RELEVANCE OF STRATEGIC PLANNING FOR MICROENTERPRISES: A CASE STUDY OF INTERVENTION IN THE FURNITURE SECTOR IN THE CITY OF SÃO MIGUEL DO GUAPORÉ, STATE OF RONDÔNIA, BRAZIL
REGISTRO DOI:10.5281/zenodo.10338872
Claudio de Lima¹
Wagner Soares de Lima²
Resumo
Este estudo aborda o desenvolvimento de um plano estratégico para uma microempresa de produção de móveis em São Miguel do Guaporé-RO, evidenciando a importância de um planejamento estruturado para o sucesso e sustentabilidade de pequenas empresas. Através de uma consultoria participativa, realizou-se um diagnóstico situacional usando a análise SWOT, seguido pela definição de missão, visão e valores. Objetivos estratégicos e metas foram estabelecidos em áreas-chave: financeira, clientes, processos internos e gestão de pessoas. A metodologia adotada incluiu consultoria direta com o proprietário, análise SWOT, e objetivos SMART, compondo um plano estratégico adaptado às necessidades e realidades da empresa. O artigo também discute estratégias para implementação e monitoramento do plano, oferecendo insights valiosos para o fortalecimento de microempresas no setor de móveis.
Palavras-chave: Balanced Scorecard – BSC, Empreendedorismo, Projeto de Diagnóstico e Intervenção
Abstract
This study, in the context of small Brazilian cities, addresses the development of a strategic plan for a small furniture company in the city of São Miguel do Guaporé, State of Rondônia, highlighting the importance of structured planning for success and sustainability of small businesses. Through participatory consultancy, a situational diagnosis was conducted using SWOT analysis, followed by the definition of mission, vision, and values. Strategic objectives and targets were established in key areas: financial, customer, internal processes, and people management. The methodology adopted included direct consultation with the owner, SWOT analysis, and SMART objectives, composing a strategic plan tailored to the needs and realities of the company. The paper also discusses strategies for the implementation and monitoring of the plan, providing valuable insights for the strengthening of micro-enterprises in the furniture sector.
Keywords: Balanced Scorecard – BSC, Entrepreneurship, Diagnostic and Intervention Project
1. INTRODUÇÃO
No Centro de São Miguel do Guaporé, Estado de Rondônia, uma microempresa de fabricação de móveis luta para se adaptar às mudanças do mercado e às exigências crescentes de eficiência e inovação. O setor de móveis, embora repleto de oportunidades, enfrenta desafios únicos, especialmente em áreas menores, onde recursos limitados e acesso reduzido a mercados mais amplos podem limitar o crescimento empresarial. Neste contexto, o planejamento estratégico surge como uma ferramenta vital para orientar as microempresas, permitindo-lhes maximizar seus recursos, identificar novas oportunidades e se posicionar estrategicamente para o crescimento sustentável.
O desenvolvimento de um plano estratégico detalhado para uma microempresa do setor de móveis em São Miguel do Guaporé não é apenas crucial para o sucesso a longo prazo da empresa, mas também serve como um modelo replicável para outras microempresas na região. Este estudo justifica-se pela necessidade de abordar os desafios específicos enfrentados pelas microempresas, oferecendo insights e estratégias que podem ser aplicadas para fortalecer a economia local e apoiar o desenvolvimento empresarial em áreas semelhantes.
A empresa em questão enfrenta a ausência de um planejamento estratégico formal, resultando em decisões ad hoc que podem não ser alinhadas com uma visão de longo prazo. Isso impede a empresa de responder eficazmente às mudanças do mercado, otimizar processos internos e melhorar a relação com os clientes. A proposta deste estudo é desenvolver e implementar um plano estratégico que enderece essas questões.
O cerne deste Projeto de Diagnóstico e Intervenção, registrado como um estudo de caso, foi o desenvolvimento de um plano estratégico para uma microempresa, visando uma evolução sustentável e a capacidade de adaptação no mercado. Este plano foi cuidadosamente arquitetado para abranger as finanças, o mercado, as operações e a gestão de recursos humanos da empresa.
O plano estratégico delineado é a bússola que guiará a empresa, apoiando-se na sólida base estabelecida pela sua missão, visão e valores, que são os pilares fundamentais para todas as decisões estratégicas futuras da organização. A clareza nestes aspectos é essencial para assegurar a coerência e a alinhamento das ações empresariais com seus objetivos de longo prazo.
Além disso, foi essencial realizar um diagnóstico situacional por meio de uma análise SWOT, que permitiu uma visão clara das ameaças, oportunidades, forças e fraquezas da empresa. A partir deste diagnóstico, definimos objetivos estratégicos claros e mensuráveis, que foram categorizados em quatro áreas principais: financeira, clientes, processos internos e gestão de pessoas. Para cada uma dessas áreas, estabelecemos metas específicas projetadas para os anos de 2024, 2026 e 2028, garantindo assim que a empresa tenha um roteiro claro para alcançar e medir seu progresso em direção ao crescimento e à consolidação no mercado.
