O EMPREENDEDORISMO NA GESTÃO EDUCACIONAL: A ARTE DE ADMINISTRAR CONFLITOS

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.12752733

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Alexandre Ferreira dos Santos¹

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RESUMO: Levando em consideração que a palavra descreve uma postura, um conjunto de comportamentos e qualidades, promover uma educação empreendedora a fim de cooperar na gestão de conflitos em âmbito comunitário na escola, impulsiona a transformação e o desenvolvimento socioeconômico. Isso porque, uma sociedade, em que os educadores e jovens são agentes de mudança social positiva, consegue responder de forma mais rápida e eficaz aos desafios do desenvolvimento e está mais preparada para lidar com esses, encontrar oportunidades e propor soluções. A gestão de conflitos tende a crescer dentro das organizações contemporâneas, em especial nas instituições de educação, tendo em vista a importância, cada vez maior, dada às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais atuais consiste no fato de os indivíduos constituírem o fator diferencial entre as empresas e instituições, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, consequentemente, afetando o bom andamento da instituição. 

PALAVRAS CHAVE: Educação Empreendedora, Gestão Educacional, Gestão de Conflitos. 

Introdução 

A administração de conflitos é tarefa que cada vez mais tem se colocado como uma das principais urgências da contemporaneidade. A partir daí, percebe-se que há a necessidade de responder adequadamente à tipologia de conflitos que surgem na sociedade de hoje.  

“Se isso é válido para a generalidade de organizações, a administração de conflitos assume um papel preponderante nas instituições escolares, pela função formativa que estas desempenham na vida das crianças e jovens” (PACHECO, 2006). Nessa ótica, os profissionais que ocupam cargos ou funções de gestores educacionais encontram-se em evidência devido às suas competências como líderes de comunidades escolares. 

Sendo assim, a educação empreendedora torna-se uma das mais adequadas vias para que gestores educacionais encontrem caminhos e métodos para a devida administração de conflitos em ambiente escolar. 

A questão “Como administrar conflitos?” é algo que a maioria dos gestores, seja de empresas e ou de escolas e diversas instituições, se fazem constantemente, pois diz respeito a algo que se torna atenuante em seu cotidiano. Na verdade, “onde há ser humano, há problemas, há conflitos”! 

Os conflitos são inerentes à vida das pessoas, e podem ser considerados como situações de discordâncias sejam elas internas ou externas, como resultado de ideias, valores ou sentimentos diferentes. Assim quando se pensa em uma escola, instituição ou serviço é natural que por serem constituídos por pessoas com histórias de vida diferentes, conceitos, valores, enfim, uma série de aspectos que fazem com que cada um seja um ser único e insubstituível, é normal e até esperado que os conflitos se façam presentes (MARQUIS; HUSTON, 2010). 

Nesse sentido, o Grupo Conexão, especializado em estratégias de desenvolvimento da sociedade por meio de capacitação profissional de pessoas e de empresas, no que se refere à arte de administrar conflitos, defende que: 

Encontrar harmonia na vida profissional exige habilidade para conseguir mudar de direção, de estratégia e de ritmo, encontrando a forma exata de gerir opiniões e temperamentos diferentes, fazendo com que essas mudanças geram conflitos saudáveis e desafiadores. Encarar um desequilíbrio administrado, ou seja, uma mudança positiva gerada a partir de um conflito significa não ignorar quem discorda do gestor educacional, pois isso interrompe a troca de opiniões que na maior parte das vezes traz resultados criativos e positivos para a escola (CONEXÃO, 2013). 

A maioria dos estudiosos sobre o comportamento humano é unânime em afirmar que saber lidar com conflitos é a competência mais importante entre várias competências necessárias para qualquer profissional ter êxito em sua carreira ou em sua vida, quanto mais quando se diz respeito aos gestores educacionais. 

Discutir e compreender a importância da arte de administrar conflitos numa visão empreendedora e as estratégias que facilitam o gerenciamento dos conflitos na escola, a partir da gestão educacional é o principal objetivo do presente trabalho. 

No entanto, para se alcançar adequadamente o objetivo geral apresentado, propõe-se, de acordo com Drummond (2012), três objetivos específicos, que interligados entre si, chega-se a resultados satisfatórios, tais como: 

• Proporcionar de forma sistemática e planejada, oportunidade para desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes que os profissionais da educação necessitam para o melhor desempenho com a comunidade escolar, buscando aprimorar a inteligência inter-relacional, priorizando a arte de administrar conflitos;  
• Lidar e converter os conflitos em fontes positivas de compartilhamento de diferentes ideias na escola; 
• Proporcionar que os profissionais da educação percebam seus pontos fortes que devem ser desenvolvidos para buscarem a visão sistêmica na arte da administração de conflitos. 

Assim, procurou-se desenvolver o presente trabalho, por meio de análise de livros, artigos, teses, dissertações e outras monografias a respeito deste tema e dados virtuais de centros especializados em pedagogia empreendedora e gestão de mudanças e conflitos existentes no Brasil. Procurou-se, portanto, realizar pesquisas bibliográficas e exploratórias e, através do método dedutivo, abordar o assunto a partir de uma concepção ativa do empreendedorismo na gestão educacional, com foco na arte de gerir conflitos e seus resultados e consequências. 

Enfim, a estrutura do presente trabalho está subdividida da seguinte forma: a princípio, trabalhou-se conceitos acerca do papel da gestão educacional na administração de conflitos em ambiente escolar, sob a ótica da educação empreendedora e seus princípios básicos. Em seguida, a fim de se aprimorar a competência inter-relacional da comunidade escolar a partir do empreendedorismo, procurou-se trabalhar o conceito da referida competência, bem como ações para que a partir do empreendedorismo, os educadores pudessem desenvolver ações que cooperem com o desenvolvimento do processo de ensino aprendizagem da escola. Por fim, procurou-se desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes para um melhor desempenho em todos os segmentos da instituição. Para isso, começou se com a reflexão a partir da parábola do porco espinho, de autoria do filósofo alemão Arthur Schopenhauer (1788-1860), depois, apresentou-se elementos bastante práticos e ao mesmo tempo reflexivos como procedimentos para se gerir conflitos e, concluindo, enfatizou-se a importância da conversão de fatores conflitantes em fontes positivas de compartilhamento. 

1. O papel da gestão educacional na administração de conflitos na escola: uma visão de educação empreendedora. 

“Ai de nós, educadores se deixarmos de sonhar sonhos possíveis (…) Os profetas são aqueles ou aquelas que se molham de tal forma nas águas da sua cultura e da sua história da cultura e da história do seu povo, que conhecem o seu aqui é seu agora e, por isso, podem prever o amanhã que eles, (elas) mais do que adivinham, realizam”. 
(Paulo Freire) 

Pensar práticas pedagógicas dos educadores no cotidiano da sala de aula remete, necessariamente, à discussão dos quatro pilares da Educação para o Século XXI, definidos pela UNESCO em 1998, sob a coordenação de Jacques Delors. Atualmente, juntamente com a LDB 9394/96, eles compõem as bases da educação brasileira para o desenvolvimento das habilidades e competências dos jovens brasileiros: aprender a ser (competências e habilidades pessoais), aprender a conviver (competências e habilidades relacionais), aprender a conhecer (competências e habilidades cognitivas) e aprender a fazer (competências e habilidades produtivas). Esses pilares auxiliam a construção de percursos formativos inovadores e criação de novas metodologias para a formação integral. Além disso, novas estratégias sociais têm se mostrado eficazes no auxílio da aplicação das diretrizes fundamentais de ensino básico e dos pilares da educação (SANTOS, 2010). 

Mas como, enquanto educadores, trabalhar tais pilares com os alunos, principalmente no que diz respeito às competências e habilidades relacionais, se antes, os próprios profissionais da educação e estudantes viviam em profundos conflitos no ambiente escolar? Qual o papel da equipe gestora nesse contexto? 

Educação é um processo humano de relacionamento interpessoal e, sobretudo, determinado pela atuação de pessoas. Isso porque são as pessoas que fazem diferença em educação, como em qualquer outro empreendimento humano, pelas ações que promovem, pelas atitudes que assumem, pelo uso que fazem dos recursos disponíveis, pelo esforço que dedicam na produção e alcance de novos recursos e pelas estratégias que aplicam na resolução de problemas, no enfrentamento de desafios e promoção do desenvolvimento (LÜCK, 2009). 
As pessoas, com sua competência, comprometimento e capacidade de ação coletivamente organizada, constituem-se na alma da escola e na base da sua qualidade educacional. E é importante o destaque de que são as pessoas, trabalhando em conjunto, de forma integrada, compartilhando competentemente responsabilidades, que fazem a diferença na qualidade do trabalho educacional promovido pela escola (LINHARES, 2012). 
Levando em consideração que a palavra descreve uma postura, um conjunto de comportamentos e qualidades, promover uma educação empreendedora, a fim de administrar conflitos no ambiente educacional, impulsiona a transformação e o desenvolvimento socioeconômico de forma geral (SANTOS, 2010). 

