AVALIAÇÃO DO GRAU DE MATURIDADE EM GESTÃO DO CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO ESCOLAR PÚBLICA

EVALUATION OF KNOWLEDGE MANAGEMENT MATURITY LEVEL: A CASE STUDY IN A PUBLIC SCHOOL INSTITUTION

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10056268

Alessandra Maria Aparecida Gomes Araújo¹
Denis dos Santos Santiago Pereira¹
Elisângela Freitas da Silva¹
Luis Américo Bertolaci Junior¹
Marcelo Costa Alves¹

RESUMO

A Gestão do Conhecimento (GC) emergiu como fundamental em organizações públicas e privadas, desempenhando um papel crucial na melhoria da eficiência, inovação e tomada de decisões embasadas em dados. No contexto da Administração Pública, onde a entrega de serviços e a busca pela eficácia desempenham um papel central, a GC se torna ainda mais vital. À medida que as organizações públicas enfrentam demandas crescentes por transparência, responsabilidade e eficiência, a capacidade de gerenciamento, compartilhar e aplicar conhecimento se torna um diferencial significativo. Este artigo teve como objetivo explorar o uso de um instrumento para avaliação da GC em uma instituição escolar pública. Buscou-se examinar a mensuração e avaliação do grau de maturidade em GP; analisar o nível de maturidade em GC; e propor um plano de trabalho em GC para a instituição. Fundamentado pelo modelo de Batista (2012), a pesquisa foi realizada pela avaliação do grau de Maturidade em Gestão do Conhecimento utilizando um Instrumento para Avaliação da GC na Administração Pública, baseado nos 7 critérios: Liderança em GC, Processo, Pessoas, Tecnologia, Processos de GC, Aprendizagem e Inovação e Resultados de GC. A partir dos resultados foi possível identificar as principais lacunas de conhecimento estratégico e obtendo o nível de maturidade em Gestão do Conhecimento da Instituição de 145,5, encontrando-se no nível de Introdução, o que indica que há práticas de Gestão do Conhecimento na área analisada. Por fim, a partir da apuração dos resultados, foi elaborado um Business Case justificando a importância da GC e um Plano de Gestão do Conhecimento, com um cronograma de sugestões de implementação de atividades visando oportunidades de melhorias na instituição.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; Mensuração do conhecimento; Grau de maturidade.

ABSTRACT

Knowledge Management (KM) has emerged as fundamental in public and private organizations, playing a crucial role in improving efficiency, innovation and data-informed decision making. In the context of Public Administration, where the delivery of services and the search for effectiveness play a central role, GC becomes even more vital. As public organizations face increasing demands for transparency, accountability and efficiency, the ability to manage, share and apply knowledge becomes a significant differentiator. This article aimed to explore the use of an instrument to assess KM in a public school institution. We sought to examine the measurement and evaluation of the degree of maturity in PM; analyze the level of maturity in KM; and propose a KM work plan for the institution. Based on Batista’s model (2012), the research was carried out by evaluating the degree of Maturity in Knowledge Management using an Instrument for Assessment of KM in Public Administration, based on the 7 criteria: Leadership in KM, Process, People, Technology, Processes of KM, Learning and Innovation and KM Results. From the results it was possible to identify the main gaps in strategic knowledge and obtaining the Institution’s Knowledge Management maturity level of 145.5, being at the Introduction level, which indicates that there are Knowledge Management practices in the area analyzed. Finally, based on the results, a Business Case was prepared justifying the importance of KM and a Knowledge Management Plan, with a schedule of suggestions for implementing activities aimed at opportunities for improvements in the institution.

Keywords: Knowledge management; Measurement of knowledge; Degree of maturity.

1. INTRODUÇÃO

A Gestão do Conhecimento (GC) emergiu como característica fundamental em organizações públicas e privadas, desempenhando um papel crucial na melhoria da eficiência, inovação e tomada de decisões embasadas em dados. No contexto da Administração Pública, onde a entrega de serviços e a busca pela eficácia desempenham um papel central, o GC se torna ainda mais vital. À medida que as organizações públicas enfrentam demandas crescentes por transparência, responsabilidade e eficiência, a capacidade de gerenciamento, compartilhar e aplicar conhecimento se torna um diferencial significativo.

A GC não é apenas uma tendência de gestão, mas uma abordagem estratégica que se mostrou eficaz em organizações de todos os setores. Com o atual cenário econômico globalizado, a informação e o conhecimento têm adquirido papel significativo no dia a dia das organizações e muitas delas estão em processo de transição da Sociedade Industrial para a Sociedade da Informação ou do Conhecimento, em que se encontram numa constante mudança, buscando a capacidade de gerenciar e aproveitar o conhecimento tornando um diferencial competitivo. Nonaka e Takeuchi (2004, p. 25), conceituam conhecimento como “a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”.

Para Krogh et al. (2001), desde princípios da década de 1990, a Gestão do Conhecimento (GC) se converteu em um assunto vibrante. Enquanto para Angeloni (2002), entende GC como um conjunto de atividades responsáveis por criar, armazenar, disseminar e utilizar eficientemente o conhecimento na organização, atentando para o seu aspecto estratégico, tão evidente e necessário, no ambiente empresarial moderno.

Compreende-se que a Gestão do Conhecimento é importante para a prática de identificar, analisar, desenvolver o conhecimento dentro de uma instituição como forma de aplicar e compartilhar o conhecimento adquirido com o objetivo de melhorar a qualidade dos serviços oferecidos e a gestão organizacional.

E neste cenário, a avaliação do grau de maturidade em Gestão do Conhecimento se apresenta como uma abordagem fundamental para compreender o status atual e identificar áreas de melhoria. Um instrumento de avaliação eficaz pode fornecer insights críticos para as organizações públicas, permitindo-lhes direcionar recursos e esforços para fortalecer suas práticas de GC.

Este artigo teve como objetivo explorar o uso de um instrumento para avaliação da GC em uma instituição escolar pública. Buscou-se examinar a mensuração e avaliação do grau de maturidade em GP; analisar o nível de maturidade em GC; e propor um plano de trabalho em GC para a instituição.