2. METODOLOGIA
O desenvolvimento do plano estratégico foi realizado através de uma metodologia participativa, envolvendo diretamente o proprietário da empresa. Inicialmente, realizou-se uma série de reuniões para entender profundamente a visão do empresário, suas expectativas e a cultura organizacional da empresa. Em seguida, adotou-se a análise SWOT para realizar o diagnóstico situacional, avaliando as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças dentro do contexto específico da empresa e do mercado local de móveis.
Para a definição de objetivos e metas, utilizou-se a abordagem SMART, garantindo que cada objetivo fosse Específico, Mensurável, Alcançável, Relevante e Temporalmente definido. Isso incluiu a definição de metas claras de curto e médio prazo em quatro áreas principais: financeira, clientes, processos internos e gestão de pessoas. Cada meta foi acompanhada de indicadores específicos para permitir um monitoramento efetivo ao longo do tempo.
Além disso, a pesquisa incluiu uma revisão da literatura sobre planejamento estratégico em microempresas, permitindo uma comparação entre a teoria e a prática observada. Esta abordagem garantiu que o plano desenvolvido fosse tanto fundamentado em práticas comprovadas quanto adaptado às realidades e desafios específicos da empresa em estudo.
Este estudo em questão é classificado como um estudo de caso, e para desenvolver a proposta de planejamento estratégico da Design Móveis, foram empregados dois métodos de pesquisa: pesquisa bibliográfica e pesquisa qualitativa.
Inicialmente, conduziu-se uma pesquisa bibliográfica para a obtenção de teorias que aprimorassem a compreensão do escopo do projeto, recorrendo a fontes como livros, artigos e recursos online. Contudo, observou-se que a pesquisa qualitativa se revelou mais apropriada para atingir os objetivos deste estudo.
Visto que, de acordo com Roesch (2007, p. 125),
[…] a pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção, mas não é adequada para avaliar resultados de programas ou planos.
No âmbito da pesquisa qualitativa, para a coleta de informações, foram empregadas técnicas de entrevistas em profundidade, juntamente com a observação participante. Dado o porte reduzido da empresa em questão, essas abordagens foram diretamente conduzidas com o proprietário durante visita na empresa. Este estudo também pode ser caracterizado como um estudo de caso, pois selecionou-se uma organização específica para análise. Conforme enfatizado por Stake (citado por ROESCH, 2007, p. 200), “o estudo de caso não é um método, mas a escolha de um objeto a ser estudado”.
2.1. Caracterização da Empresa
A empresa visitada como base de pesquisa Design Móveis, microempresa que explora o comércio varejista de móveis planejados, iniciou suas atividades formalmente em 5 de abril de 2017. A empresa matriz, localizada na Avenida Juscelino Kubitschek, nº. 1061, bairro Cristo Rei, na cidade de São Miguel do Guaporé, estado de Rondônia. Estabelecimento comercial como nome fantasia Design Móveis, trata-se de uma loja de fabricação de móveis planejados, em que o proprietário é quem assume todas as suas atividades, desde as negociações das vendas a clientela à administração da empresa.
A empresa em estudo atua no ramo de comércio de móveis e oferece diversos produtos aos clientes: sofás, guarda-roupas, camas, móveis para cozinha, mesa, cadeiras, mesa para computadores, entre outros. A organização está completando seu quinto ano de atuação no mercado, e, por isto, está em fase de conquistar o reconhecimento, ganhar a confiança de seus clientes, para assim, garantir a permanência no mercado, como também expandir seu crescimento.
As empresas de fabricação de móveis, especialmente aquelas especializadas em móveis personalizados, enfrentam desafios crescentes devido à intensificação da concorrência e às demandas mais elevadas dos clientes. Esse cenário impulsiona as organizações a aprimorarem seus processos produtivos para diminuir despesas, elevar a qualidade e aprimorar o serviço ao cliente.
2.2. Registro dos Encontros
A jornada de pesquisa que conduziu a este estudo seguiu um registro meticuloso, assemelhando-se a um diário de bordo, que detalha cada etapa do processo investigativo e as ações empreendidas no campo. Tudo começou em setembro de 2023, com uma conversa informal com o proprietário da empresa, uma imersão inicial no ambiente empresarial que forneceu insights valiosos para a compreensão do contexto em que a empresa está inserida. Esta interação preliminar estabeleceu a confiança e abriu caminho para discussões mais aprofundadas.
