REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ch10202511300525
Steffano Bruno Souza Meneghel1
Resumo
Este relato apresenta a experiência de implementação do Método TSA — Técnica de Treinamento “Sabor com Amor” — em um empreendimento gastronômico, com o objetivo de unir gestão eficiente, inovação e humanização da equipe. A intervenção teve diagnóstico inicial da operação e equipe; capacitação técnica e emocional; monitoramento diário de atividades; e sistema de pontuação e recompensas para incentivar comportamento positivo. Tais ações resultaram maior engajamento da equipe, redução da rotatividade, consistência no serviço e maior resiliência durante crise (migração para delivery). A experiência sugere que a adoção de um modelo estruturado e humano de gestão pode favorecer a sustentabilidade do negócio.
Palavras-chave: empreendedorismo gastronômico; gestão de pessoas; sustentabilidade; inovação organizacional; relato de experiência.
Introdução
A sobrevivência de negócios no setor gastronômico é historicamente frágil, justamente por causa da combinação de custos elevados, concorrência intensa e margens muito apertadas. Dados do setor indicam que muitos estabelecimentos fecham nos primeiros anos — por exemplo, um estudo longitudinal dos Estados Unidos mostra que apenas cerca de 83 % dos restaurantes sobrevivem ao primeiro ano de operação (e que a “vida mediana” desses negócios gira em torno de 4,5 anos) (Luo e Stark, 2014).
A análise da sobrevivência de empresas no Brasil revela um cenário estruturalmente frágil para micro e pequenos empreendimentos, incluindo o setor gastronômico. Estudos do SEBRAE mostram que a mortalidade empresarial é mais elevada nos primeiros anos de vida, especialmente em negócios de pequeno porte, nos quais a ausência de gestão estruturada e planejamento aumenta significativamente o risco de encerramento (SEBRAE, 2016, 2017). Relatórios mais amplos do reforçam essa tendência ao demonstrar, em uma análise longitudinal, que empresas menores apresentam maior vulnerabilidade frente a oscilações econômicas e mudanças no ambiente de negócios (SEBRAE-SP, 2013). Esse conjunto de evidências indica que, embora o
ambiente gastronômico possua particularidades próprias, ele se insere em um contexto nacional de fragilidade empresarial que reforça a necessidade de práticas de gestão mais robustas e estratégicas.
Além de tendências históricas, dados institucionais mais recentes apontam que o balanço entre abertura e fechamento de empresas continua pressionado. O IBGE destaca que o número de empresas que saem do mercado tem crescido consecutivamente, especialmente em períodos de instabilidade econômica, o que afeta diretamente setores de serviços como bares e restaurantes (IBGE, 2022). A pandemia de COVID-19 intensificou drasticamente esse movimento: a Agência Brasil/EBC reportou que aproximadamente 40% dos restaurantes de comida por quilo encerraram suas atividades e que mais de 330 mil bares e restaurantes foram afetados pelo fechamento temporário ou definitivo no país durante o período crítico da crise sanitária (AGÊNCIA BRASIL, 2021). Esses dados evidenciam que o setor é extremamente sensível a choques externos, reforçando a necessidade de resiliência operacional e capacidade de adaptação rápida.
Complementarmente, levantamentos da Abrasel mostram que, mesmo após o pico da pandemia, o setor continua enfrentando dificuldades importantes relacionadas à lucratividade, inadimplência e baixa margem operacional. Em 2020, a entidade estimou o fechamento de cerca de 300 mil estabelecimentos, número que ilustra a dimensão do impacto econômico no setor de alimentação fora do lar (ABRASEL, 2021). Em estudos mais recentes, a Abrasel destaca que micro e pequenas empresas representam o grupo mais vulnerável, com grande parte operando no limite financeiro: apenas uma fração registra lucro consistente, enquanto a inadimplência e o equilíbrio instável entre custos e receitas continuam altos (ABRASEL, 2025). Esses indicadores reforçam que a sobrevivência de restaurantes não depende apenas de qualidade culinária, mas de práticas gerenciais sólidas, controle financeiro e estratégias de retenção de equipe.