Para a elaboração desta pesquisa foi utilizado o modelo de Batista (2012), etapa em que é realizada uma avaliação do grau de Maturidade em Gestão do Conhecimento utilizando o Instrumento para Avaliação da GC na Administração Pública, baseado nos 7 critérios: Liderança em GC, Processo, Pessoas, Tecnologia, Processos de GC, Aprendizagem e Inovação e Resultados de GC. Cada critério é composto por seis questões em relação a Gestão do Conhecimento, com avaliação de 1 a 5, sendo 1 a menor avaliação e 5 a melhor.

A realização de uma pesquisa em Gestão do Conhecimento e a avaliação do Grau de Maturidade em Gestão do Conhecimento em uma instituição escolar pública é justificada por diversas razões. Em primeiro lugar, a educação desempenha um papel fundamental no desenvolvimento de uma sociedade, e a gestão eficaz do conhecimento dentro das instituições escolares é crucial para melhorar o desempenho dos alunos, promover a inovação pedagógica e melhorar a qualidade dos serviços educacionais oferecidos.

Além disso, a Administração Pública, incluindo escolas públicas, lida com uma enorme quantidade de informação e conhecimento, muitas vezes dispersa em vários departamentos e áreas. Avaliar o grau de maturidade da GC nesse contexto pode revelar oportunidades de melhoria na eficiência operacional, na tomada de decisões e no desenvolvimento de uma cultura de aprendizado contínuo.

Também é fundamental garantir a transparência e a responsabilidade na gestão dos recursos públicos destinados à educação. Portanto, realizar uma pesquisa nessa área é uma medida estratégica que visa aprimorar o desempenho educacional, a eficácia da administração escolar e, em última análise, o bem-estar dos estudantes e da comunidade.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Gestão do Conhecimento (GC)

Em algumas literaturas, existem várias classificações sobre Gestão do Conhecimento, por isto, não há um consenso geral para esta definição. Antes de abordar sobre tais definições, alguns conceitos iniciais são necessários, e, as primeiras são relacionadas a dado, informação e conhecimento. Segundo Neto (2008), estas definições são os marcos teóricos conceituais iniciais e primordiais balizadores das formulações, proposições e discussões atinentes às organizações do conhecimento e a Gestão da Informação e do Conhecimento.

Davenport e Prusak (1998), definem dado como uma simples observação sobre o estado do mundo, a informação corresponde a dados dotados de relevância e propósito e o conhecimento é uma informação valiosa combinada com a experiência, com o contexto histórico e com a reflexão, conforme pode ser visualizado na Figura 1:

Figura 1- Dados, Informação e Conhecimento.

Fonte: Davenport e Prusak (1998).

Para Terra e Gordon (2002), o conhecimento não é fácil de ser compreendido, classificado e medido como um bem ou um recurso e difere da informação e dos dados. Ele é invisível, intangível, imaterial e difícil de ser imitado. Por isso, a dificuldade de compreendê-lo, pois não é fácil lidar com o abstrato.

Nonaka e Takeuchi (2004, p. 25), conceituam conhecimento como “a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”, considerando-o como um processo dinâmico realizado por pessoas no qual a ação é enfatizada.

Verifica-se, a partir disto, uma estreita relação destes conceitos: dados, informação e conhecimento, conforme é apresentado e baseado nas considerações de Zapelini (2002, p. 52):

Pode-se identificar uma escala evolutiva destes conceitos. Começa-se pela coleta de dados, seguida por sua compilação que resulta em informação, cuja análise e/ou síntese implica em conhecimento. Portanto, o conhecimento é consequência de um processo que envolve, captura de dados, tabulação que remete para uma informação e sua análise/síntese. Este conhecimento implica numa competência (sabedoria) para tomada de decisão, que por sua vez, define uma ação com determinado resultado. Neste processo evolutivo, ocorre a agregação de valor e de entendimento (ZAPELINI, 2002, p. 52).

Segundo Nonaka e Takeuchi (2004, p. 64) “a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor”. Então pode-se dizer que: o conhecimento tem caráter subjetivo e complexo, correspondendo a “todo o conjunto de aprendizado e habilidades que indivíduos (não máquinas) usam para resolver problemas” (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 6).

Alter (2002), estabelece uma relação entre dados, informação e conhecimento, esquematizado pela Figura 2:

Figura 2 – Relação entre dados, informação e conhecimento.

Fonte: Adaptado de Alter (2002, p. 71).

De acordo com a Figura 2, as pessoas usam o conhecimento para formatar, filtrar e sumarizar os dados como parte do processo de conversão de dados em informações úteis para uma situação. As pessoas interpretam essas informações, tomam decisões e realizam ações. São os resultados dessas decisões que auxiliam no acúmulo de conhecimento para uso em decisões posteriores. As pessoas agem de acordo com as informações que têm sobre a atual situação, juntamente com o seu conhecimento acumulado sobre o uso das informações. Os resultados das ações realimentam o processo de acumular mais conhecimentos, tornando as pessoas mais capazes de processar dados em informações, além de serem mais capazes de usar essas informações no futuro (ALTER, 2002, p. 71).

Com o rápido desenvolvimento tecnológico dos últimos anos, a sociedade mundial vem experimentando um novo processo de modificações nos paradigmas socioeconômicos. O atual período é denominado Era da Informação ou Sociedade do Conhecimento, no qual as mais poderosas empresas disputam pela distribuição da informação e há competição entre os países que dominam a tecnologia de telecomunicações, informática e eletrônicos, considerando que o consumo mundial dessas tecnologias é acelerado pela avidez dos sistemas de comunicação e marketing e pelo processo de globalização.

As organizações da era do conhecimento são definidas como organizações do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Segundo Angeloni (2002), o novo paradigma das organizações voltadas para o conhecimento, fez surgir um novo conceito de organização.

Nonaka e Takeuchi (1997) consideram as organizações do conhecimento aquelas que criam sistematicamente novos conhecimentos, enquanto Stewart (1998), visualiza-as como sendo aquelas que fazem uso intensivo do conhecimento, substituindo seus estoques por informações e os seus ativos fixos pelo conhecimento.