No mês seguinte, outubro de 2023, a conversa girou em torno do planejamento estratégico. Essa discussão foi crucial, pois permitiu alinhar a perspectiva do proprietário com as práticas teóricas e tendências atuais do mercado, lançando as bases para o desenvolvimento de um plano estratégico robusto. Em novembro, as conversas evoluíram para uma entrevista formal, onde foram coletadas informações mais detalhadas e específicas. Esses dados foram vitais para a construção do diagnóstico situacional e para a formulação de estratégias.
Chegando a dezembro de 2023, o processo de coleta de dados culminou com a consolidação das informações obtidas e a apresentação de um feedback construtivo ao proprietário. Este passo final não apenas sintetizou as descobertas e análises realizadas, mas também serviu como um ponto de reflexão e ajuste, fundamentais para a etapa subsequente de planejamento e execução estratégica. O presente trabalho é o resultado desse processo iterativo e colaborativo, que se desdobrou ao longo desses meses, refletindo uma abordagem metodológica dinâmica e interativa na pesquisa de campo.
Na etapa de coleta de dados, optou-se pela abordagem da entrevista semiestruturada. Esse método envolve questionamentos iniciais específicos, seguidos por uma ampla gama de perguntas que surgem conforme as respostas do entrevistado, conforme descrito por Triviños (1987, p.146).
Essa abordagem proporciona ao entrevistado a liberdade de expressar espontaneamente suas percepções e experiências, mantendo o foco estabelecido pelo entrevistador. Isso, por sua vez, facilita a descrição e compreensão do tópico em discussão.
3. REVISÃO DE LITERATURA
3.1. O setor de varejo de móveis de fabricação própria no Brasil
A indústria e o varejo moveleiro no Brasil representam um setor dinâmico e desafiador, especialmente para as pequenas empresas que enfrentam uma série de dificuldades para se manter competitivas. Os estudos acadêmicos realizados por Medeiros (2019), Mella (2019), Sakamoto e Fenerich (2014), Favaretto (2014) e Carvalho (2018) oferecem uma visão abrangente das complexidades e das estratégias necessárias para o sucesso dessas micro e pequenas empresas no setor moveleiro.
O trabalho de Medeiros (2019) concentra-se na elaboração de um plano estratégico para uma empresa no setor moveleiro do Agreste Pernambucano, destacando a importância da adaptação estratégica às peculiaridades regionais. Este estudo ressalta as singularidades do mercado local e a necessidade de estratégias personalizadas que considerem os aspectos culturais e econômicos da região.
Por sua vez, Mella (2019) explora o planejamento estratégico e a avaliação de desempenho em uma pequena indústria moveleira. Este estudo sublinha a importância de uma gestão eficaz e do monitoramento constante do desempenho para assegurar a viabilidade e o crescimento sustentável das empresas. A pesquisa de Mella enfatiza que, sem um planejamento adequado e ferramentas de avaliação, as pequenas empresas correm um grande risco de falência ou estagnação.
Sakamoto e Fenerich (2014) oferecem um olhar sobre o sistema de planejamento e controle da produção em uma microempresa do setor. Seu estudo destaca as dificuldades enfrentadas pelas microempresas no gerenciamento eficiente da produção, com ênfase na necessidade de processos otimizados e adaptação às demandas do mercado.
Favaretto (2014) foca no planejamento estratégico para uma indústria moveleira, demonstrando como a falta de planejamento estratégico pode limitar as oportunidades de crescimento e expansão das empresas do setor. Este estudo sugere que o sucesso depende de uma compreensão profunda do mercado, do desenvolvimento de uma visão clara e da implementação de estratégias que alavanquem a empresa em um ambiente competitivo.
Finalmente, Carvalho (2018) investiga a modernização de micro e pequenas empresas no setor moveleiro em Medianeira – PR. Este trabalho aborda a necessidade de inovação e modernização para a sobrevivência e o sucesso das pequenas empresas. Carvalho destaca que, sem investimento em novas tecnologias e processos de negócios, as micro e pequenas empresas do setor moveleiro podem ficar para trás em um mercado cada vez mais competitivo.
Tais estudos coletivamente ilustram que, embora o setor moveleiro brasileiro ofereça oportunidades significativas, as pequenas empresas enfrentam desafios consideráveis, incluindo a necessidade de planejamento estratégico eficaz, gestão de produção otimizada, modernização e adaptação às características regionais do mercado. Para que essas empresas progridam e prosperem, é fundamental que adotem práticas de negócios inovadoras, estratégias de mercado bem fundamentadas e um compromisso com a melhoria contínua.
A tarefa de coordenar as operações dos diversos departamentos em uma indústria é atribuída ao setor, e é o setor de planejamento e controle da produção que assume a responsabilidade de emitir ordens de produção, considerando a viabilidade dos planos. Pozo (2010, p.98) define o planejamento da produção como “um conjunto de ações inter-relacionadas que objetiva direcionar o processo produtivo da empresa e coordená-lo com objetivos do cliente”.
