 1970, quando passou a ser entendida como um fator estratégico de vantagem competitiva. Esse movimento foi impulsionado pelo crescimento da indústria japonesa, que se destacou pela oferta de produtos de alto padrão e preços acessíveis. Desde então, a busca pela qualidade tornou-se essencial para organizações que desejam não apenas atender, mas superar as expectativas dos consumidores, oferecendo bens confiáveis, acessíveis e sustentáveis. Martins e Laugeni (2006) destacam que alcançar tais objetivos demanda investimentos em todas as etapas da cadeia produtiva, desde a seleção de fornecedores até o controle da matéria-prima.
O setor de higiene e proteção, em particular, caracteriza-se como dinâmico e inovador, respondendo às crescentes exigências por eficiência, segurança e sustentabilidade. A pandemia de COVID-19 intensificou esse cenário ao evidenciar a relevância global de produtos de higiene, como dispensadores e itens de proteção. Segundo a Euromonitor International, o mercado brasileiro de limpeza registrou, em 2022, crescimento de 12%, totalizando US$ 6,9 bilhões, com previsão de atingir US$ 9,3 bilhões até 2027, representando um aumento de 35%. Esses dados reforçam o potencial de expansão e a necessidade de processos produtivos alinhados à qualidade.
Nesse contexto, insere-se a Goedert Group, empresa catarinense com 37 anos de atuação, reconhecida nacional e internacionalmente como fabricante, importadora e exportadora de itens de higiene, limpeza e proteção. Sua unidade fabril, localizada em Palhoça (SC), é dedicada a produtos plásticos injetáveis e conta com portfólio diversificado, incluindo dispensadores e produtos descartáveis em TNT. Apesar de seu destaque no setor, observou-se que a empresa enfrenta fragilidades relacionadas ao recebimento de matérias-primas e insumos, uma vez que inexiste um processo estruturado de inspeção e controle de qualidade nesse estágio. Tal lacuna pode comprometer a confiabilidade dos produtos finais, tornando necessário um estudo aprofundado do processo.
A competitividade organizacional depende da garantia de qualidade em todos os níveis produtivos. Isso implica não apenas no cumprimento de especificações internas, mas também na adoção de critérios rigorosos de seleção e avaliação de fornecedores. Embora a Goedert mantenha uma sólida reputação, verificou-se a prática de recebimento de insumos sem inspeção prévia, o que representa risco à integridade de seus produtos. Dessa forma, o tema do estudo foi definido como processo de recebimento de insumos, com ênfase na inspeção e controle de qualidade.
O problema central da pesquisa foi sintetizado na seguinte questão: como aprimorar o processo de controle de qualidade dos insumos recebidos dos fornecedores da Goedert Group? Para respondê-la, estabeleceram-se objetivos claros, divididos em geral e específicos.
O artigo tem como objetivo central analisar o processo de recebimento de insumos provenientes dos fornecedores da empresa Goedert Group, com vistas a compreender suas fragilidades e propor melhorias que garantam maior eficiência e confiabilidade. Para tanto, buscou-se revisar a literatura sobre o tema, descrever a forma como o processo de recebimento ocorre atualmente, identificar eventuais não conformidades, elaborar um fluxograma que represente as etapas envolvidas e, a partir dessas análises, sugerir alternativas que contribuam para o aprimoramento do controle de qualidade no recebimento de materiais.
A escolha por esse tema justifica-se sob diferentes perspectivas. Do ponto de vista acadêmico, a pesquisa constitui uma oportunidade de aplicar os conhecimentos teóricos adquiridos ao longo da formação em uma situação prática, permitindo a análise de um problema real e favorecendo o desenvolvimento de competências profissionais essenciais, como a capacidade crítica e a tomada de decisão.
Para a empresa Goedert, a implementação de um processo estruturado de inspeção de insumos recebidos representa a possibilidade de reduzir retrabalhos, falhas produtivas e interrupções na linha de montagem, além de otimizar recursos e tempo. Essas melhorias refletem diretamente em maior eficiência operacional, redução de custos e fortalecimento da imagem institucional, gerando impactos positivos na sua competitividade e rentabilidade no mercado.
Sob a ótica da instituição de ensino, o estudo reforça a importância da pesquisa aplicada, uma vez que evidencia a capacidade da academia de contribuir com soluções concretas para demandas do setor empresarial. Ao aproximar teoria e prática, a instituição amplia a formação de profissionais preparados para os desafios do mundo corporativo e fortalece sua relação com a comunidade local e o setor produtivo.
Por fim, a sociedade também se beneficia com o aprimoramento do processo de controle de qualidade da empresa, uma vez que insumos devidamente avaliados garantem produtos finais mais seguros, confiáveis e alinhados aos padrões de sustentabilidade e responsabilidade social. Isso promove a satisfação do consumidor, reforça a credibilidade da marca e contribui para o fortalecimento da confiança entre empresa e clientes.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA OU REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Gestão de Processos
O conceito de processo está associado a um conjunto de atividades interligadas que visam alcançar determinados objetivos. Para Chiavenato (2007), os processos são dinâmicos, em constante evolução e sujeitos a mudanças. Silva (2010) amplia essa visão ao definir processo como qualquer atividade que possui uma entrada, realiza transformações que agregam valor e gera uma saída voltada a clientes internos ou externos. No âmbito empresarial, esses processos configuram-se como tarefas logicamente organizadas que utilizam recursos da organização para produzir resultados alinhados aos objetivos estratégicos.