Isso porque, afirma Santos (2010, p. 2), “uma sociedade, em que as pessoas são agentes de mudança social positiva, consegue responder de forma mais rápida e eficaz aos desafios do desenvolvimento e está mais preparada para lidar com estes, encontrar oportunidades e propor soluções aos conflitos”. 

A gestão de pessoas nesse aspecto, de sua atuação coletivamente organizada, constitui-se, desse modo, no coração do trabalho de gestão escolar, ou como poderá ser chamada, de gestão educacional. 

Essa gestão corresponde à superação do sentido limitado de administração de recursos humanos para a gestão escolar que “se assenta sobre a mobilização dinâmica do elemento humano, sua energia e talento, coletivamente organizado, voltados para a constituição de ambiente escolar efetivo na promoção de aprendizagem e formação dos alunos” (LÜCK, 2007, p. 27). 

Essa orientação se constitui numa mudança de paradigma, segundo a qual se reconhece que os problemas de conflitos em geral são globais e complexos, como o são especialmente os da educação em ambiente escolar, e por isso, demandam uma visão abrangente e articulada de todos os seus segmentos e ações realizáveis pela perspectiva humana do trabalho educacional. Perspectiva essa que deve estar presente no ato educacional como ponto de partida, percurso e chegada. 

De acordo com Lück (2009, p. 83), como elementos fundamentais da gestão de pessoas em ambiente escolar, numa visão empreendedora, com o objetivo de gerir conflitos, destacam-se: 

• Motivação e desenvolvimento de espírito comprometido com o trabalho educacional, pelos quais os participantes da comunidade escolar reconhecem em si os valores correspondentes aos valores educacionais e a perspectiva de, com seu empenho e competências, contribuírem para a realização de seus objetivos, e, ao mesmo tempo que contribuem para a formação e aprendizagem dos seus alunos, alcançam e reconhecem os mesmos resultados em si próprios. 
• Formação de espírito e trabalho de equipe, ação constituída pelo acompanhamento cotidiano de organizar, orientar e articular as interações que ocorrem no interior da escola, que são naturalmente orientadas por múltiplos interesses de validade e intensidade diferentes, superando eventuais situações de altos e baixos, fazendo superar essa diversidade de modo a equacionar motivações em torno dos objetivos educacionais. 
• Cultivo de diálogo e comunicação abertos e contínuos, que se constituem em elementos educacionais fundamentais para que uma equipe se constitua e se mantenha como tal e orientada por objetivos comuns de promoção da aprendizagem e desenvolvimento. 
• Inter relacionamento pessoal orientado pelo espírito humano e educacional, segundo o qual, construir um bom relacionamento com os outros e ter tato para expor um ponto de vista ou fazer alguma crítica ao trabalho do outro tornam-se diferenciais do trabalho educativo e se constituem tanto em um aspecto motivacional entre os participantes da escola como elemento de formação dos alunos. 
• Capacitação em serviço orientada pela promoção de um ambiente centrado na aprendizagem contínua. O processo socioeducacional da escola e as experiências a ele relacionadas se constituem em elemento de aprendizagem e formação das pessoas que atuam nesse ambiente. Essa aprendizagem não ocorre espontaneamente e deve ser orientada segundo o sentido de desenvolvimento pretendido pela escola, em relação ao seu processo educacional. Essa orientação se dá em um processo de capacitação continuada e em serviço. 
• Desenvolvimento de uma cultura de avaliação e auto avaliação contínua de desempenho, que corresponde à prática realizada de modo a permitir reflexão orientadora da revisão de práticas e promoção do seu desenvolvimento contínuo. 

1.1. Princípios básicos da Educação Empreendedora. 

Embora a origem do termo seja econômica, datada do século XVIII com Jean-Baptiste Say (1767-1832), a Educação Empreendedora é a mais recente conquista da área de empreendedorismo. Além de ser considerada uma saída para o desenvolvimento social, econômico e comunitário, a Educação Empreendedora busca despertar os valores empreendedores em crianças, jovens e adultos como forma de promover o desenvolvimento e reduzir a exclusão social e é, talvez, uma das mais significativas conquistas desse campo está centrada na preparação juvenil para participar ativamente da construção do desenvolvimento social (SANTOS, 2010, p. 2). 

Segundo Santos (2010), “o termo empreendedorismo era, e ainda é, mais conhecido por referir-se à atividade de uma pessoa inovadora que percebe oportunidades no mercado comercial para lançar um novo negócio”. Mas, na verdade, Roure (2001) afirma que o termo descreve uma postura, um conjunto de comportamentos e qualidades como criatividade, inovação, confiança, paixão, que se aplicam tanto aos empreendedores de negócios quanto aos empreendedores sociais e que podem ser ensinadas e aprendidas. É a partir daí, que se pode afirmar, portanto, que o empreendedorismo se aplica com considerável eficácia à área da educação. 

Por isso, conclui-se que é fundamental investir na educação que estimule a participação, cooperação, criatividade e inovação, desde a infância, a qual pode contribuir para construir uma sociedade mais preparada para transformar desafios em soluções, uma vez que conflitos são os que mais se manifestam em todos os ambientes humanos. 

Isso envolve o desenvolvimento de habilidades e competências que colaboram para o fortalecimento da autonomia, do projeto de vida e da liberdade de decidir sobre o próprio destino (SANTOS, 2010, p. 1). 

É importante ressaltar, a partir de pesquisa de obra de especialista em sociologia da educação, que: 

 A universalização da educação e o crescente processo de individualismo, gestado desde o século XVIII, que valoriza a formação da personalidade individual em detrimento da experiência coletiva, colocam, para a escola e para os educadores, muitos desafios no exercício de sua função maior que é formar cidadãos conscientes de seu papel na sociedade. As transformações econômicas e sociais impactam diretamente na forma como a escola opera. 
Sendo assim, é importante que a juventude apareça nesse contexto buscando uma definição de novos referenciais de comportamento e de identidade na sociedade. Mesmo não parecendo decididos a transformar a sociedade, mas apenas em construir e manifestar uma identidade distinta, os jovens acabam por marcar sua posição. Eles não querem ser vistos como “o futuro do país”, mas sim serem aceitos pela sociedade no presente, querem poder investir em si mesmos (CAVAZOTTI, 1994). 

Essa diferença de percepção de possibilidades e momentos para os jovens têm dificultado o diálogo entre professores e alunos, isto é, de certa forma gerado conflito. É comum ouvir que professores e alunos não falam a mesma língua. Em muitos casos, a afirmação é verdadeira. Os professores, muitas vezes, não compreendem porque alguns alunos não aprendem e os alunos não compreendem o sentido dos aprendizados ensinados na escola (Alves, 1984).  

Se a escola é a espinha dorsal da educação formal e o Brasil tem passado por significativas mudanças sociais que têm atingido a escola, é necessário, então, a adoção de novas estratégias de aprendizagem que ajudem a solucionar esses impasses em sala de aula. Ao aliar o conteúdo curricular à Educação Empreendedora, e ainda mais, ao aliar estratégias de gestão educacional à Educação Empreendedora, o aprendizado parece ganhar um novo significado (SANTOS, 2010, p. 4). 

Assim, segundo Ashoka (2012, p. 27), para desenvolver uma Educação Empreendedora é fundamental:  

• Criar um ambiente propício para que cada indivíduo – sejam alunos, professores, funcionários, membros das comunidades – tenha acesso a recursos, oportunidades de aprendizagem, modelos e uma comunidade de pares, que incentive o exercício do “ser um agente de transformação”;  
• Construir novas relações de proximidade e cooperação entre os diferentes atores da comunidade escolar;  
• Despertar e fortalecer habilidades e competências em crianças e jovens;  
• Construir de um novo modelo de processo educacional que valoriza os talentos dos jovens; 
• Promover uma integração entre jovens, professores e demais atores escolares; 
• Prevenir a violência, tornando o espaço escolar um ambiente acolhedor das demandas e desejos das diferentes populações juvenis. 

1.2. A gestão educacional na administração de conflitos: procedimentos ou comportamentos inteligentes. 

Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrência de uma série de conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos profissionais. Conforme a raça humana desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, os conflitos foram mudando não só quanto à intensidade, magnitude, como também quanto ao número de envolvidos. Importante ressaltar que não se deve desconsiderar, ainda, a época e o local que ocorrem, fatores que os influenciam, e muito (NETO, 2005, p. 2). 

Segundo Araujo & Leão (2013), “para que um indivíduo possa superar conflitos, faz-se necessário saber lidar com eles, o que implica saber gerenciá-los. 

Contudo, muitas pessoas não sabem como administrá-los, independente das variáveis que o envolvam”. 

“Gerenciar conflitos na escola consiste, portanto, em tratar os conflitos na medida em que estes aparecem” (GRECO, s/d). 

De modo geral pode-se dizer que, de acordo com Greco (s/d,) o educador gestor educacional, para gerenciar conflitos, “deve saber lidar com as próprias emoções e aceitar que os seres humanos são diferentes, podem pensar diferente, ter objetivos diferentes, valores diferentes e, mesmo assim conviverem de maneira saudável e com qualidade”. 