3.2. Planejamento Estratégico em pequenas empresas
O planejamento estratégico desempenha um papel crucial na administração das organizações, sendo descrito como uma ferramenta essencial “destinada a orientar os caminhos da instituição e proporcionar-lhe sustentabilidade, mesmo em condições de incerteza” (BRAGA, MONTEIRO, 2005, p.19). Segundo Braga e Monteiro (2005), esse tipo de planejamento envolve atividades que promovem melhorias na estrutura, nos processos e na cultura organizacional, contribuindo para a viabilidade e a continuidade do empreendimento.
Este tipo de planejamento é abrangente, envolvendo toda a organização. Suas principais características incluem: a) a elaboração é direcionada para o longo prazo, com resultados esperados em anos subsequentes; b) engloba todos os recursos disponíveis na empresa, bem como as diferentes áreas organizacionais, com o objetivo de alcançar as metas organizacionais; c) sua formulação é atribuída ao mais alto escalão da organização, sendo os demais níveis subordinados.
No desempenho de suas atividades diárias, as organizações evitam a improvisação, optando por uma abordagem estruturada por meio do planejamento contínuo. O planejamento, destacado como uma das funções essenciais do administrador, integra-se ao processo administrativo quando associado às demais responsabilidades. Conforme Chiavenato (2003, p. 167) destaca, a sequência das funções básicas do administrador configura o ciclo administrativo, e nesse contexto, o planejamento emerge como a etapa inicial, ganhando proeminência ao estabelecer a base para as demais funções administrativas. No contexto organizacional, o planejamento assume uma importância fundamental, uma vez que é por meio dele que a organização delineia uma direção a ser seguida. Segundo Chiavenato (2003, p. 167-168):
[…] O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se, pois, de um modelo teórico para ação futura. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-lo. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.
É perceptível que o planejamento estratégico desempenha um papel significativo como instrumento de gestão em empresas de diversos tipos e portes, independentemente da sua longevidade no mercado. Para uma organização que está adotando essa abordagem, o planejamento estratégico se revela como um meio para consolidar sua presença no mercado. Isso ocorre porque ele está intrinsecamente ligado à definição de metas a serem alcançadas, proporcionando um norte claro para a orientação da organização. Oliveira (2011, p. 56) afirma:
É sempre necessário que seja analisada a realidade de cada empresa, do seu modelo de gestão, dos seus negócios, produtos e serviços, bem como dos fatores do seu ambiente, para que a decisão a respeito da melhor metodologia de planejamento estratégico seja realmente a mais acertada.
Empresas que buscam estabilidade no mercado frequentemente optam por desenvolver um planejamento estratégico, considerando a imprevisibilidade de fatores econômicos e outros elementos. De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 40), a ausência de um planejamento estratégico torna difícil para uma organização alinhar suas atividades com as formas adequadas de execução. Eles afirmam que “para assegurar que sejam selecionadas e executadas as atividades corretas é essencial que exista um planejamento estratégico”. Essa perspectiva ressalta a importância crucial do planejamento estratégico para o funcionamento eficaz das organizações.
3.3. Análise SWOT
A análise SWOT proporciona uma visão abrangente da posição estratégica de uma organização, permitindo que gestores e tomadores de decisão identifiquem oportunidades para capitalizar e desenvolvam estratégias para enfrentar desafios. Essa abordagem sistemática é valiosa para a formulação de planos de ação e tomadas de decisão informadas, contribuindo para a eficácia e adaptabilidade das organizações em ambientes dinâmicos.
A análise SWOT é uma ferramenta de gestão estratégica que visa avaliar as Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) de uma organização, projeto ou situação. Essa análise proporciona uma visão abrangente do ambiente interno e externo, ajudando a identificar fatores críticos para o sucesso ou desafios a serem superados.
- Forças (Strengths): Refere-se aos elementos internos que conferem vantagens à organização. Isso pode incluir recursos valiosos, habilidades distintas, reputação sólida, entre outros.
- Fraquezas (Weaknesses): São características internas que representam desvantagens ou limitações. Podem incluir deficiências em recursos, processos ineficientes, falta de habilidades específicas, entre outros.
- Oportunidades (Opportunities): Representam fatores externos que a organização pode explorar para obter vantagens. Oportunidades podem incluir mudanças no mercado, avanços tecnológicos, tendências de consumo favoráveis, entre outros.
- Ameaças (Threats): São fatores externos que podem representar desafios ou riscos para a organização. Ameaças podem incluir concorrência acirrada, mudanças regulatórias, instabilidade econômica, entre outros.
A análise SWOT é frequentemente usada como ponto de partida para o desenvolvimento de estratégias, permitindo que as organizações capitalizem em suas forças, mitiguem fraquezas, explorem oportunidades e enfrentem ameaças de maneira mais informada e eficaz.