Angeloni (2002) define as organizações do conhecimento como sendo aquelas voltadas para a criação, o armazenamento e o compartilhamento do conhecimento através de um processo catalisador cíclico de três dimensões: infraestrutura organizacional, pessoas e tecnologia, e que a Figura 3 representa o modelo de organização do conhecimento.

A primeira dimensão refere-se à construção de um ambiente favorável ao objetivo da organização do conhecimento, sendo formada por elementos como visão holística, cultura, estilo gerencial e estrutura.
A segunda dimensão representa os profissionais altamente qualificados e está relacionada às características necessárias às atividades de conhecimento, sendo composta por aprendizagem, modelos mentais, compartilhamento, intuição, criatividade e inovação.
A terceira e última dimensão, funciona como um suporte para a criação, disseminação e armazenamento do conhecimento, sendo formada pelos elementos: redes, groupware, workflow, gestão eletrônica de documentos (GED) e data warehouse.

Figura 3 – Modelo de organização do conhecimento.

Fonte: Angeloni (2002, p. 6).

Já Choo (2003), considera uma organização como sendo de conhecimento quando ela é capaz de integrar de forma eficiente três processos interligados:

O processo de criação de significado – Os indivíduos na organização se esforçam por entender o que acontece ao seu redor atribuindo significados ao que ocorre no ambiente em que estão inseridos. A partir daí, desenvolvem uma interpretação comum que possa guiar a ação;
O processo de construção do conhecimento – Esse processo é instaurado quando se reconhece o relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização e então busca elaborar processos sociais que permitam criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito;
O processo de tomada de decisão – Após a criação de significados e a construção de conhecimento para agir, os indivíduos na organização precisam escolher entre várias opções ou capacidades disponíveis, comprometendo-se com uma única estratégia.

De acordo com Angeloni (2002), entende-se Gestão do Conhecimento como um conjunto de atividades responsáveis por criar, armazenar, disseminar e utilizar eficientemente o conhecimento na organização, atentando para o seu aspecto estratégico, tão evidente e necessário no ambiente empresarial moderno.

Para Malhotra (1998), a GC Gestão do Conhecimento é a visão, baseada no conhecimento dos processos de negócio da organização, para alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e tecnologias de comunicação, via translação da informação em ação por meio da criatividade e inovação dos seres humanos, para afetar a competência da organização e sua sobrevivência em um crescente de imprevisibilidade.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), afirma-se que, a Gestão do Conhecimento direciona políticas, estratégias e técnicas que dão suporte à competitividade organizacional por meio da otimização das condições necessárias à melhoria na eficiência, inovação e colaboração entre funcionários.

Na literatura, existem diversos modelos de Gestão do Conhecimento, como em, Terra (2001), Davenport e Prusak (1998), Probst et al. (2002), Batista (2012), entre outros.

Terra (2001), propõe um modelo em que a Gestão do Conhecimento é entendida a partir de sete dimensões da prática gerencial, conforme exibido na Figura 4:

Figura 4 – Modelo conceitual sobre gestão do conhecimento na organização.

Fonte: Adaptado de Terra (2001).

No modelo de Davenport e Prusak (1998), existem quatro grandes etapas para o processo de gestão do conhecimento:

Geração – Nesta etapa, o conhecimento é gerado de forma consciente e intencional por parte das pessoas, assumindo cinco formas: aquisição, recursos dirigidos, fusão, adaptação e rede de conhecimento;
Codificação e coordenação – O conhecimento é codificado e apresentado de uma forma que o torne acessível, inteligível, portátil e organizado às pessoas que necessitem do mesmo. A maior dificuldade encontrada nesta etapa consiste em codificar e coordenar os conhecimentos tácitos, chegando-se na parte dos casos à facilitação de transferência do conhecimento;
Transferência – Esta etapa acontece com o uso adequado de ferramentas de tecnologia da informação. A importância de se definir o tipo de conhecimento que se quer transferir permite direcionar o melhor método a ser utilizado;
Utilização – O conhecimento transferido apresenta valor para a empresa quando ele for utilizado para provocar algum tipo de mudança, quer no comportamento das pessoas, quer no desenvolvimento de alguma ideia que possa ser utilizada.

2.2. Os processos essenciais à gestão do conhecimento

A criação do conhecimento ocorre de dentro para fora nas organizações com o intuito de redefinir problemas e soluções que afetam o seu ambiente (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Tal criação de conhecimento organizacional acontece pela interação entre os conhecimentos tácito e explícito, quando o primeiro deixa de pertencer ao indivíduo e passa a pertencer ao grupo ou organização, gerando uma espiral de conhecimento, detalhada na Figura 5:

Figura 5 – Espiral do conhecimento.

Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80).

Ainda segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a diferenciação entre conhecimento tácito e conhecimento explícito permite a elaboração de quatro padrões para a criação do conhecimento organizacional.

• Socialização (do tácito para o tácito) – Consiste no compartilhamento de experiências e consequente criação de conhecimento tácito. Neste caso, o indivíduo pode adquirir o conhecimento tácito diretamente de outro indivíduo através da linguagem, ou através da observação, imitação e prática;

• Externalização (do tácito para o explícito) – No contexto organizacional, diz respeito à transformação do conhecimento tácito em explícito por meio do uso de modelos que auxiliam na comunicação de conhecimentos tácitos, normalmente difíceis de serem verbalizados;

• Combinação (do explícito para o explícito) – Esse modo de criação de conhecimento envolve a combinação de diferentes conjuntos de conhecimento explícito. Nas organizações, os indivíduos trocam e combinam conhecimentos explícitos através de meios como documentos, conversas ao telefone, reuniões ou tecnologia da informação;

• Internalização (do explícito para o tácito) – Diz respeito ao processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito, apresentando forte relação com o aprender fazendo (learning by doing). Em outros termos, permite que o conhecimento explícito apreendido seja internalizado sob a forma de know-how técnico compartilhado (conhecimento operacional).

Figura 6 – Conteúdo do conhecimento criado pelos quatro modos.

Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997).