Assim sendo, cabe ao gestor educacional criar soluções, minimizar as diferenças de percepção entre os envolvidos, gerenciar a diversidade, saber ouvir e saber falar (se expressar) tratar as pessoas com respeito e de modo inteligente, compreendendo que as diferenças podem conduzir a um crescimento pessoal e profissional (MARQUIS et al., 2010). 

Segundo Neto (2005, p. 2), 

Para conseguir gerir uma situação conflituosa, é preciso um certo tato, sensibilidade, embora, em alguns momentos, não será, por si só, suficiente para alcançar uma solução eficiente e eficaz, que atenda a todas as partes envolvidas. Nesse caso, deverão ser utilizados alguns procedimentos, expostos adiante, para gerir o conflito, a fim de possibilitar um resultado que agrade às partes envolvidas. Tais procedimentos, os quais podem ser utilizados por equipes de gestores educacionais, não constituem regras seguidas para todas as pessoas, tampouco para todas as situações. Na verdade, devem ser considerados apenas como princípios ou “comportamentos inteligentes” que devem ser levados em consideração e aplicados de acordo com o bom senso. Afinal, cada caso é um caso. 

Faz-se necessário frisar que os procedimentos ou comportamentos inteligentes aqui mencionados não são os únicos que podem ser empregados para a administração de conflitos. Servem apenas como ponto de referência, e não como regras a serem seguidas por todos, em qualquer situação conflituosa; posto que uma gama gigantesca de variáveis pode influenciar um determinado conflito, tais como: cultura organizacional; ciclo de vida do produto, da empresa e das pessoas envolvidas direta e indiretamente no conflito; estilos de liderança; identificação entre os envolvidos que integram um grupo ou equipe etc. (NETO, 2005). 

Ainda segundo Neto (2005, p. 5), 

Quando se estiver administrando um conflito, é de suma importância que, antes de se tomar qualquer decisão, investigue-se os fatos ocorridos, o histórico das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos no conflito trabalham na instituição, no caso, na escola, suas condutas e desempenho etc. Importante ressaltar a importância de se empregar a empatia, ou seja, tendência para sentir o que sente a pessoa na dada situação e circunstâncias; considerar os valores da organização; levar em consideração pressões não usuais de trabalho como, por exemplo, o fato de dois funcionários terem uma discussão; se, no período que antecedeu a referida discussão, os funcionários tiveram que aumentar sua jornada de trabalho; verificar a ocorrência de explicação insatisfatória, por parte do responsável, de normas e/ou procedimentos etc. Tudo isso para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos os envolvidos. 
Além disso, é sabido que todo ser humano consiste em um ser único, ou seja, possui aptidões, valores, cultura etc. que o tornam diferente como indivíduo e, por consequência, como profissional. No entanto, muitos gestores educacionais se esquecem de tirar proveito dessas habilidades heterogêneas em prol da comunidade escolar. Assim, as escolas que trabalham com equipes, aproveitam-se dessas diferenças, maximizando-as ou otimizando-as utilizando-se da ferramenta denominada holismo, que consiste em aproveitar as desigualdades para que a totalidade, organização, represente mais do que a soma das partes, indivíduos. 

Outro fator de suma importância para que a gestão educacional tenha êxito na administração de conflitos a partir de uma visão empreendedora, parece ser identificar as características de uma equipe vencedora, a saber: união entre seus integrantes, e segundo Neto (2005), o número deve ser o mais reduzido possível; aquisição pela equipe de uma organização própria; e, finalmente, apoio mútuo. 

Segundo Morita; Marx (2000, p.72) “a maneira mais comum de resolver um conflito é através da negociação, durante a qual as propostas são feitas e depois negociadas”; pois um gestor educacional com habilidades de negociação consegue resolver conflitos e desta forma encorajar a colaboração, contribuindo para uma ambiente de trabalho positivo e fortalecido. 

Existem algumas habilidades e componentes básicos que auxiliam um processo de negociação: separar as pessoas dos problemas; focar o interesse; apresentar várias possibilidades antes de tomar a decisão; buscar os resultados em padrões objetivos, ser pró ativo, acreditar que é possível aprender a negociar (MORITA; MARX, 2000; CIAMPONE; KURCGANT, 2010, p. 15). 

Segundo Fisher & Albuquerque (2001, apud. MORITA; MARX, 2000), em uma negociação existem alguns elementos chaves que também podem ser entendidos como comportamentos inteligentes por parte de gestores educacionais em situações de conflitos, tais como: 

1. Comunicação – saber fazer-se entender e saber ouvir, pois uma boa comunicação evita ruídos; 
2. Relacionamento – ter um bom relacionamento, ter humildade, flexibilidade, ter bons princípios de relações humanas; 
3. Interesses da outra parte – saber que os seus interesses são tão importantes quanto os da outra parte; levar em consideração ambos os interesses; 
4. Opções – estar preparado para apresentar opções para a concretização de um acordo; 
5. Alternativas – saber equilibrar os pontos positivos e negativos e qual o melhor desfecho, às vezes o melhor é postergar a decisão; 
6. Legitimidade – ao final de uma negociação, ambas as partes devem sentir que os seus interesses foram tratados com justiça; 
7. Compromisso – é a forma de registrar o que foi acordado. 

A esse respeito ainda, segundo Ciampone; Kurcgant (2010, p. 21), “as etapas básicas de uma negociação são: análise do problema, planejamento onde se listam as possíveis causas e consequências com a visualização dos nós críticos e discussão do processo de negociação”. 

Existe também a necessidade do gestor educacional em conhecer algumas características das pessoas com quem trabalha, para identificar se estarão aptas para desempenhar determinadas tarefas a contento dentro da comunidade escolar, pois estas, se de fato aptas, aumentam significativamente a produtividade e desempenho escolar em geral. Segundo Maitland (2000, p. 8), existem seis tipos de indivíduos: 

1. o pensador: é o indivíduo que focaliza o conjunto do que vai ser realizado, trazendo ideias e sugestões; 
2. o organizador: é o indivíduo que organiza e coordena as atividades, confeccionando cronogramas, listas de atividades etc.; 
3. o realizador: é o indivíduo de execução, que, normalmente, domina a equipe; 4) o que veste a camisa: é o indivíduo que procura manter a equipe unida, dá suporte aos demais integrantes; 

5. o controlador: é o indivíduo que procura estar a par do andamento dos trabalhos, bem como lembra, constantemente, os prazos; 
6. o analisador: é o indivíduo que analisa todas as ideias, sugestões e ações de modo cuidadoso e objetivo. 

Enfim, parece haver um ponto nevrálgico na administração de conflitos por parte da gestão educacional em ambiente escolar, o qual parece consistir em identificar os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos na comunidade escolar. Segundo Gillen (2001, p. 9), os tipos de comportamento são quatro:

1. passivo – é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mínimo, e, geralmente, é uma pessoa é quieta; 
2. agressivo – é o indivíduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo à custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, uma vez que está mais interessado nos próprios desejos do que com os dos outros. Tal comportamento apresenta voz alta e máximo contato; 
3. passivo/agressivo – é o indivíduo que apresenta um comportamento misto. São as pessoas que desejam se firmar, contudo, não possuem estrutura para tanto. Este comportamento apresenta muita irritação, postura fechada, pessoa lacônica; 
4. assertivo – é o indivíduo que aspira a defender seus direitos, bem como aceita que as outras pessoas também os tenham. Este comportamento apresenta tom de voz moderado, as pessoas deste tipo de comportamento são neutras, possuem uma postura de prudência e segurança. 

2. Os conflitos cotidianos na escola: aprimorando a competência inter relacional da comunidade escolar a partir do empreendedorismo. 

Amar a Deus sobre todas as coisas e ao próximo como a si mesmo! 
Jesus Cristo 

Quando James C. Hunter escreveu seu best-seller, O Monge e o Executivo, teve uma intuição genial sobre a essência da liderança, e poderia se dizer que está intimamente relacionado à essência do proceder do educador em sala de aula e do gestor educacional em comunidade escolar: “verdadeiro líder é aquele que tem autoridade e não simplesmente aquele que tem o poder” (HUNTER, 2006 apud. ALMEIDA, 2008, p. 13). 

Nesse sentido, Almeida (2008, p. 13) salienta acerca da importância de uma liderança adequada nas instituições e consequentemente na sociedade: 

Com a autoridade, conseguimos influenciar as pessoas para que o grupo, de modo coeso, atinja os seus objetivos. Toda sociedade precisa de um líder. Toda empresa de sucesso tem em sua história alguém que soube exercer a liderança de um modo determinante e influenciou as pessoas em vista do bem comum (ALMEIDA, 2008, p. 13).  

Na escola, a história não é diferente. Quem não se lembra de sua primeira professora?. Quem não se recorda da diretora de sua escola, onde estudou todo o período da educação básica?. E depois que assume um cargo ou uma função atividade em uma escola, quem nunca ouviu colegas citando um professor X ou aquele diretor Y que organizou muito bem aquele estabelecimento de ensino?. 

A questão fundamental, portanto, parece ser o fato de descobrir a dinâmica pela qual desenvolve-se o potencial de autoridade pessoal (ALMEIDA, 2008, p. 14). 

