REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10252714
Rogério Dos Santos Morais, Jair Rottini, Frederico Imbelloni Bernardes, Luã Ariel Santini Rotolo, Gilder Daniel Torres, Lucas Gonçalves Marques, Robson Paz Vieira, Sérgio Ferreira Da Silva, Sidnei Messias Rodrigues
RESUMO
A estratégia competitiva não é um tema inovador, os gestores em geral definem a competição de forma muito estreita, como se ocorresse apenas entre os concorrentes diretos. A competição pelo lucro vai muito além dos adversários tradicionais que atuam no mesmo setor, pois, há vários outros fatores estratégicos competitivos que moldam a natureza das interações competitivas. A estratégia competitiva é dependente de pensamento sistêmico e análise setorial apurada. Embora na maioria das empresas haja bom monitoramento dos clientes, há incapacidade em monitorar os concorrentes utilizando um método estruturado de análise competitiva. Neste artigo, propõe-se um método para analisar questões estratégicas predominantes que interferem diretamente na determinação no nível de competitividade de um setor. Nesta pesquisa bibliográfica, foi utilizado um método de questões para análise. A pesquisa envolveu pesquisa sobre questões para análise de setor. Os resultados apresentam um método de questões para analisar os fatores estratégicos de um setor com concorrência.
Palavras chave: Análise, Estratégia, Fatores estratégicos, Competitividade, Concorrência.
1 INTRODUÇÃO
A estratégia tornou-se uma disciplina acadêmica em muitas matrizes de Faculdades, com suas inúmeras publicações acadêmicas e congressos. Sua literatura é vasta e, desde 1980, vem crescendo espantosamente. Tem havido uma tendência geral de considerar que o início dessa literatura se deu em meados dos anos 1960, pois há um artigo de William Newman do ano de 1951, mas os escritos sobre estratégia militar vão muito mais longe: de fato, Sun Tzu escreveu sua The Art of War aproximadamente no século IV a.C. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010)
Vê-se que estratégia não é tema novo, pois, desde os primórdios o homem organizou-se em grupo para defender o território e os bens de outros grupos inimigos. Essa situação de ataque, defesa e contra-ataque é própria dos campos de guerra e dos campos empresariais, e os conceitos admitem fáceis analogias. Os conceitos de estratégia voltados à administração de empresas são teoricamente recentes. As primeiras obras surgiram na década de 1960; entretanto, é possível constatar o quanto eles evoluíram, nas últimas cinco décadas (ZACCARELLI, 2012).
A capacidade de pensar estrategicamente é, cada vez mais, fundamental requisito para os gerentes das organizações. Nutrir boas práticas de gestão em pensamento estratégico é cogente para o líder em empresas para evitar retração e sustentar o crescimento. A estratégia competitiva implica em concorrer de forma diferente e, contudo, consiga vencer a corrida. A resolução de problemas estratégicos combina com processo criativo para encontrar maneiras melhores de competir.
2 FORMAS DE PENSAR ESTRATEGICAMENTE
A estratégia tornou-se tão rotineira na linguagem dos negócios que é, comumente, aceita como fator determinante de sucesso ou fracasso. Se a organização obteve êxito, a estratégia foi boa; se ocorreram problemas no caminho para atingir as metas ou os objetivos, a estratégia foi ruim, ou não existiu (GRECKHAMER, 2010).
Segundo Porter (2009) às indústrias para alcançarem o desempenho acima da média usam as estratégias genéricas: liderança no custo, diferenciação e enfoque. A estratégia de enfoque tem duas vertentes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação. A liderança de custo é talvez a estratégia mais clara das genéricas, nela a indústria deverá ter seus custos totais inferiores aos de seus concorrentes e sustentáveis. Já a estratégia de diferenciação, uma empresa procura ser única em um determinado setor, ao longo de ações amplamente valorizadas pelos compradores.
A gestão estratégica competitiva tornou-se tema central nos estudos organizacionais e parte central no capitalismo contemporâneo. Além disso, análises críticas dos discursos sobre estratégia têm tido potencial significativo para estudos das competitividades organizacionais (GRECKHAMER, 2010).
A competição é certa, não importa se envolve organizações empresariais na disputa por mercados, ou países concorrendo por melhores transações globais. As organizações devem competir para criar valor – capacidade de atender ou superar as necessidades dos clientes de maneira eficiente (PORTER, 2009).
Ser competitivo é ter condições de concorrer em determinado setor ou mercado. Essa condição de competição existe porque não há uma empresa que domine. Essa capacidade de competir, normalmente, varia ao longo do tempo. Para ser competitiva, a empresa precisa estabelecer estratégia de ação para atuar em mercados locais, regionais ou globais. Quanto maior o raio de ação, maior deverá ser a capacidade na competição (MARTINS; LAUGENI, 2011).
Para Porter (2005) temos as ações e reações competitivas, mas a necessidade de deter ou de fazer uma reação contra as ações dos concorrentes pode ser igualmente importante. Assim como as ações, as reações, podem ser atingidas forçando os concorrentes a recuarem após uma batalha.
A competição resulta da dinâmica de manobras estratégicas entre concorrentes. É concorrência em ritmo acelerado, baseada em posição de preço e qualidade, na capacidade de criar novo know how e de estabelecer vantagens de pioneirismo, na luta para proteger ou invadir mercados geográficos. Pode ser uma competição baseada em reservas financeiras elevadas e até mesmo na criação de alianças para criar reservas ainda maiores e, consequentemente, aumentar o poder.
Na competição, a frequência, a audácia e a agressividade dos movimentos estratégicos por parte dos envolvidos aceleram a criação de condições para desequilíbrio e para mudanças constantes (D’AVENI, 2010).