2.2.1. Codificação e transferência do conhecimento

Pode-se considerar que um dos principais objetivos da codificação do conhecimento é torná-lo acessível e de um modo que seja apresentado àquelas pessoas que precisam dele. É transferir o conhecimento que está (de forma restrita) na mente das pessoas para formas mais estruturadas e acessíveis como documentos, manuais, banco de dados: em síntese, é torná-lo organizado e o mais claro possível (CHIARELLO, 2002).

Com isso, é preciso desenvolver novas habilidades por meio da escrita para adquirir e compartilhar o conhecimento, sendo importante para o desenvolvimento pessoal e profissional.

2.2.2. Compartilhamento de conhecimento

O conhecimento também pode ser abordado sob o aspecto de seu compartilhamento. Segundo Tonet (2005), compartilhar conhecimento no ambiente de trabalho é compreendido como o comportamento do indivíduo de repassar o que sabe às pessoas com quem trabalha e de receber conhecimento que elas repassam. Para a autora citada, o termo compartilhamento de conhecimento é encontrado na literatura como sinônimo dos termos disseminação, distribuição, partilha e transferência, sendo esses termos usados para identificar processos entre pessoas e entre equipes.

2.3 Modelos de Avaliação da Gestão do Conhecimento (GC)

Batista (2012), definiu um Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública, na qual descreve sobre a implementação da GC no conjunto de instituições voltadas para a prestação de serviços públicos e o atendimento das necessidades do cidadão e da coletividade que compõem o Estado. A Figura 7, mostra o modelo de GC proposto para a Administração Pública brasileira:

Figura 7 – Modelo de Gestão do Conhecimento para Administração Pública.

Fonte: Batista (2012).

Segundo Batista (2012), o primeiro componente e ponto de partida do modelo são os direcionadores estratégicos da organização: visão de futuro, missão, objetivos estratégicos, estratégias e metas. Para o sucesso da iniciativa, é fundamental alinhar a GC com esses direcionadores, pois a GC deve ser implementada para gerar resultados e para contribuir para o alcance dos objetivos da organização pública.

O segundo componente do modelo são os fatores críticos de sucesso ou viabilizadores da GC. Os fatores críticos de sucesso da GC podem ser divididos em quatro categorias: a) fatores humanos: cultura, pessoas e liderança; b) organização: processo e estrutura; c) tecnologia: infraestrutura e aplicações; e d) processo de gestão: estratégia, objetivos e mensuração (BATISTA, 2012). Neste modelo de GC para a Administração Pública, os viabilizadores da GC são: Liderança; Tecnologia; Pessoas e Processos.

Em um ambiente competitivo é de suma importância o capital intelectual para garantir vantagem competitiva, se destacando dos seus concorrentes, contribuindo para bons resultados e alcance dos objetivos da instituição por meio do capital humano.

O terceiro componente deste modelo é o processo de GC. Neste sentido, a mobilização sistemática do conhecimento requer, no mínimo, cinco atividades principais: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar. Assim, essas atividades de GC formam um processo integrado chamado no Modelo de GC para a administração pública de Processo de GC (BATISTA, 2012).

O Ciclo KDCA, quarto componente do modelo, se baseia no Ciclo PDCA de controle de processos que conta com as seguintes etapas: PLAN (planejar) quando são definidas as metas de melhoria e os métodos que permitirão atingir as metas propostas; DO (executar) quando são executadas as atividades de educação e treinamento; e as tarefas definidas no plano (com coleta de dados); CHECK (verificar), quando se verificam os resultados da tarefa executada; e, de ACTION (atuar corretivamente) quando a organização atua corretivamente caso as metas não tenham sido atingidas (CAMPOS, 1992 apud BATISTA, 2012). É importante apontar que a substituição do P pelo K realça o foco no conhecimento (knowledge) latente no Ciclo KDCA. Dessa forma, não se trata de eliminar o planejamento (plan), visto que este continua ocorrendo. Pelo contrário, trata-se de dar maior enfoque ao conhecimento (BATISTA, 2012).

O quinto componente chama-se “Resultados de GC”. Esses resultados da GC podem ser divididos em resultados imediatos e finais. No que diz respeito aos resultados imediatos, estes são a aprendizagem e a inovação e, como consequência, o incremento da capacidade de realização individual, da equipe, da organização e da sociedade de identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento (BATISTA, 2012).

Os resultados finais da GC decorrem dos imediatos (aprendizagem e inovação; e aumento da capacidade de realização individual, de equipes, da organização e da sociedade) e aparecem na definição de GC na administração pública, a saber: aumentar a eficiência; melhorar a qualidade e a efetividade social; e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na administração pública e para o desenvolvimento brasileiro (BATISTA, 2012).

O sexto e último componente daquele modelo de GC são as partes interessadas na administração pública. O modelo destaca duas partes interessadas: o cidadão-usuário e a sociedade.

2.4. Avaliação da Gestão do Conhecimento (GC)

A avaliação da GC, constitui-se como a primeira etapa do Plano de implementação da GC (PGC), conforme o modelo de Batista (2012). Na Figura 8 demonstra as quatro etapas deste plano:

Figura 8 – Etapas do processo de elaboração do PGC.

Fonte: Adaptado de Batista (2012).

O diagnóstico é realizado a partir de um questionário composto por 42 questões (ANEXO 1 ao 7) divididas em sete critérios: Liderança em GC, Processo, Pessoas, Tecnologia, Processos de GC, Aprendizagem e Inovação e Resultados de GC. Cada critério é composto por seis questões relativas a GC, com valores de 1 a 5, sendo 1 a menos adequada e 5 a melhor avaliação.

Então, realiza-se a pontuação individual e em grupo e para isso, utilizam-se a Folha dePontuação Individual e a Folha de Pontuação do Trabalho em Grupo (ANEXO 8). Após a pontuação individual e a pontuação em grupo, cada grupo deve escrever os pontos fortes e oportunidades de melhoria para cada um dos sete critérios. Em seguida, o grupo deve resumir e priorizar esses pontos fortes e oportunidades de melhoria. Após isto, é preenchido o formulário Tabela Resumo com a Pontuação dos Grupos (ANEXO 10). Com base na pontuação final obtida pela organização, é possível identificar o seu nível de maturidade em GC. A Figura 9 apresenta os cinco níveis de maturidade em GC:

Figura 9 – Níveis de GC.

