REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7826799
Nilson José de Oliveira Júnior1
Resumo
Este artigo teve o objetivo de analisar as ferramentas de gestão empresarial mais utilizadas no Polo Industrial de Manaus – PIM, que conta com 461 empresas nacionais e subsidiárias de grandes grupos globais, onde se destacam os setores eletroeletrônico, bens de informática, duas rodas, metalúrgico, termoplástico e químico. Em 2021, o PIM gerou um faturamento de R$ 158,62 bilhões, exportando e empregando de forma direta e indireta 500 mil pessoas. Para a realização da pesquisa, foram identificadas 13 ferramentas de gestão, com base em estudos que se dedicaram a pesquisar o tema em diversas empresas ao redor do mundo. Para realizar o estudo, optou-se por uma pesquisa descritiva, quantitativa e pela abordagem survey, tendo um total de 198 respostas válidas obtidas. Foram analisadas as ferramentas de gestão mais utilizadas no PIM, estratificando os resultados por nível de faturamento, setor de atuação e origem do capital das empresas. Os resultados e conclusões apontam para a confirmação de que as ferramentas de gestão mais utilizadas no mercado global possuem forte presença no PIM e, também, identificadas importantes variações no tipo e intensidade de utilização das ferramentas, a depender do faturamento, setor de atuação e origem do capital das empresas.
Palavras-chave: gestão; estratégia; indústria, Polo Industrial de Manaus.
Abstract
This article aimed to analyze the most used business management tools in the Industrial Pole of Manaus – PIM, which has 461 national and subordinated companies from large global groups, where the electro-electronics, IT goods, two-wheelers, metallurgical sectors stand out., thermoplastic and chemicals. In 2021, PIM generated revenues of BRL 158.62 billion, exporting and directly and indirectly employing 500,000 people. For the conclusion of the research, 13 management tools were identified, based on studies that were dedicated to researching the subject in several companies around the world. To carry out the study, we opted for a descriptive, quantitative research and the survey approach, with a total of 198 past valid responses. The most used management tools in the PIM were followed, stratifying the results by revenue level, sector of activity and origin of the companies’ capital. The results pointed to the confirmation that the most used management tools in the global market have a strong presence in the PIM and, also, identified important variations in the type and intensity of use of the tools, depending on the billing, sector of activity and origin of the companies’ capital.
Keywords: management; strategy; industry, Industrial Pole of Manaus.
1 Introdução
A definição das ferramentas de gestão que uma organização deve utilizar tem se mostrado, ao longo dos anos, como uma das decisões mais importantes para os executivos, uma vez que, por meio dela, a empresa identifica sua melhor opção estratégica, os meios e recursos necessários para sua implementação e a melhor forma de monitorar a execução do plano criado para alcançar os resultados almejados.
Para que as empresas consigam se manter ativas e em processo de evolução dentro do ambiente corporativo atual, é preciso que tenham uma boa administração dos meios de gestão dentro das organizações. O administrador dessa empresa precisa ser capaz de estabelecer e aplicar um plano de ação efetivo e sólido, bem como programar metodologias de treinamento e de comportamento para seus funcionários e o setor operacional de modo geral. É preciso que se preste atenção no andamento geral de todos os setores da empresa, mantendo seus funcionários sempre motivados, seguros e conscientes de suas funções dentro do ambiente de trabalho.
Porém, para que isso ocorra da maneira como se deseja, é preciso que todas as partes da organização, desde os setores mais operacionais até os mais estratégicos, mantenham uma gestão ampla, objetiva e eficaz, de modo que os projetos se encaminhem e sejam concluídos satisfatoriamente. O que é inquestionável para todos é que o domínio das ferramentas de gestão e sua aplicação são fatores fundamentais para que as empresas alcancem competitividade no mercado atual. Dominar esse assunto e vislumbrar sua abrangência é o primeiro passo para garantir o sucesso.
O Polo Industrial de Manaus (PIM) é um modelo de desenvolvimento caracterizado por uma política tributária diferenciada do restante do Brasil, criando, na cidade de Manaus, um ambiente industrial com características distintas de outras regiões. O PIM conta com 461 empresas em operação, que geraram, em 2021, um faturamento de R$ 158,62 bilhões, empregando 500 mil de forma direta e indireta, sendo um forte vetor no desenvolvimento de tecnologias para a região (Suframa, 2022).
