REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/th10249080846
Kassia Tamires Bezerra da Silva[1]
Iara de Oliveira Rodrigues[2]
RESUMO
Com as constantes e crescentes transformações que ocorrem no mercado de trabalho, além das habilidades requeridas por cada profissional, é também relevante mapear os níveis de qualidade de vida no trabalho para que assim se possam dar direcionamentos para treinamentos específicos e ambientes mais saudáveis e produtivos. Esse estudo teve por objetivo identificar o nível de satisfação em relação a qualidade de vida no dos acadêmicos de graduação nos cursos de Administração, Pedagogia e Agronomia em uma Universidade Pública, utilizando o modelo de Walton. Foi elaborado um questionário estruturado para coleta de dados, via Google Forms e utilizada a ferramenta WhatsApp para divulgação junto aos universitários. Com 309 acadêmicos matriculados nos três cursos, 82 responderam. Conclui-se que os acadêmicos têm uma boa qualidade de vida no trabalho e que está qualidade está atrelada ao ambiente de trabalho, bem-estar, motivação, boa gestão e o reconhecimento profissional.
Palavras-chave: Acadêmicos; vida profissional; Modelo de Walton.
ABSTRACT
With the constant and growing transformations that occur in the job market, in addition to the skills required by each professional, it is also relevant to map the levels of quality of life at work so that it is possible to give directions for specific training and healthier and more productive environments. This study aimed to identify the level of satisfaction in relation to the quality of life of undergraduate students in Administration, Pedagogy and Agronomy courses at a Public University, using the Walton model. A structured questionnaire was prepared for data collection, via Google Forms and the WhatsApp tool was used for dissemination to university students. With 309 academics enrolled in the three courses, 82 responded. It is concluded that academics have a good quality of life at work and that this quality is linked to the work environment, well-being, motivation, good management and professional recognition.
Keywords: Academics; professional life; Walton Model.
1. INTRODUÇÃO
1,1 Qualidade de vida no trabalho
A partir da década de 1970 o termo qualidade de vida passou-se a ser aplicado de forma mais incisiva no cotidiano das organizações, devido a relação da competitividade e técnica gerenciais bem-sucedidas de (QVT) praticados pela empresa. A qualidade de vida no trabalho está atrelada a mobilização, ao compromisso social e a preocupação com o bem-estar do funcionário durante sua atividade, visando aprimorar a performance profissional. O ambiente corporativo que preconiza o bom funcionamento dos fatores físicos e sociológicos, psicológicos e tecnológicos do próprio trabalho torna-se saudável e propicio ao aumento de produtividade. Esse ambiente se reflete positivamente no comportamento dos funcionários e no cumprimento de seus compromissos profissionais (FREITAS; SOUZA, 2009).
Portanto é imprescindível que as organizações ofereçam uma QVT aos seus funcionários, buscando sanar as suas necessidades psíquicas e fisiológicas, uma vez que passam grande parte do seu tempo no trabalho.
Nesse contexto, a qualidade de vida no trabalho se apresenta como um fator estratégico que passa a ter sua relevância percebida e valorizada pelas organizações (VASCONCELOS et al., 2012).
O objetivo desse estudo foi identificar o nível de satisfação dos colaboradores junto a empresa, sendo estes acadêmicos dos cursos de Administração, Pedagogia e Agronomia da UEMS – Unidade de Maracaju/MS, baseados no modelo de Walton. Ao identificar esses níveis, os fatores de QVT com maior relevância na percepção dos empregados e sugerir ações que objetivem o bem-estar das práticas de qualidade de vida no trabalho para que possa chegar nos objetivos almejados trazendo um crescimento para ambas as partes. Dessa forma buscou-se responder ao seguinte questionamento: Os acadêmicos de graduação têm qualidade de vida no trabalho?
Recentemente enfrentou-se a pandemia de Covid-19, algo que trouxe grande impacto para as pessoas e empresas, faz-se necessária essa análise para nortear ações que possam contribuir estrategicamente com as organizações.
2. REVISÃO DE LITERATURA
A gestão de pessoas constrói um conjunto de talentos integrados de processos, em que cuida do capital humano das organizações com base no elemento fundamental que é o sucesso. Uma função que acredita na colaboração eficaz das pessoas colaboradores, funcionários, recursos humanos, ou seja, qualquer denominação utilizada para alcançar os objetivos organizacionais e individuais (CHIAVENATO,2014). O processo de gestão tornou-se algo de extrema importância nas empresas, embora vem ocorrendo há séculos e envolve várias discussões em vários campos de conhecimentos, o primeiro movimento marcante foi por meio da Administração cientifica desenvolvida por Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados unidos e Henri Fayol (1841-1925), na França onde seu objetivo maior era proporcionar uma fundamentação cientifica substituindo a imprevisão e o empirismo.