Por fim, estudos acadêmicos ajudam a compreender de forma qualitativa e contextualizada como essas pressões se manifestam na prática. Pesquisas como as de Garcia (2022), realizadas em Natal (RN), mostram que restaurantes de diferentes portes sofreram quedas abruptas de faturamento e precisaram adaptar processos, migrar para delivery e redesenhar modelos operacionais para sobreviver. Trabalhos como o de Boanova (2014) analisam a transformação estrutural promovida pelo delivery e pelas plataformas digitais, apontando que modelos tradicionais precisam incorporar tecnologia, gestão de dados e novas práticas logísticas para se manter competitivos.
A pesquisa de Paula (2015) investiga como gestores de bares e restaurantes compreendem e utilizam ferramentas de contabilidade de custos e de gestão, destacando que muitos empreendimentos operam com baixa formalização dos controles financeiros e forte dependência da experiência pessoal como base para decisões. O estudo evidencia que, embora os gestores reconheçam a importância de instrumentos como precificação estruturada, análise de custos e planejamento orçamentário, sua aplicação prática ainda é limitada, seja por falta de conhecimento técnico, seja por dificuldades operacionais no cotidiano dos estabelecimentos. A autora conclui que ampliar a formação gerencial e adotar métodos de controle mais sistematizados pode fortalecer a sustentabilidade dos negócios, reduzir erros decisórios e melhorar a competitividade no setor gastronômico.
Poucos estudos acadêmicos ou relatórios de mercado documentam intervenções que articulem capacitação de equipe, controle de processos e sustentabilidade em pequenos restaurantes, abrindo uma lacuna para práticas mais estruturadas neste campo (paradoxal frente à relevância econômica do setor). O presente relato busca preencher parte dessa lacuna ao descrever a implementação do Método TSA — uma metodologia que combina diagnóstico, capacitação técnica e emocional, monitoramento e sistema de recompensas — e refletir sobre seus efeitos na gestão, no engajamento da equipe e na resiliência do negócio, especialmente em contextos adversos. O objetivo é oferecer evidência prática de que é possível transformar a operação de um restaurante em um negócio mais sustentável, humano e resistente à crise.
Descrição da experiência
A implantação do Método TSA iniciou-se com um diagnóstico organizacional que buscou compreender tanto os aspectos operacionais quanto os fatores humanos do negócio gastronômico. Esse processo incluiu observação direta das rotinas, identificação de gargalos, análise de clima e levantamento das competências técnicas e emocionais da equipe — abordagem alinhada ao que Chiavenato (2014) descreve como etapa fundamental da gestão estratégica de pessoas, em que se analisam gaps de desempenho e necessidades reais de desenvolvimento. Além disso, adotou-se como referência a perspectiva de aprendizagem experiencial de Kolb (1984), segundo a qual o desenvolvimento profissional ocorre quando o colaborador é exposto a ciclos contínuos de experiência, reflexão e prática orientada. Assim, o diagnóstico inicial funcionou como base para planejar intervenções coerentes com a cultura existente e com as demandas reais da operação.
Com o diagnóstico estabelecido, avançou-se para a etapa de capacitação técnica e emocional, estruturada em módulos de treinamento prático, simulações de atendimento e exercícios de comunicação e cooperação. Essa fase do TSA buscou integrar
“competências técnicas” e “competências socioemocionais”, conforme defendem Fleury e Fleury (2001), para quem o desempenho sustentável depende da articulação entre saber fazer e saber conviver. A figura 1 traz as etapas da fase de implementação do método.