3.4. Definição de Metas SMART
As metas SMART são uma abordagem estruturada e eficaz para estabelecer objetivos claros e alcançáveis. O acrônimo SMART representa cinco características essenciais que uma meta deve possuir:
1.Específica (Specific): A meta deve ser clara e específica, evitando ambiguidades. Ela responde às perguntas: O quê? Por quê? Quem? Onde? Quando?
2.Mensurável (Measurable): A meta deve ser mensurável para que o progresso possa ser quantificado. Ela responde à pergunta: Como saberemos quando alcançamos a meta?
3.Atingível (Achievable): A meta deve ser realista e alcançável, considerando os recursos disponíveis e as circunstâncias. Ela responde à pergunta: É possível alcançar essa meta com os recursos existentes?
4.Relevante (Relevant): A meta deve ser relevante e alinhada aos objetivos mais amplos da organização ou do indivíduo. Ela responde à pergunta: Por que essa meta é importante?
5.Temporal (Time-bound): A meta deve ter um prazo definido, estabelecendo um período para sua realização. Ela responde à pergunta: Quando a meta será alcançada?
Ao seguir esses princípios SMART, as metas tornam-se mais claras, alcançáveis e mensuráveis, proporcionando uma estrutura sólida para o planejamento e a execução de objetivos.
3.5. Gestão Balanceada por Indicadores (Balanced Scorecard – BSC)
O Balanced Scorecard (BSC), ou “gestão balanceada por indicadores”, é uma ferramenta de gestão estratégica desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton na década de 1990. Esse modelo propõe que a estratégia organizacional seja avaliada por meio de um conjunto equilibrado de indicadores distribuídos em quatro dimensões principais: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento (Kaplan; Norton, 1997).
Na dimensão dos Resultados Financeiros, o BSC focaliza os indicadores econômicos que refletem o sucesso financeiro da empresa, como lucratividade, retorno sobre investimento e crescimento de receita. Estes são cruciais para os stakeholders e fornecem uma visão clara sobre a viabilidade e sustentabilidade econômica da organização.
Quanto à dimensão dos Clientes, a atenção está voltada para a percepção e valorização que os clientes têm dos produtos ou serviços oferecidos. Indicadores como satisfação do cliente, retenção, aquisição e lucratividade por cliente são examinados para garantir que a empresa está alinhada com as necessidades e expectativas do mercado.
Figura 1: Dimensões da Gestão Balanceada por Indicadores
Fonte: Elaborado pelo Autor, adaptado de Kaplan e Norton, 1997.
A dimensão da Estrutura e dos Processos da Empresa olha para a eficácia interna, avaliando como os processos organizacionais podem ser otimizados para melhorar o desempenho. Indicadores de qualidade, tempo de resposta, eficiência de custos e inovação são exemplos de métricas que podem ser aplicadas para medir e melhorar as operações internas.
Por fim, a dimensão dos Colaboradores, também conhecida como aprendizado e crescimento, foca no capital humano da empresa. Esta perspectiva busca avaliar o quanto a organização está investindo em seus colaboradores e na infraestrutura para apoiar a aprendizagem e o crescimento contínuo. Indicadores como satisfação dos colaboradores, competências do pessoal e clima organizacional são fundamentais para garantir a capacidade de inovação e a melhoria contínua.
A aplicação do BSC permite que a gestão tenha uma visão integrada e balanceada do desempenho da organização, ultrapassando as métricas financeiras tradicionais e incorporando fatores críticos para o sucesso a longo prazo. Ao utilizar o BSC, as empresas podem alinhar suas atividades operacionais com a visão e estratégia de longo prazo, melhorar a comunicação interna e externa e monitorar o desempenho organizacional contra os objetivos estratégicos (Kaplan; Norton, 1997).
4. DESENVOLVIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO
4.1. Definição da Estratégia (Missão, Visão, Valores)
Visão
A perspectiva de negócios abrange a projeção de onde a empresa aspira chegar em um horizonte temporal mais extenso, delineando seu futuro. A priorização da visão destaca-se ao revelar de maneira nítida o destino almejado pela organização, proporcionando uma orientação de longo prazo. como melhor explica a citação a seguir. Para Oliveira (2011, p. 65), visão é conceituada como:
[…] os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser.
Missão
A missão delineia a identidade da empresa, sua finalidade e a quem ela se destina, constituindo a razão fundamental de existência da organização. Conforme Oliveira (2007, p. 82) enfatiza, a missão representa a definição central do planejamento estratégico, ou seja, é a delimitação de “onde a empresa quer ir” e qual é sua “razão de ser”. Ela representa um contexto no qual a empresa opera ou poderá operar.
Valores
Os valores da organização dizem respeito à maneira como seus líderes e colaboradores se comportam. Em outras palavras, estão vinculados às características que a empresa desenvolve, obtém e pratica ao longo do tempo. De acordo com Oliveira (2011, p. 43), “Valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões” (grifo do autor).
