A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO E GESTÃO ORGANIZACIONAL NA ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL

Ciências Sociais Aplicadas, Volume 28 - Edição 134/MAI 2024 / 20/05/2024

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.11224843

Heber Santos Silva1

RESUMO

Com a evolução da administração, principalmente nas últimas décadas com a adoção do modelo gerencial advindo do setor privado, o setor público tem se aperfeiçoado e buscado cada vez mais adotar as ferramentas de gestão de pessoas para melhor gerir o desempenho de suas equipes e buscar a melhoria do clima e a motivação de seus servidores. A avaliação do desempenho organizacional é uma atividade fundamental na gestão empresarial. Os indicadores de desempenho tem seu papel central, por se configurar como ferramenta capaz de obter informações para o processo de tomada de decisão. No estudo apresentado, objetivou-se investigar, sob a ótica da avaliação de desempenho organizacional, as características dos indicadores de desempenho utilizados nas pesquisas da área de Administração Pública. Por fim, o artigo, de caráter teórico, realizou uma breve revisão da literatura especializada no campo da gestão de pessoas, apresentando os principais conceitos, teorias e abordagens relacionadas à gestão estratégica de pessoas e, também, sobre a relação da gestão de pessoas com o desempenho organizacional. O presente artigo se justifica em termos de sua tentativa de compreensão do papel específico da gestão de pessoas na dinâmica organizacional contemporânea, assim como dos reflexos dessa dinâmica no desempenho e eficácia das organizações e da própria gestão de pessoas.

Palavras-chave: Gestão de pessoas; Indicadores; Organizacional.

ABSTRACT

With the evolution of management, especially in the last decades with the adoption of the management model of private sector disclosure, the public sector has been seeking improvement and increasingly seeking as people management tools to improve the performance of their teams to improve the climate. and the motivation of their servers. Organizational performance evaluation is a fundamental business activity. Their performance indicators are central, as they may be able to gather information for the decision making process. No study presented, aimed to investigate, from the perspective of organizational performance evaluation, as a characteristic of performance indicators in Public Administration research. Finally, the article on theoretical subjects, a literature review in the field of a series of tasks, a study session on raw materials and a strategy of people management and organizational performance. This paper justifies the terms of its attempt to understand the specific role of organizational organization as organizational dynamics, as well as the reflexes of this dynamic in the performance and organization of organizations and people organization.

Keywords: People Management; Indicators; Organizational

1. INTRODUÇÃO

A partir da década de 1990 o ambiente de negócios se tornou mais complexo. Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial estão reestruturando o ambiente empresarial. A globalização da economia, alavancada pela tecnologia da informação e da comunicação, é uma realidade inescapável. As chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de organização do trabalho, têm colocado os métodos tradicionais de gestão das empresas no banco dos réus. 

A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e tecnológicos, tendo as mudanças e o conhecimento como novos paradigmas, tem exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade diferenciada e emergente. Além disso, temos plena convicção de que o grande desafio desta última década vem sendo a capacidade e a competência diária que as organizações enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus níveis hierárquicos e funcionais, da alta gerência ao piso de fábrica, a incorporação de novos modelos, métodos, técnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos necessários a mudanças, inovações e à sobrevivência sadia e competitiva no mercado. 

O mercado é um ramo que sofre constantes mudanças em seu cenário. Para se manterem em evidência, as empresas deste setor devem estar sempre atentas e acompanhar as mudanças do momento. Para se manterem neste mercado altamente competitivo é necessário dedicar tempo e disposição, acompanhar os ciclos do negócio e os cenários, é fundamental as empresas terem um controle de toda sua cadeia produtiva, medir suas vendas, faturamento, liquidez, lucro operacional, produção e satisfação do cliente e principalmente valorizar seus colaboradores, pois são eles os principais personagens de uma história de sucesso, por isso, a cada dia é constante a busca pela mão-de-obra qualificada neste setor, o que aumenta a preocupação dos empresários em manter seus capitais intelectuais e a necessidade de possuir um RH interno altamente qualificado e estratégico.

No ambiente de negócios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas estão sentindo o reflexo dessas transformações. Seja pelas mudanças introduzidas internamente pela reengenharia, como a descentralização, o empowerment ou a terceirização, seja pelas transformações no cenário externo, como o declínio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de novos competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente novos.

A melhoria dos processos gerenciais tornou-se um dos pontos vitais das organizações. Questões como: 

  • A organização precisa ser transparente; 
  • O conhecimento dos colaboradores é fundamental; 
  • O foco da organização é o atendimento às expectativas e necessidades dos clientes; 
  • É preciso mudar e não reagir às mudanças;
  • É preciso avaliar o desempenho global.

Retratam o que há algum tempo seriam afrontas ao bom senso gerencial. Hoje, no entanto, constituem pontos-chave para o sucesso do gestor.

A avaliação de desempenho das organizações continua sendo uma atividade fundamental na gestão empresarial, trazendo, neste milênio, novos desafios aos gestores ante a dinâmica do mundo dos negócios. Essa nova perspectiva social exigiu um novo olhar sobre o que significa avaliar o desempenho organizacional. 

Para Dutra (2003), avaliar o desempenho consiste em atribuir valor àquilo que uma organização considera importante diante de seus objetivos estratégicos. Várias pesquisas têm voltado sua atenção ao estudo de aspectos relacionados à avaliação de desempenho, sobretudo aos indicadores de desempenho organizacionais, como as de Van Bellen (2002), Fernandes (2005), Merchant (2006), Machado, Machado e Holanda (2007), Callado, Callado e Almeida (2008), Menezes, Guimarães e Sellitto (2008). 

