A IMPORTÂNCIA DA RETENÇÃO DE TALENTOS EM GESTÃO DE PESSOAS 

Administração, Ciências Sociais, Volume 27 - Edição 125/AGO 2023 / 12/08/2023

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.8232780

Victor Alberto Macedo Da Silva Resende 1

Resumo 

O ato de gerenciar pessoas, pode consistir-se num grande desafio, uma vez que as tais também se consistam no capital intelectual de uma empresa se consiste no maior patrimônio de um empreendimento, o qual ficará sob guarda do gestor de pessoas, pois é através deste que será movida toda a engrenagem da empresa, envolvendo os setores de produção, administrativo, financeiro, logístico entre outros. Contudo, neste trabalho também deixa explícito que as pessoas precisam de ser vistas como parceiras no empreendimento, e não como recursos, apesar da importância delas. Assim, neste artigo deixa explícita a importância da retenção de talentos é melhor do que a demissão; e assim, este artigo delineia-se por meio de um levantamento bibliográfico e estudo de caso. Deste modo, esta obra desenvolve-se por meio de duas ferramentas investigativas; o levantamento bibliográfico e o estudo de caso; alcançando o objetivo principal dela, em sua integralidade. 

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Retenção de Talentos, Gestão de conhecimento.

Abstract 

The act of managing people can be a great challenge, since these also consist of the intellectual capital of a company if it consists of the greatest asset of an enterprise, which will be under the custody of the people manager, because it is through This will move all the gears of the company, involving the production, administrative, financial, logistical sectors, among others. However, this work also makes it clear that people need to be seen as partners in the enterprise, and not as resources, despite their importance. Thus, in this article makes explicit the importance of retaining talent is better than dismissal; and thus, this article is outlined through a bibliographic survey and case study. Thus, this work is developed through two investigative tools; bibliographic survey and case study; achieving its main objective, in its entirety. 

Keywords: People management. Retaining talent. Knowledge Management.

1 INTRODUÇÃO 

Vive-se numa era em que fica ainda mais explícita a alta dos preços, a elevação do nível de exigência dos clientes, e consequentemente fica mais explícito; e assim, o empreendedor busca reduzir ao máximo os custos de sua empresa, cortando gastos de toda natureza. Uma estratégia comum nesse sentido é a demissão de funcionários e a contratação de novos empregados com salários mais baixos (DORNELAS, 2015). 

No entanto, é importante frisar que recrutar significa buscar uma pessoa no mercado de trabalho e atrair candidatos para a vaga de funcionário. Pode ser feito por meio de anúncios em cartazes fixados na porta da sala do seu empreendimento, colocado em vitrines, balcões, anúncios em rádio, carro de som (ANDRADE, 2022). 

Desta maneira, este trabalho faz uma abordagem empírica e epistemológica, relacionada a importância da retenção de talentos é melhor do que a demissão; e assim, este artigo delineia-se por meio de um levantamento bibliográfico e estudo de caso. 

2 A RETENÇÃO DE TALENTOS 

Uma empresa independente do tamanho, precisa ter como foco a atração e retenção de talentos, a necessidade de desenvolvimento de equipes de alta performance sem perder de vista as características de cada colaborador e sua contribuição para o sucesso organizacional (MANGATA, 2020). 

Neste sentido, Chiavenato (2014), ensina que os cooperadores precisam de ser vistos como parceiros, e não como recursos, que são apenas transformados em números em gráficos e tabulações, mas parceiros, que se sentem como parte do sucesso do empreendimento. 

Deste modo, fora identificado que o problema maior estava na forma de liderar, uma vez que isso consista-se num ato muito importante no processo de gestão de pessoas, uma vez que o líder será o principal influenciador da equipe, assim, percebe-se o dilema do exercício da liderança de equipes, uma vez que ser líder não é um cargo e sim uma função. 

