O MODELO DE GESTÃO DA ESCOLA PÚBLICA DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA, DE ACORDO COM OS REFERENCIAIS DA EDUCAÇÃO 5.0, QUE IMPACTAM O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7013679

Autora:
Antonia Campos

RESUMO

O presente trabalho busca manifestar um novo olhar e refletir sobre o Modelo de Gestão da Escola Pública Estadual de Educação Profissional e Tecnológica, na Cidade de Manaus/Am, no ano de 2021, de acordo com os referenciais da Educação 5.0, que impactam o comportamento organizacional, com objetivo de inferir sobre as transformações no modelo de gestão escolar e a necessidade da participação dos demais colaboradores nesse processo, principalmente o enfrentamento das incertezas e desafios no período pós-pandemia. O referencial teórico que nos respaldamos foi a partir das contribuições de: Aguiar (2021), Olegário (2021), Timms, H.; Heimans (2019), Wagner (2020), dentre outros. Para tanto, a metodologia que fundamentou a nossa pesquisa foi o enfoque qualitativo, com desenho fenomenológica. Foi realizada através de uma imersão na escola pública de educação profissional e tecnológica gerenciada pelo Centro de Educação Tecnológica do Amazonas (CETAM). Como instrumentos de pesquisa, utilizou-se o formulário de coleta de dados com questões fechadas e abertas, entrevista, observação e estudo de documentos. As análises foram realizadas a partir das percepções e atitudes da gestão da escola frente às transformações ocorridas principalmente no ano de 2021, as declarações, frases e/ou citações significativas, à luz dos referenciais teórico-tecnológicos e os paradigmas da Pedagogia das Competências e da Afetividade. Os resultados e as interpretações dos dados coletados revelam que o período é de transição para o novo século, estando em curso muitas transformações na educação, em particular no modelo de escola da educação profissional e tecnológica.

Palavras-chave: Educação 5.0. Modelo de Gestão. Comportamento Organizacional.

ABSTRACT

The present work seeks to manifest a new look and reflect on the Management Model of the State Public School of Vocational and Technological Education, in the City of Manaus/Am, in the year 2021, according to the Education 5.0 references, which impact behavior organizational structure, with the aim of inferring about the changes in the school management model and the need for the participation of other employees in this process, especially in the face of uncertainties and challenges in the post-pandemic period. The theoretical framework that we supported was based on the contributions of: Aguiar (2021), Olegário (2021), Timms, H.; Heimans (2019), Wagner (2020), among others. Therefore, the methodology that underlies our research has a qualitative approach, with a phenomenological design. It was carried out through an immersion in the public school of professional and technological education managed by the Centro de Educação Tecnológica do Amazonas (CETAM). As research instruments, we used the data collection form with closed and open questions, interview, observation and document study. The analyzes were carried out from the perceptions and attitudes of the school management in the face of the changes that occurred mainly in the year 2021, the statements, phrases and/or significant citations, in the light of theoretical-technological references and the paradigms of Pedagogy of Competencies and Affectivity. The results and interpretations of the collected data reveal that the period is one of transition to the new century, with many transformations in progress in education, particularly in the school model of professional and technological education.

Keywords: Education 5.0. School Manager. Competency Profile.

1. INTRODUÇÃO

A internet inaugurou a nova etapa no mundo como um todo, entretanto, não trouxe um modelo definido de sociedade, de pessoa e de escola. Para Magaldi, (2018, p. 47) “as transformações impactam toda a sociedade e desconstroem os clássicos modelos de gestão, […]”. Ancorados nesse pensamento, pode-se assegurar que a escola como espaço de muitas e diversificadas práticas de construção e de reconstrução do conhecimento, precisa ressignificar a sua gestão. De acordo com os referenciais da Educação ao longo do tempo, diferentes modelos de gestão aceitas e experimentadas por muitas organizações e as transformações foram vivenciadas. Até o momento, algumas teorias que ainda não foram efetivamente incorporadas pelas organizações, principalmente as escolas. Considerando-se as mutações contínuas e numa velocidade exponencial, sem precedente, são mudanças relevantes com compartilhamento de informações em tempo real. Magaldi (2018, p. 62) afirma: “a ascensão da incerteza como um dos aspectos característicos da contemporaneidade é uma realidade irrefutável”. Mais adiante o autor chama a atenção para o seguinte: “uma das chaves do sucesso do novo mundo é aprender a desaprender.” (grifo nosso)

Para Boaventura Santos (2020), no livro A cruel Pedagogia do vírus “a pandemia vem apenas agravar uma situação de crise a que a população mundial tem estado sujeita […]” foi o combustível gerador de muitas transformações que mudaram o cenário social e educacional e que exigem um olhar mais apurado e reflexivo. Contudo, é preciso registrar as experiências experienciadas, pois ainda não sabemos as suas consequências e como realizar a religação desses novos saberes acumulados nesse período.

Assim, o objetivo deste estudo é especificar as transformações no modelo da gestão da escola pública de educação profissional e tecnológica na cidade de Manaus/AM, no ano de 2021, de acordo com os referenciais da Educação 5.0, que impactam o comportamento organizacional. Isto porque, a partir de 2020, com a suspensão das aulas presenciais e o fechamento de escolas gestores educacionais e escolares tiveram que repensar a organização do ensino e reinventar novos processos e modelo de gestão.