Para Coelho et al. (2008), cada vez são mais comuns os estudos realizados sobre o tema, pois, além de serem uma ferramenta gerencial, os indicadores de desempenho tornaram-se uma medida estratégica de sobrevivência das organizações.As empresas necessitam desenvolver processos gerenciais que as auxiliem na avaliação de seu desempenho, assim Petri (2005, p.39) assevera que os gestores devem:

  •  “buscar formas de medir e de avaliar a eficiência, a eficácia, a efetividade, a qualidade, a produtividade, a inovação, a lucratividade, entre outras características”. 

Para essa tarefa, podem fazer uso dos indicadores que, segundo Tocchetto e Pereira (2004, p.1),

  • “são medidas utilizadas para avaliar, mostrar a situação e as tendências das condições de um dado ambiente”. 

Van Bellen (2002, p.5) afirma que o objetivo principal dos indicadores

  • “é o de agregar e quantificar informações de uma maneira que sua significância fique mais aparente. Os indicadores simplificam as informações sobre fenômenos complexos tentando melhorar com isso o processo de comunicação”.

Assumindo que os indicadores de desempenho se configuram como instrumentos capazes de fornecer informações importantes na avaliação de desempenho organizacional, emerge a seguinte pergunta de pesquisa: Quais as características dos indicadores de desempenho encontradas nas pesquisas veiculadas na área de Administração, Ciências Contábeis e Turismo, que abordam o tema avaliação de desempenho organizacional? Para responder a essa indagação, neste estudo busca-se investigar sob a ótica da avaliação de desempenho organizacional as características dos indicadores de desempenho utilizados nas pesquisas na referida área, no período de 2000 a 2008. Assim, este artigo, de caráter teórico, buscou realizar uma breve revisão da literatura especializada no campo da gestão de pessoas, apresentando os principais conceitos, teorias e abordagens relacionadas à gestão estratégica de pessoas e, também, sobre a relação da gestão de pessoas com o desempenho organizacional, tentando apresentar os principais elementos da teorias, assim como, buscando estabelecer relações entre as diferentes abordagens. 

O artigo está estruturado em quatro partes. A primeira abordou, brevemente, os principais conceitos relacionados à gestão estratégica de pessoas. A segunda apresentou o desenvolvimento histórico recente do campo de estudos sobre a relação da gestão de pessoas com o desempenho organizacional. A terceira abordou as diversas dimensões e concepções sobre o desempenho e sua relação com a gestão de pessoas. A quarta e última parte apresentou as considerações finais deste estudo

2. DESENVOLVIMENTO 

Como visto na introdução deste artigo, entendemos que a função gestão de pessoas nas organizações, impulsionada pelas pressões competitivas, começou a ser considerada como um elemento estratégico relevante, na medida em que têm, gradualmente, assumido papéis e práticas mais relacionados à esfera estratégica das organizações (Mascarenhas, 2008).

As mudanças contemporâneas no ambiente organizacional e as novas concepções em gestão de pessoas impulsionaram, também, novos debates teóricos. Ou seja, buscar uma compreensão mais abrangente, assim como, novas articulações teóricas sobre o papel e impacto da gestão de pessoas sobre a dinâmica organizacional, abriu perspectivas promissoras no entendimento sobre como tornar o desempenho das organizações mais eficazes, em termos de sua capacidade de produzir resultados condizentes com as demandas e com as formulações estratégicas (Storey, 2007; Boselie, 2010). 

Dessa forma, torna-se relevante, no atual campo teórico da gestão de pessoas, analisar e entender as principais referências teóricas e as pesquisas realizadas sobre como gerir estrategicamente os indivíduos e grupos nas empresas. Diante das novas perspectivas e pressões que se colocam para a teoria da gestão de pessoas, esta deve agora ser capaz de propor novas teorias, modelos e abordagens para evidenciar o nível de impacto e contribuição da função gestão de pessoas sobre a capacidade competitiva e desempenho das organizações (Wright, McMahan, & McWilliams, 1994; Paauwe, 2004). 

Conforme Miranda e Silva (2002, p. 132), as principais razões para as empresas investirem em instrumentos de avaliação de desempenho são: 

a) controlar as atividades operacionais da empresa; 
b) alimentar os sistemas de incentivo dos funcionários; 
c) controlar o planejamento;
d) criar, implantar e conduzir estratégias competitivas;
e) identificar problemas que necessitem de intervenção dos gestores; e verificar se a missão da empresa está sendo alcançada. 

Ao criar uma sistemática de avaliação, tanto para seu desempenho operacional quanto para atuação de seus gestores, a empresa deve divulgá-la de forma clara e objetiva para todos aqueles que de alguma forma sejam afetados por esse processo. A divulgação, entretanto, pode não ser suficiente para que o procedimento seja eficaz. Metas claras, exequíveis e compatíveis com as habilidades e competências do avaliado podem corroborar para que os objetivos pretendidos com a adoção de tal procedimento sejam atendidos. Aqueles que são avaliados podem não concordar necessariamente com o resultado de suas avaliações, mas certamente se sentirão melhor se julgarem ser justo o processo segundo o qual ela se realizou. 