Entender o que é estratégia e como se desenvolve comprova a existência de elo entre as escolhas estratégicas organizacionais e o desempenho de longo prazo. Estratégias de sucesso refletem nos objetivos corporativos bem definidos, possibilitando profundo conhecimento das competências e entendimento claro dos competidores. Assim, desenvolvê-las com maior possibilidade de acerto requer análise aprofundada e muita criatividade (KLUYVER; PEARCE, 2010).
A concorrência está no centro das atenções para o sucesso ou fracasso das empresas, determinando a adequação das atividades que podem contribuir para o desempenho. A estratégia competitiva busca posição favorável em um setor para competir, visa a estabelecer posição lucrativa e sustentável contra as forças dos concorrentes, respondendo somente à visão sistêmica, contudo, também tenta modelar esse sistema em favor da empresa (PORTER, 2009).
Para entender os conceitos de estratégia competitiva é fundamental descrever gestão estratégica como processo de transformação organizacional voltado ao futuro, liderado, conduzido e executado pela mais alta cúpula da organização, com envolvimento da gerência e dos funcionários em geral (COSTA, 2009).
O processo de criação e desenvolvimento de estratégia pode ser organizado com base em três perguntas chave: Onde está? Para onde se quer ir? Como se chegará lá? Cada uma dessas indagações define uma parte do processo e sugere diferentes tipos de análises e avaliações (KLUYVER; PEARCE, 2010):
a. Onde está? Deve-se avaliar o estado atual do negócio.
b. Para onde se quer ir? Ajuda a refletir sobre as projeções de gerar e explorar alternativas estratégicas baseadas nas respostas obtidas na primeira pergunta.
c. Como se chegará lá? Auxilia a descrever o processo de como atingir os objetivos propostos.
O processo de gestão estratégica passa, primeiramente, por processo de análise, no qual se procura descobrir possíveis lacunas ou deficiências que, se não corrigidas a tempo, podem comprometer o sucesso futuro da organização (COSTA, 2009).
Conforme Zaccarelli (2012), o sucesso é o objetivo essencial da empresa. Mais do que ter lucro, porque a organização poderá lucrar embora esteja próxima de crise por falta de competitividade. Uma empresa com lucros baixos poderá crescer mais que as rivais e reforçar a posição para um futuro promissor. É imperativo que se façam algumas considerações sobre o sucesso corporativo e do empresário. Um empresário poderá continuar bem sucedido, com muito dinheiro, se no momento certo, decidir fechar a empresa.
3 Análise Estratégica Setorial na Prática
O objetivo da análise estratégica setorial não é classificar o setor como atraente ou não atraente, mas compreender os fundamentos da competição e as causas básicas da lucratividade (PORTER, 2009).
Etapas típicas da análise estratégica setorial
Defina o setor em questões:
– Quais são os produtos?
– Quais são as partes de outro setor distinto?
– Qual é o escopo geográfico da competição?
Identifique os participantes e segmente-os em grupos, se adequado. Quem são:
– Os clientes e os grupos de clientes?
– Os fornecedores e os grupos de fornecedores?
– Os concorrentes?
– Os substitutos?
– Os entrantes potenciais?
Avalie os vetores básicos de cada força competitiva para identificar as mais intensas e as menos intensas, e por que?
Determine a estrutura geral do setor e verifique a consistência da análise:
– Por que a lucratividade se situa em um determinado nível?
– Quais são as forças controladoras da lucratividade?
– O resultado da análise setorial é compatível com a atual lucratividade de longo prazo?
– Os participantes com maior lucratividade estão mais bem posicionados em relação às cinco forças?
Analise mudanças passadas recentes e mudanças futuras prováveis em cada força, tanto positivas quanto negativas.
Identifique aspectos da estrutura setorial suscetíveis de serem influenciados por concorrentes, por novos entrantes ou por sua empresa.
CONCLUSÃO
Pode-se concluir em pesquisas bibliográficas que a estratégia competitiva é um fator relevante na gestão organizacional, tal conclusão se dá em função dos resultados encontrados com os principais autores de estratégia no mundo, o que comprova que os gestores precisam analisar o mercado sistemicamente e que tem algumas perguntas a serem usadas como ferramenta e deve ser bem entendida.
Com o desenvolvimento do artigo, pode-se verificar que a qualidade da estratégia é dependente do pensamento da estratégia competitiva e da análise setorial, que é extremamente sensível e com isso devem permanecer vivas na memória dos gestores de negócios.
A análise dos setores e dos fatores de competição envolvidos não devem ser feitas de forma restrita às questões apresentadas, pois as estratégias predominantes dos concorrentes nem sempre são tão óbvias para os gestores e o processo de pesquisa é primordial para desenvolver as ações estratégicas.
REFERÊNCIAS
COSTA, E. A. Estratégia e dinâmica competitiva. São Paulo: Saraiva, 2009. p. 424.
D’AVENI, R. A. The age of temporary advantage. Strategic Management Journal. v. 31, n. 13, p. 1371-85, 2010.
GRECKHAMER, T. The stretch of strategic management discourse: a critical analysis. Organization Studies, v. 31, n. 7, p. 841-871, 2010.
KLUYVER, C. A; PEARCE, J. A. Estratégia: uma visão executiva. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2010, 206 p.
MARTINS, P. G; LAUGENI, F. P. Administração de produção e operações. São Paulo: Saraiva, 2011. 427 p.
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safári de estratégia. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. 299 p.
PORTER, M. E. Competição: on competition. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 546 p.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência: Campus, 2005. 409 p.
ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012. 244 p.