Oliveira (2006) ressalta que a reestruturação organizacional baseada em processos envolve etapas como comprometimento, estruturação, análise, desenvolvimento e implementação, cujo aprofundamento varia conforme as especificidades de cada organização. Nesse contexto, a gestão por processos destaca-se por priorizar a satisfação do cliente, exigindo a compreensão de suas expectativas em relação à empresa. Mintzberg e Quinn (2001) apontam ainda que a estratégia organizacional deve ser concebida como um processo evolutivo, ajustando-se às demandas de mercado e às atividades centrais do negócio.
Entretanto, nas estruturas tradicionais, os processos essenciais costumam ser fragmentados em departamentos verticais, o que dificulta a identificação de falhas e a responsabilização integral pelo fluxo de trabalho (Gonçalves, 2000). Hammer e Stanton (1995) observam que, nesse modelo, a ausência de integração entre setores pode comprometer a satisfação do cliente. Para superar tais limitações, a abordagem contemporânea defende estruturas horizontais, com equipes interdisciplinares coordenadas por gestores de processos, responsáveis por garantir a fluidez das atividades e a entrega de valor ao cliente.
Assim, observa-se que a gestão de processos constitui um método essencial para assegurar agilidade, eficiência e alinhamento organizacional. Conforme Pavani e Scucuglia (2011), gerenciar processos significa assegurar que o trabalho ocorra conforme projetado, enquanto Silva (2015) enfatiza que o valor é agregado quando o processo entrega exatamente o que o negócio espera. Dessa forma, uma gestão eficaz possibilita identificar falhas, propor melhorias e garantir resultados sustentáveis, fortalecendo a competitividade empresarial.
2.1.1 Qualidade e Ferramentas de Gestão
A qualidade é um fator central para a competitividade organizacional, pois representa a conformidade de produtos e serviços em relação às especificações previamente definidas, o que, aos olhos do cliente, traduz-se em confiabilidade e valor. Mais do que uma característica intrínseca, a qualidade envolve a relação entre expectativas e resultados. Com o avanço tecnológico e a ampliação das exigências do consumidor, torna-se imprescindível às empresas adotar práticas de gestão que assegurem padrões elevados de desempenho (Robles Junior; Bonelli, 2006).
A gestão da qualidade pode ser entendida como um conjunto de atividades voltadas à melhoria contínua e à satisfação de todas as partes interessadas (Silva, 2009). Nesse sentido, o ciclo PDCA constitui uma das metodologias mais relevantes, por estruturar o planejamento, a execução, a verificação e a ação corretiva. Idealizado por Shewart na década de 1930 e difundido por Deming nos anos 1950, o método consolidou-se como ferramenta eficaz de resolução de problemas e melhoria contínua (Silva, 2013; Falconi, 2014). Sua aplicação requer envolvimento sistêmico da organização e pode ser utilizada em diferentes níveis de gestão (Campos, 2004).
Outra ferramenta amplamente utilizada é o Diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama de Ishikawa. Desenvolvido em 1943, possibilita identificar causas potenciais para efeitos indesejados ou positivos, organizando-as em categorias conhecidas como 6M: método, mão de obra, máquina, material, medida e meio ambiente (Trivellato, 2010; Werkema, 1995). Para Carpinetti (2010), a participação coletiva na construção do diagrama, por meio de brainstorming, é fundamental para ampliar a geração de ideias e não excluir possíveis causas.
O Brainstorming, por sua vez, consiste em reunir um grupo de pessoas para expor ideias de forma livre, sem críticas ou julgamentos, visando à geração de alternativas em curto espaço de tempo (Costa, 1991; Content, 2017). Segundo Carpinetti (2010 apud Ariosi, 2018), essa técnica estimula a criatividade e pode subsidiar tomadas de decisão mais eficazes.
O Gráfico de Pareto constitui outra ferramenta essencial. Criado inicialmente para demonstrar desigualdades na distribuição de riquezas (Pareto), foi adaptado por Juran para a gestão da qualidade. Seu princípio, conhecido como regra 80/20, mostra que a maioria dos efeitos (80%) é gerada por poucas causas (20%), sendo, portanto, necessário identificar e corrigir esses fatores críticos (Silva, 1995; Giocondo, 2011; Koch, 2015).
Complementarmente, o Fluxograma é empregado para representar visualmente as etapas de um processo, facilitando a análise de falhas e a comunicação entre os envolvidos. Sua utilização possibilita identificar pontos de melhoria, simplificar a compreensão do fluxo de atividades e aumentar a produtividade (Lucinda, 2010; Campos, 2004; Seleme; Stadler, 2012).