Assim, a instituição ou remodelagem de um sistema de avaliação, seja ele relacionado às próprias operações ou aos gestores, deve se pautar em princípios claramente definidos. Entre outros, destacam-se: 

a) critérios de avaliação: quando é formatada a avaliação de desempenho, deve-se saber exatamente o que será avaliado, de que forma e qual o objetivo pretendido com sua realização; 
b) entendimento dos critérios de avaliação pelos avaliados: não basta apenas que os criadores do método de avaliação de desempenho conheçam os critérios usados. É crucial que aqueles que são avaliados saibam de que forma os seus desempenhos são observados. O processo deve levar em consideração que os objetivos pessoais e institucionais devem ser congruentes e isto deve estar claro para os seus participantes; 
c) medidas justas de mensuração: as formas de mensuração do desempenho, tanto do resultado empresarial quanto às relacionadas ao comportamento dos gestores, devem ser percebidas como justas por todos os participantes do processo. Os gestores devem responder apenas por ações que estejam sob o seu controle; 
d) comportamento dos gestores: a empresa deve estabelecer um padrão de comportamento que espera dos seus gestores. Buscar identificar situações que os motivem na execução de suas tarefas, contribuindo para um melhor desempenho; 
e) prestação de contas: a avaliação de desempenho serve para que o próprio gestor demonstre como o seu trabalho contribuiu para a formação do resultado organizacional;
 f) disponibilização de recursos: os recursos necessários para a consecução de metas devem ser disponibilizados para os responsáveis pela sua realização; 
g) recompensas e punições: devem-se estabelecer princípios claros de recompensa e punição para os casos de boas ou más atuações percebidas; 
h) interação entre as áreas: a inclusão de fatores que estimulem a interação justa entre áreas deve ser um dos itens constantes do modelo de avaliação. Assim, a avaliação não deve ser apenas quantitativa, mas também qualitativa;
i) coerência da avaliação: antes da discussão do resultado da avaliação com quem estiver sendo avaliada, a coerência da avaliação deve ser discutida entre o avaliador e pessoa neutra em relação ao avaliado, por exemplo, um profissional da área de desenvolvimento de pessoal da organização.

Estes são alguns princípios que devem estar presentes quando do estabelecimento das regras que serão utilizadas para avaliar o desempenho das operações da empresa e dos gestores. Eles por si não garantem que o processo seja bem-sucedido. Para isso, deve ser acompanhado de imparcialidade e capacidade de julgamento do avaliador, sendo um elemento importante a comprovação disto ao avaliado, isto é, que lhe sejam apresentados no momento da comunicação da avaliação exemplos que justifiquem claramente a percepção que o avaliador tem de sua atuação.

2.1 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO.

A avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas que é utilizada para medir o desempenho de um colaborador frente ao desempenho que se espera para a atividade ou função para qual este foi contratado. É baseada em indicadores de desempenho que são definidos de acordo com os objetivos do cargo aliados aos objetivos institucionais. Desta forma o gestor é quem aplica a avaliação de desempenho para sua equipe e age como se fosse um mentor, um orientador e não um juiz que julga o comportamento de um colaborador.

O processo de avaliação de desempenho inclui a verificação constante do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com o complemento de reuniões de feedback para acompanhamento. Além disso, este processo se predispõe a buscar manter continuamente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados por parte do colaborador. A avaliação de desempenho busca dar respostas a como se dá a evolução na realização das atividades prioritárias no trabalho. Para tanto a avaliação deve mensurar as reais necessidades de aferição de metas e pontos críticos da área que se está avaliando, sob pena de não se extrair resultados concretos e proveitosos para a melhoria do resultado global da equipe. A avaliação de desempenho tem as seguintes aplicações no ambiente de trabalho: 

a) Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, consequentemente, da instituição; 
b) Estímulo à comunicação interpessoal; 
c) Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido; 
d) Indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito; 
e) Indicações de necessidade de treinamento;
f) Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; 
g) Serve de apoio às pesquisas de clima organizacional;
h) Ajuda na identificação de problemas de trabalho em geral e no relacionamento individual. 

A seguir uma figura fluxo utilizada como exemplo para a realização de um processo de Avaliação de Desempenho atrelado ao programa de capacitação:

Fonte: Daniel Palacios, 2018.

Segundo a utilização do Programa de Capacitação em Gestão do Desempenho2  usado como exemplo neste artigo, o mesmo promovido pela Secretaria de Administração do Governo do Estado de Pernambuco, “avaliar o desempenho é o processo através do qual é possível identificar o nível de contribuição efetiva do servidor diante da expectativa estabelecida pela organização”. Na esfera pública a avaliação de desempenho foi instituída na administração pública pela Lei do Reajustamento, de 1936. A lei lançou as bases de uma administração de pessoal racional, institucionalizando o sistema de mérito e estabelecendo as diretrizes do primeiro plano de classificação de cargos.

No setor público brasileiro já está difundida a avaliação de desempenho em diversas esferas e órgãos, com crescente aumento nos últimos anos. O desafio ainda presente está na criação de avaliações de desempenho que sejam as mais objetivas possíveis, deixando de lado o subjetivismo que pode acarretar um sistema arbitrário e injusto. É relevante e importante que se mensure o desempenho dos servidores, mas que esta avaliação seja pautada em indicadores objetivos e concretos, que realmente meçam o desempenho efetivo do colaborador.

2.2 O PROCESSO DE FEEDBACK

O feedback é uma ferramenta utilizada em gestão de pessoas para dar ao colaborador um “retorno” sobre seu desempenho no trabalho. Segundo GODINHO, MENDES e BARREIROS (1995, p. 217) feedback: 

“é a expressão genérica que identifica o mecanismo de retroalimentação de qualquer sistema processador de informação”. É o retorno de informação que permite ao sistema avaliar o quanto foi cumprido os objetivos, é uma condição obrigatória para ocorrer aprendizagem. 

Sendo assim, o feedback não deve ser a emissão de uma opinião ou então a expressão de emoção diante de uma conduta de um membro da equipe. Ele deve ser entendido como uma ajuda na melhoria e no desempenho do indivíduo. O processo do feedback pode ser ilustrado na figura abaixo:

Fonte: Daniel Palacios, 2018.