Fonte: Batista (2012).

Com os resultados da avaliação do grau de maturidade em GC e conhecendo onde estão localizados seus pontos fortes e oportunidades de melhoria, a organização pública pode agora justificar a importância da GC por meio da elaboração de um business case (ANEXO 11).

Após a elaboração deste, torna-se possível identificar as principais lacunas de conhecimento estratégico. Para identificar essas lacunas, é preciso, em primeiro lugar, definir as estratégias da organização. Em seguida, deve-se identificar o conhecimento necessário para executá-las. As lacunas do conhecimento são detectadas quando se compara o conhecimento necessário para executar as estratégias com o conhecimento existente na organização (APO 2009, apud BATISTA, 2012).

Finalmente, realiza-se um Plano de GC com as seguintes informações: i) atividades; ii) pontos de verificação; iii) produtos/resultados; iv) cronograma; v) responsáveis; e vi) recursos e orçamento, conforme Batista (2012). Neste trabalho, foi realizado somente as etapas diagnosticar e planejar (até o passo 8 da figura 8.

3. METODOLOGIA

Do ponto de vista de sua natureza, esta pesquisa é de natureza aplicada, tendo como objetivo, gerar conhecimentos úteis bem como responder questões de ordem prática, visando fornecer as condições necessárias para uma futura melhoria e implementação de um plano de Gestão do Conhecimento. Gil (2019 p. 25), conceitua uma pesquisa aplicada como aquela que “tem como característica fundamental o interesse na aplicação, utilização e consequências práticas dos conhecimentos”.

Do ponto de vista dos seus objetivos é uma pesquisa descritiva, pois descreveu as características de uma determinada população direcionados para um estudo definido. Para Gil (2022), uma pesquisa descritiva emprega técnicas padronizadas visando à coleta de dados, como questionários e roteiros de entrevistas.

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, foi uma pesquisa quantitativa. A pesquisa quantitativa objetiva uma perspectiva contável para tudo que será estudado, ou seja, transformar as informações, inclusive as opiniões, em números para organizá-las e analisá-las.

E do ponto de vista dos procedimentos técnicos, esta pesquisa caracterizou-se como estudo de caso. Conforme Gil (2022, p. 49) o estudo de caso “consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos casos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento”. Este estudo aprofundou-se na realidade de uma Instituição Escolar Pública, no que diz respeito aos aspectos relacionados ao grau de maturidade em Gestão do Conhecimento.

O universo da pesquisa foram os funcionários da área pedagógica, mas por medida de sigilo de suas identidades e assegurando a realização da pesquisa, serão apresentados apenas por um estudo de caso em uma instituição escolar pública, situada na zona da mata mineira.

A coleta de dados foi realizada por um questionário, aplicado por meio eletrônico (survey heart), após um contato direto com os sujeitos da pesquisa e breve explanação a respeito da estrutura do instrumento de avaliação e eventuais dúvidas relacionadas à temática pesquisada. Para avaliação do grau de maturidade em Gestão do Conhecimento, foi utilizado a proposta elaborada por Batista (2012). Este instrumento analisa a percepção dos funcionários quanto à Gestão do Conhecimento, baseado em sete critérios: Liderança em Gestão do Conhecimento (perguntas de 01 a 06) (ANEXO 1), Processo (perguntas de 07 a 12) (ANEXO 2), Pessoas (perguntas de 13 a 18) (ANEXO 3), Tecnologia (perguntas de 19 a 24) (ANEXO 4), Processos de GC (perguntas de 25 a 30) (ANEXO 5), Aprendizagem e Inovação (perguntas de 31 a 36) (ANEXO 6) e Resultados de Gestão do Conhecimento (Perguntas de 37 a 42) (ANEXO 7).

Os questionários foram analisados e pontuados em escalas de 1 a 5, onde quanto maior o valor, melhor a ação descrita é desenvolvida na instituição e a coleta foi realizada no mês de agosto de 2023. O organograma da instituição pode ser visualizado na Figura 10:

Figura 10 – Organograma da instituição escolar pública

Fonte: Elaborado pelos autores (2023).

A área da Coordenação Pedagógica é composta por 37 funcionários, sendo 2 da equipe pedagógica e 35 professores. Foram obtidas 16 respostas e cada integrante da equipe respondeu individualmente o questionário de pesquisa e, posteriormente, dividiu-se toda a equipe em quatro grupos: Grupo do Diretor, Supervisor, Analista e Professor e os demais três grupos quatro professores.

Com base na pontuação obtida na aplicação do instrumento de avaliação, foi possível identificar o nível de maturidade em GC da área pedagógica desta instituição escolar pública.

4. DISCUSSÃO E RESULTADOS

4.1. Análise Geral

A partir da Tabela 1, verifica-se o cargo ocupado pelos funcionários da escola, sendo 13 professores (as), 1 diretor (a), 1 analista e 1 supervisor (a):

Tabela 1 – Informação Social.

Cargo	Diretor(a)	1	6,25%
	Coordenador(a)	0	0%
	Analista/Assistente	1	6,25%
	Supervisor(a)	1	6,25%
	Professor(a)	13	81,25%
	Assessor	0	0%

Fonte: Elaborado pelos autores (2023).

4.2 Análise dos Resultados em GC

Quanto às análises do grau de maturidade em GC, utilizando-se o modelo apresentado por Batista (2012) para a Administração Pública, a finalidade desta avaliação foi definir a situação atual da instituição relativo ao seu grau de maturidade em GC no setor pedagógico, para que se tenha uma visão da situação atual e definir um Plano de Trabalho em GC que pode ser implementado futuramente.

Para isto, os funcionários responderam ao questionário individual (Folha Individual – ANEXO), sendo dividido equipes em quatro grupos, com diretor, supervisor, analista e professor, e os demais três grupos compondo quatro professores.