Tão importante quanto os protocolos de saúde e segurança, é a organização da escola e a mediação pedagógica, primeiro para identificação das competências e habilidades desenvolvidas e as lacunas de aprendizagens, segundo para determinação das estratégias de combate da evasão e recuperação de eventuais déficits de aprendizagens. Desse modo, quando se trata da educação profissional e tecnológica, o modelo de gestão exerce grande impacto no comportamento organizacional. Portanto, questiona-se: “Qual o modelo de gestão da escola pública de educação profissional e tecnológica na cidade de Manaus/AM, no ano de 2021, de acordo com os referenciais da Educação 5.0 que impactam o comportamento organizacional?

Tal questionamento se deve a maneira de como enfrentar esses desafios, incorporando a este os novos paradigmas socioeducacionais. O que significa delinear o tipo de liderança que será capaz de promover as transformações com agilidade e assertividade. O isolamento social mostrou a necessidade da mudança no mindset de toda a sociedade, em especial dos docentes e gestores. Desse modo, trata-se de novas formas de ver, sentir e agir na gestão das escolas, mesmo sabendo que não existe um único modelo igual para todos, especialmente no Estado do Amazonas com sua imensa área territorial e diversidades físicas, econômicas e culturais. São duas situações distintas que somados a existência de referências e costumes antigos na gestão trouxeram ao atual contexto grande desconforto e oportunidades de mudanças.

Para o sociólogo, filósofo e pensador transdisciplinar Edgar Morin (2020): “Essa epidemia nos traz um festival de incertezas. […]”. Esse contexto pandêmico e de incertezas proporcionou grandes desconfortos em todas as áreas, mas também, muitas oportunidades de transformações. Para Scharmer (2019, p. 278) “entramos na era da disrupção”. Realmente nada será como antes, Gabriel (2021, p. 18) destaca que “estamos vivendo a aurora da fusão dos códigos atómico (físico), digital e biológico DNA). Para Cascio (2020) no enfrentamento do caos, realiza-se a travessia do mundo VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) para o mundo BANI (frágil, ansioso, não linear e incompreensível) e para Mello (2020), passamos da Educação 4.0 para a Educação 5.0.

Para realização dessa pesquisa realizou-se uma imersão na escola pública de Educação Profissional e Tecnológica, na perspectiva de explorar as transformações no modelo organizacional e de funcionamento da escola e como tudo isso está impactando no comportamento das pessoas. Assim, o artigo está dividido em três partes. Primeiramente, um marco referencial, em segundo lugar, apresenta-se a metodologia, explicitando os caminhos percorridos nesse estudo junto aos profissionais, suas vivências e experiências. E por fim, os resultados e sua análise problematizando-se no atual contexto pós-pandêmico.

2. MARCO REFERENCIAL

2.1 Gestão e Gestão Escolar: marco conceitual

Ao abordar o tema da Gestão, faz-se necessário, começar explicitando o entendimento de administração, gestão e gestão escolar. Sabendo-se que remonta à antiguidade as ideias de como administrar as organizações sociais como: família, tribo, igreja, exército, Estado e outras. Para isso, mesmo que brevemente, apresentar-se-á alguns antecedentes históricos. Em tempos passados, a escola era organizada e dirigida por um “diretor escolar” (PRADO, 2015, p. 131) fruto de uma política castradora e centralizadora, reflexo dos preceitos militares e com fundamento na administração empresarial. Desde a década de 1980, iniciaram os inúmeros debates e considerável esforço nos movimentos sociais de renovação da educação, que pretendia a democratização da educação, no sentido de garantir educação universal, gratuita e obrigatória para todos. Entretanto, duas questões se colocavam: o financiamento da educação e a gestão educacional.

A Administração Escolar no Brasil vem sendo estudada desde 1930 e demonstra em suas características a simples transposição da Teoria Geral da Administração. Para Wagner (2020, p. 18) “a gestão, definida de maneira mais simples, é o processo de influenciar o comportamento das organizações de modo que os objetivos comuns sejam identificados, trabalhados e alcançados”. Mas num estudo mais detalhado, pergunta-se: o que é organização? O mesmo autor (p. 18) assinala: “a organização é uma porção de pessoas e materiais reunidos para a realização de objetivos […]”.

No contexto da educação brasileira a gestão começa a ser discutida e ter visibilidade como tal, somente no final do século XX, principalmente a gestão escolar que surge no Brasil, quando da promulgação da Constituição Federal em 1988 e a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional em 1996 (Lei N. 9694/1996), dando início mais fortemente a produção acadêmica tratando da gestão democrática e o movimento pelo delineamento do referencial da gestão escolar e o desenvolvimento das competências necessárias ao exercício da função, diante da nova identidade social da escola. Isto porque, quando se mencionava o princípio constitucional da gestão democrática da escola pública de educação básica, com a efetiva participação da comunidade escolar (professores, pais, funcionários dentre outros), era considerado com utópico.