O feedback pode ser de três tipos: 

a) Feedback Positivo ou de Reforço – é aquele que pretende reforçar a conduta do indivíduo, como por exemplo em uma boa conduta no trabalho que deve ser considerada como uma boa prática e é digna de um elogio. No caso deste tipo de feedback a mensagem do emissor pode ser coletiva, para que os outros membros do grupo entendam a boa prática e sintam-se motivados a repetir essa boa prática em suas atividades; 
b) Feedback Corretivo – é aquele que pretende corrigir uma prática que foi adotada e que não condiz com o esperado. É utilizado para modificar o comportamento indesejado de um profissional; 
c) Feedback Corretivo Incisivo – é aquele utilizado após o feedback corretivo, que acabou não surtindo efeito. 

É um feedback mais forte e que tem o tom de “última chance” para a melhora no desempenho do indivíduo. É encarado como a última tentativa para que aquele colaborador repense seus comportamentos e se adeque à filosofia da instituição. 

Deve-se haver um cuidado ao aplicar o feedback para um membro da equipe pois este não deve violar os princípios de respeito e de confiança, devendo ser claro e sempre com um apelo construtivo. 

Recomenda-se a prática constante do feedback para a equipe, pois desta forma, a equipe percebe que seu líder está monitorando as atividades e está tendo o cuidado de que os comportamentos estão adequados. 

No setor público a prática do feedback é adotada em diversas instituições, na grande maioria das vezes de maneira informal. O que propomos aqui é a adoção de um feedback padronizado e periódico, onde o líder possa registrá-lo de maneira a fazer um histórico da evolução de cada colaborador e que possa resgatar este histórico a cada novo feedback. É uma ferramenta de simples aplicação, mas que o líder deve estar preparado para utilizar sempre com o objetivo de aprimorar o desempenho de sua equipe e não como forma de punição ou humilhação.

2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL 

O clima organizacional é a qualidade do ambiente de trabalho que é percebida pelos colaboradores e vivenciada no dia a dia quando da realização de suas tarefas rotineiras. Esta qualidade do ambiente influencia diretamente o colaborador, motivando-o ou desmotivandoo. As atitudes no ambiente de trabalho são influenciadas por esse “clima” e também cada colaborador tem o poder de influenciar de maneira melhor ou pior no ambiente laborativo.

Um clima ruim no ambiente de trabalho pode trazer algumas consequências como: 

1) baixa produtividade; 
2) aumento no número de afastamentos e ausências no trabalho; 3) retrabalho e desperdício; 
4) queda na motivação; 
5) dificuldade na comunicação causando conflitos entre a equipe e; 
6) diminuição das ideias e do espírito de inovação da equipe. 

Para que se possa proporcionar um bom clima no ambiente de trabalho, o primeiro passo é mapear este ambiente. A ferramenta mais utilizada para realizar este mapeamento é a Pesquisa de Clima Organizacional, que identifica no ambiente de trabalho, os pontos fortes e de melhoria da instituição, conforme a visão de seus próprios colaboradores. Segundo Bispo (2006), a pesquisa de clima organizacional é: 

uma ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas reais na gestão dos Recursos Humanos. A análise, o diagnóstico e as sugestões, proporcionados pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas.

Entre os benefícios encontrados na aplicação de uma Pesquisa de Clima Organizacional podemos citar os seguintes: 1) Alinhamento da cultura com as ações efetivas da organização; 2) Integração dos diversos processos e áreas funcionais; 3) Otimização da Comunicação; 4) Identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento; 5) Ambiente de trabalho mais seguro e; 6) Identificação das satisfações e insatisfações do público interno.

2.4 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.

A proliferação de paineis de avaliação de desempenho nas organizações reflete um crescimento geral do interesse pelo aprimoramento desse tipo de ferramenta de gestão. Entretanto, os paineis de indicadores geralmente enfocam assuntos de interesse interno, ficando as áreas de interesse dos clientes inadequadamente integradas ao esquema principal, de acordo com Lawton (2002). 

Segundo o mesmo autor, quanto mais integradas forem às medições utilizadas pela empresa, mais holísticos tendem a tornarem-se, também, os esforços de aprimoramento organizacional. 

Para Nadler, Hackman e Lawler III (1979 apud CHIAVENATO; SAPIRO, 2004, p.305), a estratégia organizacional influencia o comportamento organizacional de várias formas: 

  • as decisões estratégicas determinam as tarefas organizacionais – as decisões estratégicas determinam objetivos, alocação de recursos, tarefas críticas que a organização deve realizar produtos, serviços, mercados etc. A estratégia serve para esclarecer o que é crítico para a organização. 
  • as decisões estratégicas influenciam o desenho organizacional – na verdade, o desenho organizacional serve à estratégia, o que significa que o desenho é função da estratégia. Mudanças estratégicas implicam mudanças na estrutura organizacional. 
  • as decisões estratégicas influenciam e são influenciadas por questões de poder na organização – a estratégia organizacional está relacionada com as relações de poder, política e conflitos entre pessoas e grupos na organização. A relação entre estratégia e poder é circular, pois, à medida que um grupo se torna mais poderoso, ele também pode se tornar mais capaz de influenciar a determinação da estratégia. 
  • a eficácia organizacional é determinada conjuntamente pelas decisões sobre estratégias e desenho organizacional – as decisões sobre estratégia e desenho organizacional – em nível individual, grupal ou sistêmico – são interdependentes e combina-se para determinar quão eficaz será a organização.