Deste modo, percebe-se que o capital intelectual de uma empresa consiste no maior patrimônio de um empreendimento, o qual ficará sob guarda do gestor de pessoas, pois é através deste que será movida toda a engrenagem da empresa, envolvendo os setores de produção, administrativo, financeiro, logístico entre outros. 

Segundo Prachi (2019), o papel do líder constitui-se em: 

  • Representação da equipe – o líder será a voz da equipe perante os empregadores, ou ainda, os gestores de um empreendimento, Prachi (2019), “Seu papel é comunicar a lógica da empresa ao público externo. Ele também é representante do próprio departamento que ele lidera. 
  • Integrador ou conciliador – segundo Prachi (2019), “um líder através de traços de liderança ajuda a reconciliar / integrar os objetivos pessoais dos funcionários com os objetivos organizacionais”; ou seja, o líder concilia, ou ainda, ajuda a resolver os conflitos internos da equipe. 
  • Amigo, filósofo e guia – Prachi (2019), afirma que “um líder deve possuir os traços tridimensionais nele. Ele pode ser um amigo compartilhando sentimentos, opiniões e desejos com os funcionários”; ou seja, um parceiro da equipe, e não um mero chefe. 

Assim, para Yamafuko e Silva (2015, p.90), “Não há como definir um estereótipo para líderes. Essa é uma convenção de vários autores. Contudo, Bennis (1996), sugere que os líderes têm algumas características em comum, como: visão maior, paixão, integridade e maturidade”, desta maneira, apesar de existirem diversos conceitos referente a liderança. 

2.1 Tipos de Líderes 

De acordo com Gonçalves e Mota (2010, p.1) “Mudanças no mundo dos negócios e das organizações requerem reavaliações de algumas questões, dentre elas o papel da liderança”. 

Conforme já foi abordado neste artigo, para cada tipo de equipe, faz-se necessário um tipo de liderança, assim; Araújo et al (2011, p. 205-206) que apresenta quatro modelos de liderança; “Liderança diretiva, liderança de apoio, liderança orientada para realizações e a liderança participativa”. 

Na teoria de liderança, o ato de liderar constitui-se direcionar ou conduzir, de acordo com “Gardner2 et al (2005) ressaltam que o líder não se autentica apenas tendo em vista uma necessidade interna, pois a liderança envolve uma relação intersubjetiva”,  

Além disso, é importante ressaltar que, de acordo com Souza (2010), Líder: “É todo aquele que desejando ou não, consegue de outrem, adesão espontânea às suas atitudes ou ideias. Todo líder é capaz de provocar noutra pessoa estímulos psicossociais, condicionando dessa forma, as reações coletivas”. 

Assim conforme foi abordado anteriormente, Araújo (2011) apresenta alguns modelos de liderança; veja: 

  • Liderança Diretiva – Araújo [Et Al] (2011, p.206), afirma que este líder direciona muito bem a sua liderança, sendo claro na distribuição de tarefas, permitindo-os que as planejem, apenas direcionando a equipe, dando bastante autonomia para a mesma, e “dizendo claramente, que e como são as tarefas dos subordinados, e que resultados são esperados destes”. 
  • Liderança de Apoio – Araújo [Et Al] (2011, p. 206) define esse líder como um parceiro, que está disposto a tudo para o bom funcionamento de sua equipe, possui o sentimento de empatia no sentido de colocar-se no lugar do outro, “é visto como alguém amistoso e acessível, demonstrando preocupação com os subordinados”. 
  • Liderança Orientada para Realizações – neste tipo de liderança conforme Araújo [Et Al] (2011, p. 206) “os líderes enfatizam o orgulho pelo trabalho e a autoavaliação baseada sobre realizações pessoais”, o líder também se torna um grande facilitador, uma vez que motiva os seus liderados a atenderem o seu pedido, com prazer, sem imposição ou obrigações explícitas.  
  • Liderança Participativa – para Araújo [Et Al] (2011, p. 206), este tipo “permite a influência dos subordinados sobre a tomada de decisões e definição de modos operativos da unidade de trabalho”, esse tipo de gestão é mais democrático, e normalmente o gestor consegue influenciar positivamente seus liderados a fim de que cooperem voluntariamente, o líder apenas delega e direciona a equipe.