Daí vem as perguntas que não querem calar: Será que todos podem ser líderes? Ou alguns estão fatalmente condenados a ser apenas liderados? Liderança seria puro carisma? Ou é 10% de inspiração e 90% de transpiração? No caso da realidade escolar, frente a seus conflitos cotidianos, todos os educadores podem resolver conflitos em seu ambiente de trabalho? Que espécie de competência se deve desenvolver a fim de se resolver tais conflitos? Todos são líderes natos? É preciso espírito de liderança e criatividade para se resolver conflitos? 

De acordo com a obra de Hunter (2006),  

O monge sugere aos executivos, que buscam a fórmula do sucesso para seus empreendimentos, atenção ao exemplo de Jesus Cristo. Sua autoridade era tão marcante que alguns chegaram a dizer: ‘Até o vento e o mar o obedecem’. Na verdade, o próprio mestre revelou seu segredo quando ensinou a seus seguidores que ‘aquele que quiser ser líder deve ser o servo de todos’. Certamente esta não é uma lição apenas para os que querem um pedaço de terra no céu, mas pode iluminar o caminho dos que se dedicam a construir um céu na terra (apud. ALMEIDA, 2008, p. 14). 

Segundo Almeida (2008, p. 14), a partir da intuição assumida por Hunter em seu livro, “o mundo corporativo começou a falar de liderança servidora. A fonte da autoridade seria, então, a disposição para servir. O líder servidor é alguém que é obedecido, porque antes de mandar fazer ele já fez e sabe como se faz. Sua ordem não é arbitrária”. 

Talvez, quando se fala de competência inter relacional, a característica do líder servidor na teoria de Hunter seja a ideal para aqueles que vivem conflitos em seus ambientes de trabalho, especialmente os educadores em escolas. Isso porque não apenas a denominada equipe gestora escolar e pedagógica é que é a única a ser responsável por gerir o ambiente escolar, mas o professor, por exemplo, também é o gestor de sua sala de aula, os agentes de organização escolar são os gestores do que se refere ao aspecto burocrático da escola, os agentes de serviço escolar também são os gestores de limpeza e organização no que tange ao ambiente que é ocupado por todos os atores da comunidade escolar, os alunos, enfim, são os gestores e autores de seus próprios estudos e pesquisas. 

Mas será que apenas a característica da liderança servidora basta para se refletir e até se alcançar uma definição adequada acerca da competência inter relacional? 

Parece que Hunter deu um passo a mais. Segundo Almeida (2008, p. 15), “a origem e o fim da autoridade não pode ser simplesmente a habilidade para realizar tarefas. A liderança é construída em uma dimensão humana muito mais profunda: a atitude!”. 

Dessa forma, o autor defende que: 

O verdadeiro líder (gestor) é reconhecido até pelo tom da voz. Ele não precisa insistir muito para que as pessoas fiquem persuadidas de que seu caminho é, de fato, o melhor. Ele inspira confiança ao grupo porque tem uma atitude de líder. A raiz desta atitude fundamental é o que poderíamos chamar de amor, ou seja, a disposição de doar-se, de dar a vida pelo grupo. Qualquer um de nós é capaz de reconhecer a sinceridade de alguém que está disposto a dar o sangue, o suor e as lágrimas pelo projeto da empresa (ALMEIDA, 2008, p. 15). 

É interessante a teoria de Almeida (2008) no que se refere ao aprimoramento da competência inter relacional dos profissionais da educação a fim de gerarem conflitos em ambiente escolar, pois partindo principalmente da equipe gestora da escola, a liderança amorosa de que trata o autor parece ser o melhor caminho para que seja instaurada a devida harmonia no ambiente, seja em âmbito dos vários segmentos da escola, seja em âmbito de sala de aula e até mesmo, como consequência, seja em âmbito da comunidade local que está no entorno da escola. 

2.1. O conceito de competência inter relacional. 

Segundo Andrade (2007, p. 213), 

A literatura sobre competência revela vários debates acerca dessa definição: ela não é consensual nem facilmente formidável, só recentemente ganhou espaço nos discursos sobre a escola e é alvo de críticas a respeito de seus pressupostos ideológicos. Logo, para pensar criticamente a competência inter relacional, é mister reconhecer alguns dos problemas apontados na literatura sobre competência em educação. 

Cunha (1982, p. 27), afirma que a etimologia indica uma mesma raiz para o verbo competir e o substantivo competência: em latim, pedir com. 

Pinte (2004, p. 7) defende que o verbo, além de comportar a significação de caber a por competência, ganhou outro significado, hoje o mais evocado: disputar, rivalizar. 

Ferreira (1986 apud. ANDRADE, 2007, p. 214) salienta que o substantivo, por sua vez, é sinônimo de faculdade, capacidade, aptidão, idoneidade. Assim, competente é quem tem a “qualidade de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa”. 

Assim, percebe-se que há, então, uma ambiguidade semântica entre solidarizar-se e rivalizar, que fala de um poder em relação a algo ou alguém. 

Além disso, percebe-se também que a história da definição contribui para o entendimento dessa ambiguidade: 

A noção divulgou-se no discurso científico, a partir dos trabalhos linguísticos de Chomsky, e no discurso educacional, a partir das demandas feitas à educação profissionalizante por um trabalhador mais engenhoso, especializado e autônomo, criativo e flexível em seu trabalho, segundo pressupostos do cognitivismo, outra das fontes teóricas das teorias da competência” (DOLZ; OLLAGNIER et  al. 2004, p. 56). 

Já Rey (2002 apud. ANDRADE, 2007, p. 214), defende que: 

Não obstante todas essas questões, o conceito motiva a investigação, sobretudo porque a sua pesquisa produz teorias explicativas do sucesso em situações nas quais o planejamento é insuficiente ou inadequado – quando é necessário criar novas e eficazes soluções para os problemas enfrentados. 

Segundo Andrade (2007, p. 214-217), a revisão da literatura sobre competência permite identificar quatro dimensões fundamentais, indissociavelmente ligadas entre si para explicar a eficácia de uma intervenção: 

• A comportamental, que se encaixa acerca da competência inter relacional e que diz respeito à exterioridade observável da conduta e de seus efeitos na contingência específica em que ela é emitida. Trata da adequação do comportamento a seu contexto e da previsão do desempenho eficaz: nessa dimensão, portanto, a competência é um saber-fazer. No caso dos conflitos, isso significa saber combinar reações coerentes com as características específicas da situação, de modo a tornar a intervenção pedagógica uma “prevenção reativa” ou uma “reação preventiva” entre professor-aluno e entre seus pares. 
• A cognitiva, que compreende os processos mentais não diretamente observáveis. A competência é então definida como uma metacognição, situada, responsável pela mobilização e pela integração das habilidades, da inteligência e dos habitus necessários à aprendizagem na ocasião em que ela se dá – o que resulta na criação de esquemas mentais e habilidades. Logo, a competência é um saber-pensar o próprio pensamento aplicado ao aprender, ou, mais simplesmente, um pensar os modos de aprender, a fim de modificálos, se for o caso. Essa dimensão explica a possibilidade de previsão, avaliação e adaptação das intervenções, no momento em que ocorrem as situações de violência e conflito. 
• A social, que aponta para o fato de que toda competência tem significados e valores culturais que são comunicados em razão de papéis socialmente atribuídos, a partir da utilidade social da ação competente. Assim, essa dimensão contempla o caráter intersubjetivo e comunicativo das relações humanas, no que a competência serve de critério para o reconhecimento social e as trocas simbólico- culturais dos indivíduos. 
• A afetiva, que diz respeito à capacidade de identificar, experimentar e expressar adequadamente emoções e sentimentos relacionados a situações de interação do indivíduo com o mundo e com os semelhantes, especialmente se tais situações criam conflitos para o indivíduo. Essa dimensão aponta para a necessidade de reconhecer-se a determinação afetiva nos processos de tomada de decisão e de resolução de problemas e conflitos. 
• A desiderativa, que é de ordem dos desejos os quais, conscientes ou inconscientes, motivam a conduta e interferem na cognição, nos afetos e nas relações intersubjetivas. Trata-se de uma decorrência de entender as dimensões anteriores sob uma perspectiva psicanalítica, convergindo para o que afirmam autores ligados à pedagogia institucional, como Casanova, Imbert, Oury, Vasquez e Pain. Não entraremos no campo da pedagogia institucional, pelo fato de não se tratar de um estudo aprofundado acerca de tal tema. Entende-se, nesse caso, ser necessário levar em conta que o educador não consegue sentir, relacionar-se, comunicar-se, aprender e pensar sobre suas estratégias para aprender sem que, em contextos intersubjetivos, seus desejos interfiram, consciente e inconscientemente. 

Enfim, a competência inter relacional é um conceito que explica o saber conviver e ensinar a conviver, característicos de educadores que lidam eficaz e pedagogicamente com situações de conflito na escola.  

É interessante que ainda nesse sentido, Andrade (2007, p. 224) afirma que: 

No plano intersubjetivo, atravessado pelos efeitos do inconsciente, esse conceito explica a reconstituição do espaço potencial escolar. Esse saber complexo mobiliza habilidades técnicas comportamentais, afetivas, desiderativas, cognitivas, sociais, comunicacionais e relacionais. Verificou-se, portanto, que elementos da história de vida e das experiências do educador no enfrentamento de conflitos são fundamentais para explicar o desenvolvimento daquela competência e sua aplicação eficaz na escola. 