Contudo, uma estratégia com elevado potencial de sucesso pode falhar se o desenho organizacional for mal projetado, se os grupos não funcionarem bem ou se as pessoas não estiverem motivadas. Da mesma forma, uma organização pode não ser eficaz, mesmo que tenha pessoas motivadas e grupos com empowerment e se estiver implementando uma estratégia inapropriada. Assim, o desempenho organizacional reflete a estratégia em termos de sua formulação e implementação, explicitando sua adequação frente às realidades externa e interna da organização. 

Na gestão das organizações como sistemas, Rummler e Brache (1994) alertam para os seguintes aspectos essenciais em relação à medição do desempenho:

  • a ausência de medição impede a plena gestão; 
  • sem medição, a identificação dos problemas é prejudicada;  
  • sem medição, as pessoas não podem compreender totalmente o que se espera delas;
  • a medição é fundamental para que as pessoas tenham maior compreensão da adequação do seu desempenho.

Sendo assim, a gestão do desempenho é projetada para estimular o controle e a realização de metas de longo prazo, de forma a fazer a organização competir, sobreviver e crescer. É verificar se a organização está conseguindo concretizar sua visão quanto ao que pretende tornar-se. A linha de base, em longo prazo, é a sobrevivência e o crescimento, pela constante melhoria do desempenho, respeitando os valores e princípios organizacionais. Para o caso empresarial, os lucros viriam como consequência.

2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO 

Todo sistema de medição do desempenho é formado por um conjunto de indicadores, previamente estabelecidos, que irão verificar o alcance, ou não, de determinados objetivos organizacionais. É muito importante para os profissionais de gestão de recursos humanos possuírem um conjunto de indicadores que permitam conhecer e medir seu próprio desempenho, comparar seus resultados, identificar pontos de melhoria e subsidiar ações de transformação. Ainda que a mensuração de resultados no campo de gestão de pessoas tem deixado de ser um mito e isso tem permitido a ampliação da sua comunicação e credibilidade dentro das organizações e, principalmente, demonstrada sua influência nos resultados organizacionais (Pomi, 2002).

Os indicadores de absenteísmo visam demonstrar o nível de ausência (faltas e atrasos) dos empregados ao trabalho. O interesse nas abstenções justifica-se devido a possibilidade de comprometimento do processo de trabalho, além de poder indicar questões relacionadas ao nível de satisfação dos empregados (Assis, 2005). 

Indicadores de rotatividade ou turnover são utilizados para captar a flutuação (entradas e saídas) no quadro de pessoal e consequentemente avaliar o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade não desejada ou não planejada na organização (Assis, 2005). 

A alta rotatividade de pessoal pode indicar problemas nas relações e condições de trabalho que potencialmente geradoras de doenças ocupacionais, acidentes de trabalho e reclamações trabalhistas, além apontar problemas salariais e de benefícios (Pomi, 2002).

Para Hronec (1994, p. 4), “As medidas de desempenho devem induzir a estratégia em toda a organização, para que todas as pessoas da organização entendam o que ela é, e como seu trabalho e desempenho estão vinculados àquela estratégia geral”. Para tanto, é necessário que se conheçam os inter-relacionamentos entre os objetivos da organização e suas formas de medição, de forma que isso possa ser administrado e validado (KANJI; SÁ, 2002). 

Segundo o mesmo autor, comumente os gestores consomem muito tempo elaborando declarações de missão, mas quase sempre se afastam dos detalhes envolvidos no desenvolvimento do conjunto de medidas de desempenho, simplesmente porque essa não é uma tarefa fácil. Ela exige o equilíbrio entre os interesses dos participantes, a compreensão dos clientes e seus desejos (tanto internos quanto externos) e a identificação dos processos da organização. 

Para Hornec, os indicadores de desempenho refletem os ‘sinais vitais’ da organização. Eles servem para informar às pessoas o que estão fazendo, como estão se saindo e se estão agindo como parte de um conjunto. Os indicadores de desempenho comunicam o que é importante para toda a organização:  

  • A estratégia para os níveis;
  • Os resultados alcançados; 
  • A eficácia das ações de controle e de melhoria. 

Os indicadores de desempenho podem ser usados em várias situações, tais como (WORLD BANK, 1996):

  • no planejamento estratégico – para ajudar a clarear os objetivos e a lógica intrínseca;  
  • no processo orçamentário – para auxiliar uma alocação mais eficiente dos recursos;  
  • na avaliação dos resultados – para medir o que foi alcançado em relação aos objetivos;  
  • no marketing e em relações públicas – para comunicar valor para o meio externo à organização;  
  • na gestão da qualidade – para medir a satisfação dos clientes e avaliar a capacidade de melhorá-la; 
  • no benchmarking – para identificar os melhores desempenhos, de forma a aprender a partir das melhores práticas.

Assis (2012) entende que as medições da área de gestão de pessoal são fundamentais para se determinar um ponto de chegada, estabelecer parâmetros, entender e compartilhar resultados, determinar e mobilizar recursos, corrigir rumos, reforçar ações e recompensar resultados. Embora a importância do uso dos Indicadores de Gestão de Pessoas não seja uma novidade para boa parte das organizações, alguns fatores atuais, como a necessidade de otimização dos processos para a redução de custos, têm impulsionando-a organizações e seus gestores para uma maior utilização de indicadores envolvendo a área de recursos humanos. 