2.2 Os modelos de Gestão Escolar e os paradigmas do passado ou ainda presentes

Desde os primórdios a nossa vida está intimamente ligada as organizações. “Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, divertem-se, são tratadas e morrem dentro de organizações”. (CHIAVENATO, 2014, p. 8) Enfim, todo o desenvolvimento político, econômico, cultural e educacional ocorre em organizações. Nesse sentido, para o sucesso e desenvolvimento da organização precisa ser administrada. “A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização” (CHIAVENATO, 2014, p. 8). A história tem mostrado a importância e a necessidade da organização e administração, seja na indústria, comércio, esporte, sindicato, religiosa, educação etc. Essa organização tem um duplo objetivo: o primeiro é facilitar a ação em conjunto e o segundo, obter maior e melhor produção/rendimento. A escola como como organização social que tem por objetivo formar e desenvolver cada indivíduo em seus aspectos cultural, social e cognitivo (grifo nosso) também, precisa ser administrada. Daí a importância desse estudo. Sendo assim, tem uma história da administração escolar.

Nesse estudo, utiliza-se o conceito de modelo, para designar concepções, correntes, enfoques e paradigma. Considerando que para Kuhn, (apud MORAES, 1997, p. 31) paradigma significa “a constelação de crenças, valores e técnicas partilhada pelos membros de uma comunidade cientifica”. Moraes, assinalada ainda: “paradigma refere-se a modelo, padrões compartilhados que permitem a explicação de certos aspectos da realidade”. Morin (apud MORAES, 1997, p. 31) um paradigma significa um “tipo de relação muito forte, que pode ser de conjunção ou disjunção, que possui uma natureza logica entre um conjunto de conceitos-mestres. […]” Seria uma noção nuclear ao mesmo tempo linguística, lógica e ideológica”.

Há também, necessidade de entender o conceito de teoria organizacional. Para Hoy & Miskel, (2015, p. 1) “a teoria organizacional é o conjunto de conceitos, definições e generalizações inter-relacionados que descreve e explica de forma sistemática os padrões de regularidades na vida organizacional”. Diante disso, tem várias funções, dentre elas orientar os estudos e a prática. Os estudiosos das organizações pesquisam, descrevem, explicam e formulam as teorias de acordo com os comportamentos dos indivíduos, da dinâmica e complexidade das organizações e sua administração. Para Hoy & Miskel, (2015, p. 3) “o uso da teoria em análise organizacional parece indispensável para a prática reflexiva”. Mais adiante o mesmo autor ressalta:

As organizações reais são muito mais complexas do que qualquer dessas representações; na verdade, nossos arcabouços conceituais são simplificações das organizações que ressaltam algumas características e negligenciam outras. […] (p.4)

A gestão escolar como é entendida hoje é produto de uma evolução histórica e traz em sua essência as marcas das contradições e interesses políticos, alguns pouco aparentes, conforme os seus pressupostos. Para Aranda (2019, p. 24):

No decorrer do século XX e os anos iniciais do século XXI, o mundo visou o setor produtivo e, neste contexto, a educação foi alvo do Estado neoliberalista, servindo, também, para o fortalecimento do sistema capitalista, ponto que implicou nas políticas educacionais brasileiras.

Os diferentes modelos de gestão escolar são oriundos da Teoria Geral de Administração (TGA), que estão intimamente vinculados a complexidade da organização e as circunstâncias da sociedade nos principais aspectos: políticos econômicos, educacional e cultural próprias de cada período histórico. Desse modo, temos vários autores com diferentes modos de ver a TGA. Do início até hoje, é possível distinguir vários modelos de gestão escolar, construídos ao longo dos anos. Nesse estudo, não será possível explorar exaustivamente esses modelos. Entretanto, é preciso indicar a influência e as contribuições positivas e negativas de alguns desses modelos na gestão das escolas. A despeito dos avanços das Ciências Sociais, das tecnologias, e da Internet, ainda hoje, muitas delas ou seus reflexos permanecem produzindo efeitos. Por isso mesmo, os modelos são úteis à compreensão da complexidade da organização escolar e consequentemente do comportamento organizacional.

Weber enunciou seis aspectos principais citados por Chiavenato, (apud FALCÃO, 2018), são eles:

1. A divisão do trabalho: uma sistemática divisão do trabalho para permitir alto grau de especialização profissional e pessoas tecnicamente qualificadas. Os cargos/funções são fragmentados em tarefas simples, rotineiras e bem definidas;
2. A hierarquia de autoridade: os cargos são arranjados, organizados e remunerados de acordo com uma hierarquia: cada nível é supervisionado e controlado pelo nível superior. A autoridade é bem definida e estruturada sob a forma escalar ou piramidal, desde o topo até a base.
3. Regulamentação: normas, regras e procedimentos formais e escritos, juntos com a estrutura de autoridade, permitem a coordenação e asseguram uniformidade, r minando decisões arbitrarias e regulando e controlando as ações dos empregados.
4. Comunicação formalizada: todas as comunicações são feitas através de meios escritos e documentados.
5. Impessoalidade: a ênfase é colocada nos cargos e não nos empregados, para assegurar que as regras e os controles sejam aplicados uniformemente, evitando envolvimento com pessoas e preferencias pessoais e para assegurar continuidade, independentemente de rotatividade do pessoal.
6. Competência profissional: a admissão e o encarreiramento são baseados na competência técnica e profissional, mediante concursos ou provas para seleção. Com o tempo de serviço, o profissional segue carreira dentro da organização, para promoção, progresso e acesso na escala hierárquica.