A figura 1 – seguinte ilustra o método PDCA, Diagrama de Causa e Efeito, gerenciamento de processos, detalhando cada uma das ações abrigadas por ele.
2.2 Compras e seus Processos
O processo de compras é fundamental para a sustentabilidade de qualquer organização, pois garante a aquisição de matérias-primas, equipamentos, serviços e demais recursos essenciais à operação empresarial. Tradicionalmente, a área de compras era vista apenas como uma atividade burocrática, focada na negociação de preço, qualidade e prazo de entrega. Entretanto, com o tempo, sua função evoluiu, assumindo caráter estratégico e contribuindo diretamente para a rentabilidade e competitividade organizacional (Martins; Alt, 2009).
Nesse sentido, Dias (2009) destaca que o setor de compras tem como responsabilidade suprir as necessidades da organização por meio de planejamento adequado em relação à quantidade, tempo de recebimento, verificação e armazenamento. Viana (2009) complementa, ao definir a função como a provisão de bens e serviços a partir da identificação das melhores condições de mercado. Baily et al. (2000) reforçam que o objetivo central é adquirir a qualidade adequada, na quantidade certa, no momento oportuno, da fonte correta e a preços compatíveis. Já Gonçalves (2010) enfatiza que o desempenho eficiente da área requer planejamento, análise criteriosa de fornecedores e interação com os demais setores da empresa, a fim de garantir fluxo contínuo de materiais e informações.
2.2.1 Qualidade no Processo de Compras
No mercado atual, caracterizado pela oferta de produtos similares de diferentes origens, a qualidade torna-se fator decisivo no processo de aquisição. Para Arnold (2009), qualidade está diretamente relacionada à satisfação do usuário. Baily et al. (2000) a compreendem como o conjunto de características de um produto ou serviço capazes de atender às exigências estabelecidas. Na mesma linha, Dias (2009) associa qualidade à comparação entre atributos do produto e os desejos do consumidor ou normas técnicas de fabricação.
A compra empresarial, portanto, não se restringe ao simples ato de aquisição. Conforme Gonçalves (2010), ela envolve conhecimento detalhado sobre especificações, padrões, normas aplicáveis e critérios de inspeção. Cabe ao setor de compras receber pedidos com descrições precisas, repassando aos fornecedores as exigências necessárias para garantir conformidade (Dias, 2009). Além disso, Baily et al. (2000) defendem que a inspeção deve ser tratada como parte do controle de qualidade, assegurando a eliminação de não conformidades. Assim, o uso sistemático de práticas de qualidade em compras torna-se um diferencial competitivo em mercados cada vez mais exigentes.
2.2.2 O Papel dos Fornecedores
Definidas as necessidades de aquisição, a busca por fornecedores adequados constitui etapa estratégica. Segundo Arnold (2009), um fornecedor ideal deve possuir tecnologia e capacidade produtiva compatíveis com as exigências da empresa, além de preços competitivos. Para Gonçalves (2010), alianças estratégicas entre comprador e fornecedor são fundamentais para garantir qualidade, regularidade e tempestividade no suprimento.
Dias (2009) reforça a importância de selecionar fornecedores confiáveis e mantê-los em cadastros atualizados, enquanto Viana (2009) destaca que essa prática auxilia na classificação e avaliação contínua, ajustando-se às mudanças de mercado. Baily et al. (2000) sugerem quatro métodos de avaliação: desempenho anterior, reputação, visitas técnicas e certificações de terceiros, como as normas ISO 9000 e ISO 9001. Para Moreira (2013), o objetivo da seleção de fornecedores é reduzir riscos e maximizar o valor agregado à empresa.
2.2.3 Qualificação e Seleção de Fornecedores
A qualificação de fornecedores é apontada por Villarinho (1999) como elemento vital para a indústria, uma vez que a qualidade do produto final depende diretamente dos insumos adquiridos. Santin e Cavalcanti (2004) acrescentam que, ao dispor de fornecedores confiáveis, a empresa garante não apenas a qualidade, mas também condições comerciais vantajosas, reduzindo custos e ampliando oportunidades de negócios. Rossi (2004) enfatiza que a lucratividade empresarial está intrinsecamente ligada ao processo de compras, no qual a qualificação dos fornecedores desempenha papel central.
Entre as vantagens da qualificação destacam-se a redução de devoluções, prevenção de não conformidades e otimização da produção. Do lado dos fornecedores, o processo estimula a melhoria contínua e fortalece as parcerias comerciais (Santin; Cavalcanti, 2004). Nesse sentido, a seleção criteriosa dos fornecedores torna-se etapa essencial, pois falhas nesse processo podem comprometer seriamente o desempenho da organização (Moura, 2009). Schaurich (2009) ressalta que a interação próxima entre fabricante e fornecedor é determinante para assegurar padrões de qualidade.
Critérios como preço, qualidade, capacidade de fornecimento e cumprimento de prazos são frequentemente utilizados na avaliação (Wilson, 1994). Correia (2001) observa que a literatura oferece tanto modelos unidimensionais, baseados em um único critério, quanto multidimensionais, que combinam diversos fatores. A escolha do modelo depende da criticidade e complexidade do item a ser adquirido.