Apesar de estar distante dos principais centros consumidores e sofrer o impacto de uma logística comparativamente onerosa, o PIM consegue resultados econômicos expressivos em função dos benefícios fiscais oferecidos para as empresas que lá se instalam (Holland, 2019). Os principais benefícios para as indústrias instaladas no PIM são relacionados a tributos federais, existindo, ainda, políticas tributárias estaduais e municipais que buscam também incentivar a instalação de indústrias na região (Oliveira Jr. et al., 2022).
O objetivo da presente pesquisa é analisar as ferramentas de gestão empresarial mais utilizadas no Polo Industrial de Manaus, estratificando a análise por setor de atuação, nível de faturamento e origem do capital das empresas.
A realização de uma pesquisa sobre o uso de ferramentas de gestão empresarial no Polo Industrial de Manaus se mostra importante para entender melhor o estado atual do ecossistema empresarial da região, que é uma das regiões mais importantes para a economia brasileira, concentrando um grande número de indústrias em diferentes setores, como eletrônica, informática, eletroeletrônica, entre outros. Essas indústrias precisam de ferramentas de gestão eficientes para manter sua competitividade no mercado e maximizar seus lucros. Com uma pesquisa sobre as ferramentas de gestão mais utilizadas no Polo Industrial de Manaus, é possível identificar quais são as mais eficientes e as que trazem melhores resultados para as empresas, permitindo que outras empresas também possam adotá-las e obter benefícios semelhantes.
Essa pesquisa vai possibilitar a identificação de tendências e inovações em gestão, além de oportunidades de melhoria na gestão empresarial. Com essas informações, as empresas podem estar sempre atualizadas e em constante evolução para se adaptar às mudanças do mercado e da concorrência.
2 Referencial Teórico
Não há dúvida de que as ferramentas e técnicas são partes importantes do processo de gestão. Seu uso nas organizações deve ser observado em um contexto baseado na prática (Qehaja et al., 2017). No Quadro 1, foram resumidos os principais achados nos estudos de O’Brien (2011), Tassabehji e Isherwood (2014), Afonina (2015), Rigby e Bilodeau (2015) e Qehaja, Kutllovci e Pula (2017), que pesquisaram sobre as ferramentas de gestão mais utilizadas nas organizações:
Quadro 1
Estudos sobre ferramentas de gestão
O’Brien (2011) realizou uma pesquisa no Reino Unido com o objetivo de identificar as práticas que apoiam a gestão. A autora indica a utilização de 12 (doze) ferramentas, com destaque para a gestão de projetos e a análise financeira. Além disso, tem-se a combinação de ferramentas mais encontradas por O’Brien (2011), como a utilização da Análise SWOT em conjunto com a Análise PESTAL e 5 Forças de Porter. Outras combinações identificadas na pesquisa de O’Brien (2011) foram o uso de análise SWOT e PESTAL com a Previsão de Mercados e de Brainstorming, Gerenciamento de Projetos e Planejamento de Cenários.
Tassabehji e Isherwood (2014) realizaram uma pesquisa com 458 respostas coletadas junto aos gestores e tomadores de decisão em diversos setores da indústria em 47 países diferentes, predominantemente da Europa. Por meio de entrevistas com os gerentes e proprietários das empresas, os autores analisaram o uso de ferramentas de gestão e as percepções dos entrevistados sobre sua eficácia. Os resultados da pesquisa de Tassabehji e Isherwood (2014) indicaram que a análise SWOT foi a ferramenta mais utilizada, seguida de previsão financeira, declaração de missão/visão, planejamento de cenários e análise da cadeia de valor, com as análises das 5 forças de Porter, PESTAL, BCG e ANSOFF utilizadas em menor grau.
De acordo com Tassabehji e Isherwood (2014), as empresas que utilizam ferramentas de estratégia geralmente as acham úteis para a tomada de decisão e para orientar as atividades da empresa. Elas relataram ter maior clareza sobre os objetivos e prioridades da empresa e que as ferramentas de estratégia ajudaram a identificar áreas de melhoria e oportunidades para crescimento. Afonina (2015) investigou o nível atual de utilização de ferramentas e técnicas de gestão estratégica em 91 empresas na República Tcheca, sendo 44% destas oriundas do setor industrial.