AGestão de Pessoas (GP) tem como desafio proporcionar a organização pessoas com atributos superiores e experientes, bem capacitados, motivadas e que esteja sempre aberta, para contribuir com uma cultura de alto desempenho. De acordo com a história, a gestão de pessoas passou a existir na organização com motivo da demanda de atividades para cumprimento das leis trabalhista e para adotar medidas de controle, principalmente disciplinares. Conforme Dutra (2009, p.42):
Para que estas políticas sejam geridas de forma eficiente, é fundamental que haja um sistema de informações ágil que subsidie o processo decisório; um banco de talentos que possibilite acompanhar o desenvolvimento e promover a alocação adequada dos servidores; uma legislação clara e consolidada, um sistema de comunicação e atendimento que possibilite a disseminação da política e o cumprimento de suas regras e um sistema de avaliação das políticas que possibilite analisar os resultados alcançados na área de recursos humanos e revisar as metas se necessário.(Dutra,2009,p.42).
Existem alguns nomes usados para descrever departamentos, equipes e unidades alistadas com gestão de pessoas, embora cada um deles reflete de sua maneira, o termo mais comum é o Administração de Recursos humanos. A maneira de como cada pessoa é tratada dentro da empresa vai influenciar no aumento ou redução de suas forças e fraquezas, sendo assim uma fonte de sucesso ou fonte de problema.
Segundo Chiavenato a moderna gestão de pessoas é composta por seis processos: agregar pessoas (recrutamento e seleção), aplicar pessoas (desenho de cargos e avaliação de desempenho), recompensar pessoas (remuneração e benefícios), desenvolver pessoas (treinamento), manter pessoas (descrição e análise do cargo), e por fim monitorar pessoas (sistemas de informação e banco de dados). Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si de tal maneira que se influenciam reciprocamente. (CHIAVENATO, 2005, p.28).
2.1 MOTIVAÇÃO
É o fator que leva o indivíduo a se permitir de um determinado modo afim de cumprir seus objetivos, segundo Gil (2009) “motivação é a força que estimula as pessoas a agir”.
Segundo Maximiano (2006),
A motivação é o processo responsável pela magnitude, direção e perseverança que a pessoa tem para alcançar uma determinada meta, onde se procura definir as características pessoais, o papel e o ambiente do trabalho e, explicar a influência que afeta a motivação sobre o desempenho. (MAXIMINIANO,2006).
Mediante o cenário de constante transformação a motivação pode ser primordial dentro das organizações onde líderes e colaboradores tem a necessidade de adaptação ao mundo pós pandêmico para enfrentar as crises comerciais, psicológicas e até mesmo ambiental .Mas vale salientar que a motivação vem de dentro de cada pessoa e o que pode ser motivador pra um pode torna-se desmotivador para outro, então é necessário cada líder buscar identificar dentro da empresa o que está sendo motivador para sua equipe.
Para BERGAMINI (1997):
É importante que se leve em consideração a existência das diferenças individuais e culturais entre as pessoas quando se fala em motivação. Esse diferencial não só pode afetar significativamente a interpretação de um desejo, mas também o entendimento da maneira particular como as pessoas agem na busca dos seus objetivos. (BERGAMINI,1997, p.32).
Sabendo que é algo que interfere no clima empresarial, tem que se ter uma gestão motivadora, pois um colaborador bem-motivado produz mais e tende a contribuir com o crescimento da empresa. Para os autores Wright (2011) e Dornelas (2007), sempre foi um assunto muito discutido dentro das organizações. Pois para eles sempre que as empresas dispõem de líderes motivadores conseguem um diferencial no mercado, alcançando assim um desempenho muito mais notável que os demais.
Seja qual for a decisão a ser tomada em nossa vida precisamos de motivação, para que isso seja possível tem que existir o querer. Ninguém tem a capacidade de motivar pessoas, elas podem se inspirar nas outras para conquistar seus objetivos.
Tamayo e Paschoal (2003) indicam que o comportamento pode ser provocado, e a partir desta provocação é possível determinar uma meta e realizar esforços para realizar determinados objetivos.
2.2 Satisfação no trabalho
Os primeiros estudos sobre a satisfação no trabalho surgiram em meados de 1912, com Taylor através de suas pesquisas sobre gerência cientifica, onde o conceito ligava a satisfação apenas a remuneração, cansaço e produtividade do colaborador.