Chiavenato, (apud FALCÃO, 2018) analisa esses aspectos aplicados na gestão escolar do seguinte modo:

◉ Os aspectos 1, 2, 3 e 6 foram incorporados pela escola a partir dos anos cinquenta, com um certo proveito, pelas escolas privadas e públicas;
◉ Os aspectos 4 e 5, a despeito de alguma utilização em algumas organizações escolares, com algum proveito, não poderiam trazer grande proveito no alcance dos objetivos da escola. E não poderiam, pois esses princípios, numa análise contemporânea, mostram que as comunicações entre pessoas numa atividade como a pedagógica não podem caracterizar-se tão somente pelo formalismo preconizado ou pela impessoalidade. Pelo contrário, as relações entre professores, gestores e alunos devem incluir os aspectos que singularizam cada ser humano, os sentimentos, as emoções, os valores e as crenças de cada um. Dessa forma, uma gestão apenas comprometida com o formalismo e a impessoalidade de suas ações não tem condições de contribuir para o desenvolvimento dos seres humanos, por serem esses princípios incompatíveis com a natureza e os fins da escola como a concebemos neste início do século XXI. Tais meios previstos nos referidos aspectos, sejam no passado ou no presente, são altamente danosos às atividades de uma organização como a escola, […]

Analisando-se esses aspectos, percebe-se a forte presença deles na gestão escolar até antes do período pandêmico, mesmo depois da Constituição Federal de 1988, garantir a gestão democrática do ensino público, como um de seus princípios, reforçado pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) de 1996. No que se refere à gestão democrática, a LDB de 1996, preconiza, em seus artigos 14 e 15:

Art. 14 – Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do ensino público na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios:
I. Participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola;
II. Participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou equivalentes.
Art. 15 – Os sistemas de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de educação básica que os integram progressivos graus de autonomia pedagógica e administrativa e de gestão financeira, observadas as normas de direito financeiro público.

E, cabe aqui destacar a relevância do engajamento dos profissionais da educação e da comunidade escolar em geral, nas discussões e tomada de decisões sobre os rumos da gestão no interior da escola, sempre ancorados no projeto político pedagógico e no regimento escolar.

2.3 O modelo de gestão escolar de acordo com a Educação 5.0: abordagens e perspectivas

Ao iniciar o século XXI, o mundo entrou em uma verdadeira erupção. Organizações tradicionais paralisaram-se mediante o entendimento de que todo o conhecimento estabelecido ao longo de séculos de experiência valia pouco perante uma realidade desconhecida.

Em virtude da pandemia do Covid-19, que impôs o confinamento a população para proteger a saúde, evitando a exposição ao vírus, no campo educacional houve a interrupção das aulas presenciais e o fechamento das escolas. Essa medida exigiu, outras providências, a primeira delas, foi a instituição das aulas remotas e a atuação da gestão escolar também a distância. Assim, entre aplausos e críticas, todos foram obrigados a utilizar as tecnologias e a internet para estudo e trabalho. Entretanto, Aguiar (2021) assinala: “ao mesmo tempo em que as grandes transformações mundiais – tecnológica, ambientais, econômicas, culturais e sociais – promovem avanços educacionais, elas também aprofundam as desigualdades. […]”

As principais questões evidenciadas pela pandemia incluem “a falta de acesso à internet, a piora da saúde mental de pais e crianças, os riscos à saúde sexual e reprodutiva de meninas e meninos, o aumento da violência doméstica e a falta de acesso às refeições escolares” (AGUIAR, 2021). Acrescenta-se a essa lista, os desafios internos a educação: professor sem as competências digitais, desigualdades estruturais dos diferentes sistemas e ensino e também o sofrimento psicológico dos profissionais da educação.

Buscando superar esses desafios e investindo nas inovações para auxiliar e apoiar as transformações educacionais necessárias, a gestão escolar era “carro chefe” nesse processo. Era o momento certo para redesenhar o novo modelo de gestão e os procedimentos e providencias essenciais eram imprescindíveis. Timms e Heimans (2018) diz que estamos navegando num mundo definido pela luta em busca do equilíbrio de duas forças, que ele chama de: o velho poder e o novo poder, (grifo nosso)que define assim:

O velho poder funciona como uma moeda. É propriedade de poucos. Uma vez conquistado, é guardado com zelo, e os poderosos têm um estoque substancial para gastar. É fechado, inacessível e impulsionado por um líder. É fazer o download e guardar.
O novo poder opera de maneira distinta, como uma corrente. É feito por muitos. É aberto, participativo e impulsionado por iguais. É fazer o upload e distribuir. Como a água ou a eletricidade, é mais forte quando aumenta de repente. Com o novo poder, o objetivo não é acumular, mas canalizar. (p. 7)

