REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7013587
Autor:
Rafael Guimarães
RESUMO
O objetivo deste estudo foi entender quais são as diferenças no posicionamento de marcas entre redes de fast-food presentes no DF, considerando os grupos estratégicos: empresas locais, nacionais e internacionais. Para a concretização deste estudo foi conduzida uma pesquisa conclusiva, transversal, com o uso do método survey, para a coleta de dados, e utilização de quadros estratégicos, para visualização do desempenho das variáveis. Essas variáveis representam os fatores críticos de sucesso em fast-food: rapidez e praticidade; padronização nas ofertas; sabor; localidade; ambiente; higiene; prática de preço; e fator saúde. Esses fatores foram mensurados a partir de um questionário aplicado a consumidores, baseado em escala Likert de 1 a 5. Como resultado, foi possível identificar os seguintes aspectos nos posicionamentos das marcas: a capacidade de proporcionar um serviço padronizado por parte das redes internacionais, se aproximando de uma estratégia diferenciada; a dificuldade das redes nacionais em serem práticas e oferecerem um serviço padronizado, estando na média de satisfação, sem diferenciação; a capacidade das redes locais de entregar um bom serviço com preço competitivo, estando posicionadas em torno da estratégia hibrida. Conclui-se que este trabalho colabora com os estudos no campo científico social que visam entender o posicionamento de empresas com base em mapas de percepção, sendo relevante no estudo e na prática da administração estratégica.
Palavras-chave: Posicionamento. Marca. Estratégia.
1. INTRODUÇÃO
O posicionamento de marcas no mercado, partindo da percepção dos consumidores, analisada através de mapas de percepção, permite às empresas visualizarem a competição. Logo, isso é de suma importância para a retroalimentação do planejamento, além de contribuir para “fotografar” o momento do mercado, revelando as oportunidades e possibilidades de novos entrantes.
Diante desse contexto, o problema de pesquisa abordado neste artigo foi: “quais são as diferenças de posicionamentos de marcas entre redes locais, nacionais e internacionais de fast–food que atuam no DF?”.
Esta pesquisa se apoia em três justificativas. A primeira é acadêmica, consubstanciada na dificuldade de se encontrar estudos com o foco em avaliação de fatores críticos de sucesso no segmento de fast–food. A segunda é gerencial (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2011), que se resume à utilização de mapas de percepção para auxiliar gestores a compreenderem as mudanças referentes às exigências dos seus mercados e às oportunidades de escolhas que podem ser feitas. Por último, há uma justificativa social, a qual consiste no fato das empresas não venderem produtos, mas sim experiências (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005), e na ideia da importância da opinião dos consumidores no planejamento dessas experiências.
O objetivo principal consistiu então em entender quais são as diferenças no posicionamento de marcas entre redes de fast-food presentes no DF, considerando os grupos estratégicos: empresas locais, nacionais e internacionais, com base na percepção dos consumidores sobre os fatores críticos de sucesso que marcam esse setor.
Os objetivos secundários foram: descobrir quais são as diferenças dentro dos grupos estratégicos; descobrir qual fator crítico de sucesso é mais importante no segmento de fast-food; descobrir se é fator determinante para o segmento de fast-food a comida ser saudável; perceber possíveis mudanças de posicionamento de marca no segmento de fast-food.
Este estudo está dividido em quatro partes: referencial teórico; método; apresentação e discussão dos resultados; e considerações finais. O referencial teórico é a base teórica que direciona o trabalho e dá um ponto de partida à solução do problema. O método apresenta a parte instrumental do trabalho. A apresentação e a discussão revelam os resultados encontrados e exploram, à luz da teoria, os significados dos resultados. Por fim, as considerações finais levam em consideração o trabalho como um todo e analisa o alcance da pesquisa, propondo, também, uma agenda futura para os próximos estudos.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Vantagem competitiva e Posicionamento Estratégico
Na segunda metade do século XIX começou nos Estados Unidos a Segunda Revolução Industrial. Nesse período, foram construídas ferrovias-chave, as quais, em conjunto com a facilidade de acesso ao capital e ao crédito, permitiram a criação de um mercado de massa. Portanto, houve grande incentivo ao investimento em economias de escala em produção e distribuição (GHEMAWAT, 2000).
Nesse cenário, segundo Ghemawat (2000), o mundo começou a perceber a emergência da estratégia corporativa como o poder capaz de moldar as forças de mercado. Isso ficou evidente com o surgimento de um novo tipo de empresa. Uma empresa grande, verticalmente integrada,e com investimentos pesados em marketing e manufatura.