É-se levado, portanto, à pergunta: como garantir, na formação inicial e continuada de educadores, oportunidades para que eles desenvolvam de modo mais sistemático e intencional, suas competências inter relacionais? 

A partir daí, defende Andrade (2007, p. 224), que: 

A qualificação do educador aparece como um dos determinantes decisivos para o desenvolvimento dessa competência: sua formação profissional deve atentar, portanto, para a transmissão de conhecimentos científicos de caráter teórico e técnico que permitam a análise da situação conflituosa e a escolha do procedimento pedagógico correspondente, sem descuidar do desenvolvimento do saber metacognitivo que mobiliza e integra habilidades nem da sensibilidade às determinações do inconsciente sobre as relações intersubjetivas que se constituem no cotidiano escolar. 

2.2. Os profissionais da educação e o empreendedorismo. 

“O segredo é não correr atrás das borboletas…É  cuidar do jardim, para que elas venham até você”.  
Mário Quintana 

Para Bartels (2014), ao abordar a palavra educação, “intuitivamente pode-se fazer sua associação ao ensino, aprendizagem, escola, família, instrução, etc. Contudo, o conceito de educação está sendo ampliado, alcançando outros espaços formais e não formais”.  

Assim também, quando se pensa sobre a ideia de empreendedorismo, geralmente faz-se a associação à “capacidade de criar novas oportunidades, gerir empresas, alcançar sucesso, gerar emprego, renda e riqueza” (BARTELS, 2014). 

Mas, segundo o mesmo autor, 

Empreendedorismo vai muito além do que tudo isso pressupõe, implica na realização do indivíduo por meio de atitudes de inquietação, ousadia em busca de um crescimento pessoal e coletivo, através do desenvolvimento da capacidade intelectual para investigar e solucionar problemas, tomar decisões, ter iniciativa, autonomia e orientação inovadora, competências que cada vez mais são exigidas na formação profissional e valorizadas no mundo do trabalho (BARTELS, 2010). 

Empreender, para Dolabela (2003, p. 29), é o mesmo que modificar a realidade para dela obter a autorrealização e oferecer valores positivos para a coletividade. Significa engendrar formas de gerar e distribuir riquezas materiais e imateriais por meio de ideias, conhecimentos, teorias, artes, filosofia”. Assim, para o escritor, o educador deve assumir o lugar de protagonista no processo. “Empreendedorismo traduz-se como o conjunto de práticas capazes de garantir a geração de riqueza e melhor performance àquelas sociedades que o apoiam e o praticam. Mas sabe-se também que não existe teoria absoluta a este respeito” (DRUCKER, 1989, p. 68). 

O empreendedorismo “é também geralmente associado a iniciativa, desembaraço e inovação, isto é, às possibilidades de fazer coisas novas e/ou de maneira diferente, como também é associado à capacidade de assumir riscos” (McCLELLAND, 1961 apud. PEREIRA, 2010, p. 39). 

“Subentende-se, então, que as pessoas empreendedoras estão sempre prontas para agir, desde que existam, naturalmente, no meio em que atuam condições propícias para apoiá-las” (FILION, 1993 apud. PEREIRA, 2010, p. 40). 

O empreendedorismo define-se como um “movimento educacional que visa desenvolver pessoas dotadas de atitudes e pode ser planejado” (BOLSON, 2000, p. 33). 

Sendo assim, segundo Pereira (2010, p. 39), 

É necessário apoiar o educador para que atue como líder perante seus alunos e tenha condições de construir e transformar a sala de aula em um ambiente para difundir o empreendedorismo. Para isso, é necessário adquirir ou utilizar algumas competências básicas e agir de forma a instigar os educandos a perguntar, a trabalhar em equipe, a utilizar a criatividade, a buscar informações sobre o meio em que vivem e a propor soluções de melhorias para o ambiente em que vive. 

Nesse contexto, é interessante salientar acerca da metodologia desenvolvida por Dolabela (2003), a denominada pedagogia empreendedora, onde o autor apresenta alguns elementos com uma abordagem acentuadamente humanista, tendo como tema central a preparação do indivíduo para participar ativamente da construção do desenvolvimento social, com vistas à melhoria de vida da população e eliminação da exclusão social. São eles: 

utiliza o professor da própria instituição, que conhece a cultura da casa, dos alunos e do meio ambiente onde cada unidade está inserida; dinamiza conhecimentos já dominados pelo professor;  é voltada para a prática, sendo de fácil implementação; não se trata de uma receita, um passo a passo: a metodologia é recriada pelo professor na sua aplicação, respeitando a cultura da comunidade, dos alunos, da instituição, do próprio professor; possui material didático específico e inédito, construído inteiramente para a realidade brasileira;  agente de mudança cultural; permite a rápida disseminação da cultura empreendedora, sendo concebida para ser aplicada em larga escala, com alta dispersão geográfica; não cria a necessidade de formação de “especialistas”; não gera dependência da escola a consultores externos; integra professores de áreas diferentes; baixíssimo custo: não duplica meios e esforços; a comunidade participa intensamente, como educadora e educanda; considera a escola como umas das referências de comunidade; é geradora de capital humano e social; apoia-se na geração do sonho coletivo, na construção do futuro pela comunidade; tem como alvo a construção de um empreendedorismo capaz de gerar e principalmente distribuir renda, conhecimento e poder. 

Ainda nesse contexto, “McClelland, nos anos 60, integrou uma equipe de pesquisadores coordenada por Mansfield (1987), encarregada de identificar um conjunto de competências presentes em empresários de sucesso em países em desenvolvimento” (PEREIRA, 2010, p. 41). 

Ainda segundo Pereira (2010, p. 41), nas pesquisas de McClelland, foi desenvolvido um modelo de competências para empreendedores, revisado posteriormente por Cooley em 1990, demonstrando que o empreendedor de sucesso possuía algumas necessidades, a saber: conjunto de realização, conjunto de planejamento e conjunto de poder, que dão origem às dez características empreendedoras, que podem ser adotadas pelos profissionais da educação: 

• Assumir riscos; 
• Busca de oportunidades e iniciativa; 
• Persistência; 
• Comprometimento; 
• Exigência de qualidade e eficiência; 
• Estabelecimento de metas; 
• Busca de informações; 
• Planejamento e monitoramento; 
• Persuasão e rede de contatos; 
• Independência e autoconfiança. 

Enfim, no que tange à administração de conflitos na escola, pode-se concluir que o educador, a partir do momento em que reconhece o valor do empreendedorismo inserido na educação e em ambiente escolar, e assume suas características em seu fazer no processo de ensino e aprendizagem, poderá gerir com propriedade os conflitos que por ventura poderão aparecer em ambiente de trabalho e poderá colaborar com a resolução dos mesmos com muita criatividade, a fim de auxiliar no cumprimento das metas da unidade escolar. 

3. Desenvolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes para um melhor desempenho na comunidade escolar. 

“Na minha civilização, aquele que é diferente de mim não me empobrece; me enriquece”.
(Saint-Exupéry) 

Para Grün & Assländer (2012, p. 33), 

O ato de liderar é o encontro de duas pessoas em sua plena condição de pessoas humanas. Elas se encontram “olhos nos olhos”. O olho é a porta da alma. Quando olhamos alguém nos olhos, vemos o que é que impulsiona esse alguém. Percebemos seus sentimentos, sua tristeza, sua angústia, sua alegria. Vemos muito daquilo que nesse momento ocorre nessa pessoa. 

Assim, percebe-se o quanto o ver se torna um passo importante para o liderar. Quando se olha uma pessoa, demonstra-se o interesse por ela como pessoa. Esta é também uma forma de se manifestar o valor que se pode lhe atribuir. 

Dessa forma, faz-se dela uma “pessoa considerada”, literalmente. 

Nesse sentido, Grün & Assländer (2012, p. 34) considera que “a única condição para este importante aspecto da boa comunicação e liderança é que neste momento toda a atenção seja voltada para o outro, com o devido interesse de forma integral pelo outro como pessoa”. 

Porém, quantas vezes o líder não vê outra coisa a não ser o que ele deseja e a situação em que se encontra! Na maioria das vezes, parece ficar preso na percepção de si próprio, no “seu próprio filme”, sem ter olhos para o outro nem para a situação do outro. Com isso, segundo Grün & Assländer (2012, p. 34), “a comunicação fica restrita à transmissão de ordens e ao discurso sobre as próprias necessidades”. 

No fim, muitas vezes a única coisa que resta ao líder é a decepção pelos fracos resultados. No caso de uma comunidade escolar, o resultado é o fracasso no alcance dos índices esperados, tidos como metas a partir das avaliações externas aplicadas à escola. Assim, na maioria das vezes, atribui-se a causa ao liderado, e não à falha de comunicação do próprio líder. 

Paul Watzlawick (apud. GRÜN & ASSLÄNDER, 2012, p. 35), o conhecido estudioso da comunicação, verificou que toda comunicação possui um aspecto de conteúdo e um aspecto de relação. E, segundo ele, é este que determina o primeiro e não o contrário. 