Já segundo, Diamante e Grahl (2012), são apresentados 9 tipos de Liderança: “Transacional, Transformacional, Servidora, Liberal, Democrática, Estratégica, Gerencial, Visionária e Autocrática”. 

Conforme comentado, a boa prática de uma gestão vai muito além do ato de “mandar”, um líder precisa saber pedir, inclusive Carvalho (2017) afirma que “Os líderes do passado sabiam mandar. Os de agora devem saber pedir.” 

Além disso, conforme já foi abordado neste trabalho por Souza (2010); Líder: “É todo aquele que desejando ou não, consegue de outrem, adesão espontânea às suas atitudes ou ideias. Todo líder é capaz de provocar noutra pessoa estímulos psicossociais, condicionando dessa forma, as reações coletivas”. Assim, apresenta se alguns Modelos de liderança: 

a) Liderança Transacional – Diamante e Gralh (2012) também chamam de líder negociador, o qual faz uma combinação de interesses, e assim, para ele conseguir que seus interesses sejam atendidos, ele promete recompensas, para os seus liderados.  

Conforme Souza e Tomei (2008, p.103) “ponto focal está na finalização de tarefas, com recompensas ou punições, a fim de influenciar e melhorar o desempenho dos empregados”. 

 Já para Diamante e Gralh (2012, p. 65) “este trabalho é um sistema de trocas, contribuições e recompensas”, ou seja, este tipo de liderança está focado na finalização de tarefas e as punições ou recompensas, que pode gerar motivações ou frustrações. 

b) Liderança Transformacional – segundo Souza e Tomei (2008, p.100) é “aquela capaz de alterar a organização como um todo – é a liderança transformacional, em que os líderes ajudam a realinhar os valores e normas da organização”. 

c) Liderança Servidora – Percebe-se que a tarefa de liderar não é fácil, pois um bom líder precisa influenciar diretamente a sua equipe a fim de que haja uma cooperação mútua (SOUZA, TOMEI; 2008). 

Segundo Diamante e Gralh (2012, p. 66-67), nesse tipo de “liderança o líder põe-se a serviço de seus liderados, pondo o interesse dos mesmos acima dos seus, o que certamente contribuirá para que a equipe se sinta motivada a ponto de trabalhar na sua capacidade máxima”.   Já Martins [Et Al] (2012, p. 190), considera este “modelo eficaz e sua tendência e perspectivas para os próximos anos nas organizações”, visto que este tipo de liderança influencia diretamente a sua equipe, motivando-a, além de conquistar a admiração de seus liderados, que apresentaram a melhor performance, pois tem certeza que o líder colocará o interesse da equipe acima do próprio.

d) Liderança Liberal – conforme já foi abordado no item anterior, liderar não é uma tarefa fácil, pois requer certo “jogo de cintura”, pois o gestor precisa ter um certo controle sobre seus liderados. Veja:

[..]o liderado coopera voluntariamente, sem nenhum controle ou imposição do líder, antônima3 à autocrática, é considerada um dos modelos mais inovadores no mundo do empreendedorismo, já que é utilizado por grandes empresas, que por meio do mesmo, dão total autonomia de criação para os liderados (DIAMANTE, GRALH, 2012, p. 64).  