4.2. Diagnóstico Situacional (Análise SWOT)
Pontos fortes, fracos e neutros: A avaliação interna da organização visa fornecer um controle sobre as deficiências e as qualidades evidenciadas pela empresa. Ao realizar a análise interna da organização, os executivos podem examinar as forças, fraquezas e elementos neutros presentes na empresa. Segundo Oliveira (2007, p. 80-81), pontos fortes, neutros e fracos são definidos da seguinte forma:
Pontos fortes são vantagens estruturais controláveis pela empresa que a favorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente. […] Pontos fracos são desvantagens estruturais controláveis pela empresa que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente. […] Pontos neutros são variáveis identificadas pela empresa, mas que, no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como forte ou ponto fraco.
Oportunidades e Ameaças
O cenário empresarial está sujeito a transformações devido às contínuas oscilações políticas, sociais e econômicas. A análise do ambiente externo da organização possibilita um exame do contexto ao seu redor, ao mesmo tempo em que auxilia na identificação de elementos que podem ser interpretados como oportunidades ou ameaças para a referida organização. Oliveira (op. cit., p. 79) define oportunidades e ameaças, respectivamente, como:
Oportunidades são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer sua ação estratégica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. […] Ameaças são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos a sua ação estratégica, mas que podem ou não ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil.
As oportunidades e ameaças estão relacionadas aos fatores externos e incontroláveis da organização, tais como os aspectos políticos, tecnológicos, socioeconômicos, etc. Como exposto, foram identificadas as oportunidades e também as ameaças da Design Móveis, conforme o quadro demonstrado abaixo:
Desafios e metas
Estratégias e políticas
Estratégias são meios pelos quais o proprietário irá buscar para a realização dos objetivos, os desafios e metas. Política, por sua vez, esta e a base para o alcance destes objetivos, desafios e metas.
4.3. Objetivos Estratégicos e Metas
Objetivo Estratégico 1 (Dimensão dos Resultados Financeiros)
A microempresa enfrentou desafios financeiros desde a sua criação, destacando a importância de receber pagamentos em dia para evitar atrasos nos salários dos funcionários e nos pagamentos aos fornecedores. No cálculo do preço de venda dos móveis, o entrevistado adota uma abordagem que considera o custo da matéria-prima e outras despesas operacionais, fixando o valor do móvel sempre 100% acima do custo da matéria-prima. A margem de lucro média almejada em cada projeto de móveis é de 100% bruto.
Quanto à variação nos custos de matéria-prima, o entrevistado ressalta a necessidade de estar atento às variações de preço, pois essas variações têm um impacto direto no mercado. A meta de faturamento para o ano atual é atingir R$ 600.000,00, representando um aumento de aproximadamente 25% em comparação ao ano anterior.
Quando questionado sobre a existência de um plano financeiro de longo prazo para a microempresa, a resposta é negativa, indicando a ausência de metas de crescimento nos próximos cinco anos.
Objetivo Estratégico 3 (Dimensão dos Clientes)
A empresa atualmente conta com aproximadamente 100 clientes recorrentes, mantendo sua fidelização por meio da alta qualidade de produção. O perfil demográfico predominante dos clientes é composto por pessoas conhecidas, parentes, amigos e vizinhos de média idade, interessadas nos produtos oferecidos. A microempresa considera a possibilidade de diversificar o público-alvo no futuro, priorizando a manutenção dos clientes existentes e investindo em marketing especializado.
Quanto aos tipos de móveis produzidos, a microempresa atende a encomendas, fabricando uma variedade, como guarda-roupa, armários, painéis para TV e móveis planejados. No processo de identificação das necessidades específicas do público-alvo, a análise de mercado e o feedback dos clientes desempenham um papel crucial. Os clientes destacam o bom atendimento, a qualidade da produção e a agilidade na entrega como pontos positivos.
A divulgação da produção é realizada principalmente pela própria clientela, que recomenda os produtos uns aos outros. Atualmente, não há um agente facilitador na comunicação comercial, sendo a satisfação do cliente a principal ferramenta de promoção do negócio.
Objetivo Estratégico 3 (Dimensão da Estrutura e dos Processos da Empresa)
A estrutura de produção da microempresa não segue uma organização específica no momento e é composta por três colaboradores. Não há parcerias estratégicas ou terceirizações na fabricação dos móveis; toda a produção é realizada internamente. A capacidade produtiva atual atende à demanda, e há planos futuros de expansão para aumentar a produção e ampliar as vendas.
A empresa possui um veículo disponível para o transporte dos móveis vendidos e tem planos de adquirir outro no futuro. O objetivo é não apenas manter, mas também aumentar a frota para atender à crescente demanda. Além disso, há planos concretos para ampliar o estabelecimento visando o aumento da produtividade e a consecução dos objetivos e metas estabelecidos.
