ANALYSIS OF THE PROJECT MANAGEMENT PROCESS OF THE OPTICAL PASSIVES CATEGORY AT INTELBRAS S/A
REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ma10202509300834
Clodomir Coradini1
Antonio José Bicca2
Flávia Roberta Martins de Souza3
Resumo
No presente estudo, desenvolveu-se uma análise do processo de gerenciamento de projetos na categoria de passivos ópticos da Intelbras S/A. Para atingir tal finalidade, estabeleceram-se objetivos específicos: revisar a literatura pertinente ao tema, descrever o processo atualmente empregado pela organização, elaborar um fluxograma representativo do gerenciamento de projetos, identificar pontos críticos e propor melhorias aplicáveis ao contexto estudado. A pesquisa foi conduzida por meio de procedimentos metodológicos alinhados ao rigor científico, com base no método indutivo, em abordagens exploratória, descritiva e bibliográfica, e na utilização de técnicas documentais e de observação participativa, sob enfoque qualitativo. Os resultados obtidos indicaram que o processo vigente de gerenciamento de projetos na categoria de passivos ópticos atende, em grande medida, às necessidades da empresa. Contudo, verificou-se a existência de oportunidades para a implementação de ajustes que podem contribuir para a ampliação da eficiência operacional e da capacidade de entrega. A análise realizada permitiu não apenas validar a adequação do modelo atual, mas também identificar aspectos passíveis de refinamento, configurando um panorama de potencial evolução.
As recomendações derivadas desta investigação oferecem subsídios para a otimização dos fluxos internos, delineando diretrizes estratégicas para o aperfeiçoamento contínuo do gerenciamento de projetos nessa categoria. Dessa forma, este estudo não apenas contribui para a compreensão crítica do processo analisado, mas também se apresenta como suporte relevante à tomada de decisões organizacionais, favorecendo a consolidação de práticas mais eficazes e alinhadas às demandas corporativas da Intelbras S/A.
Palavras-chave: Processo, Gestão de Projetos, Sistemas de Informação.
1 INTRODUÇÃO
Deve-se fazer uma contextualização/apresentação breve do tema a ser estudado ou do tema que será abordado em seu projeto de pesquisa. A introdução é a parte do artigo onde são apresentados o tema de pesquisa, o problema, a justificativa e os objetivos.
O tema é abordado de maneira a identificar os motivos e o contexto no qual o problema de pesquisa foi identificado.
A contextualização deve se embasar por meio de pesquisas já realizadas na área em estudos, devendo ser apontadas as principais preocupações e incertezas que envolvem o tema escolhido para desenvolvimento da pesquisa.
As informações no texto devem fluir do geral para o específico, afunilando, de modo a chegar ao fim de maneira bastante convincente.
Deve se destacar a problematização que dá origem a presente pesquisa, de forma clara e precisa. O problema deve servir como um instrumento para a obtenção de novos conhecimentos; ser delimitado; ter aplicabilidade social; ser claro e preciso; e, refletir uma vivência do pesquisador.
O presente estudo teve como foco a análise do processo de gerenciamento de projetos na categoria de passivos ópticos da Intelbras S/A, empresa reconhecida no setor de tecnologia e segurança eletrônica. A escolha desse tema decorreu tanto da relevância estratégica que a gestão de projetos possui para a competitividade empresarial quanto da experiência prática da pesquisadora, que atua diretamente na área, o que possibilitou maior acesso às informações necessárias para a condução da pesquisa. O problema de investigação foi formulado a partir da seguinte questão: como melhorar o processo de gerenciamento de projetos da categoria de passivos ópticos na Intelbras?
Para responder a esse questionamento, foi estabelecido como objetivo geral analisar o referido processo de gerenciamento de projetos, sendo desdobrado em cinco objetivos específicos: revisar a literatura acerca da temática, descrever o processo atualmente adotado pela empresa, elaborar um fluxograma representativo do ciclo de gerenciamento de projetos, identificar pontos críticos que afetam sua execução e propor melhorias que possam contribuir para o seu aperfeiçoamento.