Figura 1 – Fluxograma da etapa de Implementação da TSA
Fonte: próprio autor
Para fomentar engajamento, adotou-se um sistema de pontuação inspirado nos princípios da gamificação, recurso reconhecido por aumentar motivação e participação em ambientes organizacionais (Werbach e Hunter, 2012). Em paralelo, incorporaram-se elementos da Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (1968), destacando o papel do reconhecimento e do reforço positivo — fundamentos que sustentam o sistema de recompensas previsto no TSA. Como pode-se observar, na figura 2 encontram-se o quadro de pontuação do método, onde foram definidos os critérios, a pontuação individual de cada critério bem como as pontuações.
Figura 2 – Quadro de Pontuação do TSA –Treinamento Sabor com Amor
Fonte: próprio autor
Na fase de monitoramento diário, o Método TSA passou a operar como um ciclo contínuo de avaliação e feedback, permitindo ajustes constantes nas práticas do restaurante. O acompanhamento frequente do desempenho e o sistema de recompensas — que incluía bônus, folgas e reconhecimento público — buscavam fortalecer a motivação intrínseca, aspecto central nas teorias de autodeterminação de Deci e Ryan (2000). A aplicação do TSA mostrou-se especialmente relevante durante a pandemia, quando foi necessária a migração para o modelo 100% delivery e a adoção de práticas de estoque enxuto e controle rigoroso do fluxo de caixa. Esse movimento está alinhado às recomendações de resiliência organizacional apresentadas por Horne e Orr (1998), que ressaltam a importância de sistemas adaptativos, aprendizado rápido e decisões baseadas em evidências em cenários de crise. Assim, o TSA funciona não apenas como método de treinamento, mas como um mecanismo de sustentação cultural e operacional em contexto de incerteza.
Resultados e discussões
A implementação do Método TSA gerou impactos significativos tanto na qualidade da operação quanto nos indicadores humanos do negócio. Observou-se redução da rotatividade, maior estabilidade emocional da equipe e aumento da consistência no atendimento ao cliente. Esse efeito é coerente com a literatura, que demonstra que reconhecimento, clareza de expectativas e envolvimento ativo aumentam a permanência dos colaboradores e melhoram a entrega de serviços (HERZBERG, 1968). Além disso,
momentos críticos, como a pandemia, revelaram que práticas de gestão participativa — que promovem autonomia e senso de pertencimento — fortalecem a resiliência de equipes em situações de pressão (HONNETH, 2003). Assim, o TSA não apenas qualificou processos, mas fortaleceu vínculos humanos fundamentais para a manutenção da operação.
Entre as vantagens relatadas pela equipe, destacaram-se a clareza dos critérios de avaliação, a justiça percebida nas recompensas e a sensação de valorização no ambiente de trabalho. Esses elementos estão em consonância com a Teoria da Justiça Organizacional, segundo a qual percepções de equidade aumentam engajamento, confiança e cooperação entre membros da equipe (GREENBERG, 1990). Paralelamente, o sistema de pontuação do TSA dialoga diretamente com os princípios da motivação intrínseca descritos por Deci e Ryan (2000), que ressaltam que comportamentos positivos são reforçados quando há reconhecimento, autonomia e feedback contínuo. Ao alinhar expectativas e fortalecer a comunicação interna, o método gerou um ciclo virtuoso de desempenho e pertencimento.
Apesar dos resultados positivos, a prática evidenciou desafios importantes para a sustentabilidade do método. A necessidade de disciplina para manter o monitoramento diário, por exemplo, pode gerar sobrecarga em ambientes com poucos gestores ou equipes pequenas. Além disso, diferenças na cultura prévia do negócio exigem um tempo maior de adaptação — especialmente quando colaboradores estão habituados a modelos de gestão autoritários ou pouco transparentes, como apontam Schein (2010) e sua teoria de cultura organizacional. Outra limitação envolve os recursos disponíveis para recompensas, que variam conforme o porte e o fluxo de caixa do restaurante; contudo, como Maslow (1954) argumenta, reconhecimento não precisa ser exclusivamente financeiro, mas deve ter significado psicológico real para quem o recebe.