Além disso, neste tipo de liderança, conforme Corrêa (2010); “Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder”, inclusive Nogueira, Costa e Claro (2015), não “consideram este tipo de liderança, boa, pois pode ocorrer queda na produtividade, tanto quantitativa quanto qualitativamente, gerando insatisfação nos liderados”, ou seja, a liberdade não é boa se não for bem gerenciada. 

e) Liderança Autocrática – este modelo de liderança é caracterizado pelo autoritarismo, portanto o líder impõe os seus interesses na equipe, utilizando-se de sua função para exercê-la. Conforme Diamante e Gralh (2012, p. 63), “o trabalho somente é desenvolvido com a presença física do líder. Quando este se ausenta, as atividades param e os grupos expandem seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e agressividade”; já para Pereira (2014, p.68), “este tipo de líder toma todas as suas decisões, sozinho e apenas as comunica aos seus liderados, o que certamente poderá ocasionar muitos conflitos”. 

f) Liderança Democrática – Consiste-se num dos melhores modelos, também muito adotado em grandes empresas, conforme Diamante e Gralh (2012, p. 64), neste tipo de liderança, “o líder toma decisões em conjunto com os liderados, fazendo um equilíbrio entre poder e cooperativismo”. 

Além disso, este tipo de liderança, Segundo Nogueira, Costa e Claro (2015), “As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e orientado pelo líder”. Desta forma, as regras de boa convivência também são criadas em grupo, assim o líder conquista o respeito e admiração de seus liderados. 

g) Liderança Estratégica – Segundo Diamante e Gralh (2012, p. 61), consiste-se na “capacidade de influenciar outras pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da organização, ao mesmo tempo em que mantém a estabilidade financeira em curto prazo”, pois o gestor sempre estará centrado nas decisões estrategicamente, mesmo que sejam tomadas em conjunto com a equipe. 

 De acordo com Raiol (2020) “Liderança estratégica é a capacidade de influenciar outras pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da organização”, desta maneira, percebe-se que este tipo de liderança, possui como características principais, a influenciação, através da qual o líder por meio da persuasão, toma decisões em coparticipação com a equipe a qual lidera. 

 Inclusive acrescenta, Raiol (2020) “considera que este tipo de liderança combina sinergia de liderança gerencial e liderança visionária, desta forma, o líder obtém grande vantagem na equipe, pois haverá certo equilíbrio entre o diálogo e a hierarquia”, ou seja, outra importante característica destacada neste tipo de liderança, consiste-se no equilíbrio ou sintonia entre gestor e liderado. 

h) Liderança Gerencial conforme Raiol (2020), líderes gerenciais “são conservadores, adotam atitudes passivas em relação às metas; metas surgem da necessidade, e não de desejos e sonhos; metas são baseadas no passado”.

Já, Diamante e Gralh (2012, p. 63-64), afirmam que “o líder consegue mandar, porém não consegue influenciar, pois é um dos aspectos mais importante em uma liderança bem-sucedida”, assim vai de encontro com a teoria de Souza (2010), que considera Líder: “todo aquele que desejando ou não, consegue de outrem, adesão espontânea às suas atitudes ou ideias”. 

i) Liderança Visionária – segundo Raiol (2020), “são proativos, moldam ideias, mudam o que as pessoas pensam ser desejável, possível e necessário; e trabalham para aprimorar estratégias e novas abordagens para problemas antigos; ocupam cargos de alto risco”. 

 Já para Diamante e Gralh (2012, p. 63-64), este tipo de líder “preocupa-se com ideias, relacionam-se com as pessoas de maneira intuitiva e compreensiva. Concentram sua atenção no significado dos acontecimentos e decisões”. 

Assim, percebe-se que a liderança independentemente do tipo; precisa ser autêntica, de acordo com Esper e Cunha (2015, p.63) “teoria da liderança autêntica nasce com a proposta de explicar melhor a pessoa do líder e da forma como se estabelece a relação entre este e seus liderados sob a perspectiva de relações mais positivas”. 

Já para Bergamini (1994, p.103) “Muitas vezes esse conceito assume uma conotação de “dom” mágico, responsável por uma espécie de atração inexplicável que certas pessoas exercem sobre as outras”. 

Desta maneira, é importante ressaltar, que além de ser autêntico, o líder precisa ser firme, implacável, pois de acordo com Calvosa (2018, p.7), “A liderança forte precisa monitorar constantemente a mudança no meio social, os hábitos de compra, os impulsos dos consumidores, organizando os recursos na direção certa”. 