A justificativa da pesquisa se apresenta sob diferentes perspectivas. Para a acadêmica, o estudo representa a aplicação prática dos conhecimentos adquiridos ao longo da graduação em Administração, proporcionando a possibilidade de crescimento profissional a partir da elaboração de propostas que possam vir a ser implementadas na organização. Para a empresa, a relevância está associada à necessidade de aperfeiçoar continuamente seus processos, tendo em vista o ambiente de negócios altamente competitivo e marcado por rápidas transformações tecnológicas. Para a instituição de ensino, a contribuição refere-se ao enriquecimento do acervo acadêmico, ampliando as fontes de pesquisa disponíveis aos futuros estudantes. Já para a sociedade, a importância reside na possibilidade de acesso a produtos mais seguros, confiáveis, sustentáveis e inovadores, que atendam às necessidades dos clientes e promovam qualidade de vida, avanço tecnológico e desenvolvimento econômico.
Metodologicamente, o estudo adotou uma abordagem qualitativa, fundamentada no método indutivo e classificada como exploratória, descritiva e bibliográfica. Foram empregadas técnicas documentais e de observação participativa, o que permitiu compreender de forma mais ampla o funcionamento interno do processo de gerenciamento de projetos na empresa.
Os resultados indicaram que, embora o processo vigente atenda satisfatoriamente às demandas organizacionais, há espaço para aprimoramentos. A análise evidenciou pontos críticos que, se ajustados, poderão aumentar a eficiência operacional e a capacidade de entrega dos projetos, fortalecendo a posição competitiva da Intelbras. Nesse sentido, as recomendações apresentadas fornecem subsídios para o aperfeiçoamento contínuo do gerenciamento de projetos e contribuem tanto para a prática organizacional quanto para a produção acadêmica na área de Administração.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA OU REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Processos Organizacionais
Os processos organizacionais correspondem a conjuntos de atividades interconectadas e coordenadas que visam alcançar objetivos específicos e gerar valor para clientes internos e externos. Eles constituem a base do funcionamento de uma empresa, abrangendo diferentes áreas funcionais, como produção, finanças, marketing, recursos humanos e logística. Tais processos transformam insumos — informações, recursos, materiais e energia — em produtos, serviços ou resultados desejados.
A gestão de processos configura-se como uma abordagem sistemática que envolve planejamento, implementação, monitoramento e melhoria contínua, com o propósito de elevar a eficiência, eficácia e qualidade das operações. Autores como Gonçalves (2000) e Schermerhorn (2007) destacam a centralidade dos processos na organização, ressaltando sua relevância para a agregação de valor ao cliente e para a obtenção de vantagem competitiva.
Para Gonçalves (2000, p. 32):
Os processos são como centro da organização e reconhece a sua importância para a agregação de valor para o cliente. A gestão por processos é resultante da introdução da orientação por processos nas empresas. Compreender os tipos existentes e como eles funcionam é importante para determinar a maneira como devem ser gerenciados, a fim de obter o máximo resultado.
Conforme Martins e Laugeni (2005), a gestão eficaz não se limita a melhorar processos existentes, mas também a eliminar atividades desnecessárias, otimizando recursos e reduzindo desperdícios. Werkema (1995) e Cruz (2002) definem processos como a combinação de elementos, métodos, pessoas e informações que, de forma coordenada, transformam entradas em saídas, com foco na qualidade e na entrega de bens ou serviços.
Em síntese, compreender a natureza, os tipos e a gestão dos processos são fundamentais para que as organizações aprimorem seu desempenho, mantenham uma visão integrada de suas atividades e alcancem resultados sustentáveis em um ambiente competitivo.
2.1.1 Padronização, manualização e fluxogramas como bases conceituais para a organização e otimização de projetos
A padronização é definida como o processo de estabelecer normas, diretrizes e padrões para uniformizar práticas, processos, produtos ou serviços em uma organização, promovendo redução de falhas e dispersão (Cavanha Filho, 2006). Segundo Campos (1992), a identificação dos processos depende da compreensão da relação causa-efeito, em que para cada efeito existe um conjunto de causas que o influenciam. Goese et al. (1999) destacam que ferramentas de apoio, como fluxogramas, são essenciais para descrever claramente os elementos e atividades que se deseja padronizar.