Indicadores do clima organizacional objetivam auxiliar na compreensão dos aspectos, dos fatores ou das dimensões capazes de dar visibilidade ao nível de qualidade do ambiente organizacional, além do grau de satisfação, integração e disposição dos empregados. Nesta categoria de indicadores são utilizadas afirmações acerca de diversos aspectos das organizações que são submetidas ao julgamento dos empregados para avaliar os graus de satisfação com os colegas de trabalho do mesmo nível hierárquico, com seus superiores, com as políticas e práticas de recursos humanos e com a organização3. 

Os indicadores relacionados às relações trabalhistas objetivam fornecer informações para gestão das relações trabalhistas e sindicais, incluindo a força de trabalho direta e os profissionais terceirizados4. Os indicadores de educação continuada ou de treinamento são utilizados para avaliar os investimentos financeiros, o tempo e a qualidade dos processos de qualificação e desenvolvimento da força de trabalho. Essa é uma das áreas que tem recebido das organizações maior atenção, análise, expectativa e cobrança de resultados, tendo em vista a necessidade de manter e ampliar o seu acervo de conhecimentos e competências do quadro de trabalhadores. 

2.6 INDICADORES DE DESEMPENHO: QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS 

Teixeira (2005, p.32), define que “indicadores de desempenho são relações numéricas que resultam de medidas quantitativas e caracterizam a situação ou o estado de um processo ou seu resultado – produto ou serviço”. 

Os indicadores quantitativos segundo Assis (2005) são indicadores que envolvem dados numéricos gerados por processos ou atividades sobre as quais queremos manter controle. São utilizados quando calculamos indicadores como turnover, absenteísmo, custo médio por empregado, tempo médio de preenchimento de vagas, tempo médio de treinamento, retorno médio por empregado e afins. Os indicadores quantitativos demonstram através de medições o que ocorreu num determinado período, porém não demonstram porque tal fato ocorreu. Para obter tal resposta é necessária uma minuciosa investigação, por meio do uso de indicadores qualitativos, bem como pesquisas referentes ao ocorrido.

Os indicadores qualitativos segundo Assis (2005), são indicadores que servem para conhecer a opinião de pessoas, seus valores, suas reações. São utilizados para medir a satisfação dos empregados em pesquisas de clima, entrevistas de desligamentos. De acordo com Lucena (2004), os indicadores de qualidade definem o nível da qualidade dos projetos e atividades. São especificações objetivas dos resultados desejados, podem incluir dados quantitativos e descritivos. Já os indicadores de quantidade são sempre expressos em volumes, percentagens ou números. 

E ainda segundo Assis (2005), existem três categorias de indicadores de desempenho que são: demográficos, financeiros e operacionais. 

Indicadores Demográficos 

Assis (2005) descreve que estes indicadores ajudam a compreender a força de trabalho ou do capital humano disponível, entre os indicadores demográficos existentes podemos citar: o número de empregados e o número médio de empregados de uma entidade, o índice de ausência, a rotatividade, entre outros. Segue alguns indicadores demográficos conforme Assis (2005): 

  1. Número Médio de Empregados: Representa a média de empregados da empresa no decorrer de meses ou ano.
  2. Número de Empregados: Representa a variação na quantidade de empregados no decorrer do período mensal ou anual.
  3. Proporção de Estagiários ou Trainees sobre o Efetivo de Empregados: Este indicador demonstra a quantidade de recursos em formação. Algumas empresas acompanham a proporção de estagiários ou trainees sobre o número de empregados, a capacidade de absorção (admissão) e a rotatividade no quadro de estagiários.

Trainee destaca Assis (2005, p. 37), “é um termo usualmente empregado para designar o profissional recém–formado e incluído, na condição de empregado da organização, em um programa de desenvolvimento profissional”. 

  1. Absenteísmo: Conforme Assis (2005), esse indicador demonstra o nível de abstenção do empregado ao trabalho, considerando-se como abstenção tanto as faltas como os atrasos. Abstenções afetam o andamento dos trabalhos, em particular o processo produtivo, e podem estar relacionadas ao nível de satisfação dos empregados. Porém a empresa pode delimitar as abstenções que farão parte do cálculo do absenteísmo como: faltas justificáveis pela lei ou pela empresa, faltas sem justificativas, atrasos, como também delimitar o cálculo por setor. (ASSIS, 2005) Conforme a Sub-Comissão de Absenteísmo da Associação Internacional de Medicina do Trabalho, o absenteísmo é “a ausência dos trabalhadores ao trabalho, naquelas ocasiões em que seria de esperar a sua presença, por razões de ordem médica ou quaisquer outras”.

A rotatividade de pessoal é a consequência de fenômenos externos: oferta e procura de recursos humanos no mercado, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho, etc., e fenômenos internos: a política salarial e de benefícios da organização, o tipo de supervisão exercido sobre o pessoal, a cultura organizacional, a moral do pessoal da organização, as condições de trabalho, etc. As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são obtidas através das entrevistas de desligamentos, que são feitas com as pessoas que se desligam da empresa para diagnosticar e corrigir eventuais falhas. Na entrevista de desligamento colhem-se informações que são claramente percebidos pelo funcionário que está se desligando, tais como: motivo do desligamento, opinião sobre a empresa, sobre o cargo que ocupa, sobre seu chefe direto, seu horário de trabalho, salário, condições de trabalho, entre outras.

Indicadores Financeiros 

Conforme Assis (2005), refere-se ao investimento que as empresas fazem em pessoas, estes indicadores são úteis, pois demonstram o retorno do investimento em pessoas. Para calcular os indicadores financeiros sempre se utiliza um mês referencial ou um ano. De acordo com Teixeira et al. (2005, p. 122),“os indicadores financeiros são relativos a valores financeiros ou orçamentários dos processos de gestão de pessoas, mensurados em termos de custos, despesas e investimentos”. Ainda lembra Teixeira et al. (2005, p. 123) que, “o indicador financeiro analisado de forma isolada, sem comparação histórica de sua evolução, pode dar mensagens errôneas na sua interpretação. A evolução permite estabelecer balizadores ou alertas para os planejamentos empresariais”. Segue alguns indicadores financeiros segundo Assis (2005). 