2.2 O engajamento de colaboradores: Plano de Ação 

Esta proposta de intervenção preliminarmente apresenta uma recompensa conforme solicitado na situação-problema, para que sejam atraídos profissionais com motivação suficiente, para que filosofia da valorização pessoal verdadeiramente aconteça; é importante frisar, que os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos funcionários, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro, os objetivos individuais a serem satisfeitos (CHIAVENATO, 2014, p.253).   

Seguindo esta linha, é importante salientar que para cada equipe, faz-se necessário um tipo de liderança, a fim de que a cooperação mútua seja a principal característica dela; deste modo a empresa seguirá os seguintes passos:

  • Etapa 1: Reunir os gestores setoriais e criar um plano de meta/recompensa; a fim de que atraia profissionais do próprio corpo de colaboradores da empresa, que visem a disseminação da nova filosofia; 
  • Etapa 2: Fazer um diagnóstico situacional, a fim de que sejam identificados: as melhores técnicas de treinamento e os funcionários que tenham o perfil para atuarem como articuladores da nova filosofia; 
  • Etapa 3:Treinar os colaboradores que agirão como articuladores do processo; 
  • Etapa 4: Dividir a empresa em grupos setoriais, nos quais terão a presença de um articulador, que trabalhará diretamente com a implantação da nova filosofia. 

2.2.1 Novos programas de avaliação e retenção de talentos 

Dada a situação apresentada, a principal estratégia a ser usada neste processo é a Gestão do Conhecimento, que se consiste num dos grandes desafios em qualquer empresa, e somente através dela será possível a valorização do capital humano, pois somente desta forma o empreendimento alcançará a meta almejada, a satisfação do cliente nas suas mais diversas especificidades. 

No entanto, tal estratégia tem tornado-se cada vez mais escassa, causando prejuízos irreversíveis em muitos empreendimentos, pois quando um colaborador é formado pela empresa, na qual alcança o nível máximo de conhecimento, e é demitido, poderá causar grande prejuízo no capital intelectual dela, pois o conhecimento que ele acumulou sairá juntamente consigo no dia em que precisar ausentar-se. 

Inclusive Silva (2004, p.144) afirma que “a mensuração estratégica da aprendizagem e do conhecimento em uma empresa está diretamente relacionada à disseminação e incorporação das já citadas diretrizes e recomendações básicas pela empresa, particularmente em suas áreas e departamentos funcionais”. 

Além disso, Salaverry (2007), afirma que “não existe verdade absoluta, portanto, ninguém pode considerar-se como dono da verdade”, assim infere-se que uma ideia, quando restrita a uma única pessoa, pode ser apenas uma informação isolada e totalmente fora de contexto, no entanto, conforme o provérbio popular do senso comum “duas cabeças pensam melhor do que uma”, caso o compartilhamento dessa ideia seja incentivado, a mesma poderá converter-se no maior patrimônio da empresa, o conhecimento. 

2.2.2 As Principais Ferramentas De Gestão De Conhecimento

Segundo Vygotsky Apud Villardi Et al. (2004, p.2) “a aprendizagem deflagra vários processos internos de desenvolvimento mental, que tomam corpo somente quando o sujeito interage com objetos e sujeitos em cooperação”.  

Assim, percebe-se que o compartilhamento de conhecimento numa empresa deve ser incentivado, inclusive Silva (2004, p.1) apresenta quatro ferramentas de conversão e gerenciamento de conhecimento: Socialização, externalização, combinação e internalização, da seguinte maneira: 

2.2.2.1 Socialização 

Silva (2004, p.145) afirma que nesta modalidade “a conversão de parte do conhecimento tácito de uma pessoa no conhecimento tácito de outra pessoa”, no momento da exposição da ideia, a qual será debatida e convertida em conhecimento. 