Ao fim da II Guerra Mundial, as grandes potências européias estavam com as suas cadeias de suprimentos e produção prejudicadas. Logo, as grandes empresas norte-americanas foram impulsionadas por um excesso de demanda em diversos produtos (GHEMAWAT, 2000), formando assim um cenário de grandes empresas altamente competitivas.
Apesar de esses fatos serem determinantes para o desenvolvimento econômico norte-americano, de acordo com Porter (1989), a estratégia competitiva não reage apenas ao meio-ambiente, mas também, tenta moldá-lo a favor da empresa. Assim, complementando aquilo colocado por Ghemawat (2000), a formulação da estratégia corporativa em grandes organizações deve ser vista como capaz de moldar também o meio-ambiente, e não apenas de responder às forças de mercado.
Porter (1989), ao analisar o meio-ambiente industrial, criou ferramentas com representações gráficas que permitem uma visão sistêmica de um grupo de empresas concorrentes ou de uma “indústria”. Em uma de suas ferramentas, “as Cinco Forças”, o Autor propõe que para se definir uma estratégia é preciso observar os seguintes aspectos: fornecedores, substitutos, compradores, novos concorrentes e concorrentes na indústria. Nessa lógica, o “posicionamento estratégico” está na maneira pela qual a empresa interage com essas “cinco forças”, interação essa que tem relacionamento com o que essa empresa tem de diferente dos seus concorrentes. Ao abordar essa diferença entre empresas diferentes, Porter (1989) explicou o termo “vantagem competitiva”, o qual tem como base o baixo custo e a diferenciação de uma empresa qualquer. Ainda, segundo Porter (1989), o baixo custo ou liderança por custos diz respeito à capacidade de uma empresa em conseguir o menor custo de produção e usar isso para ter vantagem sobre seus concorrentes. Enquanto a diferenciação consiste na busca de uma empresa em estar de maneira singular no mercado em relação a certos atributos especialmente valorizados pelos seus compradores. Esse conceito de vantagem competitiva também é bem explicado por Barney e Hersterely (2011). Para os autores, uma empresa possui vantagem competitiva quando gera mais valor econômico que os seus concorrentes. O valor econômico é a diferença entre os benefícios percebidos pelo cliente de produtos ou serviços e o custo econômico desses produtos ou serviços (figura 1). Portanto, a empresa que consegue ter mais valor econômico do que seus concorrentes possui vantagem competitiva e está mais bem posicionada no mercado.
FIGURA 1 – VANTAGEM COMPETITIVA
Cabe ressaltar que, similarmente, o posicionamento da marca no mercado é definido por Hooley, Saunders e Piercy (2005) como a declaração dos mercados-alvos e da vantagem competitiva diferencial. Para o Autor, o posicionamento é definido na estratégia central da empresa.
2.2 Fatores Críticos de Sucesso e Mapas de Percepção
De acordo com os modelos de vantagem competitiva apresentados acima, junto do mercado consumidor uma empresa estará sempre posicionada em relação a preço, e diferenciação e benefício percebido pelo consumidor. Enquanto o preço se relaciona a questões de custo e valor econômico, a diferenciação está de acordo com diversos aspectos da oferta. O preço, junto com esses aspectos, forma os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), os quais são características de produtos e marcas singularmente valorizadas por um grupo de consumidores. Esses FCS são indicações de pontos que diferenciam as empresas em um meio competitivo (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2011).
Por exemplo: foram identificados por Gonçalves, Colauto e Beuren (2004), no segmento de instituições de educação superior, os seguintes FCS: localização geográfica; tradição da instituição; imagem da organização e preço acessível de mensalidade. Esses fatores foram confirmados por maioria dos pesquisados, o que confirma a sensibilidade dos consumidores aos mesmos.
A importância dos FCS é evidenciada por Tarapanoff (2001), ao afirmar que essas características são,na verdade, variáveis,as quais devem ser monitoradas, possibilitando um melhor posicionamento de empresa em um ambiente competitivo. Para Rebouças (2012), os FCS têm alta influência no delineamento das estratégias empresarias. Portanto, ao escolher um posicionamento estratégico a empresa deve observar os FCS relevantes à competição.
Com a intenção de demonstrar graficamente as posições de mercado provenientes dos FCS, autores do campo da estratégia, tais como, por exemplo, Johnson, Scholes e Whittington (2011), propõem a utilização de mapas e de quadros de percepção. Os quadros de percepção ou quadro estratégicos têm a função de tornar visíveis as diferentes percepções dos clientes sobre os FCS a respeito das empresas. Por exemplo, esses autores propõem uma representação gráfica (figura 2) de um quadro estratégico. Importante ressaltar que quadros e mapas de percepção devem se utilizar de FCS, mas também podem ser desenvolvidos com base em características de competidores como, por exemplo, seus tamanhos.