Quando se analisa essa nova concepção de gestão, percebe-se que é coerente com a aplicação do Modelo Sistêmico de Educação proposto por Carvalho Neto, (2018) conectado ao modelo de gestão que possibilita o atendimento as exigências atuais, essencialmente, conectado ao mundo em rede, no qual prevalece a cooperação, desenvolvimento e refinamento do trabalho, de modo a garantir a qualidade dos serviços de todos

Além dessa luta, era preciso pensar também, o modelo de gestão escolar de acordo com a Educação 5.0 para educação profissional e tecnológica, que tem se mostrado complexa, transversal, no qual o poder/coordenação/liderança deve ser distribuído entre todos com a participação de todos; onde deve ser presente a flexibilidade, transparência, compromisso e respeito na tomada de decisão. Incentivo à colaboração deve ser uma estratégia permanente, conquistando a confiança de todos da comunidade escolar. Nessa perspectiva, o modelo de gestão escolar para o século XXI, conforme os valores do novo poder, leva a uma desverticalização da organização escolar sem, contudo, acabar com a hierarquia, mas garantir efetivamente a participação de todos. Essa mudança exige uma profunda transformação no comportamento do gestor e colaboradores, na circulação das informações, no redenho da estrutura organizacional e na formação de gestores e demais profissionais da educação.

É importante destacar, que as transformações no universo da gestão vinham acontecendo nos estudos, uns vinte anos antes do novo século, entretanto, a pandemia do coronavírus tornou perceptível a crise e acelerou as mudanças. Com “o vírus tudo que é sólido se desmancha no ar” (SANTOS, 2020, p. 4). Desse modo, a era pós-covid-19 vislumbra-se a necessidade permanente de reinvenção do trabalho e da educação. “Estamos vivendo a construção histórica de uma nova forma de relacionamento […]” (IORIO, 2020, p. p.160). São mudanças significativas que exigem melhoria contínua da qualidade de vida e sustentabilidade do planeta”. O atual contexto está indicando para a

necessidade de se formar parcerias de negócios, as empresas estão tendo a necessidade de reformular todos os seus processos produtivos, ou seja, produzir com melhor qualidade, maior quantidade e custos menores, mas só isso não basta. As empresas estão também tendo que encontrar novas maneiras, ideias, tecnologias e novos instrumentos gerenciais. (SOUSA, 2016, p. 38-39)

No enfrentamento do período do Covid-19, foram necessárias diversas ações remotas, seja de ensino, gestão e formação. Passando o período mais crítico da pandemia, no reinício de todos os segmentos, apesar das dúvidas, dificuldades e incertezas. Conforme alguns estudiosos, a partir da pandemia entra-se verdadeiramente na Sociedade 5.0 e consequentemente na Educação 5.0.

A Sociedade 5.0 apesar de ter surgido desde 2017, no Japão, cujo foco é o ser humano, mas somente com a pandemia ficou disseminada a ideia, o objetivo

A Sociedade 5.0 é o H2H (human to human – humano para humano), trazendo centralidade ao homem e tendo como eixos centrais de formação do ser humano os estudos dos Ss (science, society and spirituality – ciência, sociedade e espiritualidade). Na Sociedade 5.0 são utilizadas as fronteiras das tecnologias cibernéticas para melhorar saúde, mobilidade, educação, produtividade, desafios sociais, dados abertos, segurança cibernética e governança mundial de dados. (GIARDELLI, 2020)

Esse processo de transição de um modelo mental para outro demonstra a complexidade do novo normal, o futuro incerto e ambíguo, depara-se com alguns procedimentos que precisam ser incorporadas no cotidiano da escola e dos profissionais. Nesse sentido, Iorio (2019, p. 6) afirma: “o segredo do profissional e das instituições do futuro está nas habilidades humanas e em como amplificá-las com as tecnologias emergente. […]”

Nessa sociedade a tendência será na educação o fortalecimento do ensino híbrido, no mundo em geral, mas também, desmistificar crenças, ideias, verdades. A transformação no pensar e no agir. Para esse novo tipo de ensino precisa-se de uma nova modelagem de gestão. Entretanto, pergunta-se: qual o modelo de escola e de gestão deverá surgir doravante? Para responder a essa questão, identificamos dois modelos em estudos e que estão sendo utilizados:

a) Gestão Holística – “a empresa deve ser vista como um todo, um conjunto único, um sistema aberto em interação contínua e não simplesmente como um conjunto de departamentos que executem e exercem isoladas e independentes” (SOUSA, 2016, p. 110);

b) Gestão Hibrida – é um modelo simples e abrangente, com foco no sincronismo de pessoas, processos e sistemas. As pessoas são os agentes de transformação, promovendo as melhores ferramentas para usarem em suas atividades de rotina.

Perpassando esses dois modelos temos a Gestão por Competências, cujo pressuposto o domínio de certas competências, que confere à organização um desempenho superior ao previsto. Desde a aprovação da BNCC reacende a questão da Pedagogia das Competências para o ensino e modelo de gestão. Para isso, é preciso aprofundar o estudo e o debate para harmonizar os diversos modelos vigentes.