Os achados de Afonina (2015) mostram o nível de utilização das ferramentas de gestão e as possibilidades de influenciar o desempenho. O estudo indica que existe uma relação positiva e significativa entre a utilização de ferramentas e técnicas de gestão e o desempenho organizacional, além de investigar as barreiras que as empresas enfrentam no uso de ferramentas de gestão, sendo as principais relatadas pelos participantes da pesquisa: falta de conhecimento e experiência no uso de ferramentas, falta de tempo para implementar as ferramentas e falta de recursos financeiros para investir em ferramentas de estratégia.
Segundo Afonina (2015), às ferramentas utilizadas por mais de 50% das empresas pesquisadas foram, pela ordem de utilização: SWOT; Satisfação do Cliente; Análise de Preços; Análise Custo-Benefício; Participação de Mercado; Reclamações de Clientes; 5 Forças de Porter; Análise PESTAL; Nível de Serviço; Benchmarking; e Análise de Portfólio.
Rigby e Bilodeau (2015) realizaram um levantamento com 13.000 executivos de mais de 70 países da América do Norte, Europa, Ásia, África, Oriente Médio e América Latina, com o objetivo de identificar as ferramentas que podem melhorar os resultados estratégicos das corporações. Para essa análise, os autores analisaram o grau de utilização e satisfação das ferramentas de gestão, conforme Figura 1.
Figura 1. Adaptado de Rigby e Bilodeau (2015)
A pesquisa de Rigby e Bilodeau (2015) identificou, no quadrante de maior utilização e maior satisfação, o uso do CRM, Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard, Missão e Visão e SCM. Além disso, Qehaja et al. (2017) (Qehaja et al., 2017) analisaram estudos sobre o uso de ferramentas e técnicas de gestão mais utilizadas, de acordo com o nível de desenvolvimento do país. A pesquisa de Qehaja et al. (2017) indicou que, nos países em desenvolvimento, as ferramentas mais utilizadas são Análise de Negócios, análises SWOT, PESTAL, 5 Forças de Porter, Benchmarking, Análise dos Stakeholders e Fatores Críticos de Sucesso.
Considerando as pesquisas de O’Brien (2011), Tassabehji e Isherwood (2014), Afonina (2015), Rigby e Bilodeau (2015) e Qehaja, Kutllovci e Pula (2017), é possível identificar que, dentre as ferramentas de gestão mais utilizadas pelas organizações, as de maior relevância são: 5 Forças de Porter, Análise PESTAL, Análise SWOT, BPM – Business Process Management, BSC – Balanced Socrecard, CRM – Customer Relationship Management, Design Thinking, Gestão de Projetos pelo PMBOK, Metodologia Ágil de Gestão de Projetos, OKR – Objectives and Key Results, Planejamento Estratégico, SCM – Supply Chain Management e TQM – Total Quality Management. A seguir, temos uma breve descrição sobre cada uma delas:
2.1 Cinco Forças de Porter
Em seu artigo intitulado How Competitive Forces Shape Strategy (Como as Forças Competitivas Moldam a Estratégia), Michael Porter procurou analisar a competição entre empresas e entender a influência de cinco forças competitivas no ambiente organizacional, que seriam a) Poder de barganha dos compradores; b) Poder de barganha dos fornecedores, c) Novos entrantes; d) Produtos substitutos; e e) Rivalidade do setor. A partir da compreensão da atuação dessas forças em um mercado específico, seria possível estabelecer estratégias que proporcionam a vantagem competitiva e o retorno em longo prazo sobre o capital (Drehem & Vanany, 2020).
2.2 Análise PESTAL
Com o intuito de analisar o ambiente externo da organização, em busca do mapeamento de possíveis oportunidades e ameaças, a Análise PESTAL sugere investigar fatores macro ambientais relacionados à política, economia, sociedade, tecnologia, meio ambiente e legislação. É uma ferramenta muito útil para a condução de um brainstorming com um grupo de executivos durante as priorizações das estratégias da empresa (Tassabehji & Isherwood, 2014).