2.3 Tecnologia da Informação Terceirização e Parâmetros de Qualidade
A tecnologia da informação (TI) consolidou-se como um elemento central nas organizações contemporâneas, acompanhando a necessidade de comunicação rápida entre mercados e apoiando os processos de tomada de decisão. Para Rezende e Abreu (2013), TI refere-se ao conjunto de recursos tecnológicos e computacionais voltados à geração e ao uso da informação. Cruz (1998, apud Rezende; Abreu, 2013) amplia essa definição ao considerar como TI todo dispositivo capaz de tratar dados e informações, de forma sistêmica ou pontual, aplicado tanto a produtos quanto a processos.
D’Ascenção (2010) destaca que a TI não se limita à informática ou ao uso de computadores, mas abrange também telefonia, internet, intranet e multimídia. Na mesma linha, Boghi e Shitsuka (2002) ressaltam que sua aplicação nos sistemas de informação promove ganhos em volume de trabalho, qualidade, velocidade, vantagem competitiva e suporte estratégico. Desse modo, a TI ultrapassa o caráter instrumental e configura-se como fator decisivo para a competitividade organizacional.
No entanto, a busca por eficiência operacional levou as organizações a adotar práticas complementares de gestão, como a terceirização. Conforme Leiria (1995), Queiroz (1992) e Giosa (1995), essa prática surgiu nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, quando a indústria bélica, incapaz de atender à alta demanda, passou a transferir parte da produção a terceiros. Esse movimento marcou a transição do modelo fordista, centrado na integração vertical da produção, para o toyotista, caracterizado pela descentralização e pela ênfase na atividade-fim (DIESSE, 2003).
A terceirização passou, então, a ser compreendida como técnica administrativa voltada à transferência de atividades acessórias para que a empresa concentre esforços em sua atividade principal. Nesse sentido, Queiroz (1998) a define como processo gerenciado de delegação de atividades secundárias, enquanto Polonio (2000) ressalta que seu objetivo é liberar a organização de funções acessórias, ampliando a eficiência e a qualidade dos produtos. Assim, a terceirização possibilita maior especialização e competitividade, além de reduzir falhas decorrentes da dispersão de esforços.
Outro aspecto relevante para a competitividade empresarial é o cumprimento de parâmetros técnicos e de qualidade. Nesse campo, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) exerce papel fundamental ao estabelecer normas que asseguram características desejáveis de produtos e serviços, como qualidade, segurança, confiabilidade, eficiência e respeito ambiental (ABNT, 2014). Para Leite (2008), a ABNT é responsável por promover a normalização técnica em diferentes setores, enquanto Lacombe e Heilborn (2003) a entendem como um instrumento de comunicação que define regras sobre o que pode ou não ser feito, indicando métodos e responsáveis pelos processos.
As normas técnicas têm como objetivos promover eficiência na produção e no fornecimento, facilitar o comércio internacional, oferecer base técnica para legislações de saúde, segurança e meio ambiente, além de disseminar boas práticas de gestão (ABNT, 2014). Exemplos práticos incluem normas de segurança em máquinas, padronização de containers de carga e de simbologias técnicas, e a uniformização de roscas de parafusos em diferentes produtos.
Entre as normas estabelecidas, destacam-se as ABNT NBR, reconhecidas nacionalmente como instrumentos que fixam regras, diretrizes e características de materiais, produtos ou serviços. Rodrigues (2017) salienta que as NBRs buscam elevar a produtividade, a qualidade e a competitividade empresarial. Arruda (2017) complementa ao afirmar que tais normas são constantemente atualizadas, acompanhando tendências de mercado e assegurando padrões eficientes e inovadores.
Nesse contexto, a padronização técnica não apenas fortalece a qualidade organizacional, mas também contribui para a confiança do consumidor, a integração entre mercados e a sustentabilidade da atividade produtiva. Aliada à adoção da tecnologia da informação e às práticas de terceirização, a normalização técnica representa um conjunto de estratégias essenciais para empresas que buscam competitividade, inovação e excelência em ambientes de negócios cada vez mais dinâmicos.
3 METODOLOGIA
O artigo em questão apresentou os procedimentos metodológicos adotados no desenvolvimento do estudo, caracterizando-o como científico. De acordo com Kauark, Manhães e Medeiros (2010), a pesquisa representa a busca por respostas a questões específicas, permitindo a ampliação do conhecimento sobre determinado tema. Complementarmente, Otani e Fialho (2011) defendem que se trata de um processo de construção do saber, que pode tanto confirmar conhecimentos já existentes quanto gerar novos, beneficiando pesquisador e sociedade. Para Lakatos e Marconi (2003), a pesquisa é um procedimento formal baseado em pensamento reflexivo, indispensável para a descoberta de verdades parciais ou compreensão da realidade.