A manualização consiste na documentação formal de procedimentos, políticas e instruções em manuais, detalhando etapas, responsabilidades e diretrizes (Araújo, 2006). Oliveira (1986) enfatiza que os manuais devem servir de orientação a todos os colaboradores, enquanto Chinelato Filho (1999) e Simcsik (2001) ressaltam seu caráter sistemático e esclarecedor, promovendo organização e uniformidade das atividades.
O fluxograma é uma representação gráfica que apresenta a sequência de atividades de um processo, incluindo responsáveis, decisões e resultados (Oliveira, 2013; César, 2011). Masiero (2007) acrescenta que fluxogramas permitem identificar pontos críticos, promover melhorias e facilitar a visualização completa do processo.
Em relação a projetos, são iniciativas temporárias e únicas para criação de produtos, serviços ou resultados específicos (PMI, 2008; Heldman, 2006). Turner e Müller (2002) e Menezes (2009) reforçam que projetos possuem início, meio e fim definidos, com recursos organizados para atingir objetivos dentro de restrições de tempo, custo e qualidade. Rozenfeld e Valeri (2013) destacam que o ciclo de vida de um projeto inclui fases de iniciação, planejamento, execução e encerramento, permitindo acompanhamento de marcos e resultados.
Assim, padronização, manualização, fluxogramas e projetos são instrumentos integrados que permitem às organizações estruturar processos, otimizar operações, reduzir falhas e garantir eficiência, contribuindo para inovação e competitividade (Gonçalves, 2000; Slack et al., 2009).
2.2 Ferramentas e métodos empregados na administração de projetos
Segundo Alter (1998), um Sistema de Informação (SI) é definido como “um sistema que usa a Tecnologia da Informação para capturar, transmitir, armazenar, recuperar, manipular ou expor informações usadas em um ou mais processos de negócio”. Complementando essa definição, Campbell (1997) ressalta que o propósito de um SI é “a coleta e interpretação de dados para o tomador de decisão”, oferecendo tanto maior quantidade de informações quanto possibilidades de organização e estruturação dessas informações. Freitas et al. (1997) afirmam que um SI é “utilizado para fornecer informações, incluindo seu processamento, para qualquer uso que se possa fazer dela”. O’Brien (2001) conceitua o SI como um conjunto de componentes inter-relacionados que trabalham em conjunto para atingir uma meta comum, recebendo insumos e produzindo resultados em um processo organizado de transformação. Longo (1984) complementa que tecnologia corresponde ao conjunto de conhecimentos científicos ou empíricos aplicados na produção e comercialização de bens e serviços.
No contexto da gestão de projetos, diversas ferramentas auxiliam na organização, planejamento, execução e controle das atividades, facilitando a colaboração das equipes e o acompanhamento do progresso. Entre as principais ferramentas destacam-se: Microsoft Project, para criação de cronogramas, definição de tarefas e monitoramento de progresso; Trello, baseada em quadros Kanban, que permite visualização e organização das atividades; Asana, que integra planejamento, rastreamento e comunicação em tempo real; Jira, popular no gerenciamento ágil de projetos de software; Basecamp, plataforma abrangente de colaboração e acompanhamento de tarefas; Gantt Project, ferramenta de código aberto para diagramas de Gantt; e Monday.com, que oferece planejamento, monitoramento e integração com outras ferramentas. A escolha da ferramenta adequada depende das necessidades específicas do projeto e da organização, considerando funcionalidades, escalabilidade e suporte técnico.
O controle orçamentário é um instrumento essencial para o acompanhamento dos resultados em relação ao planejado, permitindo ajustes e decisões corretivas. Frezatti (2009, p. 84) define controle orçamentário como “um instrumento da contabilidade gerencial que deve permitir à organização identificar quão próximos estão seus resultados em relação ao que planejou para dado período”. Anthony (1965) destaca que os estudos sobre sistemas de controle orçamentário tiveram forte influência da administração científica, enquanto Silva (2004) observa que inicialmente os controles eram vistos como forma de exercer poder, mas a partir da década de 1950 cresceram em relevância para a contabilidade gerencial. Covaleski et al. (2003) apontam três perspectivas do controle orçamentário: econômica, motivacional e contingencial, voltadas para avaliação de valor, benefícios e desempenho organizacional.