FIGURA 2 – QUADRO ESTRATÉGICO
Ainda para Johnson, Scholes e Whittington (2011), é preciso fornecer uma melhor relação “qualidade/preço”. Essa relação está ligada à vantagem competitiva e aos FCS. A relação “qualidade/preço” parte da percepção dos clientes, sendo decisória à escolha da marca ou produto em um mercado competitivo. Para melhor entendimento, os autores propõem uma representação gráfica, denominada “relógio estratégico” (figura 3), o qual demonstra as diferentes posições num mercado segundo seus consumidores, em relação à percepção de “qualidade/preço” (figura 4). Ou seja, aquilo que o relógio estratégico de Johnson, Scholes e Whittington (2011), apontar estará intrinsecamente de acordo com a realização do planejamento da estratégia central de cada empresa (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005).
FIGURA 3 – RELÓGIO ESTRATÉGICO
FIGURA 4 – CLASSIFICAÇÕES DO RELÓGIO ESTRATÉGICO
O relógio estratégico, conforme a figura 3 recebe esse nome porque assim como um relógio tradicional ele possui suas indicações “ponteiros”. Nesse caso, são oito ponteiros e cada um aponta uma região. Assim, ao se identificar a posição ocupada por cada empresa em uma análise de mercado é possível classificá-la, sendo as classificações de acordo com a figura 4. Tais classificações permitem entender o posicionamento das marcas analisadas sobre a percepção dos clientes. As marcas nas posições de 1 a 5 apresentam vantagem competitiva, seja em preço (e custo), seja em diferenciação.
Retomando a teorização de Johnson, Scholes e Whittington (2011), ao se comparar competidores de um mercado, é possível dividi-los em grupos de acordo com características similares. Essas características os diferenciam dos demais, como por exemplo, porte, localização, ou até mesmo função no mercado (i.e., fábricas, distribuidoras, atacadistas, lojistas e revendedores). Mesmo todos estando em um mesmo setor, são diferentes atores, e ao compará-los podemos agrupá-los. Esse agrupamento cria os “grupos estratégicos” e facilita a compreensão (figura 5). No exemplo apresentado na figura 5, relativo a escolas de negócios na Holanda, a localização é um critério o qual escalona e divide os competidores de acordo com sua praça de atuação, assim como suas “orientações” também os dividem, formando três grupos estratégicos.
FIGURA 5 – GRUPOS ESTRATÉGICOS
2.3 Fatores Críticos de Sucesso em Fast-food (Serviço rápido em alimentação)
Esse trabalho tem o foco no segmento de alimentação, mais especificamente relacionados a fast-food. Portanto, é preciso entender melhor esse mercado e a suas singularidades.
De acordo com Tognini (2000), a origem do conceito de fast-food se confunde com a da rede de restaurantes McDonald’s, a qual teve sua origem na Califórnia, nos Estados Unidos, em meados de 1948. A empresa conseguiu, através da padronização de processos e nova proposta de mercado, atender uma grande demanda em um curto período de tempo. Dava-se ai o primeiro registro de um serviço de atendimento rápido em alimentação.
Ainda segundo o Autor, em 1954 a empresa adotou o modelo de franquias e se espalhou pelos EUA. Ao redesenhar os seus processos, a empresa garantiu um baixo custo e se diferenciou no seu mercado, atendendo de maneira única os seus clientes com velocidade e qualidade. Tais características proporcionaram uma Vantagem competitiva. Nos anos seguintes a rede se tornou multinacional e se espalhou por diversos países da Europa, e Brasil a partir de 1979.
Para Ortigoza (1997) a expansão do modelo de negócio fast-food foi devida a uma “americanização”, ou o que a Autora chama de “gosto global”, impulsionado pelo avanço da globalização.
Segundo Tognini (2000), em 1952 foi trazida para o Brasil essa idéia de fast-food, com a criação do Bob’s, no Rio de Janeiro, pelo americano Robert Falkenburg. A grande virada na história do mercado de fast-food se deu nas décadas de 1970 e 1980, quando a população brasileira em regiões urbanas ultrapassa a rural. Essa mudança proporcionou a proliferação de shoppings centers e, consequentemente, das “praças de alimentação”.
São colocados pelo autor os seguintes conceitos-chave, FCS, para fast-food: padronização de cardápio, atendimento rápido, garantia de higiene e qualidade de produtos. É compreendido por Tognini (2000) que a rápida expansão dos fast-foods está na correlação dos conceitos-chaves e a vida agitada dos centros urbanos.
Ortigoza (1997) defende que esse modelo de negócio não entrega um produto de qualidade, mas sim um “comer formatado”, ou seja, a qualidade do alimento, definida por Tognini (2000), na verdade seria “comida padrão”, sempre igual e atendendo às expectativas o que não significa uma comida saudável. Algo que atende a necessidade de jovens no dia-a-dia corrido das metrópoles (ORTIGOZA, 1997).