2.3 Análise SWOT
Matriz SWOT é uma análise ambiental de fatores estratégicos tanto internos como externos de uma organização, que influenciam no alcance da visão da organização. Ela consiste na avaliação global das Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses) no ambiente interno da organização e Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) no ambiente externo. As observações são organizadas em uma matriz 4 × 4 e servem como base de priorização das ações do planejamento estratégico de análise (Tassabehji & Isherwood, 2014).
2.4 BPM – Business Process Management (Gerenciamento de Processo de Negócio)
BPM é o termo utilizado para definir um conjunto de práticas aplicadas a uma empresa para mapear todos os processos de trabalho, identificar problemas na rotina e aperfeiçoar a organização de forma eficiente, em que são utilizadas diversas tecnologias e ferramentas a fim de fazer os gestores visualizarem de forma clara todos os processos e otimizem os resultados do cotidiano (Van Looy & Shafagatova, 2016).
2.5 BSC – Balanced Socrecard
O BSC pode ser definido como uma ferramenta de gestão organizacional que, por meio de metas e objetivos estratégicos que são alinhados às perspectivas de valor, busca medir o desempenho, com o objetivo de gerir a empresa e atingir resultados positivos (Malagueño et al., 2018). Outros pesquisadores, quando descrevem o BSC, evidenciam que a metodologia é, igualmente, um instrumento de gestão estratégica ao articular a correta implementação da estratégia por meio de indicadores financeiros e não financeiros que são escolhidos segundo um método estruturado com um mapa de trabalho (Llach et al., 2017).
2.6 CRM – Customer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente)
O CRM é uma prática de manutenção e construção de relacionamentos com clientes. Ele está mais focado no que os clientes valorizam em vez de produtos que as empresas querem vender. Por meio da implementação do CRM, espera-se que a empresa consiga construir uma boa comunicação e relacionamento com os seus clientes para que ela possa responder às necessidades dos consumidores, alinhando seus processos para que os produtos comercializados sejam de boa qualidade e com preços competitivos (Lubis et al., 2020).
2.7 Design Thinking
De acordo com Elsbach e Stigliani (2018), o Design Thinking é uma abordagem centrada no usuário para resolver problemas complexos que combina pensamento analítico e criativo. Essa abordagem se concentra em entender as necessidades, desejos e expectativas dos usuários, a fim de criar soluções inovadoras e que atendam às suas demandas de forma eficiente, envolvendo etapas, como a definição do problema, a pesquisa de campo para entender as necessidades do usuário, a geração de ideias, a prototipação e a realização de testes para validar as soluções propostas.
2.8 Gestão de Projetos pelo PMBOK
Definido como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, os projetos devem ser gerenciados com base em ferramentas e técnicas que possam aumentar suas probabilidades de sucesso (Tereso et al., 2019). Gerenciar um projeto usando o PMBOK envolve seguir os processos de definição do projeto, planejamento do projeto, execução do projeto, monitoramento e controle do projeto, encerramento do projeto e gerenciamento de mudanças. Cada processo do PMBOK possui entradas, ferramentas e técnicas e saídas que o gerente de projeto deve seguir a fim de gerenciar o projeto de forma eficaz (PMI, 2017).
2.9 Metodologia Ágil de Gestão de Projetos
Métodos ágeis de gerenciamento de projetos se caracterizam por um desenvolvimento de um projeto com base em requisitos gerais, sem muitas especificações, com entrega de resultados intermediários, em ciclos de poucas semanas, com uma razoável tolerância para mudanças e adaptações e onde há um grande o envolvimento do cliente durante todo o projeto (Thesing et al., 2021).
Uma razão para adotar a metodologia ágil de gerenciamento de projetos é quando o cliente não tem como especificar em detalhes os requisitos do projeto e, por esse motivo, a flexibilidade no caso de solicitações de mudanças e sua participação ativa é mais importante do que a aderência rígida a um plano inicial, como ocorre no modelo tradicional de gerenciamento de projetos. Em vez disso, a metodologia ágil se utiliza de várias iterações que podem ser usadas para abordar o resultado desejado de maneira orientada a testes (Thesing et al., 2021).