Após a realização da pontuação de cada grupo correspondente à equipe, se fez necessário realizar a pontuação média (PT/4) (Folha de Pontuação Total dos Grupos – ANEXO 10), onde a Pontuação Total de cada critério foi dividida pelo número de grupos, que no caso são quatro, obtendo-se, assim, a pontuação média para cada critério da avaliação, conforme a Figura 11:

Figura 11 – Pontuação por critério de avaliação da Gestão do Conhecimento – Média dos grupos.

Fonte: Elaborado pelos autores (2023).

A partir dos resultados, conforme a Figura 11, obteve-se em primeiro lugar o critério 3.0, referente à Pessoas, com a média da pontuação total dos grupos de 22,19, em relação a pontuação máxima, 30 pontos. Em segundo lugar, o critério 6.0, referente à Aprendizagem e Inovação, com média de pontuação de 21,69. Em terceiro lugar, o critério 4.0, referente à Tecnologia, com média de 21,25. Em quarto lugar, o critério 1.0, relativo à Liderança em GC, com média de 21,12. Em quinto lugar, o critério 2.0, referente à processo, com média de 20,94. Em sexto lugar, o critério 5.0, referente a Processos de GC, com média de 19,81. E, por fim, em sétimo, o critério 7.0, referente à Resultados de GC, com pontuação média de 18,5.

A partir da pontuação média por grupo obtido para cada critério, conforme figura 11, identificou-se o grau de maturidade em GC que a instituição possui. A pontuação máxima alcançada com a soma das médias obtidas com os grupos em cada critério totalizou em, 145,5, comparado à soma total das pontuações que é 210. Verifica-se a partir deste que, o nível de maturidade da instituição em GC está no nível Introdução, ou seja, há práticas de Gestão do Conhecimento na área pesquisado. Os resultados totais podem ser vistos na Tabela 2 abaixo:

Tabela 2 – Pontuação por Grupo e grau de Maturidade.

Fonte: Elaborado pelos autores (2023).

4.2.1. Análise dos Resultados em GC por critério

A partir da Figura 11, identificou-se que o critério 3.0, referente à Pessoas, corresponde as questões 13 a 18, ficou com a média da pontuação total máxima dos grupos, totalizando 22,19. Analisando-se por grupo, identificou-se que em cada um destes, o critério Pessoas ficou em terceiro lugar em três grupos e em segundo num único grupo. Segundo Batista (2012), as pessoas desempenham um papel importante nos processos principais de GC, e a organização pública deve investir em programas de educação e capacitação, assim como nos de desenvolvimento de carreiras para incrementar a habilidade dos servidores e gestores públicos de identificar, criar, armazenar e aplicar conhecimento.

O critério Pessoas se refere: aos programas de educação e capacitação ampliam o conhecimento, as habilidades e as capacidades do servidor público e apoiam o alcance dos objetivos da organização; a organização dissemina informações sobre benefícios, política, estratégia, modelo, plano e ferramentas de GC para novos funcionários; a organização tem processos formais de mentoring, coaching e tutoria; a organização conta com banco de competências; há reconhecimento e recompensa quando os servidores colaboram e compartilham conhecimento; e a organização do trabalho contempla trabalho em equipe (BATISTA, 2012).

Em segundo lugar na pontuação média geral dos grupos, foi obtido pelo critério 6.0, Aprendizagem e Inovação, cujas questões correspondem de 31 a 36. Verificou-se que, em três dos quatro grupos, tal critério ficou em primeiro e somente em um ficou em quarto.

Neste critério, avalia-se, segundo Batista (2012): a organização articula e reforça como valores a aprendizagem e inovação; a organização aceita o erro como oportunidade de aprendizagem; há equipes interfuncionais para resolver problemas; as pessoas recebem autonomia dos seus superiores hierárquicos; as chefias intermediárias estão dispostas a usar novas ferramentas e métodos; e as pessoas são incentivadas a trabalhar junto com outros e a compartilhar informação.

Em terceiro lugar na pontuação geral, foi obtido o critério 4.0, Tecnologia, relativo as questões 19 a 24. Analisando-se os grupos, identificou-se que este critério ficou em primeiro e em sexto num dos grupos, e em quarto lugar em dois dos grupos. De acordo com Batista (2012), a tecnologia viabiliza e acelera os processos de GC por meio de práticas efetivas cujo foco central é a base tecnológica. Essas práticas (ferramentas e técnicas) contribuem para a criação, o armazenamento, o compartilhamento e a aplicação do conhecimento.

A partir de Batista (2012), neste critério avalia se há infraestrutura de tecnologia da informação (TI) como apoio à GC; a infraestrutura de TI está alinhada com a estratégia de GC da organização; todas as pessoas têm acesso a computador; todas as pessoas têm acesso à internet e a um endereço de e-mail; as informações disponíveis no sítio da Rede Mundial de Computadores são atualizadas regularmente; e a intranet é usada como fonte principal de comunicação e como apoio à transferência de conhecimento e ao compartilhamento de informação.

Em quarto lugar entre as médias gerais dos grupos, consta-se o critério 1.0, Liderança em GC, relativo as questões 1 a 6. Verifica-se que em dois dos grupos, este critério ficou em segundo lugar em dois dos grupos, e em segundo e quinto para os demais grupos. Batista (2012, p. 56), afirma que “ela que deve dirigir o esforço de implementação da GC. Cabe a liderança apresentar e reforçar a visão e as estratégias de GC que, devem estar alinhadas com os direcionadores estratégicos da organização”.

Em Batista (2012), neste critério, examina-se: a visão e a estratégia de GC estão alinhadas com os direcionadores estratégicos da organização e se são compartilhadas; existem arranjos organizacionais para formalizar as iniciativas de GC; são alocados recursos financeiros nas iniciativas de GC; a organização conta com política de proteção do conhecimento; a alta administração e chefias intermediárias servem de modelo de compartilhamento do conhecimento e de trabalho colaborativo e se estas promovem, reconhecem e recompensam a melhoria do desempenho, o aprendizado, o compartilhamento e criação do conhecimento e inovação.