O método científico, conforme Gil (1999), corresponde a um conjunto de procedimentos técnicos e intelectuais empregados na busca pelo conhecimento. Neste estudo, adotou-se o método indutivo, caracterizado pelo raciocínio que parte de observações particulares para alcançar conclusões gerais. Marconi e Lakatos (2007) reforçam que o indutivismo se baseia na inferência de princípios universais a partir de casos específicos. Santos e Filho (2017) acrescentam que esse método amplia o conhecimento ao relacionar dados empíricos e generalizações, sendo adequado para a análise do processo de recebimento de insumos na empresa investigada.
Quanto aos tipos de pesquisa, destacaram-se três modalidades: exploratória, descritiva e bibliográfica. A pesquisa exploratória, segundo Gil (2008), busca desenvolver, esclarecer ou modificar conceitos, geralmente por meio de revisão bibliográfica, entrevistas e estudos de caso. Kauark, Manhães e Medeiros (2010) acrescentam que sua finalidade é familiarizar o pesquisador com o problema e torná-lo mais explícito. Oliveira (2005) enfatiza que esse tipo de investigação costuma anteceder análises mais aprofundadas. Já a pesquisa descritiva, como indicam Rudio (1989) e Gil (2008), procura registrar, analisar e interpretar fenômenos sem interferência, descrevendo características de uma população ou relações entre variáveis. Para Oliveira (1997), trata-se de compreender o comportamento de fatores que influenciam determinado objeto. Por sua vez, a pesquisa bibliográfica, conforme Lakatos e Marconi (2003), oferece acesso ao conhecimento acumulado em livros, artigos e documentos, permitindo ao pesquisador compreender as contribuições científicas já produzidas sobre o tema.
No que se refere às técnicas, foram utilizadas a pesquisa documental e a observação participante. Gil (1999; 2008) explica que a pesquisa documental recorre a materiais de primeira ou segunda mão, como relatórios, ofícios e tabelas estatísticas, distinguindo-se da bibliográfica por empregar documentos que ainda não receberam tratamento analítico. Marconi e Lakatos (2010) observam que pode utilizar fontes primárias ou secundárias, contemporâneas ou retrospectivas, ampliando as possibilidades de análise.
A abordagem qualitativa foi escolhida para este estudo. Segundo Kauark, Manhães e Medeiros (2010), ela pressupõe uma relação dinâmica entre realidade e subjetividade, priorizando a interpretação de fenômenos e significados em vez de sua quantificação. Oliveira (2005) acrescenta que a pesquisa qualitativa permite examinar relações entre variáveis, compreender eventos e interpretar comportamentos individuais e coletivos, contribuindo para processos de mudança e formação de opinião. Rauen (2015) reforça que se trata de descrever e organizar fatos a partir de sua relevância para a investigação.
Assim, os procedimentos metodológicos adotados — método indutivo, pesquisas exploratória, descritiva e bibliográfica, técnicas documental e observação participante e abordagem qualitativa — forneceram sustentação teórica e prática ao estudo, garantindo consistência científica e direcionamento adequado para a análise dos dados apresentados no resultado e análise de dados seguinte.
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES OU ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Caracterização da empresa Goedert Group
Fundada em 1986 por Vilmar e Teresa Goedert, a empresa iniciou suas atividades de forma artesanal, comercializando produtos de limpeza em pequena escala a partir da residência do casal. Desde então, passou por sucessivas fases de expansão e consolidação. Em 2004, lançou a marca Nobre, que rapidamente obteve reconhecimento nacional, fortalecendo sua posição no mercado. Uma década depois, em 2014, a empresa inaugurou sua própria unidade fabril, e em 2020 investiu mais de R$ 8 milhões na ampliação de suas operações, marco que coincidiu com a criação do Goedert Group e o lançamento da marca NCoisas, voltada ao comércio eletrônico e a lojas físicas.
Com mais de 37 anos de atuação no setor de higiene e limpeza, o Goedert Group consolidou-se como indústria e importadora, desenvolvendo linhas próprias sob a marca Nobre, além de atender milhares de revendedores em todo o Brasil e clientes institucionais no litoral catarinense. Sua proposta de valor combina custo-benefício competitivo, atendimento especializado, logística eficiente e suporte personalizado, incluindo a possibilidade de personalização de produtos e materiais.
A estrutura organizacional é distribuída em três unidades: sede administrativa em Florianópolis, centro de distribuição em Biguaçu, com 16 mil m² de área construída, e unidade fabril em Palhoça, responsável pela produção mensal de cerca de 100 mil itens. A operação fabril é realizada em três turnos, empregando mais de 100 colaboradores. Além da presença física, a empresa mantém forte atuação digital, por meio de site institucional, canais de atendimento e redes sociais, como o Instagram corporativo.
4.1.2 Aspectos estratégicos
As estratégias da empresa estão alinhadas à sua missão, visão e valores. A missão é promover saúde, cuidado e bem-estar por meio da produção, distribuição e comercialização de produtos inovadores e de qualidade. A visão projeta a empresa como referência nacional e internacional no setor de higiene e limpeza, enquanto os valores enfatizam ética, transparência, atitude de dono, paixão por resultados, foco no cliente, qualidade e mentalidade de crescimento contínuo. Esses princípios estruturam a tomada de decisões e sustentam a expansão das operações (GOEDERT GROUP).