Assim, pode-se concluir que toda mensagem envolve não apenas uma afirmação de conteúdo, mas também, ao mesmo tempo, uma afirmação sobre a relação com aquele que recebe a mensagem. 

O aspecto da relação corresponde ao “plano do sentimento”. Quando o plano do sentimento está perturbado – por exemplo, por fortes sentimentos, como raiva ou revolta –, a comunicação é prejudicada, ou, nos casos extremos, até mesmo impossibilitada. E vice-versa, sentimentos positivos, caso não sejam exagerados, melhoram a troca no plano do conteúdo (GRÜN & ASSLÄNDER, 2012, p. 35). 

Enfim, percebe-se aí que uma boa comunicação, quando, como pessoa, o líder se volta inteiramente para o liderado como outra pessoa, sempre envolve também o líder se abrir emocionalmente e se permitir que o outro participe daquilo que o impulsiona. Assim, o que contagia o outro são precisamente os sentimentos, o que o leva a vibrar com o líder “na mesma frequência”.  

De fato, uma boa comunicação nesse sentido, pode tornar-se o primeiro quesito na lista de conhecimentos, habilidades e atitudes para um melhor desempenho na comunidade escolar. 

3.1. A parábola do porco espinho: uma moral que auxilia a administrar conflitos. 

A convivência entre as pessoas sempre foi muito discutida. Atualmente existem muitas pessoas preocupadas com o convívio social e vivem a refletir e a sugerir dicas. Assim como, há muito séculos, o filósofo alemão Arthur Schopenhauer (1788-1860), em 1851, expôs a “Parábola do porco espinho”, que pode ser aplicada à convivência social (apud. ALMEIDA, 2013, p. 35-36; COUTO, 2012): 

“Durante uma era glacial, muito remota, quando o globo terrestre esteve coberto por densas camadas de gelo, muitos animais não resistiram ao frio intenso e morreram indefesos, por não se adaptarem às condições do clima hostil. 

Foi então que uma grande manada de porcos espinhos, numa tentativa de se proteger e sobreviver, começou a se unir, a juntar-se mais e mais. Assim cada um podia sentir o calor do corpo do outro. E todos juntos, bem unidos, agasalhava-se mutuamente, aqueciam-se, enfrentando por mais tempo aquele inverno tenebroso. Porém, os espinhos de cada um começaram a ferir os companheiros mais próximos, justamente aqueles que lhes forneciam mais calor, aquele calor vital, questão de vida ou morte. E afastaram-se, feridos, magoados, sofridos. 

Dispersaram-se por não suportarem mais tempo os espinhos dos seus semelhantes. Doíam muito… 

Mas essa não foi a melhor solução: afastados, separados, logo começaram a morrer congelados. Os que não morreram, voltaram a se aproximar, pouco a pouco, com jeito, com precauções, de tal forma que, unidos, cada qual conservava certa distância do outro, mínima, mas suficiente para conviver sem ferir, para sobreviver sem magoar, sem causar danos recíprocos. Assim, aprendendo a amar, resistiram à longa era glacial. Sobreviveram”. 

A presente parábola exposta pelo filósofo existencialista traz consigo uma moral que, de fato, auxilia na administração de conflitos, pois percebe-se que nem sempre é fácil se relacionar bem. Assim, Almeida (2013, p. 36) defende que “o melhor relacionamento não é aquele que une pessoas perfeitas, mas aquele no qual cada um aprende a conviver com os defeitos do outro e a admirar suas qualidades”. 

O que é importante destacar aqui é o fato de o autor supracitado afirmar que é necessário admirar as qualidades alheias. Na verdade, deve-se transformar conflitos em fontes positivas de compartilhamento. 

Na comunidade escolar o caso não é diferente, pois se trata de um ambiente no qual se trabalha diretamente com seres humanos, repletos de defeitos e qualidades. 

Num sentido humanista, defende Couto (2012), ao manifestar sua opinião como moral da presente parábola: 

Quanto mais nos ocupamos com a felicidade dos outros, maior passa a ser nosso senso de bem estar. Cultivar um sentimento de proximidade e calor humano compassivo pelo outro, automaticamente coloca a nossa mente num estado de paz. Isto ajuda a remover quaisquer medos, preocupações ou inseguranças que possamos ter, e nos dá muita força para lutar com qualquer obstáculo que encontrarmos. Esta é a causa mais poderosa de sucesso na vida. 

3.2. Alguns procedimentos para gerenciar conflitos. 

Quando se estiver administrando um conflito, é de suma importância que, antes de se tomar qualquer decisão, investigue-se os fatos ocorridos, o histórico das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos no conflito trabalham na empresa, suas condutas e desempenho etc. Importante ressaltar a importância de se empregar a empatia, ou seja, tendência para sentir o que sente a pessoa na dada situação e circunstâncias; considerar os valores da organização; levar em consideração pressões não usuais de trabalho como, por exemplo, o fato de dois funcionários terem uma discussão; se o produto dessa empresa é sazonal e se, no período que antecedeu a referida discussão, os funcionários tiveram que aumentar sua jornada de trabalho; verificar a ocorrência de explicação insatisfatória, por parte do responsável, de normas e/ou procedimentos etc. Tudo isto para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos os envolvidos (NETO, 2005, p. 5). 

Para Neto (2005, p. 7), “um dos motivos da geração de conflitos em escolas pode estar baseado no fato da diversidade cultural dos indivíduos envolvidos na comunidade escolar”. Segundo Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471-472), são eles: 

• Etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura, recorre a seus próprios valores culturais como parâmetro para resolver algum problema num ambiente cujos padrões culturais sejam distintos do seu; 
• Uso impróprio de práticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma determinada prática gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas sua eficiência e eficácia, contudo, em outra; 
• Percepções diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir um conjunto de valores como referência, pessoas de diferentes culturas apresentarem valores e entendimentos distintos; 
• Comunicação errônea: acontece quando diferenças culturais como idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicação equivocada. 

A avaliação de uma equipe escolar pode ocorrer de diversas maneiras, de acordo com a finalidade da avaliação. De acordo com Hardinghan (2000 apud. NETO, 2005, p. 10-11), pode-se elaborar uma lista para avaliar uma equipe in loco, utilizando-se dos seguintes fatores: 

• Produtividade: que consiste no fato de avaliar se a equipe está realizando o trabalho em quantidade e em tempo suficientes; 
• Empatia: que se refere ao fato de os componentes da equipe apresentam empatia pelos seus membros; 
• Regras e objetivos: diz respeito ao fato de as pessoas seguirem o princípio da direção, ou seja, quando cada um dos indivíduos sabe o que se espera dele, bem como o que deve fazer; 
• Flexibilidade: consiste no fato de os integrantes da equipe terem aptidão para variadas tarefas ou aplicações; 
• Objetividade: refere-se ao fato dos envolvidos dizerem aquilo que pensam sobre determinado assunto; 
• Reconhecimento: diz respeito ao fato de seus integrantes se admirarem e, por fim; 
• Moral: consiste no fato de as pessoas desejarem integrar a equipe. 

Segundo Neto (2005, p. 11), para se compreender a gênese de um conflito,  

Faz-se necessário não só compreender o comportamento das pessoas envolvidas, como também dissecá-las. Para tal, é imperioso entender que o comportamento nada mais é do que o resultado do somatório de vários fatores, dentre eles podemos citar: os medos que uma pessoa possui, as emoções vivenciadas, suas experiências adquiridas no transcorrer de sua existência, suas crenças, as preocupações que a afligem; sua auto estima etc. 

Para Neto (2005, p. 11), “um ponto potencialmente gerador de conflitos consiste na observação/crítica do trabalho ou desempenho de um indivíduo”. Para minimizar essa potencialidade de gerar uma situação conflituosa, Bee (2000 apud. NETO, 2005, p. 11-13) desenvolveu 10 ferramentas para realizar-se uma consideração, ou a chamada crítica construtiva: 

• Analisar a situação: nesse momento, tem-se o cuidado de identificar qual é o problema, bem como o que necessita ser alterado e por quê; 
• Determinar o(s) efeitos(s) e o(s) objetivo(s): visa a determinar o que o indivíduo deve realizar; 
• Ajustar-se à receptividade: quem vai realizar a crítica deve identificar se a pessoa a ser criticada está aberta para recebê-la; 
• Criar o ambiente propício: visa a propiciar um ambiente no qual quem vai emitir a crítica possa ser entendido e aceito; 
• Comunicar-se efetivamente: levar em conta alguns aspectos fundamentais na elaboração de uma crítica, tais como: o que se diz, a maneira como se diz, a linguagem corporal; e, ainda, saber ouvir e observar a pessoa criticada além de ajudar o indivíduo criticado a trabalhar com os problemas objeto das críticas; 
• Descrever o comportamento que deseja mudar: é fundamental que a pessoa que recebe a orientação tenha em mente o ponto exato do problema; 
• Descrever o comportamento desejado: é de suma importância que o indivíduo que recebeu a crítica saiba o que necessita apresentar como desempenho ou comportamento; 
• Procurar soluções conjuntamente: o indivíduo que critica deve procurar ajudar o criticado, dando-lhe sugestões e/ou ideias; 
• Concentrar-se naquilo que se acha bom: consiste em alternar mensagens positivas às negativas; e, por fim; 
• Chegar a um acordo: este, talvez, seja o item mais difícil, na medida em que ninguém muda seu comportamento ou desempenho sem que concorde. 