Em quinto lugar, está o critério 2.0, Processos, relativo as questões 7 a 12. Observou-se que em dois grupos obteve-se o segundo lugar para este critério e, para os demais grupos, ficou em primeiro e em quinto lugar. Em Batista (2012, p. 60), afirma-se que “processos sistemáticos e modelados de maneira efetiva podem contribuir para aumentar a eficiência, melhorar a qualidade e a efetividade social e contribuir para a legalidade, impessoalidade, publicidade e moralidade na administração pública e para o desenvolvimento nacional”.

Neste critério, segundo Batista (2012) define suas competências essenciais e as alinha à sua missão e objetivos; modela seus sistemas de trabalho e processos para agregar valor ao cidadão-usuário e alcançar alto desempenho institucional; conta com sistema organizado para gerenciar crises ou eventos imprevistos para assegurar continuidade das operações; implementa e gerencia processos de apoio e finalísticos para assegurar o atendimento dos requisitos do cidadão-usuário e manter seus resultados; e a organização avalia e melhora continuamente seus processos para alcançar melhor desempenho.

Em sexto lugar, está o critério 5.0, Processos de GC, relativo as questões 25 a 30. Observou-se que, em três destes grupos, o critério ficou em último lugar para todos, somente em um destes que o critério ficou em primeiro, empatado com outros demais critérios. Batista (2012, p.62), descreve que “as atividades integrantes do Processo de GC devem ser executadas na gestão de processos e de projetos”.

Além disto, Batista (2012), afirma que, existem cinco atividades principais envolvidas no Processos de GC: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar. Essas atividades de GC formam um processo integrado chamado no Modelo de GC para Administração Pública de Processo de GC (BATISTA, 2012).

Neste critério, segundo Batista (2012), examina se a organização tem processos sistemáticos de identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e utilização do conhecimento; a organização conta com um mapa de conhecimento e o utiliza; o conhecimento adquirido é registrado e compartilhado; o conhecimento essencial dos servidores que estão saindo da organização é retido; se a organização compartilha as melhores práticas e lições aprendidas; e se há benchmarking interno e externo para melhorar o desempenho e inovar.

Por fim, no último critério, está Resultados de GC, relativo as questões 37 a 42. Em todos os grupos, houve uma unanimidade, ficando este critério em último em todos os grupos.

Após a Avaliação da Gestão do Conhecimento por critério, observa-se que o critério 7 obteve pontuação média totalizando 18,50. Observando-se a necessidade de dar prioridade ao critério Resultados de GC para melhoria da gestão organizacional da instituição pesquisada, pois esse critério precisa de avanço em alguns aspectos, sendo necessário analisar o que precisa ser mudado para que haja uma melhoria contínua e alcance dos objetivos da escola.

Segundo Batista (2012), neste critério, analisa se a organização tem histórico de implementação da GC; se ssão utilizados indicadores para avaliar o impacto das contribuições e das iniciativas de GC nos resultados da organização; se a organização melhorou – graças às contribuições da GC – os resultados relativos aos indicadores de eficiência; se a organização melhorou – graças às contribuições da GC – os resultados relativos aos indicadores de qualidade; se a organização melhorou – graças às contribuições da GC – os resultados relativos aos indicadores de efetividade social; e se a organização melhorou – graças às contribuições de GC – os resultados dos indicadores relativos a legalidade, impessoalidade, publicidade, moralidade e desenvolvimento.

A partir dos resultados, identifica-se que o critério Pessoas é um ponto forte da instituição pois ficou em primeiro na média geral dos grupos e em boas posições nos demais grupos.

No critério Resultados de GC obteve-se a menor pontuação na média geral e em cada um dos grupos ficou nas últimas colocações e, portanto, deve ser priorizado tal critério. Nota-se que, conforme foi identificado que o grau de maturidade está no terceiro nível, fica evidente que não há práticas formalizadas de GC, mesmo existindo alguns aspectos iniciais de maneira informal pela instituição.

4.3 Elaboração do Plano de GC

A partir dos resultados da avaliação do grau de maturidade em GC e conhecendo onde estão localizados seus pontos fortes e oportunidades de melhoria, de acordo com Batista (2012), elabora-se a justificativa da importância do GC por meio do business case. Os seguintes itens devem ser abordados no business case (ANEXO 11)para justificar a importância da GC para a organização pública (APO, 2009; BATISTA, 2012):

Justificativa – quais são as razões ou necessidades operacionais e como elas se relacionam com os objetivos estratégicos?
Objetivos – quais são os resultados esperados?
Descrição do processo ou projeto – qual é o escopo e abrangência; como será implementado?
Intervenção da GC – como a GC contribuirá efetivamente para suprir as necessidades organizacionais?
Fatores críticos de sucesso – o que contribuirá para o sucesso do projeto?
Análise de custo-benefício – qual a relação entre o custo de implementar o projeto e os resultados a serem alcançados?

A partir disto, foi elaborado o business case conforme o Quadro 1 abaixo:

Quadro 1 – Business Case da Instituição Escolar Pública.

BUSINESS CASE
Justificativa	Necessidade de formalizar os processos envolvidos na área pedagógica, de modo que haja compartilhamento dos ativos tangíveis e intangíveis, para a melhoria da gestão organizacional da instituição.
Objetivos	– Identificar e formalizar o conhecimento dos funcionários; – Estimular a capacidade de realização dos funcionários; – Promover o compartilhamento de informações entre os funcionários; – Padronizar os procedimentos administrativos.
Descrição do projeto	O projeto tem por objetivo determinar práticas de GC, que resulte na formalização a partir da documentação dos processos e projetos da Instituição, priorizando o conhecimento dos funcionários em sua definição e propagação.
Intervenção da GC	Implementação das seguintes ações e práticas de GC: – Formalizar e compartilhar lições aprendidas; – Formalizar e reutilizar o conhecimento estruturado; – Estruturar e mapear conhecimentos necessários para aumentar a performance organizacional da instituição; – Criar um repositório (base de dados) para compartilhamento e informações da instituição.
Fatores críticos de sucesso	– Cumprimento de todas as etapas do plano do projeto; – Comprometimento e dedicação da equipe; – Compreensão da importância da GC.
Análise do custo benefício	O Trabalho realizado não terá custo, e terá como benefício a melhoria da gestão organizacional da instituição.