4.1.3 Relação com fornecedores
O relacionamento com fornecedores é pautado por rigorosos critérios de seleção e avaliação, reforçando a ideia de que parcerias sólidas são fundamentais para a competitividade (PORTER, 1989). A Goedert mantém vínculos estratégicos, especialmente com empresas do setor plástico, assegurando padrões de qualidade consistentes em toda a cadeia produtiva. Cada fornecedor é previamente avaliado conforme parâmetros técnicos e operacionais, prática que contribui para a confiabilidade do processo e para a manutenção da reputação da marca.
4.1.4 Aspectos operacionais
No campo operacional, a principal atividade da Goedert é a fabricação de peças plásticas injetadas e a comercialização de um mix diversificado de produtos. Embora a revenda represente a maior parcela do faturamento, os itens de fabricação própria apresentam maior margem de rentabilidade. A gestão operacional é sustentada por indicadores de produção, qualidade e vendas, que permitem o acompanhamento de desempenho e a implementação de planos de ação corretivos e preventivos.
A empresa também investe em inovação e melhoria contínua, desenvolvendo normas internas de qualidade para compensar a ausência de regulamentações específicas no setor de injeção plástica. Esse movimento reforça a busca pela excelência, refletida tanto nos processos internos quanto no relacionamento com clientes e comunidade. Além disso, a empresa mantém programas de coleta seletiva, eventos de integração e pesquisas de mercado para adaptar o desenvolvimento de novos produtos às necessidades de seus consumidores.
4.1.5 Distribuição
O modelo de distribuição é híbrido, combinando canais diretos (lojas físicas e ecommerce) e indiretos (representantes comerciais). A maior parte da logística é gerida internamente, com apoio pontual de parceiros terceirizados. A criação do centro de distribuição em 2022 fortaleceu esse sistema, assegurando maior eficiência e rapidez nas entregas. A pandemia de COVID-19 acelerou os investimentos em marketing, processos administrativos e identidade visual, otimizando a experiência de compra e ampliando a fidelização de clientes.
Além disso, a empresa utiliza softwares de gestão de clientes para facilitar promoções, trocas de produtos e pesquisas de satisfação. O atendimento, apoiado por uma equipe especializada, reforça o valor agregado da marca, estabelecendo proximidade com o consumidor final.
4.1.6 Processo de recebimento de insumos
O processo de recebimento de insumos representa uma etapa crítica da cadeia de suprimentos. Ele inicia com o planejamento logístico e o agendamento de entregas, seguido por inspeção de embalagens, verificação de notas fiscais e conferência da integridade dos lacres.
Embora essas inspeções sejam fundamentais, carecem de documentação formal para rastreabilidade, limitando-se a anotações em notas fiscais.
Quando aprovados, os insumos são liberados para o estoque ou para a produção; em caso de não conformidades, são segregados e devolvidos ao fornecedor para correção. Esse sistema, embora prático, evidencia a necessidade de aprimoramento documental e de controles mais robustos para garantir rastreabilidade e segurança. O feedback aos fornecedores, contudo, permanece como prática essencial para a manutenção da qualidade e fortalecimento das parcerias.
4.2 Fluxograma do Processo de Recebimento de Insumos dos Fornecedores da Empresa
O fluxograma representado pela imagem a seguir apresenta graficamente o que fora descrito no tópico anterior.
Figura 02: Fluxograma do processo de recebimento de insumos
A partir da descrição textual (item 4.2) e gráfica (fluxograma), foi possível identificar não conformidades do processo atual de recebimento de insumos dos fornecedores da Goedert Group, apresentadas no item seguinte.
4.2.1 Identificação das Eventuais Não Conformidades do Processo de Recebimento de Insumos dos Fornecedores da Empresa
Na empresa objeto de estudo, o processo de recebimento de insumos dos fornecedores apresenta diversas não conformidades que podem comprometer a qualidade dos produtos finais e a eficiência operacional. A principal deficiência identificada refere-se à ausência de um sistema estruturado de controle de qualidade na entrada dos materiais, permitindo que insumos fora das especificações cheguem à produção, aumentando o risco de retrabalho, desperdícios e produtos de qualidade inferior.
Entre os problemas observados, destaca-se a ausência de documentação adequada das não conformidades. Sem registros claros, torna-se inviável criar um histórico de falhas recorrentes ou monitorar o desempenho dos fornecedores, dificultando a análise de padrões de defeitos e a implementação de ações corretivas efetivas. Além disso, a inexistência de processos detalhados de inspeção contribui para interpretações subjetivas dos colaboradores, aumentando a probabilidade de aceitação de materiais inadequados ou rejeição de insumos conformes.
A falta de critérios definidos para inspeção representa outro ponto crítico, pois a ausência de padrões claros pode levar a avaliações superficiais ou incompletas, comprometendo a qualidade dos produtos e provocando atrasos na produção. A carência de testes laboratoriais complementares também é relevante, uma vez que falhas nos insumos podem permanecer ocultas até estágios avançados do processo produtivo, elevando os custos de correção e o risco de entrega de produtos defeituosos ao cliente final, prejudicando a imagem da empresa.