Esta ferramenta é muito importante, pois através da mesma será possível o compartilhamento e a retenção de conhecimento coletivo, o que certamente aumentará o capital intelectual do empreendimento, pois ocorrerá o diálogo face a face, valorizando e estreitando a relação interpessoal dos colaboradores. 

2.2.2.2 Externalização 

Silva (2004, p.145) afirma que se consiste “na conversão de parte do conhecimento tácito do indivíduo em algum tipo de conhecimento explícito”, para o teórico nesta ferramenta o conhecimento pode ser exposto em forma de seminários, workshop, fóruns, seminários, treinamentos entre outros; através dos quais o conhecimento será compartilhado e aprendido pelos demais participantes. 

Pois somente depois de compartilhado um conhecimento pode ser aprimorado e executado, o que certamente será bom para o cooperador e o gestor do empreendimento, já que um precisa do outro, em muitos casos o gestor precisa mais do gestando do que o contrário, visto que ambos fazem parte do capital intelectual da empresa. 

2.2.2.3 Combinação  

Conforme Silva (2004, p.146), “esse conhecimento sistêmico acontece por meio do agrupamento (classificação, sumarização) e processamento de diferentes conhecimentos explícitos”. 

Percebe-se que esta modalidade de gerenciamento é muito produtiva para uma empresa, pois além de não custar muito caro, é mais fácil de ser implantada, pois estes agrupamentos podem ocorrer periodicamente. 

2.2.2.4 Internalização 

Silva (2004, p. 146), afirma que se consiste na “conversão de partes do conhecimento explícito da organização em conhecimento tácito do indivíduo. Esse tipo de conversão também é abordado pelas teorias ligadas à aprendizagem organizacional”. 

Inclusive Silva (2004, p.146), acrescenta que “leitura/visualização e estudo individual de documentos de diferentes formatos/tipos”, ou seja, todo o conhecimento adquirido nas outras ferramentas pode ser internalizado, o que Jean Piaget, chama de acomodação de conhecimento, ou seja, quando apropriamos de uma habilidade que não fazia parte de nossa ZDP (Zona de desenvolvimento proximal). Dessa forma, quando o indivíduo alcança este nível, ele já está pronto para a empresa, ou seja, quando ele aprende e forma outro discípulo, como ocorreu com Platão e Sócrates. 

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS 

O ato de recrutar significa buscar uma pessoa no mercado de trabalho e atrair candidatos para a vaga de funcionário. Pode ser feito por meio de anúncios em cartazes fixados na porta da sala do seu empreendimento, colocado em vitrines, balcões, anúncios em rádio, carro de som (ANDRADE, 2022). 

Deste modo, neste artigo deixa explícito que o capital intelectual de uma empresa se consiste no maior patrimônio de um empreendimento, o qual ficará sob guarda do gestor de pessoas, pois é através deste que será movida toda a engrenagem da empresa, envolvendo os setores de produção, administrativo, financeiro, logístico entre outros. 

Assim, o objetivo principal desta pesquisa fora alcançado em sua integralidade; desta maneira, espera-se que os dados expostos nesta pesquisa possam ser utilizados por outros pesquisadores em suas respectivas investigações. 

2 ESPER, A.J.F.; CUNHA, C.J.C.A. Liderança autêntica: uma revisão integrativa.
Revista de Gestão e Tecnologia, Florianópolis – SC, v. 5, n. 2, p. 60-72, jun. 2015.
Disponível em: https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=5168664. Acesso
em: 12 dez.2022.
3Antônima, conforme o dicionário de Língua Portuguesa, significa “Palavra cujo sentido é oposto ou contrário ao de outra empregada em determinado contexto” (HOLANDA, 2017).

4 REFERÊNCIAS 

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Estrategias-para-aumentar-captacao-retencao-e-diminuir-a-evasao-de-Clientes-em Academias-Strategies-to-increase-capture-retention-and-reduce-evasion-of Customers-in-Gyms-Estrategias-para-aumentar-la.pdf. Acesso em: 12 dez.2022.

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1 Discente de Administração – UFRRJ