As mudanças organizacionais são processos fundamentais para a adaptação e evolução das empresas. Segundo Chiavenato (1996, p. 24), mudança é “a passagem de um estado para outro”, representando transformação ou interrupção de rotinas. Shirley (1976) explica que mudanças podem ser desencadeadas por forças exógenas, como tecnologia e ambiente, e por forças endógenas, incluindo conflitos internos e interações de trabalho. Motta (1997) classifica mudanças sob diferentes perspectivas: estrutural, tecnológica, estratégica, humana, cultural e política. Walker, Armenakis e Bernerth (2007) diferenciam mudanças fundamentais, que alteram o caráter da organização, de mudanças incrementais, que complementam ajustes já realizados. Herzog (1991) ressalta que mudanças organizacionais envolvem alterações nos padrões de trabalho, valores e comportamento humano em resposta a modificações estratégicas, tecnológicas ou de recursos.
Em síntese, a integração entre Sistemas de Informação, ferramentas de gestão de projetos, controle orçamentário e gestão de mudanças organizacionais fornece às empresas os recursos necessários para planejamento, execução e monitoramento eficientes. A aplicação adequada desses elementos permite maior eficácia na tomada de decisões, otimização de processos, alinhamento estratégico, adaptação a mudanças e competitividade sustentável em ambientes empresariais dinâmicos.
3 METODOLOGIA
A seção de procedimentos metodológicos descreveu as etapas, técnicas e diretrizes adotadas para o desenvolvimento do estudo, caracterizando-o como científico e fornecendo um roteiro sistemático para a execução das atividades, visando alcançar os resultados de forma eficiente. A coleta de dados ocorreu entre fevereiro e novembro de 2023, na empresa Intelbras, objeto da pesquisa, abrangendo conceitos de pesquisa, métodos, tipos, técnicas e abordagem.
Segundo Kauark, Manhães e Medeiros (2010), pesquisa significa buscar respostas para determinado assunto, possibilitando maior conhecimento sobre ele. Otani e Fialho (2011) ressaltam que a pesquisa é um processo de construção de conhecimento que pode originar novos saberes ou confirmar conhecimentos preexistentes. Lakatos e Marconi (2003, p. 155) afirmam que “a pesquisa é um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.
O método de pesquisa utilizado foi o indutivo, que permite inferir verdades gerais a partir de dados particulares. Gil (1999) define o método científico como “um conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos utilizados para atingir o conhecimento”. Marconi e Lakatos (2007, p. 86) afirmam que “[…] partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, não contida nas partes examinadas”. Santos e Filho (2017, p. 65) destacam que o método indutivo, por meio da experimentação, estabelece ideias e diretrizes, possibilitando a extensão do conhecimento.
Os tipos de pesquisa empregados foram exploratória, descritiva e bibliográfica. Gil (2008, p. 27) afirma que a pesquisa exploratória busca desenvolver, esclarecer e modificar conceitos, tornando problemas mais precisos e formulando hipóteses. Oliveira (2005) reforça que constitui o primeiro passo para estudos aprofundados. A pesquisa descritiva observa e interpreta fenômenos sem interferir, descrevendo características e relações entre variáveis (Gil, 2008; Oliveira, 1997; Rudio, 1989). A pesquisa bibliográfica utiliza material publicado, como livros e artigos, para colocar o pesquisador em contato com o conhecimento existente sobre o tema (Gil, 1999; Lakatos & Marconi, 2003).
As técnicas de pesquisa foram a documental e a observação participante. Gil (1999) explica que a pesquisa documental envolve análise de documentos primários e secundários, enquanto Marconi e Lakatos (2010) destacam que podem ser contemporâneos ou retrospectivos.