Desse modo, no atual contexto, pode-se constatar na Educação Profissional e Tecnológica, a presença marcante da Educação 5.0. Segundo Mello (2020, p. 5), “a educação 5.0 é uma evolução da educação 4.0, com destaque no ensino por competência. Entre as competências se destacam as competências socioemocionais, também conhecidas como soft skills.[…]”. Assim, o modelo de gestão segue os mesmo pressupostos.

2.4 O comportamento organizacional no contexto pós-pandêmico e no mundo BANI

A realidade atual é uma verdadeira transição da era analógica para a era digital. “Trata-se de navegar por todas as disrupções de uma maneira que nos permita usá-las como fonte de energia, impulso e inovação” (RASQUILHA, 2020, p. 13). Mais adiante, o mesmo autor afirma: “dependerá́ da habilidade da gestão a capacidade de recuperar os que mais sofrem e manter em alta os que se beneficiam com o atual momento” (p.23)

A pandemia intensifica e contribui para o aligeiramento do mundo BANI, com ele o mundo digital, transformando o comportamento organizacional. Acompanhar as tendências é primordial para nortear as ações educativas e os processos de gestão. Isso porque são forças potentes que estão remontando a sociedade e, com ela, o mundo do trabalho e que a escola de educação profissional precisa estar conectada.

O trabalho remoto já era realidade em uma boa parte dos trabalhos ligados a serviços. Agora todos aprenderam a trabalhar de forma remota, utilizando a enorme variedade de ferramentas, gratuitas ou pagas, disponíveis e que nos levaram para uma nova realidade. A gestão remota ganhou um novo significado e mudou radicalmente o trabalho para o futuro. A educação, essa então, viverá a sua maior transformação. (RASQUILHA, 2020, p. 19)

Nesse sentido, concentra-se a atenção nas pessoas, porque são mais importantes nesse contexto. De acordo com Wagner (2020, p. 5-6) “O comportamento organizacional é um campo de estudos voltado a entender, explicar, prever e modificar o comportamento humano que ocorre no contexto organizacional”. Assim, os valores, crenças e comportamentos do gestor são testados no cotidiano da escola, principalmente nos momentos de crise, como aconteceu na pandemia do Coronavírus.

O fato é que o comportamento organizacional da escola de educação profissional nesse contexto pandêmico, está passando por grandes transformações. Trata-se de um cenário de complexidade e frágil, de caos e crise que estamos vivendo, no qual a aprendizagem e o desenvolvimento de competências profissionais mediada pela tecnologia faz-se necessário, mas que também, altera a organização no interior da escola. Nesse sentido, precisa caminhar para além da desestabilização e da incerteza social, e que possibilitem realizar a efetividade da formação do trabalhador, conforme as novas exigências do mundo do trabalho e que também está em processo de transformações.

Nas escolas, principalmente as públicas, as interações entre as pessoas têm uma valoração significativa, na qual se projetam nas expressões formais e informais, que impactam no desempenho institucional dos relacionamentos que acontecem no seu interior. Sobre isso, Wagner (2020, p. 6) apresenta três considerações importantes, que se pode destacar:

1. foca nos comportamentos observáveis, como falar em reuniões, utilizar equipamentos de produção ou redigir um relatório. Também lida com os estados internos, como pensar, perceber e decidir, que acompanham as ações visíveis;
2. envolve a análise do comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de grupos e organizações.
3. O comportamento organizacional também avalia o “comportamento” desses grupos e organizações em si. Nem os grupos e nem as organizações se “comportam” do mesmo jeito que as pessoas. […]

Assim, percebe-se a relevância da dimensão humana no âmbito escolar porque no bojo das relações interpessoais, envolve uma série de aspectos pessoais e profissionais que interferem nas práticas cotidianas da gestão e que contribuem ou não na construção do novo modelo de gestão. Destacando ainda, que tudo esse depende da postura e compromisso do gestor, dos limites e possibilidades em termos de cultura democrática. Como afirma Falsarella (2021, p.17) “discurso sozinho não provoca mudança”

Por fim, precisa considerar ainda, a complexidade do ambiente escolar principalmente no atual contexto em que a função social da escola se amplia para além do ensinar e aprender, mas também garantir a saúde e segurança de todas as pessoas. Assim, a despeito da complexidade do contexto, é importante adentrar e compartilhar as experiências vivenciadas no chão da escola e realizar a religação de saberes e a nova cultura organizacional.

3. METODOLOGIA

A pesquisa foi realizada na Escola Pública de Educação Profissional e Tecnológica “Instituto Benjamin Constant”, situada no centro da cidade de Manaus/Am, no ano de 2021. Essa escola é gerenciada pelo Centro de Educação Tecnológica do Amazonas (CETAM), uma autarquia pública estadual vinculada à Secretaria de Estado de Educação e Desporto do Amazonas (Seduc), criada em 2003 por meio da Lei nº 2.816 de 24/07/2003

A pesquisa é fenomenológica, considerando que descreve o significado comum para diferentes profissionais da educação (gestora, pedagogos e coordenadores de curso, docentes e instrutores) das suas experiências vividas a respeito das transformações ocorridas na Escola de Educação Profissional e Tecnológica, na Cidade de Manaus/Am, no ano de 2021, de acordo com os referenciais da Educação 5.0 e que vem impactando no comportamento organizacional. Considerando que segundo Creswell (2014, p. 54) “os fenomenologistas focam na descrição do que todos os participantes têm em comum quando vivenciam um fenômeno”. Para tanto, foi preciso explorar as ideias, crenças, atitudes, necessidades, significado e práticas da equipe gestora da escola sobre as transformações ocorridas a partir da pandemia e a chegada da Educação 5.0 e seus impactos no comportamento organizacional.