A) Salário Médio por Empregado: Este indicador demonstra o salário que, em média, é pago aos empregados de uma empresa.
B) Remuneração Média por Empregado: Demonstra a remuneração direta (salários, adicionais, encargos, etc.) e remuneração indireta (assistência médica, odontológica, Somatório dos salários Nº de empregados 36 transporte, alimentação, etc.) que, em média, é investido em remuneração aos colaboradores.
C) Custo Médio por RH: Este indicador considera a soma dos gastos (salários, benefícios, encargos, previdência, estagiários, pagamento a terceiros) e outros gastos associados a pessoas, com empregados e não-empregados.
D) Retorno Médio por Empregado: Este indicador demonstra a capacidade da receita (faturamento bruto) de uma Organização cobrir as despesas globais, excluindo as despesas de pessoal.
E) Receita Média por Empregado: Este indicador demonstra a parcela de contribuição dos empregados na obtenção da receita.
F) Lucro Líquido por Empregado: Demonstra a parcela de contribuição dos empregados na obtenção do lucro operacional.
G) Custo de Alimentação por Empregado: Demonstra o custo com refeição que uma determinada empresa obteve com seus colaboradores.

Existem alguns dados que podem servir como indicadores para avaliação dos resultados do treinamento, bem como: melhoria da qualidade, satisfação dos funcionários, clientes atendidos, produtividade, índice de erros, volume de retrabalhos, eficiência, etc. (CHIAVENATO, 2004a).

Indicadores Operacionais 

Também conhecidos como indicadores de processo ou desempenho, e segundo Assis (2005, p.85),“são também chamados de indicadores de eficiência, focando, predominantemente, o consumo de recursos como tempo, pessoas, dinheiro, etc.” Segundo Teixeira et al. (2005, p. 113-114), entende-se como indicadores operacionais “os macroprocessos relativos à gestão de pessoas, como atração, manutenção, desenvolvimento, retenção e desmobilização, são de uso comum nas empresas e plenamente mensuráveis em termos de quantidade, tempo e qualidade”. Segue alguns indicadores operacionais segundo Assis (2005). 

A) Tempo Médio de Preenchimento de Vagas: É essencial no processo de preenchimento de vagas de um profissional. A coleta de dados demanda investimento e tempo, e, se possível, de um sistema de processamento e geração de dados, para que possam ser traduzidos em informações e em conhecimento sobre o processo.
B) Índice de Preenchimento de Vagas no Prazo: Indica o nível de eficiência do processo de preenchimento de vagas
C) Participação da Remuneração Variável sobre os Salários: Serve para projetar, medir e monitorar o nível da remuneração variável.
D) Participação da Remuneração Variável no Total da Remuneração Direta: Serve para avaliar a participação percentual da parcela variável sobre a remuneração total (salários, adicionais, benefícios, etc.)
E) Participação das Horas Extras sobre o Total de Salários: Serve para controlar o valor de horas extras pagas.
F) Crescimento Médio dos Salários: Compreende o crescimento médio do salário nominal, expurgando-se o efeito de demissões do mês anterior e de admissões no mês em curso.
G) Crescimento Médio dos Salários por Aumentos Compulsórios: Auxilia na compreensão do crescimento médio dos salários provenientes de aumentos fixados através de instrumentos sindicais ou leis. Tal indicador pode ser particularmente útil em orçamentos, em análises de impacto salarial e em projeções de médio e de longo prazo.

3. METODOLOGIA DA PESQUISA 

 Neste capítulo apresenta-se o enquadramento metodológico e os procedimentos para coleta de dados do estudo em questão. Segundo Santos (2000) procedimentos metodológicos são as atividades práticas necessárias para a aquisição dos dados com os quais serão desenvolvidos os raciocínios que resultarão em cada parte do trabalho final.    

Para a realização deste trabalho, foi necessário utilizar alguns procedimentos metodológicos de pesquisa, neste caso, na sequência evidencia-se a pesquisa quanto aos objetivos, à tipologia dos procedimentos e à abordagem do problema que foram utilizados para elaboração do estudo em questão. Gil (1996, p. 19) elucida a definição de pesquisa como o seguinte: É o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema. 

A pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos. Na realidade, a pesquisa desenvolve-se ao longo de um processo que envolve inúmeras fases, desde a adequada formulação do problema até a satisfatória apresentação dos resultados. Quanto aos objetivos, identifica-se a pesquisa como descritiva, pois irá descrever sobre alguns indicadores de recursos humanos, suas funções, como são medidos e a importância na gestão de Recursos Humanos de uma empresa. Andrade (2007, p. 114) relata que na pesquisa descritiva “os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles. 

Isto significa que os fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não manipulados pelo pesquisador”. De acordo com Cervo e Bervian (2005, p. 49), a pesquisa descritiva “observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”. 

4. PROCEDIMENTOS PARA COLETA DE DADOS 

Em relação aos procedimentos, utilizou-se inicialmente um levantamento bibliográfico, que segundo Gil (2002, p. 44) “é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.” A fundamentação teórica deste trabalho foi elaborada através de pesquisas principalmente em livros científicos. Conforme Silva (2003, p.60), a pesquisa bibliográfica, explica e discute um tema proposto com base em referências teóricas já publicadas em livros, revistas, periódicos, artigos científicos, etc.