A experiência prática do TSA dialoga intensamente com análises contemporâneas do setor gastronômico e com pesquisas sobre empreendedorismo e hospitalidade. Relatórios internacionais da McKinsey destacam que negócios que combinam gestão financeira rigorosa com inovação e digitalização têm maior probabilidade de sobreviver e se destacar em mercados altamente competitivos (HAAS et al., 2020). Autores como Schumpeter (1982) já ressaltavam que inovação é motor central de diferenciação e longevidade empresarial — aspecto claramente observado quando o TSA favoreceu adaptações rápidas, como a mudança para o delivery durante a crise sanitária. A literatura também aponta que organizações mais humanas, colaborativas e orientadas a aprendizagem respondem melhor a mudanças (ARGYRIS; SCHÖN, 1996; AMORIM e FISCHER, 2016), corroborando a relevância da metodologia adotada. Dessa forma, o TSA se alinha às melhores práticas recomendadas pela teoria e pela empresa, mostrando que investir em pessoas é investir na sustentabilidade do negócio.
Considerações finais
A implementação do Método TSA evidencia que a gestão de um restaurante exige muito mais do que habilidade culinária ou vocação empreendedora. Ao estruturar processos, promover clareza de responsabilidades e fortalecer vínculos humanos, o TSA contribui para transformar ambientes marcados pela pressão diária em espaços mais organizados, colaborativos e emocionalmente sustentáveis. A experiência mostra que, quando a gestão se apoia em critérios bem definidos e práticas consistentes, a operação ganha estabilidade — e a equipe, confiança. Assim, o método se apresenta como uma ferramenta capaz de ampliar a resiliência do negócio e, ao mesmo tempo, integrar sensibilidade, técnica e propósito em uma mesma jornada.
As implicações da experiência vão além da melhoria operacional. Para empreendedores, o TSA se posiciona como diferencial competitivo ao integrar gestão, desenvolvimento humano e engajamento da equipe — elementos que influenciam diretamente a qualidade do serviço e a percepção do cliente. No campo acadêmico, o método abre espaço para novos estudos sobre a profissionalização do setor gastronômico e sobre como abordagens humanizadas podem fortalecer pequenos negócios. Já para a comunidade, o TSA evidencia que ambientes de trabalho mais justos, participativos e sustentáveis geram impactos positivos não apenas no negócio, mas também na vida das pessoas envolvidas, promovendo inclusão, pertencimento e cultura organizacional mais saudável.
A continuidade do TSA exige monitoramento constante e sensibilidade para ajustes. Registrar indicadores como rotatividade, satisfação da equipe e desempenho financeiro permite que o gestor compreenda a evolução do método ao longo do tempo e tome decisões mais embasadas. Da mesma forma, avaliações periódicas ajudam a identificar práticas que precisam ser reformuladas, fortalecidas ou substituídas. A experiência demonstra que, assim como a gastronomia, a gestão também é um processo vivo que se aperfeiçoa pela combinação entre técnica, criatividade e escuta ativa.
O avanço do TSA passa pela sua aplicabilidade em diferentes formatos de negócio e pelo compartilhamento das melhores práticas entre empreendedores. Disseminar o método, seja por meio de capacitações, estudos de caso ou redes colaborativas, pode ampliar seu impacto e contribuir para a profissionalização do setor. Além disso, a integração com ferramentas tecnológicas — como sistemas de gestão, análise de dados e plataformas de monitoramento — representa um passo natural para ampliar sua eficácia. Conclui-se, portanto, que o TSA não é apenas um conjunto de técnicas, mas uma filosofia de gestão que valoriza o ser humano e busca, de maneira contínua, construir operações gastronômicas mais fortes, éticas e duradouras.
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1Especialista em Empreendedorismo – The Wharton School – University of Pennsylvania