A análise dos resultados da pesquisa sobre a influência da higiene no processo de escolha de restaurantes comerciais pelos consumidores foi concluída por Defante, Barboza, Lima-Filho (2012) que os atributos, FCS, determinantes à escolha dos consumidores estão associados à limpeza, aparência externa, manipulação dos alimentos, ambiente e decoração dos restaurantes. Os Autores evidenciam a higiene uma vez que o consumidor, normalmente, não sabe como foi feito o manuseio e conservação dos alimentos, logo escolhe a partir da limpeza dos banheiros e do ambiente o local de consumo.
A partir da apresentação da história e características do mercado de fast-food, é possível entender os FCS presentes no segmento.
O segmento de fast-food surge necessariamente no mercado alimentício e, partindo dessa idéia, é positivo observar os FCS encontrados em um restaurante por Fontanillas, Cruz e Ferreira (2013): ambiente agradável, atendimento dos funcionários, variedade dos cardápios, práticas dos preços, local do estabelecimento e formas de pagamento.
Lima-Filho et al., (2010) trás outros tópicos, FCS, ao analisar a experiência dos consumidores de restaurantes e fast-food, como por exemplo: se o ambiente permite uma socialização prazerosa, se atmosfera e o ambiente são agradáveis e se o alimento é saboroso. Os Autores entendem que o sabor é um requisito fundamental na composição da experiência de consumo, percepção de qualidade, em serviços de alimentação, além de constituir um benefício experiencial na obtenção de valor quando o bem físico em questão é um alimento. Ainda, para os Autores a praticidade
É válido ressaltar que a percepção dos FCS é orgânica, porém os fatores mais valorizados pelos consumidores no segmento de fast-food e alimentação, de acordo com os autores supracitados são: rapidez e praticidade, padronização do cardápio, sabor, localidade, ambiente, higiene e prática de preço.
3. MÉTODO
3.1 Classificação da Pesquisa
Pesquisa é definida por Gil (2014) como um processo formal e sistêmico de desenvolvimento do método científico. Ainda de acordo com o Autor, o objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas partindo de problemas por meio da utilização de procedimentos científicos. Para Malhotra (2001), pesquisa é uma estrutura para a realização do projeto de pesquisa, a qual detalha os procedimentos necessários à obtenção das informações fundamentais para estruturar e resolver problemas de pesquisa.
Para Malhotra (2001) uma pesquisa conclusiva é aquela que possui como objetivo testar hipóteses e examinar relações e a partir de uma análise de dados quantitativa permite constatar dados que alimentam a tomada de decisão. Dentro da pesquisa conclusiva, há a concepção de descritiva a qual busca descrever características de mercado como a percepção, dos clientes, sobre características de produtos e serviços. Ainda segundo o Autor, dentro de uma pesquisa descritiva pode ser aplicado à classificação de estudo transversal, quando envolve a coleta de informação em apenas um momento da pesquisa, de qualquer amostra de elementos de população. É indicado pelo Autor o uso do método survey para a realização de uma pesquisa conclusiva descritiva transversal partindo de uma pesquisa estruturada com análise quantitativa de dados.
O survey é um método para coletar dados primários partindo de uma amostra da população alvo. Os dados podem estar relacionados a opiniões e atitudes sobre a experiência do indivíduo (HAIR, JR et al., 2005). Geralmente é utilizado um questionário estruturado, o qual possui uma estrutura fixa de perguntas, e as perguntas podem ser de alternativa fixa, logo o respondente pode, apenas, escolher entre um conjunto de respostas predeterminadas (MALHOTRA, 2001). Ainda segundo Malhotra (2001), há como possibilidades de coleta de dados a entrevista pessoal e a entrevista eletrônica via internet. Hair, Jr et al. (2005) defende que para uma devida aplicação da entrevista pessoal, o entrevistador deve usar a mesma sequência e conduzir a entrevista sempre da mesma maneira, para evitar tendenciosidade, permitindo assim, a comparação das respostas. Para as associações dos resultados da análise das variáveis dos survey pode ser utilizado o relógio estratégico e para visualização de desempenho das variáveis quadros estratégicos (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2011).
Ainda sobre o método survey, de acordo com Gil (2014) para melhor compreensão, deve ser usado um número de variáveis limitado. Para essa pesquisa serão usados como variáveis os FCS apresentados no referencial teórico: rapidez e praticidade, padronização do cardápio, sabor, localidade, ambiente, higiene e prática de preço. Michel (2009) também afirma que as escalas de medidas, uma vez que buscam mensurar opinião, deve partir de proposições gerais e sobre o comportamento humano.