Trata-se de uma fenomenologia do tipo hermenêutica, porque através da imersão no ambiente escolar busca-se a identificação:

◉ do significado, crenças e atitudes diante das transformações dos paradigmas da Educação 5.0 e o perfil profissional do gestor escolar;
◉ do comportamento da equipe gestora, para reconhecimento do pensar, perceber e decidir, através das ações visíveis;
◉ do comportamento das pessoas (os profissionais, alunos e colaboradores) tanto como indivíduos quanto como membros da organização escolar;
◉ dos sentimentos das pessoas (gestor, pedagogo, docente e administrativos) em relação as transformações;
◉ a condição finita e histórica do ser humano como intérprete já sempre envolvido na circularidade do seu papel como ser social;
◉ experiências vividas pelas pessoas na prática das competências, inclusive as socioemocionais no ambiente escolar.

Pretende-se, também, provocar discussão com os participantes, sobre as experiências pessoais e coletivas nesse novo normal e o atual contexto escolar, inclusive com a prática das competências socioemocionais no interior da escola. Esse debate com a equipe sobre essas ideias no campo da gestão escolar no atual contexto, suscitou outros contornos considerando as vivências e experiências de cada um, contribuindo significativamente para a compreensão da natureza e objeto da pesquisa.

O enfoque é qualitativo. Participam da pesquisa a gestora, pedagogo, secretária da escola, docentes e instrutores que atuaram no ano de 2021. foram coletadas as informações através de formulários com perguntas abertas e fechadas, entrevistas com vários profissionais membros da equipe gestora da Escola. Desse modo, foram registrados os procedimentos e as questões que emergem da liderança na Sociedade 5.0 e a percepção dos processos dessa nova filosofia da gestão. Certamente, foram incluídos também, os elementos que fluíram em cada passo da pesquisa, através da lente interpretativa que foi necessário utilizar.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Com a pandemia da Covid-19, as escolas passaram por adaptações para a realidade do ensino remoto, os gestores tiveram que mudar suas formas de trabalho para garantir o funcionamento escolar. Essa mudança envolve adaptar as atividades de gestão para um ambiente online, encontrar ferramentas adequadas para encaminhamento das ações pedagógicas e apoio aos docentes, instrutores e demais colaboradores. Além disso, encontrar também, mecanismo para o gradual retorno das aulas presenciais, tornando-se necessário, também, saber como aplicar o ensino e uma gestão híbrida e ter uma escola preparada para os novos tempos.

Nesse período todos aprenderam a trabalhar de forma remota, utilizando a enorme variedade de ferramentas digitais gratuitas, disponíveis e que nos levaram para uma nova realidade. “Estamos num ponto de inflexão para uma nova era de total revolução em tudo o que fazemos, mas ainda com paradigmas e certezas que nos seguram no passado” (LONGO, 2014, p. 320). A gestão remota durante a pandemia ganhou um novo significado e mudou radicalmente o trabalho. A educação profissional, essa então, está vivenciando a maior transformação. Aulas virtuais, remotas, ao vivo, gravadas, em grupo, somente a prática em laboratórios está sendo presencial.

A adoção de ferramentas digitais para trabalho da gestão da escola mostra que a transformação digital já́ aconteceu, provocando o desenvolvimento de habilidades digitais e humanas necessárias para esse novo cenário que emerge. Nessa perspectiva, o uso das teorias na prática reflexiva do cotidiano da escola de educação profissional e tecnológica é mais complexa do que se apresenta nos estudos, apesar de algumas diferenciações por conta das áreas especificas de atuação, o arcabouço conceitual do modelo de gestão se propõe numa visão contemporânea aberta.

a análise dos impactos dessas tecnologias em nossas vidas é fundamental para que possamos traçar um curso de ação, de forma a nos tornarmos o melhor tecno-humano possível, sem ficarmos obsoletos e marginalizados, ou alienados e robotizados, insensíveis (GABRIEL, 2021, p. 18)

Os olhares sobre o modelo de gestão da escola pública de educação profissional e tecnológica na cidade de Manaus/AM, no ano de 2021, de acordo com os referenciais da Educação 5.0, a partir das lições aprendidas durante o período de isolamento social provocadas pela pandemia, identificando a aproximação com os novos paradigmas. Enfim, como os profissionais conseguiram alavancar suas capacidades coletivas e complementares para efetuar mudanças significativas. Lembrando que “as escolas são organizações de serviço comprometidas com o ensino e aprendizagem”.