Outro fator relevante é a inexistência de indicadores de desempenho para o processo de recebimento, o que impede o monitoramento eficaz e a avaliação objetiva da performance dos fornecedores. A comunicação ineficaz entre os departamentos envolvidos agrava essas deficiências, pois a falta de alinhamento sobre procedimentos e ações corretivas contribui para atrasos e inconsistências na aceitação de insumos.
Além disso, a empresa não adota procedimentos de homologação contínua dos fornecedores, considerando apenas critérios comerciais na seleção inicial. Falta também uma área de quarentena para a realização de testes em amostras de insumos, etapa que permitiria aprovar ou rejeitar lotes antes de sua liberação para estoque ou produção.
Estudos de casos em empresas do mesmo setor demonstram que falhas no controle de qualidade de insumos podem gerar consequências graves, incluindo recalls de produtos, perda de contratos estratégicos e impactos financeiros relevantes. Tais evidências reforçam a necessidade de implementar um sistema de controle de qualidade robusto e estruturado no recebimento de insumos, com documentação adequada, critérios de inspeção claros, testes laboratoriais, indicadores de desempenho e comunicação eficiente entre os setores envolvidos, visando a garantia da qualidade e a sustentabilidade operacional da empresa.
4.3 Proposta de Aperfeiçoamento do Processo de Recebimento de Insumos dos Fornecedores da Empresa
Para mitigar os riscos associados à falta de controle de qualidade, sugere-se a implementação de um processo de controle de recebimento de insumos. Este processo incluiria a criação de checklists de inspeção, definição de critérios claros para aceitação e rejeição de materiais, implementação de software de gestão, parceria com laboratório de testes, entre outros. Além disso, é essencial que este processo esteja integrado ao fluxo de trabalho existente, garantindo que todos os departamentos envolvidos estejam alinhados e comprometidos com a qualidade dos insumos recebidos.
O quadro seguinte apresentou resumidamente as não conformidades identificadas, as propostas de melhorias e o embasamento teórico respectivo de cada uma delas.
Tabela 1: Propostas de melhorias
| NÃO CONFORMIDADE | PROPOSTA DE MELHORIA | EMBASAMENTO |
| Ausência de documentação adequada | Criação de documentos: RIR – Relatório de Inspeção de Recebimento (Anexo 01); RAF – Registro de Avaliação de Fornecedor (Anexo 02); LISQ – Lista de Itens Separados para a Quarentena (Anexo 03). | A documentação de processos é crucial para a governança e a gestão da mudança nas organizações, destacando como a padronização e a clareza nos processos contribuem para a eficiência organizacional (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2014). |
| Inexistência de fluxograma do processo de inspeção | Criação do fluxograma FGIR – Fluxograma de Inspeção de Recebimento (Anexo 04). | De acordo com o SEBRAE (2015), o fluxograma é uma ferramenta utilizada para identificar as melhorias e oportunidades em um processo, facilitar a comunicação, fazendo com que as informações cheguem a todas as pessoas envolvidas. É visual e ilustra todas as operações que envolvem um processo. |
| Falta de critérios definidos | Criação de desenhos técnicos e/ou compartilhamento das fichas técnicas (data sheet) dos fornecedores. | Para Silva (2018), a criação de desenhos técnicos é essencial para a engenharia, pois garante que as especificações e detalhes de um projeto sejam compreendidos de forma clara e precisa. |
| Ausência de testes de laboratório | Parceria com laboratório SCitec, para realizar testes dos insumos recebidos. | Gonçalves (2016) enfatiza que os testes laboratoriais são fundamentais para garantir a qualidade da matéria prima, pois permitem identificar características essenciais que influenciam diretamente na qualidade do produto final. |
| Falta de indicadores | Criação de indicadores de conformidades e não conformidades dos insumos recebidos dos fornecedores. | Os indicadores de controle são ferramentas fundamentais para monitorar a qualidade da matéria prima recebida, permitindo a identificação de não conformidades antes que impactem o processo produtivo (SILVA, 2017). |
| Comunicação ineficaz | Aquisição de software de comunicação como: Trello, Planner ou Monday. | Segundo Oliveira (2013), os sistemas de comunicação integrados permitem que as informações fluam de forma rápida e segura entre os colaboradores, setores e parceiros. |
| Falta de qualificação de fornecedores | Elaboração de métodos eficazes para a qualificação dos fornecedores, assim como a exigência de documentos que comprovem qualificação dos processos/produtos. A exigência de cumprimento de normas, como ISO9001:2015. Visitas de inspeção na planta fabril do fornecedor. | Assegurar a qualidade dos produtos fornecidos é essencial para o sucesso da empresa fabricante e pode ser obtido através da qualificação dos fornecedores (VILLARINHO, 1999). |
| Ausência de área de quarentena | Criação de uma área voltada apenas para quarentena de produtos recebidos dos fornecedores, assim como uma área para itens aprovados e reprovados, complementando a área de quarentena. | Gonçalves (2016) enfatiza que a implementação de uma área de quarentena para a matéria prima é crucial para garantir que somente materiais que atendem aos padrões de qualidade sejam utilizados na produção, evitando contaminações e não conformidades. |
5 CONCLUSÃO/CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo teve como problema de pesquisa responder ao questionamento de como melhorar o processo de recebimento dos insumos dos fornecedores da Goedert Group. Para responder, foram definidos os objetivos do estudo, tendo como geral analisar o processo de recebimento dos insumos dos fornecedores da empresa. Para conduzir essa análise, o primeiro passo foi a consecução dos objetivos específicos.