2.10 OKR – Objectives and Key Results
OKR significa Objetivo e Resultados-Chave. Os objetivos são qualitativos e os Principais Resultados (na maioria das vezes três) são quantitativos. Eles são usados para focar grupos ou indivíduos em objetivos corajosos. As metas são estabelecidas para um determinado período de tempo, geralmente um trimestre e os principais resultados indicam se elas foram alcançadas no final dos tempos (Drehem & Vanany, 2020).
O principal objetivo do OKR é definir os “objetivos” da empresa e da equipe e, na sequência, os “resultados-chave” mensuráveis da implementação de cada meta. Os OKR podem ser compartilhados em toda a organização para que as equipes tenham visibilidade, ajudando a alinhar e focar o esforço, proporcionando alinhamento e engajamento na busca de resultados (Zhou & He, 2018).
2.11 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico analisa os ambientes internos e externos para, então, definir como a organização deve ser configurada e direcionada, alocando recursos para realizar essa direção. O objetivo do planejamento estratégico é operacionalizar as estratégias desenvolvidas por meio do pensamento estratégico e apoiar o processo de pensamento estratégico (Seifrt, 1999), que alinha a visão e os recursos de uma empresa para acomodar mudanças no ambiente externo para capturar oportunidades emergentes, manifestadas em visão de longo prazo, identificação de competências centrais, definição de metas estratégicas, responsabilidade compartilhada e ações estratégias a serem implementadas (Ojha et al., 2020).
2.12 SCM – Supply Chain Management
O SCM busca realizar o gerenciamento do processo de fluxo de mercadorias e todas as informações relacionadas a um determinado produto, desde a aquisição de matérias-primas até a entrega ao cliente. A precisão na previsão da demanda e quantidade de reposição para produtos existentes fazem os compradores e fornecedores colaborarem por meio de um processo de planejamento conjunto baseado em mecanismos eficazes de compartilhamento de informações (Ardito et al., 2019).
2.13 TQM – Total Quality Management
TQM é uma filosofia de gestão integrada que pode ser aplicada a organizações públicas e privadas. Facilita uma cultura de melhoria contínua por meio da qual as organizações bem-sucedidas se esforçam para atender às percepções de qualidade dos clientes, a fim de aumentar e impulsionar o desempenho organizacional (Alghamdi, 2018). A estrutura conceitual do TQM consiste no gerenciamento efetivo de variáveis, como foco no cliente, melhoria contínua, base estratégica e envolvimento total dos funcionários (Pambreni et al., 2019).
3 Metodologia
Foi realizada uma pesquisa descritiva, que, segundo Gil (2008), tem por objetivo descrever as características de certa população. Foi utilizada a abordagem pesquisa quantitativa por meio de um survey. A população deste estudo compreende as 461 empresas que compõe o PIM, utilizando um mailing 1.242 endereços de e-mail disponibilizado pela SUFRAMA, que possibilitou o acesso às empresas e pelo qual foram solicitadas as respostas ao questionário. As empresas foram contatadas no período de setembro a outubro de 2020, resultando um retorno de 198 respostas consideradas válidas para a pesquisa, o que equivale a um percentual de 15,94% de e-mails retornados.
3.1 Instrumento de coleta de dados
O instrumento de coleta de dados foi elaborado com a intenção de identificar o perfil das empresas e conhecer as ferramentas de gestão mais utilizadas. Para definir o perfil das empresas, além de buscar saber as ferramentas de gestão utilizadas, foi perguntado sobre o setor de atuação, origem do capital e nível de faturamento.
A definição das ferramentas de gestão que formaram os questionários foi realizada considerando a compilação das principais ferramentas apontadas em pesquisa de escopo semelhante (Afonina, 2015; Cullen et al., 2004; Pasanen, 2011; Qehaja et al., 2017; Rigby & Bilodeau, 2015). Na pergunta sobre as ferramentas de gestão utilizadas na empresa, foi permitido ao respondente escolher quantas respostas ele quisesse.
3.2 Análise dos dados
A técnica aplicada aos dados foi a estatística descritiva, que, segundo Fávero, Belfiore, Silva e Chan (2009), proporciona alta compreensão do comportamento dos dados, utilizando-se, para isso, de tabelas, gráficos e medidas de tendência central. De forma clara, a estatística descritiva permite a visualização da amplitude dos dados, bem como de seus parâmetros centrais, valores máximos, mínimos e frequências, sendo de extrema importância nas pesquisas. Para analisar os resultados sobre a utilização de ferramentas de gestão nas empresas do PIM, foram utilizados percentuais e média nas questões sobre Nível de Receita Anual, Setor de Atuação e Origem do Capital das empresas pesquisadas.