Objetivo Estratégico 4 (Dimensão dos Colaboradores)
Atualmente, a equipe da microempresa é composta por três funcionários, e para manter a qualidade na produção, utiliza de incentivos como bônus para motivá-los. O empreendedor investe no desenvolvimento profissional por meio de um programa de treinamento contínuo, proporcionando aquisição de ferramentas e cursos específicos para marceneiros.
No que diz respeito à capacitação individualizada, possui planos de oferecer cursos de marketing para aprimorar as habilidades de vendas da empresa. À medida que a equipe crescer, considera a possibilidade de contratar um profissional especializado em recursos humanos, caso necessário.
Com a expansão do estabelecimento, pretende contratar um gestor para fortalecer o gerenciamento empresarial. No entanto, o empresário reconhece a dificuldade em encontrar um profissional qualificado para atender às demandas específicas da empresa no mercado de trabalho.
Objetivo 1 – relacionado aos Resultados Financeiros
- Meta 1 para 2024: Obter uma margem de lucro de 25% maior em relação ao recebido do ano de 2023.
- Meta 2 para 2026: Obter uma margem de lucro de 25% maior em relação ao recebido do ano de 2025.
- Meta 3 para 2028: Obter uma margem de lucro de 25% maior em relação ao recebido do ano de 2027.
Objetivo 2 – relacionado aos Clientes
- Meta 1 para 2024: Aumentar a produção para atender 100% de clientes a mais, em relação ao ano de 2023, além de conseguir fidelizar cerca de 20% desses.
- Meta 2 para 2026: Aumentar a produção para atender 100% de clientes a mais, em relação ao ano de 2025, além de conseguir fidelizar cerca de 20% desses.
- Meta 3 para 2028: Aumentar a produção para atender 100% de clientes a mais, em relação ao ano de 2027, além de conseguir fidelizar cerca de 20% desses.
Objetivo 3 – relacionado à Estrutura e aos Processos
- Meta 1 para 2024: Buscar organizar a estrutura da empresa em diversos processos de produção.
- Meta 2 para 2026: Aumentar a contratação de funcionários, assim como a frota de entrega, para ampliar a produtividade.
- Meta 3 para 2028: Obter parcerias de terceirização da produção de componentes dos produtos.
Objetivo 4 – relacionado aos Colaboradores
- Meta 1 para 2024: Não há previsão para contratação.
- Meta 2 para 2026: Possivelmente 1 contratação para o cargo.
- Meta 3 para 2028: Possivelmente 2 contratações para o cargo.
5. IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO
A implementação bem-sucedida de um plano estratégico requer a adoção de estratégias eficazes, juntamente com métodos robustos de monitoramento e avaliação para garantir o acompanhamento do progresso. Aqui estão algumas estratégias e métodos sugeridos:
Estratégias para Implementação do Plano:
- Comunicação Clara:
- Estabeleça uma comunicação clara sobre o plano estratégico para toda a organização.
- Garanta que todos compreendam suas responsabilidades e contribuições para as metas.
- Envolvimento da Equipe:
- Incentive a participação ativa de todos os funcionários da empresa na implementação.
- Estimule a colaboração e o trabalho em equipe para atingir os objetivos.
- Alocação de Recursos Adequada:
- Garanta que os recursos necessários, como financeiros, humanos e tecnológicos, estejam disponíveis.
- Faça ajustes conforme necessário para otimizar o uso dos recursos.
- Estabelecimento de Marcos:
- Defina marcos claros e alcançáveis ao longo do período de implementação.
- Isso permite a avaliação do progresso e a celebração de conquistas intermediárias.
- Treinamento e Desenvolvimento:
- Forneça treinamento quando necessário para equipar os funcionários com as habilidades necessárias.
- Promova o desenvolvimento contínuo para lidar com mudanças e desafios.
Métodos de Monitoramento e Avaliação:
- Indicadores Chave de Desempenho (KPIs):
- Estabeleça KPIs relevantes para medir o progresso em relação às metas.
- Acompanhe regularmente os KPIs para avaliar o desempenho.
- Revisões Periódicas:
- Conduza revisões periódicas do progresso, ajustando estratégias conforme necessário.
- Realize reuniões regulares para manter os funcionários informados e engajados.
- Feedback Contínuo:
- Solicite feedback de todos os níveis da organização.
- Use o feedback para ajustar as abordagens e superar obstáculos.
- Avaliação de Riscos:
- Realize avaliações regulares de riscos que possam afetar a implementação.
- Desenvolva estratégias de mitigação para riscos identificados.
- Aprendizado Organizacional:
- Promova uma cultura de aprendizado organizacional.
- Analise os sucessos e fracassos para identificar lições valiosas.
- Benchmarking:
- Realize comparações regulares com organizações similares para identificar oportunidades de melhoria.
- Aplique as melhores práticas identificadas no processo de implementação.