A abordagem qualitativa foi escolhida para interpretar fenômenos e atribuir significados aos dados coletados. Kauark, Manhães e Medeiros (2010, p. 26) afirmam que a pesquisa qualitativa envolve relação dinâmica entre mundo real e sujeito, sem uso de métodos estatísticos. Oliveira (2005) complementa que permite compreender e classificar fatos, interpretando o comportamento dos indivíduos.
Portanto, os procedimentos metodológicos adotados – método indutivo, pesquisas exploratória, descritiva e bibliográfica, técnicas documental e de observação participante, e abordagem qualitativa – garantiram que a pesquisa sobre o processo de gerenciamento de projetos na Intelbras fosse sistemática, consistente e científica, permitindo análise aprofundada e proposição de melhorias.
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES OU ANÁLISE DOS DADOS
A empresa estudada é a Intelbras S/A, fundada em 1976, com sede em São José, Santa Catarina. Inicialmente voltada à fabricação de centrais telefônicas, a empresa ampliou suas atividades e hoje atua nos segmentos de segurança eletrônica, com sistemas de CFTV, alarmes, controle de acesso e interfonia, além de redes de comunicação, incluindo roteadores, switches e pontos de acesso (INTELBRAS, 2023). A Intelbras possui forte presença no mercado brasileiro, atendendo empresas, residências, órgãos públicos e o setor de telecomunicações, sendo reconhecida pela qualidade, confiabilidade e inovação tecnológica de seus produtos.
A empresa investe constantemente em pesquisa e desenvolvimento (P&D), mantendo competitividade e inovação. Com mais de 4.000 colaboradores, a Intelbras expandiu sua atuação para outros países da América Latina e busca soluções tecnológicas confiáveis para segurança e conectividade (INTELBRAS, 2023).
Os aspectos estratégicos da Intelbras estão alinhados à missão da empresa, que visa oferecer soluções inovadoras, criando valor para clientes, colaboradores e parceiros. Os valores corporativos incluem simplicidade, ética, produtividade, gestão participativa, qualidade, segurança e respeito pelo ser humano, reforçando políticas de qualidade e compromisso ambiental (INTELBRAS, 2023).
Em relação aos fornecedores, grande parte dos produtos é produzida como OEM, CKD ou SKD, com matéria-prima proveniente principalmente da China. A Intelbras possui fábricas em Manaus, Minas Gerais, São José e Tubarão, garantindo rigoroso controle de qualidade em seus processos e fornecedores.
Os aspectos operacionais da empresa incluem certificações ISO 9001 e ISO 14001, reconhecidas internacionalmente, que asseguram gestão de qualidade e controle ambiental em suas unidades (INTELBRAS, 2023). A Intelbras atua nos segmentos de CFTV, redes, comunicação, controle de acesso e energia solar, desenvolvendo produtos que aproximam pessoas e proporcionam soluções para empresas de diferentes portes. Auditorias internas e de fornecedores garantem qualidade e conformidade em todos os processos.
A distribuição segue a cadeia: empresa > distribuidor > revenda > cliente final, incluindo exportações para América Latina. Cada unidade da empresa possui estratégias próprias de marketing e vendas, treinamentos periódicos para equipes e suporte pós-venda, além de assistência técnica autorizada (LAI) (INTELBRAS, 2023).
Na administração, a Intelbras utiliza indicadores como o NPS (Net Promoter Score) para medir satisfação de clientes e colaboradores. A gestão financeira é realizada com softwares específicos e alinhada às estratégias corporativas. A empresa apresenta clima organizacional positivo, com programas de desenvolvimento, benefícios como plano de saúde, auxílio-creche, cursos de inglês, participação nos lucros e treinamentos no centro ITEC, voltado a colaboradores e parceiros (INTELBRAS, 2023).
A Intelbras não possui endividamento externo, ingressou na B3 e atua em mercados de alta demanda. Recentemente, entrou no setor de energia solar, ampliando oportunidades de receita recorrente por meio de Software as a Service (SaaS) e Hardware as a Service (HaaS). O histórico de execução comercial, aliado à ampla rede de distribuição, fortalece sua presença no mercado nacional e internacional, consolidando a empresa como referência em tecnologia e inovação (INTELBRAS, 2023).