4 Resultados e Discussões
A pesquisa foi realizada por meio da elaboração de um questionário de pesquisa estruturado, composto de questões de múltipla escolha que tinham como objetivo analisar a opinião do perfil das empresas do PIM com relação à utilização das principais ferramentas de gestão.
A primeira questão elaborada para a pesquisa buscou identificar o nível de receita anual das empresas respondentes ao questionário. De um total de 198 respostas das empresas pesquisadas no PIM, um percentual de 19,7% indicou uma receita anual de até R$ 4,8 milhões. Entre a receita de R$ 4,8 e R$ 300 milhões, a amostra encontrou 50,5% das empresas e 29,8% das respostas indicaram empresas com uma receita acima de R$ 300 milhões ao ano.
Tabela 1
Nível de receita anual das empresas do PIM
Nota. Fonte: Dados da Pesquisa (2021)
A segunda questão teve o objetivo de verificar o setor da empresa respondente, os mais representativos foram os de Eletroeletrônicos, Bens de informática e Duas rodas. Esse número de respondente corresponde, na mesma sequência, aos setores de maior faturamento no PIM (Oliveira Jr., 2021), o que demonstra a importância da amostra da pesquisa.
Tabela 2
Setor de atuação das empresas do PIM
Nota. Fonte: Dados da Pesquisa (2021)
Dando sequência ao questionário de pesquisa, foi perguntado sobre a origem do capital da empresa, sendo que o resultado indicou 40,9% de empresa de Capital Nacional, 35,9% Estrangeiro e 23,2% Misto, conforme tabela 3:
Tabela 3
Origem do capital das empresas do PIM
Nota. Fonte: Dados da Pesquisa (2021)
Quando perguntado qual ferramenta de gestão é utilizada na sua empresa, foi verificado que as 5 (cinco) mais utilizadas no PIM foram Análise SWOT (54,0%), Planejamento Estratégico (47,0%), Balanced Socrecard – BSC (42,4%), Total Quality Management – TQM (43,9%) e Supply Chain Management – SCM (40,9%), que estão presentes em mais de 40% das empresas do PIM. Vale ressaltar que era permitido ao respondente escolher mais de uma ferramenta de gestão, conforme Tabela 4:
Tabela 4
Ferramentas de gestão utilizadas no PIM
Nota. Fonte: Dados da Pesquisa (2021)
Dentre os motivos que podemos indicar para uma maior utilização de ferramentas de gestão como Análise SWOT, Planejamento Estratégico, BSC, TQM e SCM, é possível citar que elas são usadas há décadas e têm uma base teórica sólida. Elas foram implementadas em muitas empresas e comprovaram sua eficácia, tornando-se confiáveis para os gestores no momento de decidir sobre o uso de uma ferramenta de gestão.
A indicação da SWOT, juntamente ao Planejamento Estratégico, como as mais utilizadas, corrobora com os estudos de O’Brien (2011), Tassabehji e Isherwood (2014), Afonina (2015), Rigby e Bilodeau (2015) e Qehaja, Kutllovci e Pula (2017), sendo essa preferência possível por serem ferramentas amplamente conhecidas e ensinadas em cursos de graduação e pós-graduação em administração de empresas, tornando-as mais acessíveis aos gestores e profissionais que as utilizam, podendo ser, também, aplicáveis a muitos setores e com possibilidade de ser adaptada às necessidades específicas de cada empresa.
Citado como a terceira ferramenta de gestão mais utilizada nas empresas do PIM, o uso do BSC deve ser motivado por ser um sistema de gestão de desempenho por meio de indicadores tangíveis e intangíveis, podendo fornecer uma abordagem estruturada e integrada entre os resultado financeiros da empresa e o gerenciamento do desempenho das operações da produção, garantia da qualidade dos produtos, gestão eficaz de fornecedores, otimização do uso de recursos e contribuições dos fatores humanos nos resultados empresariais.