O nível de gravidade de um conflito pode ser denominado, segundo Chiavenato (1999 apud. NETO, 2005, p. 13), de três formas: 

• Conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vários objetivos e há oportunidades de interferência ou bloqueio de objetivos por parte dos participantes; 
• Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito, no entanto, não é manifestado externamente de forma clara; 
• Conflito manifestado ou aberto: quando o conflito é manifestado sem nenhuma dissimulação. 

Para administrar um conflito organizacional, pode-se empregar um dos seguintes estilos, segundo Chiavenato (1999, p. 77-78): 

• Estilo de evitação: consiste na fuga do conflito. É empregado quando o problema é corriqueiro, quando não há perspectiva de ganhar o conflito, quando se necessita tempo para obter uma informação ou quando um conflito pode ser desvantajoso; 
• Estilo de acomodação: visa a resolver os pontos de menor divergência e deixar os problemas maiores para depois; 
• Estilo competitivo: consiste no comando autoritário, é empregado quando se faz necessário tomar uma decisão rapidamente ou uma decisão impopular; 
• Estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam perdas e ganhos para todos os envolvidos; 
• Estilo de colaboração: é empregado numa situação ganha/ganha, visto que todos os interesses podem ser reunidos numa solução mais ampla. 

3.3. A conversão dos conflitos em fontes positivas de compartilhamento. 

A respeito da conversão dos conflitos em fontes positivas de compartilhamento, a partir do estímulo do potencial de liderança presente nos colaboradores atuantes no grupo ou na comunidade, Almeida (2008, p. 23) afirma que: 

A formação de líderes pró-ativos é hoje um dos grandes desafios das empresas de sucesso. Já não são suficientes executivos ou gestores. É necessário priorizar a qualidade e estimular o potencial de liderança que há em cada um de seus colaboradores. 

Assim, nesse sentido, pode-se afirmar que o verdadeiro líder não é aquele que determina como as coisas devem ser e é obedecido por força do cargo que ocupa em um determinado lugar, mas é líder, afirma Almeida (2008, p. 23), “aquele que influencia as pessoas do grupo para que todos possam chegar à meta pretendida”. 

3.3.1. Aspectos positivos e negativos do conflito. 

Surge uma questão que parece ser interessante se bem refletida e bem respondida: os conflitos são positivos ou negativos? 

Segundo Marquis; Huston, (2010, p. 507) “os conflitos não são nem bons nem ruins, podendo causar crescimento ou destruição dependendo de como são administrados”. 

Eis então, alguns dos aspectos negativos do conflito: fazer com que o trabalho perca o seu impulso; criar situações que resultam em desperdício de esforços; causar tensão; criar um ambiente improdutivo; distorcer o comportamento das pessoas, entre outros (MARQUIS; HUSTON, 2010, p. 508). 

Entretanto, nem todos os conflitos parecem ser necessariamente ruins. Assim sendo, eis a tentativa de listar alguns aspectos positivos do conflito: 

Nasce de uma diferença de idéias e/ou opiniões que podem desencadear reflexões e análises sobre um determinado tema; gera uma energia que tensiona e que produz movimento, que induz à ação, se estimula a análise e a reflexão, se induz ao movimento, à ação, o conflito não pode ser visto sempre como algo negativo na vida do ser humano; vivenciar um conflito é a porta de entrada para o consenso que nada mais é do que uma mistura de ideias comparadas e uma conclusão assertiva e comum sobre um determinado tema e o conflito pode contribuir positivamente para o progresso organizacional (MARQUIS; HUSTON, 2010, p. 508). 

A partir daí, pode-se concluir que se conflitos são inevitáveis, abafá-los parece ser tolice, pois parece “ser o mesmo que varrer sujeira para debaixo do tapete, ou seja, eles vão aparecer cedo ou tarde, em pequenas ou grande proporções, se o melhor caminho para lidar com eles é administrá-los, talvez então o primeiro passo seja ser capaz de perceber quais situações podem levar a conflitos” (GRECO, s/d.). 

Pois bem, dentre muitos tipos de conflitos, Ciampone & Kurcgant (2010 apud. Greco, s/d, p. 02), citam alguns que estão presentes no dia a dia do trabalho docente: 

Discordâncias; diferenças quanto a idéias, valores, personalidades ou sentimentos, falha na comunicação (mal entendidos), comportamentos hostis, estresse/cansaço físico e emocional, desrespeito a pessoa, limite e ou invasão de espaço, alta rotatividade, falta de confiança, estilo de liderança. 

3.3.2. Gerenciando conflitos na escola a fim de torná-los fontes positivas de compartilhamento. 

Os conflitos existem desde o início dos tempos e são uma realidade sempre presente nas relações humanas e de trabalho. Eles se originam da diversidade de pontos de vista entre pessoas, da pluralidade de interesses, necessidades e expectativas, da diferença entre as formas de agir e de pensar de cada um dos envolvidos. Além disso, nos últimos tempos, o sistema econômico, o mercado e a concorrência têm estimulado comportamentos baseados em princípios de competição, o que parece se refletir nos relacionamentos interpessoais, gerando novos conflitos e acirrando disputas nas mais diversas relações (ANINGER, 2004). 

Nessa ótica, analisando a real situação social, a qual é diretamente influenciada pela ideologia de mercado, percebe-se que nem mesmo as instituições de ensino e aprendizagem encontram-se fora dos interesses próprios do sistema econômico vigente. 

Isso porque não raras vezes se presencia ambientes conflituosos nas escolas de nossas cidades e é interessante frisar que se trata de conflitos interpessoais, e devido ao excesso de informações, estresse e uma avalanche de contra valores, educadores e educandos não conseguem lidar adequadamente com tal situação. Paradoxalmente, afirma Aninger (2004),  

Esses mesmos conflitos são importantes para o crescimento e desenvolvimento de qualquer sistema, seja ele social, político, familiar ou organizacional. Na prática, o que chama a atenção é que a gestão dessas relações, muitas vezes, é resultante mais da visão do gestor e de sua motivação do que propriamente de conceitos teóricos sobre administração. 

Segundo Galvão (1998, p. 33),  

Gerenciar uma instituição de ensino significa interagir com pessoas, conciliar vontades, gostos, emoções e estilos peculiares e mediar interesses, percepções, necessidades e expectativas diversas. Como a gestão de pessoas pode envolver aspectos subjetivos ou inconscientes, é importante considerar esses elementos sutis envolvidos no processo. Assim sendo, gerir organizações implica também gerir pessoas e, consequentemente, conflitos. 

É interessante que até pouco tempo, a ausência de conflitos era considerada por muitos como sinônimo de bom ambiente de trabalho, boas relações e sinal de competência (ANINGER, 2004). 

Assim, percebe-se que: 

Muitos profissionais consideram o conflito como prejudicial ao bom relacionamento entre as pessoas e ao bom funcionamento das organizações. Os conflitos eram vistos de forma negativa, como resultados da ação e do comportamento nocivo de alguns, e estavam associados a agressividade, má índole e sentimentos negativos (ANINGER, 2004). 

Nesse sentido, defende Galvão (1998 apud. ANINGER, 2004): “O valor construtivo ou nocivo dos conflitos será determinado pelo tratamento recebido e pela atitude diante das situações. Desenvolver competências individuais e de equipe é a alternativa construtiva de gestão dos conflitos interpessoais”. 

Sendo assim, pode-se afirmar que as tensões que ocorrem podem adquirir valor educativo, isto é, podem se converter em fontes positivas, se forem consideradas como ponto de partida para reflexões sobre a prática. 

Dessa forma, afirma Aninger (2004), “a possibilidade de analisar a situação, depois dela ter ocorrido, favorece a compreensão do processo”. 

Segundo Jesuino (2002, p. 83), os conflitos podem se tornar fontes positivas de compartilhamento quando: 

• servem de termômetro e indicam que algo não está bem e precisa ser “tratado”;
• atuam como molas propulsoras do crescimento individual e organizacional;
• funcionam como catalisadores para atingir metas;
• são bons elementos de socialização, oferecendo aos participantes de uma equipe a sensação de envolvimento com alguma causa;
• proporcionam a união de equipes em busca de soluções e motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto;
• levam à descoberta de novidades que resultem em benefícios para a empresa, no caso, para o ambiente escolar. 

Porém, ainda segundo Jesuino (2002, p. 83), os conflitos podem gerar repercussão negativa quando: 

• causam tensão excessiva nos envolvidos, provocando danos físicos e mentais;
• criam ambientes improdutivos, gerados por desmotivação e incertezas;
• desviam a atenção dos reais objetivos;
• prolongam-se por tempo demais sem solução, causando desgaste nas partes envolvidas, mobilização de recursos e perda de produtividade;
• distorcem comportamentos individuais;
• criam situações que resultam em desperdício de tempo e esforços. 