4.1 Processo atual de gerenciamento de projetos de passivos ópticos na Intelbras
A finalidade da descrição do atual procedimento de execução de projetos é colocar em prática as atividades tratadas no planejamento. O processo de execução de projetos é dividido em várias etapas, portanto, começa com uma visão geral das etapas macro do processo.
Posteriormente, fornece uma descrição detalhada de cada etapa, como descrito abaixo:
Figura 1: Fluxograma do processo de elaboração do projeto
Fonte: Autores (2023)
O processo de gerenciamento de projetos da Intelbras segue uma sequência estruturada de fases, garantindo que cada etapa seja conduzida de forma organizada e eficiente. Inicialmente, ocorre a abertura do centro de custo, com a alocação de recursos financeiros específicos, possibilitando rastreabilidade e segregação dos gastos do projeto. Essa etapa define parâmetros como unidade de negócios, segmento, gerente de projeto, categoria do produto e planilha de viabilidade preliminar, sendo submetida à aprovação contábil para prosseguir com o processo de sourcing, que consiste na identificação, avaliação e seleção de fornecedores que atendam aos requisitos de qualidade e custo da empresa.
Na fase de estruturação, é iniciado o desenvolvimento do produto, incluindo a definição da NCM para regulamentação tributária, a escolha do nome comercial e a homologação do fornecedor. São solicitadas amostras para validação inicial, testes de qualidade e definição dos custos do produto. Produtos da categoria IND demandam desenvolvimento mecânico e design desde o início, enquanto produtos OEM utilizam componentes já estabelecidos. Projetos que envolvem componentes metálicos exigem design específico, abrangendo aspectos estéticos e funcionais. A elaboração de cronograma, orçamento e análise de riscos é crucial, permitindo avaliar a viabilidade do projeto e definir marcos, prazos e custos totais.
A fase de formação transforma o conceito do produto em um protótipo tangível. A equipe de P&D realiza testes de bancada para verificar funcionalidades e desenvolve o hardware, embalagens, grafismos, etiquetas e procedimentos de cadastro. Nessa etapa, são observados requisitos ambientais e alinhamentos com o pós-vendas, assegurando sustentabilidade e suporte adequado ao cliente. Avaliações de viabilidade para formatos SKD ou CKD são consideradas, embora pouco aplicáveis à categoria de Passivos Ópticos.
Na fase de preparação, são conduzidos testes mecânicos e de campo, como testes de queda, transporte, câmara climática, névoa salina e exposição a UV, garantindo robustez do produto. Produtos de telecomunicações requerem homologação ANATEL antes da produção em larga escala. Após a aprovação, é elaborado o formulário de “phase in”, incluindo centro de custo, fornecedor, quantidades mínimas, demanda estimada, preços e condições de pagamento, possibilitando a produção de lotes piloto.
A fase de concretização envolve a finalização de toda documentação, incluindo datasheets, manuais, fichas cadastrais e materiais de treinamento. Treinamentos para call center, pós-vendas e controle de qualidade são realizados, além da criação de materiais promocionais e plano estratégico de lançamento. Testes-piloto validam o processo em condições reais de produção antes do lançamento oficial.
O lançamento encerra o centro de custo, fechando contas financeiras e registrando todos os custos. O encerramento do projeto envolve documentação completa, avaliação de desempenho, revisão pós-projeto, arquivamento de relatórios e distribuição de resultados às partes interessadas, além do reconhecimento da equipe pelo sucesso alcançado.
Esse fluxo estruturado assegura que o projeto avance de maneira controlada, atendendo aos padrões de qualidade, custo e prazo, e que o produto esteja pronto para produção em massa e lançamento no mercado, garantindo satisfação do cliente e conformidade regulatória.
4.2 Fluxo de gerenciamento de projetos de passivos ópticos
O fluxograma de processos é essencial para organizar tarefas, atribuir responsabilidades e definir a sequência correta das atividades, facilitando o planejamento e a programação do projeto. Ele permite identificar gargalos e riscos, possibilitando ações proativas para evitar atrasos. No caso da Intelbras, o fluxograma de projetos de passivos ópticos compreende seis etapas principais: Idealização, Estruturação, Formação, Preparação, Concretização e Lançamento. Muitas dessas etapas podem ocorrer simultaneamente, embora atividades do departamento de P&D frequentemente dependam de informações fornecidas por terceiros, o que pode gerar ajustes nos prazos.