Fonte: Elaborado pelos autores (2023).

O Quadro 1 foi utilizado para justificar a importância da Gestão do Conhecimento para a instituição pesquisada, verificando-se que havia necessidade de formalizar os processos envolvidos na área pedagógica, de modo que haja compartilhamento dos ativos tangíveis e intangíveis, para a melhoria da gestão organizacional da instituição. Com isso, foram traçados alguns objetivos, metas para a implementação das práticas de Gestão do Conhecimento, alguns fatores críticos de sucesso para atingir os resultados esperados e uma análise do custo benefício, observando-se que este trabalho terá como benefício a melhoria da gestão organizacional da escola sem custo algum.

Logo após de elaborar um business case justificando a importância da GC para a organização pública, torna-se possível identificar as principais lacunas de conhecimento estratégico, onde será necessário atuar, conforme Batista (2012). A partir disto, inicia-se a etapa do planejamento. As lacunas do conhecimento são detectadas quando se compara o conhecimento necessário para executar as estratégias com o conhecimento existente na organização (APO, 2009; BATISTA, 2012).

Assim, foi definido a visão de GC, a estratégia e quais projetos seriam implementados para eliminar as lacunas do conhecimento identificadas anteriormente. No Quadro 2, foi elaborado a visão estratégica do plano de GC da instituição.

Quadro 2 – Visão e estratégias do Plano de GC.

Lacuna principal de conhecimento
– Os processos envolvidos no setor pedagógico, não estão totalmente formalizados pela instituição e, assim, não há acesso a todo conhecimento tácito e explícito sobre as melhores práticas para realizar os procedimentos e processos da instituição.

Visão GC
– Funcionários da Instituição formalizam o conhecimento tácito em explícito sobre melhores práticas para realizar os procedimentos e processos para padronizar a coleta de informações, melhorando a gestão da instituição.

Estratégias de GC
– Identificar, captar, armazenar, disseminar e aplicar o conhecimento sobre as melhores práticas de realização dos procedimentos e processos; – Definir o mapeamento dos conhecimentos dos processos e atividades da instituição; – Criar e organizar um repositório de conhecimento da instituição.

Indicadores de resultados da estratégia
– Redução no tempo de planejamento interno; – Redução no tempo de resposta para os alunos; – Melhoria na qualidade dos serviços oferecidos; – Melhoria na gestão da organização.

Fonte: Elaborado pelos autores (2023).

O Quadro 2 foi utilizado para traçar algumas estratégias e identificar indicadores de resultados da estratégia para formalizar os processos de Gestão do Conhecimento da área pedagógico da instituição. Analisando-se que os funcionários da Instituição formalizavam o conhecimento tácito em explícito sobre melhores práticas para realizar os procedimentos e processos para padronizar a coleta de informações, melhorando a gestão da instituição. Com isso, foi possível observar a necessidade de formalizar os processos de Gestão do Conhecimento na área pedagógica da escola para melhora na gestão organizacional.

Logo após definir a visão estratégica do plano de GC, foi elaborado o Plano de GC (PGC) que descreve como a organização pretende gerenciar melhor seu conhecimento. O PGC (ANEXO 12) elaborado com base nas definições anteriores, está descrito no Quadro 3:

Quadro 3 – Plano de Gestão do Conhecimento.

Fonte: Elaborado pelos autores (2023).

A partir do quadro 3, identificou-se que o Plano de Gestão do Conhecimento foi dividido em 5 etapas: Atividades do processo de GC, Práticas de GC, Resultados, Ferramentas, Recursos necessários e Cronograma. Foi utilizado 4 processos para a separação das atividades.

O primeiro foi de identificar: definir uma equipe responsável para a implementação da GC da área pedagógica e reunir as equipes e determinar as atividades para definir uma política de GC para a instituição por meio da documentação digitalizada, mapas mentais e ferramentas de mapeamento dos processos.

O segundo foi criar: mapear os processos e o conhecimento da área pedagógica para a documentação dos processos da GC por meio da documentação digitalizada, mapas mentais e ferramentas de mapeamento dos processos.

O terceiro foi armazenar: elaborar manuais dos processos mapeados e disponibilizar no repositório virtual para a organização do material por meio do repositório virtual.

O quarto foi compartilhar: realizar uma reunião para a consolidação das informações e processos da GC para apresentação dos trabalhos realizados e as melhorias para a gestão da instituição com o objetivo de formalização do Plano de GC para o ano 2024.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve por objetivo explorar o uso de um instrumento para avaliação da GC em uma instituição escolar pública e para isto, foi utilizado o modelo fundamentado por Batista (2012), através de um plano de Gestão do Conhecimento apresentado para Administração Pública.

Contabilizando 42 questões, foi identificado que o grau de maturidade em GC que a instituição possui totalizou 145.5, verificando-se que, o nível de maturidade da instituição em GC está no nível Introdução, ou seja, há práticas de Gestão do Conhecimento na área analisada. A partir dos resultados, identificou-se que o critério Pessoas é um ponto forte da instituição pois ficou em primeiro na média geral dos grupos e em boas posições nos demais grupos e que o critério Resultados de GC obteve-se a menor pontuação na média geral e em cada um dos grupos ficou nas últimas colocações e, portanto, devendo ser priorizado.

Logo após de elaborar este, foi possível identificar as principais lacunas de conhecimento estratégico, onde é necessário atuar sendo então, elaborado a visão estratégica do plano de GC da instituição. Por fim, após ser definido a visão estratégica do plano de GC, foi elaborado o Plano de GC (PGC) que descreve como a organização pretende gerenciar melhor seu conhecimento.

Para pesquisas vindouras, sugerimos acrescentar aos funcionários da instituição escolar uma avaliação do grau de maturidade em Gestão do Conhecimento por meio de um questionário enviado para todos os funcionários da instituição, como forma de melhorar a gestão organizacional em todas as áreas.

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ANEXOS

ANEXO 1 – QUADRO DE PONTUAÇÃO POR CRITÉRIO