Por fim, a tipologia quanto à abordagem do problema será qualitativa, pois a resposta para o problema em questão será escrita e detalhada através das informações obtidas na empresa estudo de caso. Segundo Creswell (2007, p.46), “na pesquisa qualitativa, os investigadores usam a literatura de maneira consistente com as suposições de aprendizado do participante, e não para prescrever as questões que precisam ser respondidas sob o ponto de vista do pesquisador”. Estes foram os procedimentos metodológicos utilizados para proporcionar um melhor entendimento do tema, alcance dos objetivos e responder o problema em questão.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A busca da gestão de pessoas por tornar-se capaz de mensurar os impactos do seu desempenho e, indiretamente, dos níveis de desempenho humano sobre o desempenho organizacional, tem sido considerada, por vários autores, como um tema central, ou muito relevante, diante do imperativo contemporâneo do resultado, que se instalou nas organizações.

Obter tal capacidade de mensuração de sua contribuição para a organização permitiria aproximar as teorias e as práticas de gestão de pessoas de uma concepção efetivamente estratégica de gestão de pessoas, elevando seu status, e reduzindo as tradicionais críticas sobre o caráter subjetivo desta função organizacional. Além disso, no campo prático, possibilitaria às organizações atuar preventivamente contra o desgaste desnecessário dos indivíduos em práticas ou ações ineficazes, assim como, direcionar, quando e onde investir corretamente, tornando o desempenho dos indivíduos mais eficaz e econômico. 

Assim, uma gestão estratégica de pessoas bem embasada do ponto de vista teórico pode ser um aspecto importante no alinhamento entre estratégia, políticas e práticas de gestão de pessoas, contribuindo efetivamente para os resultados organizacionais. 

Na literatura estratégica de gestão de pessoas discute-se, principalmente, em que medida as práticas de gestão de pessoas afetam indiretamente o desempenho da empresa, a partir de uma corrente causal de variáveis mediadoras, como as atitudes dos empregados (por exemplo, o compromisso), o comportamento dos empregados (por exemplo, a rotatividade de pessoal) e o desempenho dos empregados (por exemplo, a produtividade).

Por meio deste estudo verificou – se que as pessoas são consideradas os bens mais importantes para as empresas, o principal ativo intangível. Os funcionários possuem forte impacto na produtividade e qualidade, na reputação e competitividade da organização, através de seus conhecimentos, habilidades, entusiasmo e satisfação com seu cargo. São as pessoas membros da organização as geradoras de riqueza. Por isso, o setor de RH precisa atuar de forma estratégica, participando do planejamento a fim de auxiliar no alcance dos objetivos e da visão alinhados com a missão e os valores. Por este motivo, é necessário criar metodologias para gerenciar o talento humano. 

Dentre as metodologias de gerenciamento de capital humano existe os indicadores que servem de auxílio na gestão de uma empresa, como constatado no estudo de caso, pois através da modelagem de indicadores é possível conhecer a atual situação na gestão de pessoas, o resultado dos investimentos em programas, fazer comparações entre períodos, entre o orçado e o realizado, analisar se foram executadas as ações inseridas no planejamento estratégico, definir novas metas, os indicadores dão suporte na tomada de decisões, e é através deles que se descobre os pontos críticos na área e procura-se efetuar melhorias.

Através deste trabalho, pode – se apresentar alguns indicadores, e a classificação dos mesmos. Foi possível conhecer os indicadores utilizados pela empresa analisada, que segundo a entrevistada cada um desses indicadores possui colaboração no resultado final da empresa, pois diminuindo o turnover, através da entrevista de desligamento, o absenteísmo, fornecendo um treinamento no momento ideal, possuindo um clima organizacional favorável, as pessoas irão desenvolver suas atividades com mais perfeição e desenvoltura, aumentando então a produtividade e a qualidade dos produtos, agregando valor e melhorando a imagem da empresa. Quando os indicadores fazem parte do processo de gestão, e são analisados em conjunto ou até mesmo individualmente, enriquecem o patrimônio tanto tangível quanto intangível da empresa. 

Após a revisão da literatura utilizada neste artigo, constatou-se que algumas das concepções sobre gestão estratégica de pessoas herdaram, simultaneamente, a macro perspectiva da área da estratégia organizacional e a micro perspectiva da área de recursos humanos, sem, no entanto, conseguir integrar, ainda, essas duas perspectivas de forma equilibrada.

2http://www2.sad.pe.gov.br/c/document_library/get_file?p_l_id=3028800&folderId=6998975&name=DLFE35346.pdf Acesso em 01/08/2019
3Assis, 2005. 
4Pomi, 2002.

REFERÊNCIAS 

BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Prod., São Paulo, v. 16, n. 2, ago. 2006. Disponível em . acesso em 26 de julho de 2019.

Assis, M. T. (2005). Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: Usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do Capital Humano. Rio de Janeiro: Qualitymark

Pomi, R. M. (2002). Indicadores de desempenho em gestão do Capital Humano. In G. Boog & M. Boog (Coord.). Manual de Gestão de Pessoas e Equipes: estratégias e tendências (Vol. I, Cap. 15, pp. 261-281). São Paulo: Gente.

SOUZA, Regina Luna Santos de. Associar o Desempenho Individual ao Planejamento Organizacional pela Gestão de Competências: um novo enfoque para a avaliação de desempenho na administração pública brasileira.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3 ed. Tradução: Daniel Grassi. Porto Alegre: Bookman, 2005.

Gil, A. C. (2008). Como elaborar projetos de pesquisa. (5. ed.) São Paulo: Atlas

1Email: silvahebersantos@gmail.com