Na sequência, tem-se o fluxograma de processos utilizado pela Intelbras.
Figura 2: Fluxograma de processos dos produtos da categoria de passivos ópticos
Fonte: Intelbras (2023
4.3 Pontos Críticos no Gerenciamento de Projetos de Passivos Ópticos
Após a análise do processo de gerenciamento de projetos de passivos ópticos na Intelbras, foram identificados pontos críticos que impactam diretamente na eficiência e no cumprimento dos prazos. O processo é complexo, envolvendo diversas etapas obrigatórias que garantem rigor no controle, mas também ocasionam atrasos frequentes. Um dos principais problemas ocorre quando um produto não é aprovado em testes mecânicos ou de campo, o que bloqueia a aprovação no comitê de produtos e atrasa a solicitação de pedidos junto aos fornecedores, especialmente considerando que a maioria dos produtos OEM vem da China, com prazo de transporte de 45 a 60 dias.
Outro ponto crítico refere-se à consulta de orçamento para certificação ANATEL, realizada por um comprador interno que, muitas vezes, não detém conhecimento técnico detalhado do produto, gerando retrabalho e cotações imprecisas. Além disso, a extração manual de dados do sistema TOTVS para elaborar relatórios mensais de custos demanda tempo considerável, apesar da empresa dispor do Power BI, que atualmente está disponível apenas para analistas de produtos, limitando a eficiência do processo.
O acesso restrito ao Microsoft Project também representa um desafio, pois apenas gestores de projetos podem acompanhar cronogramas em tempo real. A ausência de integração entre Project e Jira exige a inserção manual das atividades, dificultando o acompanhamento e o controle das tarefas do projeto.
Como propostas de melhoria, sugere-se incluir membros da equipe de P&D no comitê de produtos, permitindo decisões mais ágeis frente a reprovações nos testes. A participação dos P&D nas negociações de certificação ANATEL também reduziria retrabalhos, agilizando o desenvolvimento. Recomenda-se ainda expandir o acesso ao BI para todos os gerentes de projeto, possibilitando monitoramento em tempo real dos custos e despesas de cada projeto. Por fim, a integração entre Microsoft Project e Jira ou o acesso ampliado ao Project para toda a equipe proporcionaria acompanhamento contínuo das atividades, otimizando o tempo e aumentando a autonomia da equipe no gerenciamento de tarefas.
Essas melhorias visam reduzir atrasos, retrabalho e aumentar a eficiência na execução dos projetos, garantindo maior controle sobre custos, prazos e qualidade, além de tornar o processo mais ágil e integrado, com base em práticas reconhecidas de gerenciamento de projetos.
Quadro 1: Quadro proposta de melhorias
| Pontos de conflito | Proposta de melhoria | Fundamentação teórica |
| Bloqueio processos internos – comitê de produtos. | Inclusão no comitê de produtos de pessoas com conhecimentos técnicos em cada item que será avaliado. | De fato, Gonçalves (2000) afirma que os processos são como centro da organização e destaca a sua importância para a agregação de valor para o cliente. A gestão de processos é resultante na orientação por processos nas empresas.. |
| Orçamentos equivocados para a Homologação ANATEL | Inclusão do P&D no processo inicial de cotação para homologação, evitando retrabalhos do mesmo posteriormente. | (1982, apud CERIBELI; MERLO, 2013) escreve que qualquer alteração significativa deve ser, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e atinja, integradamente, os componentes de cunho comportamental, tecnológico e estratégico. |
| Consulta orçamentária feita de forma manual por todos os gestores de projetos da empresa | Aquisição da ferramenta BI para todos os gerentes de projetos da empresa, otimizando o tempo nesse processo. | De acordo com O’Brien (2004, p.6), “a tecnologia de informação é um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicações e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma organização”. |
| Ferramenta de controle é utilizada apenas pelo gestor de projetos, enquanto os demais membros da equipe não tem acesso | Fornecimento de ferramentas de controle para a equipe. Um coordenador que gerencia diversos projetos necessita de uma equipe mais eficaz na gestão de controle. | Laudon & Laudon (2004) mencionam que a tecnologia da informação é uma das muitas ferramentas que os gerentes utilizam para enfrentar as mudanças, devendo ser compartilhada pela organização como um todo. |
Fonte: Autores (2023)
5 CONCLUSÃO/CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como ponto de partida a seguinte indagação: “Como aprimorar o processo de gerenciamento de projetos da categoria de passivos ópticos na empresa Intelbras?”. Para responder a essa questão, procedeu-se à análise detalhada do processo de gerenciamento de projetos dessa categoria, estabelecido como objetivo geral da pesquisa. A investigação foi conduzida a partir do alcance de objetivos específicos previamente definidos.