3.2 Procedimentos Empíricos
Como instrumento de pesquisa é proposto um questionário estruturado, fechado e único. As proposições podem ser respondidas em escala Likert de 1 a 5, em virtude de uma pesquisa quantitativa voltada a opinião está dividida em discordo totalmente(1), discordo(2), Indiferente(3), concordo(4) e concordo totalmente(5) (VERGARA 2009).
Uma vez que o método survey, parte de uma amostra e essa pesquisa tem como um de seus parâmetros a região do DF logo de acordo com o IBGE (2017) a região do Distrito Federal teve como população estimada para 2017 aproximadamente 3 milhões de pessoas e de acordo com o cálculo amostral para essa população com erro amostral de 8% e nível de confiança de 95% a mostra necessária é de 151 respondentes Santos (2018).
Para a resposta do problema de pesquisa e para atender aos objetivos os restaurantes avaliados são definidos a partir da indicação de revistas eletrônicas com critério em número de lojas. Os estabelecimentos estão em grupos estratégicos, assim como postulado na teoria, divididos em locais, nacionais e internacionais. Sendo locais definidos por terem sede no DF e escolhidos de acordo com o critério de tempo de fundação ou número de lojas. Os nacionais são estabelecidos por atuarem em diversas regiões do Brasil, possuindo sede fora do DF e com estabelecimentos no DF, sendo o motivo de suas escolhas a indicação de revistas eletrônicas especializadas de acordo com o critério. Para os internacionais, foram escolhidos por terem sede fora do Brasil, tendo lojas em outros países, lojas em diversas regiões do Brasil, tendo loja no DF e sendo o motivo de suas escolhas a indicação de revistas eletrônicas especializadas internacionais. Foram escolhidos dois restaurantes por grupo estratégico geográfico em virtude do número de questionários aplicados.
Foram escolhidas 6 lojas, sendo duas por cada grupo estratégico. Foram feitos 6 questionários, com bosa no modelo em anexo, sendo um para cada restaurante. Para atender ao quesito peço do relógio estratégico, foram escolhidos os itens mais vendidos de restaurante com base nos produtos mais conhecidos. Os quais foram os seguintes, promoção Big Mac (McDonald’s), combo Whopper (Burger King), Beirute (Habib’s), trio Brutus (Giraffas), prato combinado (Frango no Pote) e combo 8 (Sky’s).
3.3 Procedimentos Analíticos
Os dados coletados foram processados de acordo com a metodologia clic sense, com base em gráficos lineares e de dispersão, com o auxílio do relógio estratégico para a compreensão dos resultados. Foram feitos 170 aplicações de questionários.
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 Análises dos dados
GRÁFICO 1 – EMPRESAS EM COMPARAÇÃO AOS FCS
O gráfico 1 trás uma comparação entre os fatores críticos das empresas (FCS), permitindo a visualização do desempenho superior das marcas internacionais na maioria dos tópicos, com exceção do tópico saúde, cuja liderança ficou com as marcas nacionais.
GRÁFICO 2 – FCS EM COMPARAÇÃO AS EMPRESAS
O gráfico 2 é a inversão do gráfico 1, logo as linhas passam a ser os FCS e as colunas as empresas. Esta visualização permite a diferença entre a curva do fator saúde e as demais, uma vez que todas as empresas tiveram um desempenho abaixo da média. É possível perceber que as marcas internacionais se destacam pela praticidade, enquanto as demais pelo sabor.
GRÁFICO 3 – RELÓGIO ESTRATÉGICO FAST-FOOD
O gráfico 3 apresenta a junção dos fatores críticos de sucesso, eixo y, e o preço dos produtos, eixo x. É possível perceber o posicionamento das marcas em relação ao relógio estratégico e seus ponteiros. É também, possível perceber a presença do restaurante Habib’s em zona de fracasso.
GRÁFICO 4 – RELÓGIO ESTRATÉGICO FAST-FOOD DF COMPARANDO FATOR SAÚDE
O gráfico 4 representa o quão diferente seria o desempenho das empresas caso o fator saúde não fosse pesquisado, ou se o mesmo estivesse um desempenho na média 3.
GRÁFICO 5 – RADAR FRANGO NO POTE VERSUS SKY’S
O gráfico 5 permite a visualização das principais diferenças, de desempenho, entre as empresas locais. É possível perceber um desempenho superior da marca Sky’s em todos os tópicos pesquisados.
GRÁFICO 6 – RADAR HABIB’S VERSUS GIRAFFAS
O gráfico 6 permite a visualização do desempenho entre as empresas a nível nacional. Percebe-se que ambas as marcas são reconhecidas pelo sabor, porém apenas o Giraffas pela localidade.