Ao combinar estratégias sólidas de implementação com métodos de monitoramento e avaliação eficientes, as organizações podem garantir que seus planos estratégicos sejam bem executados e ajustados conforme necessário para enfrentar desafios e aproveitar oportunidades emergentes.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao final deste estudo, é inegável a relevância do planejamento estratégico para o sucesso de microempresas, particularmente no competitivo setor moveleiro de São Miguel do Guaporé-RO. As conclusões aqui apresentadas corroboram a necessidade urgente de a Design Móveis adotar uma gestão estratégica eficaz, capaz de assegurar não apenas a sobrevivência no mercado, mas também uma posição de destaque.
Com base no diagnóstico situacional da empresa e nas respostas do entrevistado, torna-se evidente que a adoção de um planejamento estruturado pode gerar uma série de benefícios sustentáveis. A definição de missão, visão e valores serviu como alicerce para as estratégias futuras, enquanto a análise SWOT possibilitou a identificação das principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Estas descobertas orientaram a estipulação de objetivos estratégicos e metas nas dimensões financeiras, de clientes, estrutura e processos da empresa, e colaboradores, cumprindo com o propósito inicial do estudo.
O alcance dos objetivos estabelecidos foi convalidado pelas metas específicas para os anos de 2024, 2026 e 2028, delineando um caminho claro para o crescimento e adaptabilidade da Design Móveis. Os resultados financeiros mostraram a necessidade de uma gestão de custos mais refinada e um planejamento financeiro de longo prazo, enquanto o feedback dos clientes destacou a qualidade do atendimento e a excelência na produção como pontos fortes da microempresa.
No entanto, a expansão do estabelecimento e o aumento da capacidade produtiva permanecem como desafios. A empresa deve também considerar a modernização de sua estrutura de produção e a incorporação de tecnologias mais avançadas, elementos essenciais para a melhoria contínua dos processos internos.
Em face das condições específicas inerentes às microempresas e ao contexto do setor moveleiro, futuros estudos poderiam explorar temas como o impacto da digitalização nas operações, estratégias para o desenvolvimento sustentável e a integração de práticas de responsabilidade social corporativa. Estas áreas de investigação poderiam fornecer insights adicionais para reforçar a posição das microempresas no mercado.
As conclusões deste estudo reafirmam a importância vital do planejamento estratégico, não apenas como um exercício teórico, mas como uma ferramenta prática e robusta para a tomada de decisões informadas e orientadas para o futuro. A relevância deste artigo reside na sua contribuição prática para a Design Móveis e para o setor moveleiro como um todo, provendo um modelo replicável que outras microempresas podem adaptar para enfrentar seus próprios desafios.
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023. Informação e documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2002.
CARVALHO, João P. O. Modernização de micro e pequenas empresa: um estudo no setor moveleiro no Município de Medianeira – PR. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Engenharia de Produção) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Medianeira, 2018.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor:
empreendedorismo e viabilização de novas empresas: um guia eficiente para iniciar e tocar seu próprio negócio. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
FARIAS FILHO, Milton Cordeiro; ARRUDA FILHO, Emílio J. M. Planejamento da pesquisa científica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
FAVARETTO, Ana P. Planejamento estratégico para uma indústria moveleira. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia da Produção) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Medianeira, 2014.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.
MEDEIROS, Ulysses X. Elaboração de um plano estratégico para uma empresa no setor moveleiro no Agreste Pernambucano. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção), Universidade Federal de Campina Grande, Sumé-PB, 2019.
MELLA, Angela C. Planejamento estratégico e avaliação de desempenho em uma pequena indústria moveleira. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Gestão Contábil e Financeira) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Pato Branco, 2019.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 29. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 5 ed. 2. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.
PRODANOV, Cleber C.; FREITAS, Ernani C. de. Metodologia do trabalho científico: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2. ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013.
ROESCH, Sylvia Maria de Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudo de caso. 3. ed. 3. reimp. São Paulo: Atlas 2007.
SAKAMOTO, V. S.; FENERICH, F. C. CARACTERIZAÇÃO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA MICROEMPRESA DO SETOR MOVELEIRO. Revista Produção Industrial & Serviços, v. 1, n. 1, pp. 14-29, 30 jun. 2014.
¹Discente de Gestão Comercial pelo Instituto Federal de Rondônia – IFRO. Técnico em Informática pelo IFRO. Emal: claudioclik@hotmail.com
²Orientado: Docente do Instituto Federal de Rondônia – IFRO, no Campus Avançado de São Miguel do Guaporé. Leciona nos cursos técnicos de Administração e Agronegócio e graduação em Agrocomputação. Mestre em Ecologia Humana e Gestão Socioambiental, especialista em Gestão Pública e graduado em Administração e Segurança Pública. Email: wagner.soares@ifro.edu.br