Para Wagner & Hollenbeck (2002 apud. ANINGER, 2004), os conflitos podem ser benéficos quando: 

• são resolvidos de forma a permitir discussão, ajudando a estabilizar e integrar as relações interpessoais; 
• permitem a expressão de reivindicações, ajudando a reajustar recursos valorizados; 
• ajudam a manter o nível de motivação necessário para a busca de inovações e mudanças; 
• ajudam a identificar a estrutura de poder e as interdependências da organização; 
• auxiliam na delimitação das fronteiras entre indivíduos e grupos, fornecendo senso de identidade. 

3.3.3. Estilos de gestão de conflitos com foco na sua conversão como fontes positivas de compartilhamento. 

Administrar o conflito não significa apenas eliminá-lo, mas tratá-lo de maneira assertiva – lembrando sempre que, quando ele é inadequadamente administrado, traz efeitos desfavoráveis. O bom líder elimina uma série de conflitos através de um planejamento correto. Os conflitos que persistem são vistos como oportunidades. Para estes casos, ele aplica o estilo mais adequado, procurando sempre tirar o máximo proveito da situação conflitante em prol dos objetivos (ANINGER, 2004). 

Através de pesquisas, observa-se que quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de abordá-lo. Analisando essas abordagens, pode-se dizer que, na sua essência, existem cinco estilos de gestão de conflitos, de acordo com Aninger (2004), que serão tratados mais adiante. 

Quanto ao estilo a ser adotado, afirma Aninger (2004): 

É recomendável adotar um que leve à solução do conflito de forma pacífica, criando um ambiente positivo de compartilhamento para se relacionar, expressar os sentimentos e conviver com as diferenças. Duas características de comportamento estão diretamente ligadas à escolha do estilo adotado: cooperação e assertividade. 

Ser assertivo, para a autora, parece significar comunicar-se, agir ou reagir com efetividade, no momento oportuno e de maneira adequada, para que a intenção pretendida seja alcançada. 

A seguir, de acordo com Aninger (2004) em elemento gráfico de sua autoria, os cinco estilos de gestão de conflitos e suas características, interpretados em sentido horário, de forma evolutiva, sendo que o estilo “colaborativo” representa o topo da evolução, isto é, o estilo mais adequado: 

1- “Evitar”:

• Trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo; consiste em tentar evitar a existência de conflitos; usa de alguns recursos para que esses conflitos não apareçam. 

Apesar de parecer pouco interessante, esse estilo revela-se positivo quando:

• os assuntos não são significantes; as informações de que dispomos não são suficientes para resolvê-los; não temos poder para solucioná-los; existe outro indivíduo mais capacitado para resolver o problema em questão. 

2- “Calmo”:

• Trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo; resume-se em “colocar panos quentes”; permite a existência de conflitos, porém sem grandes discussões sobre o assunto; desiste de sua posição se o conflito se tornar mais acirrado.  

Esse estilo se revela positivo quando:

• existe grande carga emocional entre as partes envolvidas; for necessário manter a harmonia; o conflito existente foi pautado na personalidade dos envolvidos e na discordância de idéias e opiniões. 

3- “Ditador”:

• É o “dono da verdade”; está sempre certo, e os outros, sempre errados; busca a satisfação de seus interesses particulares; tem que “vencer” sempre; ignora os argumentos da outra parte.  

Apesar de parecer um estilo totalmente indesejável, pode se revelar positivo quando: 

• a emergência da situação exige uma ação imediata; as consequências de uma “derrota” são desastrosas. 

4- “Compromisso”:

• Encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação.  

Esse estilo se revela positivo quando: 

• é essencial a existência de um acordo; os pontos de vista são muito diferentes. 

5- “Colaborativo”:

Consiste, como o próprio nome indica, em colaborar; contempla os interesses das partes envolvidas; busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas; tenta chegar a um acordo comum entre as partes, minimizando as perdas. 

Enfim, a autora apresenta, de acordo com elemento gráfico abaixo de sua autoria, as formas de lidar com conflitos os quais podem ser negativos ou ignorados, ou até enfrentados e transformados num elemento auxiliar para o crescimento e amadurecimento dos indivíduos e da unidade escolar, ou seja, enfrentados e convertidos em fontes positivas de compartilhamento (ANINGER, 2004). 

Considerações Finais 

Ao concluir o presente trabalho, uma coisa é certa: administra-se conflitos a todo tempo. Seja em âmbito familiar, pessoal ou profissional, a administração de conflitos está sempre presente no relacionamento interpessoal. 

Uma boa gestão de conflitos exige determinadas habilidades e uma série de conceitos que devem ser postos em prática com o objetivo de viabilizar o sucesso na escola. 

É como afirma Santos (et al., 2005, p. 15): 

Para um melhor entendimento mais preciso sobre a dinâmica dos conflitos, devemos ter uma visão mais abrangente de suas inúmeras possibilidades, além de reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder. Na diferença em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudável, podendo se fazer representar por duas possibilidades para uma ação mais efetiva, uma negativista, que percebe o conflito como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo, e a segunda alternativa é trabalhá-lo, procurando os benefícios que as diferenças de opiniões e os posicionamentos contrários podem gerar um nível de aprendizagem pessoal e profissional. 

Sendo assim, pode-se concluir que “gerenciar conflitos é antes de tudo admitir a complexidade das relações humanas e os desafios da ação gerencial” (SILVA, s/d), e a educação empreendedora e seus fundamentos básicos podem viabilizar o sucesso do ato de gerir conflitos, destacando-se as vantagens de se transformar situações conflitantes em fontes positivas de compartilhamento. 

Percebeu-se neste trabalho que uma comunidade escolar, por si só, é complexa e traz uma riqueza de possibilidades e alternativas. Pode-se arriscar em dizer até que a escola é simultaneamente incômoda e necessária, pois sem ela não pode existir educação e formação de cidadãos conscientes de seus direitos e deveres, críticos e autônomos, capazes de se adaptar às exigências que de tempos em tempos vem mudando e forçando toda a sociedade a sair de sua zona de conforto constantemente, com possibilidade de sinais de crescimento e amadurecimento. 

Mas ao mesmo tempo, na escola, os diversos segmentos que nela existem tem que aprender a se relacionar e sempre estar abertos para ouvir o ponto de vista dos outros, seja entre professores e seus pares, seja entre gestores e demais funcionários, seja entre alunos e seus responsáveis. 

Viu-se também que o papel do profissional da educação, principalmente do gestor educacional, na administração destas relações interpessoais e no gerenciamento dos conflitos por elas provocados é de suma importância. É o educador, a partir da liderança do gestor educacional, que irá trabalhar as barreiras culturais dos indivíduos, para que eles deixem seus interesses particulares de lado e trabalhem em conjunto para atingir metas em comum. 

É como defende Silva (s/d.), que trabalha acerca da gestão de conflitos em projetos corporativos, como engenheira de manutenção, mas que, com certeza, pode-se aplicar à realidade escolar: 

Incoerências e dúvidas deverão ser expostas, para serem discutidas e resolvidas pelos membros da equipe. E o gerente de projetos deverá, além de incentivar esta discussão e solução conjunta, motivar os membros da equipe de projeto. Mas, sobretudo em equipes corporativas, o que motiva um indivíduo pode não motivar outros. O gerente de projetos deverá ser capaz de identificar as diferenças entre os membros da equipe e trabalhar estas diferenças, transformando motivos em ações. É preciso transformar valores e atitudes de individualismo e indiferença em colaboração e admiração. Para que isto seja possível, o gerente de projetos deverá monitorar constantemente a equipe, identificando os conflitos e tratando-os adequadamente. 

Por fim, pode-se concluir que o gerenciamento de conflitos é fundamental para o sucesso de qualquer instituição, seja de ensino ou não, pois é importante ressaltar que o conflito pode resultar em fatores positivos de compartilhamento para a comunidade escolar, a partir do devido aprimoramento da competência inter relacional de todos os segmentos, numa visão empreendedora. 

Nesse sentido, da discussão contemplada neste trabalho, pode-se concluir, a partir da teoria trabalhada por Silva (s/d.), que os seguintes passos são necessários para solucionar conflitos na escola: 

• Criar uma atmosfera efetiva, propícia à discussão dos pontos de vista de todas as partes envolvidas e baseada na colaboração e confiança entre elas; 
• Esclarecer as percepções: receber, entender e discutir os pontos de vista de todos os envolvidos; 
• Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas, atentando para as expectativas de cada indivíduo e da equipe. Compreender as diferenças culturais dos indivíduos e das organizações e trabalhar as necessidades com base nestas diferenças; 
• Construir um poder positivo compartilhado e motivar os membros da equipe; 
• Olhar para o futuro e aprender com o passado; 
• Gerar opções: gerar alternativas para solução do conflito; 
• Desenvolver degraus para a ação: desenvolver etapas para a solução do conflito; 
• Estabelecer acordos de benefícios mútuos. 

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¹Filósofo pelo CEUCLAR, Pedagogo pela UNIUBE, Teólogo pela FAJOPA, Especialista em Filosofia pela UNESP, em Educação Empreendedora pela UFSJ, em Gestão Educacional e Projetos pela Estratego e Mestrando em Educação pela UNEATLANTICO.