O primeiro objetivo específico foi revisar a literatura sobre o estudo, que foi atingido pelo desenvolvimento do capítulo 2. Foram trazidos autores que discorreram sobre tópicos diversos relativos ao tema, tais administração, processos, qualidade, qualificação de fornecedores, ABNT, tecnologia da informação, entre outros.
O segundo objetivo específico, descrever o processo atual de recebimento de insumos dos fornecedores da Goedert Group, foi atingido pelo desenvolvimento do item 4.2 do capítulo 4. A descrição do processo proporcionou o entendimento mais profundo das atividades abrigadas por ele, o que seria uma condição fundamental para identificar eventuais pontos críticos.
Como terceiro objetivo específico, elaborar o fluxograma do processo de recebimento de insumos de fornecedores da empresa, que foi atendido no item 4.3 do capítulo 4. A representação gráfica do processo permitiu visualizar os pontos considerados críticos e que precisavam da atenção do gerenciamento.
O quarto objetivo específico, identificar pontos críticos do processo de recebimento de insumos de fornecedores da empresa, foi tratado pelo item 4.4 do capítulo 4. Nesse momento, a partir da descrição e da representação gráfica do processo, foi possível observar com propriedade os pontos que mereciam atenção e eventuais melhorias.
O quinto objetivo específico, propor melhorias para o processo de recebimento de insumos de fornecedores da empresa, foi atingido no item 4.5 do capítulo 4. O quadro resumo trouxe os pontos críticos, as propostas de melhoria e o embasamento teórico dessas sugestões.
Como aspecto facilitador do estudo, pode-se apontar o fato de o acadêmico atuar como inspetor de qualidade na empresa. Assim, o acesso a informações necessários para o desenvolvimento da pesquisa tonou-se facilitado. Por outro lado, não houve aspecto dificultador que merecesse mencionar.
Ao término do estudo foi possível concluir que o atual processo de recebimento de insumos de fornecedores da Goedert Group atende às necessidades da empresa. Por outro lado, observou-se que há espaço para a introdução de melhorias, conforme as sugeridas, o que poderia resultar em uma maior fluidez do processo, caso fossem implementadas.
Como sugestão para elaboração de trabalhos futuros, visando o aprofundamento desse estudo, foi proposto o seguinte:
a) Analisar a viabilidade de aquisição de um módulo para o sistema atual, que integre o recebimento e as inspeções de qualidade dos insumos recebidos de fornecedores.
b) Criar alternativas no lay out existente de área para abrigar produtos em quarentena recebidos dos fornecedores, na condição de aprovados e ou reprovados.
c) Implementar um sistema de monitoramento em tempo real para o recebimento de insumos, utilizando tecnologia de rastreamento e indicadores de desempenho.
O estudo investigou como aprimorar o processo de recebimento de insumos dos fornecedores da Goedert Group, tendo como objetivo geral analisar esse processo. Para tanto, revisou-se a literatura pertinente, descreveu-se o procedimento atual, elaborou-se seu fluxograma e identificaram-se pontos críticos. A análise permitiu propor melhorias fundamentadas teoricamente, como o uso de quarentena para insumos, definição de critérios de inspeção e implementação de indicadores de desempenho. O pesquisador, atuando como inspetor de qualidade, facilitou o acesso às informações. Concluiu-se que o processo atende às necessidades, mas há oportunidades de otimização, incluindo integração tecnológica e monitoramento em tempo real.
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¹Docente do Curso Superior de Administração de coordenando projetos acadêmicos graduação e pós-graduação, atuando na Estácio de Sá, Centro Universitário Municipal De São José. Graduado em Ciências da Computação e mestre em Tecnologia da Informação e-mail: coradinni@gmail.com.
²Docente do Curso Superior de Graduação e Pós-graduação na Univali, Centro Universitário Estácio de Sá de Santa Catarina, ASSESC e ESAG. Atualmente, professor efetivo da Faculdade Municipal de Palhoça, nas disciplinas de graduação em Administração: Administração da Cadeia de Suprimentos, Administração da Produção e Operações e Gerenciamento de Projetos. Graduado em Engenharia Civil, pelo Centro de Tecnologia da Universidade Federal de Santa Maria/RS e-mail antonio.bicca@fmpsc.edu.br.
³Discente do Curso Superior de Administração da Faculdade Municipal de Palhoça. e-mail: lucasmaurerr@gmail.com.