A boa indicação do TQM nas empresas do PIM se deve, provavelmente, devido aos seus benefícios em termos da busca da qualidade, eficiência e competitividade em um setor industrial, uma vez que, por meio dessa ferramenta, as empresas podem garantir que seus produtos atendam aos requisitos dos clientes e às especificações de qualidade, corrigindo problemas em seu processo produtivo, o que pode reduzir os custos de retrabalho e desperdício.
O bom uso do SCM deve estar ligado à necessidade que as empresas do PIM possuem de coordenar de forma mais eficiente a cadeia de suprimentos, garantindo que os produtos sejam produzidos e entregues aos clientes no prazo e qualidade adequados, somando a isso os desafios logísticos impostos a essas empresas, por se localizarem distantes dos seus principais centros consumidores.
Apesar de ser uma ferramenta desenvolvida, inicialmente, para avaliar a competitividade do setor industrial (Porter, 1989) e, também, por ser utilizada e ensinada nas escolas de administração há mais de 20 anos, a menor utilização das 5 Forças de Porter, com 18,2% de utilização nas empresas do PIM, pode ser motivada pela ferramenta parecer complexa ou requerer uma compreensão mais avançada de conceitos de gestão, o que pode tornar sua aplicação difícil para algumas empresas.
Quando se trata de ferramentas de gestão para gerenciamento de projetos é possível verificar que o PMBOK (21,2%) e Metodologias Ágeis (18,7%) tiveram uma utilização muito próxima uma da outra, com pequena prevalência do uso do PMBOK.
As 5 ferramentas de gestão menos utilizadas foram o BPM (16,7%), PESTAL (15,7), CRM (13,1%), OKR (10,68%) e Design Thinking (8,6%). Algumas delas, como o BPM e CRM, podem exigir a implementação de softwares específicos e/ou uma mudança significativa na cultura da empresa, o que pode tornar sua adoção mais difícil e dispendiosa. PESTAL, Design Thinking e OKR podem ser menos conhecidas ou menos ensinadas em cursos de graduação e pós-graduação em administração de empresas, também podendo parecer muito complexas ou requererem uma compreensão mais avançada de conceitos de gestão, o que pode limitar sua aplicação para algumas empresas.
Quando separamos o uso das ferramentas de gestão pelo nível de faturamento das empresas do PIM, verificamos que, em média, as empresas de faturamento anual até R$ 4,8 milhões usam 1,9 ferramentas de gestão, enquanto as que faturam entre R$ 4,8 e R$ 300 milhões usam 3,7 e as acima de R$ 300 milhões usam, em média, 4,3. As empresas maiores tendem a usar mais ferramentas de gestão estratégica do que as menores porque elas têm mais recursos para investir nelas. Essas empresas possuem mais tempo e dinheiro para desenvolver estratégias de longo prazo ou criar estruturas organizacionais complexas. Além disso, as empresas maiores geralmente têm mais funcionários, o que significa que há mais pessoas que podem ajudar na implementação e manutenção dessas ferramentas.
Comparando o uso de ferramentas de gestão nas empresas com base no faturamento anual e a média geral das empresas do PIM, foi identificada uma maior divergência apenas no grupo de empresas com faturamento anual entre R$ 4,8 e R$ 300 milhões, com o maior uso da PESTAL (19,0%).
Tabela 5
Ferramentas de gestão x Receita anual
Nota. Fonte: Dados da Pesquisa (2021)
Quando analisadas as variações do uso das ferramentas de gestão entre os setores pesquisados do PIM, foi possível verificar alterações no setor de Bens de Informática, com maior utilização do SCM (43,3%) e PESTAL (21,7%). No setor de Duas rodas, novamente a PESTAL (24,1%) teve uma maior utilização. No setor Termoplástico, foi identificada uma maior utilização do Design Thinking (16,7%) e menor das 5 Forças de Porter (5,6%). No setor Químico foi verificado uma maior utilização do TQM (43,8%).
Quando analisada a média de utilização de ferramentas de gestão entre os setores pesquisados, o setor de maior utilização foi o Metalúrgico, com média de 4,2, e o de menor o de Bens de Informática, com 3,2.