GRÁFICO 7 – RADAR BURGER KING VERSUS MC’DONALDS
O gráfico 7 representa a comparação das empresas internacionais, no que tange, ao seus desempenhos pesquisados. É possível perceber que ambos oferecem serviços de qualidade, porém o McDonald’s tem uma satisfação menor sobre a sua prática de preços.
GRÁFICO 8 – CURVA DE PRATICIDADE X SATISFAÇÃO MÉDIA
O gráfico 8 é a representação da comparação de duas curvas, sendo estas a praticidade(tópico praticidade) e a média(média de todos os tópicos). Permitindo perceber que há um comportamento similar entre o quão rápido e prático as empresas atendem e toda a experiência de consumo oferecida.
GRÁFICO 9 – GRUPOS ESTRATÉGICOS VERSUS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
O gráfico 9 é o cruzamento das médias dos três grupos. É possível perceber um comportamento mais linear a respeito das marcas internacionais. Também, é possível perceber que as empresas nacionais são superiores em relação as locais apenas sobre os tópicos localidade e saúde. Por fim, é possível visualizar que as empresas locais possuem uma vantagem de desempenho em relação as nacionais.
4.2 Discussão
O grupo estratégico internacional engloba os restaurantes McDonald’s e Burger King. Esse grupo se destaca pela exímia qualificação em 75% dos fatores pesquisados (gráficos 1 e 2). Com destaque para a praticidade, localidade, sabor e ambiente de seus restaurantes. Logo, os seus clientes têm uma experiência mais uniforme em praticamente todos os tópicos. O grupo teve apenas um tópico com destaque negativo, o relacionado à saúde, com menos de 3,0 de média de satisfação em um total possível de 5,0. Tais resultados permitiram que no relógio estratégico (gráfico 3) o grupo tivesse um resultado plural, tendo participação entre os ponteiros 3 e 5, desde a estratégia híbrida à estratégia de diferenciação definida. O relógio demonstra que o posicionamento do grupo tem sido eficiente e satisfatório para os consumidores, os quais estão dispostos a pagar mais por um bom serviço, sendo este rápido e prático, com uma boa localidade, um alimento saboroso e um ambiente agradável, mesmo não sendo uma comida tida como saúdavel.
O grupo estratégico nacional, o qual compreende os restaurantes Giraffas e Habib’s, teve como destaque, na análise dos fatores críticos de sucesso, o fator sabor, com nota 4 de satisfação dos consumidores. Em seguida, o fator localidade, com 3,52 de nota. Os demais, praticidade, ofertas, ambiente, higiene e preço, estão em média com 3,24 de aprovação, de acordo com os gráficos 1 e 2, o que levou o desempenho do grupo para uma região muito próxima da média. Logo, o posicionamento, de acordo com o gráfico 3, ficou entre preço baixo, ponteiro 2, e zona de fracasso, ponteiro 6. O resultado do relógio estratégico, desenvolvido de acordo com o desempenho nos fatores críticos de sucesso, foi que os consumidores estão razoavelmente satisfeitos com o grupo. O que se verifica por este grupo não ser rápido, prático, e padronizado, em relação às suas ofertas e cardápios, além de não ter ambientes muito agradáveis e carecer de sensação de higiene. Por sua vez, os fatores que motivam os consumidores a escolher empresas deste grupo são: sabor e conveniência de localidade.
O grupo estratégico local é representado nessa pesquisa pelos restaurantes Frango no Pote e Sky’s, os quais obtiveram resultados positivos relacionados ao sabor e à padronização de suas ofertas e cardápios, com média de 3,88 de nota de aprovação. Sobre os tópicos localidade, ambiente e higiene há uma média de 3,52 de nota de satisfação. Porém, a praticidade e a prática de preços, não avalidadas pelos consumidores como destaques positivos, estão próximos de 3,4 de nota. O fator saúde foi o único negativo, estando em torno de 2,1 de nota (gráficos 1 e 2). O desempenho no relógio estratégico está entre os ponteiros 2 e 4, logo asume-se que há espaço no grupo local para estratégias de preço baixo, hibrida e de diferenciação, mas apenas se o restaurante oferecer uma boa experiêcia ao consumidor, podendo assim, adotar preços mais altos.