Durante a imersão na escola para buscar as informações junto a gestora, docentes, instrutores e colaboradores da gestão, as respostas foram bem próximas e se complementam. Desse modo, foi possível perceber que não tinha topo e nem base da pirâmide hierárquica, todos unidos buscaram ocupar os espaços de aprendizagem analógicos e digitais, isto é, vivendo dentro de uma abordagem sistêmica a partir da reflexão conceitual e os impactos da pandemia, que transformam a modelagem da gestão na escola.

aurora da fusão dos códigos atômicos (físico), digital e biológico (DNA). Nesse sentido, a Era Digital demanda uma transformação nas habilidades dos seres humanos, requerendo uma aprendizagem que priorize competências distintas das que fazia parte da educação nas eras industriais precedentes. (GABRIEL, 2021, p. 18)

Por fim, constata-se que a escola está encaminhando bem as mudanças necessárias. Entretanto, a cultura burocrática tem uma raiz antiga, tende a ficar entranhada, dificultando o processo de transformações. É perceptível que a tendência é mais institucional, considerando que a escola não possui os instrumentos que podem garantir essa autonomia para decisão pela mudança institucional, isto é, ela segue um sistema definido pelo estado, como escola pública, expresso no regimento escolar e no projeto político pedagógico, ferramentas indispensáveis para garantia da escolha dos princípios norteadores da gestão e do modelo a seguir. Mas é perceptível múltiplas e diversificadas ações que dão sustentação ao princípio expresso no inciso VI, art. 206, da Constituição Federal de 1988, principalmente, o envolvimento e engajamento das pessoas na tomada de decisões, garantindo os resultados almejados e o bem comum geral. Ressalta-se a necessidade de incluir as reflexões das proposições de Morin, isto porque defende a ligação dos saberes, afirma que “a maior urgência no campo das ideias não é rever doutrinas e métodos, mas elaborar uma nova concepção do próprio conhecimento”. Para ele “a complexidade é um desafio ao conhecimento, não uma solução”. (MORIN, 2010, p.189)

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa se desenvolveu na trilha dos objetivos e serviu para evidenciar o caminho percorridos por gestores, coordenadores, docentes e demais colaboradores. A imersão no interior da Escola, possibilitou observar um cenário complexo e desafiador na Escola de Educação Profissional e Tecnológica, no qual a configuração social, em especial do mundo do trabalho, exigindo uma modelagem organizacional, que altera significativamente o comportamento das pessoas, isto acompanhada de um conjunto de crenças e valores.

No que se refere ao modelo de gestão da Educação Profissional e Tecnológica no Estado do Amazonas, pode-se afirmar que houve abruptamente uma mudança para um modelo holístico e híbrido considerando que durante a execução de todos os seus processos são utilizadas diversas ferramentas relevantes, mesclando práticas ágeis e digitais e tradicionais da forma mais adequada de acordo com o contexto. Mas nesse percurso, os profissionais foram experienciando a gestão remota, hibrida e presencial, conseguindo vencer as limitações e desafios.

Nessa perspectiva, percebe-se a necessidade de delinear, no âmbito das políticas públicas, os compromissos e o papel dos profissionais da educação, com as transformações, configurados em programas e ações educacionais que fortaleça a gestão escolar e que seja possível se materializar no cotidiano escolar.

Entretanto, é importante ressaltar que a mudança na sociedade e na escola no pós-pandemia são enormes e que acentua “o poder das conexões, da aprendizagem coletiva, do compartilhamento social e de uma exposição sem precedentes de novas ideias e abordagens” (GIARDELLI, 2012, p. 20). Corroborando com esse pensamento, o que aponta para um “novo normal híbrido, com on-line e off-line se misturando de forma simbiótica” (IORIO, 2021, p. 13), provocando as transformações no comportamento organizacional no interior da escola e da comunidade em geral.

Para tanto, são cada vez mais, exigidos os conhecimentos digitais em quaisquer modelo e processo de gestão. Todavia, é preciso compreender que “as pessoas são os agentes da transformação […]” (JUNIOR, BERGAMO FILHO e OLIVEIRA, 2021, p. 11). Portanto, é preciso promover formação a todos os profissionais da educação para compreensão desse momento, principalmente baseado no desenvolvimento das competências socioemocionais e nas ferramentas para execução de suas tarefas, criando as soluções relevantes para os desafios presentes no interior da escola e que reverbera na sociedade em geral.

Por fim, numa sociedade perpassada pela fragilidade humana e de alta vulnerabilidade social, ressalta-se a relevância da escola, em especial de educação profissional, como espaço de aprendizagem e de relações pessoais e profissionais. Cabe lembrar que a concepção da gestão democrática em um mundo digital, precisa-se escolher caminhos para diariamente melhorar qualitativamente essas relações profissionais e consequentemente o comportamento organizacional e construir efetivamente uma cultura de coletividade. Nesse sentido, a equipe gestora da escola tem um papel relevante perseverando nas estratégias proativas e resilientes, na busca contínua de vencer os desafios e alcançar os resultados almejados por todos, o que demanda competência e eficiência.

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Professora e Pedagoga, com Mestrado e Doutorado em Ciências da Educação pela UNIVERSIDADE DEL SOL – Paraguai (PY), ID 0000-0002-6286-4141
Endereço para acessar este CV: http://lattes.cnpq.br/0941761069890695
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