Tabela 6
Ferramentas de gestão x setor (parte1)
Nota. Fonte: Dados da Pesquisa (2021)
Tabela 7
Ferramentas de gestão x setor (parte2)
Nota. Fonte: Dados da Pesquisa (2021)
Quando análise do uso de ferramentas de gestão foi realizada considerando a origem do capitas das empresas pesquisas, os principais desvios foram identificados nas empresas de capital Misto, com maior uso do BPM (6,9%), e nas de capital Estrangeiro, maior utilização do SCM (13,2%), menor do Planejamento Estratégico (12,5%) e 5 Forças de Porter (3,5%). Sobre o número de ferramentas utilizadas, o maior ficou com as empresas de capital Estrangeiro, com média de 4,0, e a menor com as de capital Nacional, com 2,9.
Tabela 8
Ferramentas de gestão origem do capital
Nota. Fonte: Dados da Pesquisa (2021)
Existem diversas possíveis causas para essas ferramentas de gestão estratégica serem menos utilizadas em empresas industriais. No entanto, é importante lembrar que a escolha das ferramentas de gestão estratégica deve ser feita com base nas necessidades específicas de cada empresa e em sua capacidade de implementar e monitorar essas ferramentas. Algumas ferramentas menos utilizadas podem ser muito eficazes em determinados contextos e, portanto, serem mais apropriadas para algumas empresas do que outras.
5 Considerações Finais
Este artigo teve o objetivo de analisar as ferramentas de gestão empresarial mais utilizadas no Polo Industrial de Manaus, estratificando a análise por setor de atuação, nível de faturamento e origem do capital das empresas atuação dos fatores que compõem o campo institucional. Para tanto, uma pesquisa descritiva, quantitativa com abordagem survey foi desenvolvida, com população de 1.242 e-mails de colaboradores de empresas que atuam no PIM contatados e, deste total, houve um retorno de 198 respostas consideradas válidas para a pesquisa.
Foram analisadas as ferramentas de gestão mais utilizadas no PIM, estratificando os resultados por nível de faturamento, setor de atuação e origem do capital das empresas. Os resultados e conclusões apontam para a confirmação de que as ferramentas de gestão mais utilizadas no mercado global possuem forte presença no PIM e, também, identificadas importantes variações no tipo e intensidade de utilização das ferramentas, a depender do faturamento, setor de atuação e origem do capital das empresas.
Os resultados da pesquisa indicaram uma prevalência de empresas com receita anual entre R$ 4,8 e R$ 300 milhões, dos setores eletroeletrônico, bens de informática e duas rodas. Quanto à origem do capital das empresas, houve uma equivalência entre empresas de capital nacional e capital estrangeiro.
As ferramentas de gestão mais utilizadas no PIM, com mais de 40% de indicações, foram a Análise SWOT, Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard, Total Quality Manager e Suplly Chain Manager
Sobre a quantidade de ferramentas de gestão utilizadas, quando analisamos o nível de faturamento das empresas do PIM, verificamos que, em média, as que possuem uma receita acima de R$ 300 milhões são as que usam um maior número de ferramentas de gestão. Quando essa análise é sobre a origem do capital das empresas, as que mais utilizam ferramentas de gestão são as empresas estrangeiras. Sobre o setor de atuação, o maior usuário de ferramentas de gestão é o metalúrgico.
Este estudo contribuirá para o campo da gestão, pois resume as ferramentas e técnicas mais utilizadas em dos principais centros industriais do Brasil. Esses resultados são importantes, pois abordam um ambiente pouco explorado em pesquisas, que é o estudo dos polos industriais em países em desenvolvimento, em especial o PIM.
Ao identificar as ferramentas de gestão mais utilizadas no PIM, é possível entender os meios que essas empresas decidem utilizar na busca de melhorar a eficiência operacional, aumentar a produtividade e a qualidade dos produtos, indicando as que devem trazer melhores resultados para as empresas, permitindo que outras empresas também possam adotá-las e obter benefícios semelhantes.
Outra contribuição da presente pesquisa é ajudar a promover a competitividade e o desenvolvimento econômico do PIM, uma vez que as empresas poderão se beneficiar das informações obtidas para melhorar seus processos e resultados, gerando empregos e riqueza para a região como um todo.
Referências
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1Doutor em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo e professor do Curso de Administração da Universidade do Estado do Amazonas.