Ao se comparar os grupos (gráfico 8 e 3), é possível perceber nas diferenças a respeito dos FCS que o grupo internacional oferece um pacote de experiências mais superior, ou seja, entre os FCS há dominância, do grupo internacional, em 87,5% dos fatores. Logo, os clientes percebem uma melhor relação “qualidade/preço” dos produtos do grupo internacional, o que leva a ser mais escolhido em relação aos grupos concorrentes, estando de acordo com Johnson, Scholes e Whittington (2011). É possivel perceber que o grupo internacional é mais padronizado e bem qualificado em praticamente todos os tópicos, mas tem uma imagem ruim, segundo os consumidores, por ser o que serve a comida mais prejudicial à saúde. Por sua vez, o grupo local, mesmo não tendo nenhuma liderança dentre os tópicos, ao ser comparado com o grupo nacional o supera em 75% dos tópicos. No que diz respeito ao grupo local acerca dos FCS, este atende de maneira não padronizada, mas com um certo grau de organização que resulta em uma boa satisfação dos clientes. Porém, este grupo não agrada tanto quanto ao grupo nacional acerca da localidade, e isso pode ser em virtude de uma localização pouco estratégica de seus restaurantes ou por um baixo número de estabelecimentos. Por fim, o grupo nacional é bastante diversificado, tendo liderança em apenas 13,5% dos tópicos, sendo o seu trunfo o fato de, na opinião dos consumidores, ser o menos prejudicial à saúde. Este grupo possui 3,1 de média de satisfação, agradando medianamente e ficando com qualificação média inferior aos demais grupos.
Dentro do grupo internacional é possível comparar o McDonald’s e Burger King de acordo com o gráfico 7. O Burger King entrega um pacote de serviços mais padronizado, com baixa variação, enquanto o McDonald’s possui algumas ocilações, de tal maneira que o Burger King consegue vender mais caro seus produtos (grafico 3), e ainda manter seus clientes mais satisfeitos com a sua prática de preço (grafico 1). Isso é demonstrado no gráfico 3, o qual apresenta o Burger King entre as regiões de diferenciação e diferenciação definida, enquanto o McDonald’s está próximo da estratégia hibrida, ainda estando de acordo com a sua origem em 1954, como explicado por Tognini (2000), o qual defende que isso o leva a vender mais barto em virtude de sua estratégia, entre preço baixo e diferenciação, e em razão de não oferecer uma experiência tão completa.
Dentro do grupo nacional, pelo gráfico 6 é perceptível uma entrega de experiência mediana, com apenas duas diferenças: o Giraffas está melhor localizado e o Habib’s é mais melhor qualificado sobre o sabor. Porém, de acordo com o gráfico 3 o Giraffas adota uma estratégia de baixo preço e o Habib’s, mesmo tendo uma qualificação semelhante, possui uma prática de preços mais altos, o que o coloca em zona de fracasso, por vender com maior preço sem possuir um valor agregado correspondente que justifique essa prática.
Dentro do grupo local, a partir do gráfico 5 é evidente as diferenças entre os restaurantes: o Sky’s é mais prático, acessível( localidade e preço) e ainda possui um ambiente mais agradável. De tal maneira que o Frango no Pote tem uma estratégia de preço baixo e o Sky’s está em diferenciação o que permite cobrar mais caro, pois entrega uma experiência de maior valor (gráfico 3).
O fator saúde (gráfico 2) não é determinante para o sucesso de uma rede de fast-food, pois as empresas com melhor desempenho geral, obtiveram o pior resultado nesse tópico. Logo, saúde não é um fator primordial no segmento pesquisado. Porém, o gráfico 4 revela que há uma oportunidade de mudança, de vantagem estratégica, ou oportunidade para novos entrantes, pois se houvesse uma satisfação ao menos mediana na avaliação deste tópico, o relógio estratégico seria significativamente diferente. O que revela gaps de posicionamento em sentido à diferenciação e à diferenciação definida. Este efeito é principalmente percebido com redes de restaurantes do grupo internacional e o restaurante local Sky’s. Uma mudança possibilitaria vender com maior preço, agregando vantagem competitiva. Essa mudança seria menor para os demais restaurantes, exceto para o Habib’s, o qual sairia da zona de fracasso.
É possível perceber uma forte correlação, pelo gráfico 8, entre o tópico praticidade e o resultado da média geral de desempenho. Logo, as empresas que são rápidas, que possuem classificação maior do que 3,5, obtêm em média maior desempenho sobre os demais tópicos. Portanto, ainda que existam fraquezas na qualidade do serviço, existe um norteamento dos resultados sobre a experiência do consumidor no segmento de fast-food pela rapidez e praticidade.