O primeiro objetivo específico consistiu na revisão da literatura pertinente ao tema, no qual foram discutidos conceitos e contribuições de diversos autores sobre administração, processos, projetos, ferramentas de gestão, tecnologia da informação, entre outros tópicos correlatos.
O segundo objetivo específico, descrever o processo atual de gerenciamento de projetos da categoria de passivos ópticos na Intelbras, foi atingido no item 4.1. Essa descrição detalhada possibilitou uma compreensão aprofundada das atividades envolvidas no processo, constituindo condição essencial para a identificação de eventuais pontos críticos.
O terceiro objetivo específico, elaborar o fluxograma do processo de gerenciamento de projetos da categoria em estudo, foi atendido no item 4.2 A representação gráfica do processo permitiu a visualização clara dos pontos críticos, facilitando a análise gerencial e o planejamento de melhorias.
O quarto objetivo específico, identificar os pontos críticos do processo, foi desenvolvido no item 4. do capítulo 4.3. A partir da análise descritiva e da representação gráfica, tornou-se possível observar com precisão os aspectos que demandam atenção e que apresentam oportunidades de aprimoramento.
O quinto objetivo específico, propor melhorias para o processo de gerenciamento de projetos, foi abordado no item 4.3 do capítulo 4. Para isso, foi construído um quadro resumo que apresentou os pontos críticos, as respectivas sugestões de melhoria e o embasamento teórico que fundamenta tais propostas.
Como aspecto facilitador da pesquisa, destaca-se o fato de a acadêmica atuar como gestora de projetos na categoria de passivos ópticos na empresa, o que possibilitou o acesso rápido e detalhado às informações necessárias. Por outro lado, não foram identificados fatores de dificuldade relevantes para o desenvolvimento do estudo.
Para pesquisas futuras, recomenda-se: (a) desenvolver programas de capacitação e treinamento para os integrantes do comitê de produtos; e (b) avaliar a viabilidade de contratação de equipe de desenvolvimento de software para integração entre o cronograma do projeto e o Jira. Ao término da pesquisa, concluiu-se que o atual processo de gerenciamento de projetos da categoria de passivos ópticos da Intelbras S/A atende às demandas da empresa. Contudo, a implementação das melhorias propostas pode proporcionar maior fluidez e eficiência ao processo.
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1Docente do Curso Superior de Administração coordenando projetos acadêmicos graduação e pós-graduação, atuando na Estácio de Sá, Centro Universitário Municipal De São José. Graduado em Ciências da Computação e mestre em Tecnologia da Informação e-mail: coradinni@gmail.com.
2Docente do Curso Superior de Graduação e Pós-graduação na Univali, Centro Universitário Estácio de Sá de Santa Catarina, ASSESC e ESAG. Atualmente, professor efetivo da Faculdade Municipal de Palhoça, nas disciplinas de graduação em Administração: Administração da Cadeia de Suprimentos, Administração da Produção e Operações e Gerenciamento de Projetos. Graduado em Engenharia Civil, pelo Centro de Tecnologia da Universidade Federal de Santa Maria/RS e-mail: antonio.bicca@fmpsc.edu.br.
3Docente do Curso Superior de Curso Superior de Administração da Faculdade Municipal de Palhoça. e-mail: flaviarobertams@hotmail.com.