A partir da análise do gráfico 3 é possível perceber que os restaurantes Frango no Pote e Giraffas possuem uma estratégia de preço baixo. Porém, seria mais seguro à estratégia, agregar mais valor, e assim buscar uma melhor qualificação para se deslocar para o ponteiro 3, sendo que o tópico praticidade se tornaria essencial para essa mudança. O Habib’s poderia mudar a sua prática de preços, ou agregar mais valor a sua marca, pois permanecendo em zona de fracasso poderá ser substituída por um concorrente com proposta parecida e maior valor agregado. Por sua vez, o restaurante Sky’s deve buscar melhorar o fator localidade (gráficos 1 e 2), tendo assim um desempenho mais competitivo em relação aos seus concorrentes nacionais e internacionais. Por fim, os restaurantes McDonald’s e Burger King, assim como demonstrado, podem trabalhar a sua imagem para serem menos prejudiciais à saúde, para preencherem os gaps e seguirem em direção à diferenciação e à diferenciação definida.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 Conclusões
Essa pesquisa possibilitou a visualização do posicionamento de marcas dentre os grupos estratégicos no segmento de fast-food no DF, tendo atendido o problema de pesquisa e os objetivos, a partir da análise dos resultados tabulados. Apresentou as principais diferenças entre o posicionamento das marcas de fast-food no DF, sendo elas, a capacidade de proporcionar um serviço padronizado por parte das redes internacionais, se aproximando de uma estratégia diferenciada; a dificuldade das redes nacionais em serem práticas e oferecerem um serviço padronizado, estando em um ponto médio de satisfação; e a capacidade das redes locais de entregar um bom serviço com preço competitivo, estando posicionadas em torno da estratégia hibrida.
5.2 Limitações da Pesquisa
Há uma dificuldade de definição e equiparação do fator preço para a formatação do relógio estratégico, o qual impacta o resultado da análise do posicionamento das empresas. Foram desconsideradas as práticas de preço do cardápio e considerado um produto de sucesso equivalente a todas as empresas. Houve também, por conveniência, uma redução muito drástica da quantidade de players investigada.
5.3 Agenda Futura
Uma pesquisa com mais empresas e em outras cidades, ou uma comparação apenas dos grupos nacionais e internacionais, a fim de se observar a continuidade dos resultados em maior amplitude, superando a aplicação em apenas uma região, parece adequada. Sobre a definição do preço na formação do relógio estratégico, é sugerido o uso de ticket médio em pesquisas futuras.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W.S. Administração estratégica e vantagem competitiva: conceitos e casos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
DEFANTE, L.R.; BARBOZA, M.M.; SAUER, L.; LIMA-FILHO, D.E.R. Influência da higiene na escolha de restaurantes comerciais pelos consumidores. Revista Brasileira de Administração Científica, v. 3, n. 3, p. 56-69, 2012
FONTANILLAS, Carlos Navarro; CRUZ, Eduardo Picanco; FERREIRA, Suelen Luz . A UTILIZAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA UM RESTAURANTE. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO, XXXIII., 2013, Salvador BA. A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos … Engeped: [s.n.], 2013. p. 1-20
GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia: e o cenário dos negócios. 1. ed. Porto Alegre: BOOKMAN, 2000.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social . 6. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
Gonçalves, Caio. M; Colauto, Romualdo. D; Beuren, Ilse. M. Identificação dos fatores Críticos de Sucesso em Instituição de Ensino superior. In: Anais do IV Colóquio Internacional sobre Gestão Universitária na América do Sul. Florianópolis. 20004.
HAIR, JR, Joseph F. et al. Fundamentos de métodos de pesquisa em administração . 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005
HOOLEY, Grahan J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo . 3. ed. São Paulo: Pearson, 2005.
IBGE. Distrito Federal senso . 2017. Disponível em: <https://cidades.ibge.gov.br/brasil/df/panorama>. Acesso em: 10 mar. 2018.
JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan; WHITTINGTON, Richard. Fundamentos de Estratégia. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2011.
Lima-Filho, D., Silvestrini, C., Sousa, J. & Santos, Y. Experiências de consumo em restaurantes comerciais. Facef, 13. 2010
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: Uma orientação aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ORTIGOZA, S. A. G. O Fast Food e a Mundialização do Gosto. Caderno de Debates. Campinas/SP, 1997, v. 5, p. 1-25.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva : Criando e sustentando um desempenho superior. 28. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
REBOUÇAS, Djalma De Pinho. Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva : Como estabelecer, implementar e avaliar. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
SANTOS, Glauber Eduardo de Oliveira. Cálculo amostral: calculadora on-line. Disponível em: <http://www.calculoamostral.vai.la>. Acesso em: 10 mar. 2018.
TARAPANOFF, K. (Org.). Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: Editora da Universidade de Brasília, 2001.
TOGNINI, Maurício Pedra. Análise do Segmento de Fast Food em Campo Grande. Encontro Nacional da ANPAD, 2000.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de pesquisa em administração. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 200 p.
Monografia apresentada ao curso de Direito do Centro Universitário de Goiatuba – UNICERRADO, com o tema: Proteção a Maternidade: Licença-Maternidade e Estabilidade Trabalhista da Mulher Brasileira como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Direito.