Satisfação no trabalho se define como a maneira do colaborador se relaciona com às suas tarefas profissionais. Portanto, estar satisfeito com o trabalho é sentir-se capaz de cumprir sua função e, sobretudo, perceber que ela tem um propósito, reconhecer o trabalho como algo essencial para a empresa. Embora pode variar de um colaborador para outro, por ser um conceito muito subjetivo por depender do que cada indivíduo busca enxergar na sua carreira. Robbins (2010, p. 75) diz: “Trabalhos interessantes que fornecem treinamento, variedade, independência e controle, satisfaz a maioria dos funcionários”.
Ainda para Azevedo e Medeiros (2003):
Para o empregado estar satisfeito com o trabalho ele precisa estar satisfeito também com seu chefe, seu superior. É ele quem exerce a função de líder do grupo. O líder é quem tem a capacidade de influenciar pessoas para alcançar determinada meta ou objetivo. O chefe deve saber conduzir, trazer motivação aos seus subordinados, pois isso pode refletir positiva ou negativamente nos índices da organização. (AZEVEDO; MEDEIROS, 2003, p.5).
Entende-se que a satisfação pode se resultar devido ao trabalho de cada pessoa, onde tem ligações a outras vertentes como benefícios, salários, conquistas adquiridas através desse trabalho.
Estando sujeita a influências de forças externas ao ambiente de trabalho como internas onde pode afetar a saúde mental, física do colaborador, isso pode interferir no comportamento não apenas profissional como social. Sendo assim a empresa precisa através do seu processo de recursos humanos buscar mantê-los sempre realizados e felizes ao desenvolver suas tarefas. Compreende-se assim que esses fatores interferem no clima organizacional. “Um clima organizacional favorável permite a satisfação das necessidades do indivíduo, o que afeta de forma positiva as suas atividades” (PEREIRA, 2011).
Um trabalhador satisfeito com tudo que a empresa propõe ambas as partes é beneficiada. Para que seja amenizado os problemas como insatisfação nas empresas o RH pode exercer algumas medidas coletivas. Dentre essas, é recomendado a adaptação do ambiente de trabalho, atividades de lazer, atividades sociais, adequação do salário à função exercida, plano de carreira; execução de leis trabalhistas a favor dos funcionários, equipe de segurança do trabalho, entre outras. Vele salientar que a participação dos trabalhadores em todos os processos é de tamanha importância nesse quesito, onde deve ser realizado por meio de ações interdisciplinares e de alcance coletivo com o intuito de atuação e promoções.
2.3 Qualidade de vida no trabalho com base no modelo de Walton
O termo qualidade de vida no trabalho passou a ser discutido por volta dos anos de 1950, quando houve o surgimento da abordagem sociotécnica, mas se destacou na década seguinte quando os empresários, sócios e sindicatos entre outros perceberam o quanto a QVT impactava no desenvolvimento, eficácia e comodidade do colaborador (MARQUES, 2014). Em meados dos anos 70 nasceu um movimento pela qualidade de vida no trabalho, em especial nos EUA.
Conceitua-se a QVT como uma ferramenta de gestão com ênfase nos funcionários, onde seu objetivo é o oferecer um ambiente adequado ao perfil dos seus colaboradores e estimular o desenvolvimento de suas tarefas (JIMENEZ, 2014).
Ainda para Jimenez (2014) este, lembra que os programas de qualidade de vida no trabalho incidem em operar em três potencialidades, psicológicas, biológicas e de cunho social.
Também consta na QVT o papel do homem que tem entre suas preocupações a satisfação e o bem-estar ao executar tarefas que engloba aspectos físicos, ambientais e psicológicos do local de trabalho (CHIAVENATO, 2004).
O processo de qualidade de vida no trabalho é importante na empresa, pois é por meio dele que se consegue atingir os melhores resultados (SILVA; LIMA, 2011). Nas literaturas atuais pode-se observar que a QVT está sendo abordada por múltiplos ângulos envolvendo fatores sociais e organizacionais. Walton é o primeiro autor que iniciou uma linha de pesquisa de satisfação em qualidade de vida no trabalho, esclarecendo critérios sobre a ótica organizacional (LIMONGI-FRANÇA,2012) .Traz a ideia que QVT é concebida na humanização do trabalho e na responsabilidade social, onde envolve o atendimento das necessidades e ambição do indivíduo pela reestruturação de cargos e novas maneiras de organizar o trabalho, aliado a formação de equipes, com uma capacidade de autonomia e melhoria do ambiente organizacional (SANTOS ,2012).
Walton sugere em seu modelo oito categorias que satisfazem os fatores de influência na QVT conforme a tabela abaixo, e a análise se dará a partir destes oito fatores.
Tabela 1 – Fatores e Dimensões do Modelo de Walton
| Fatores de QVT | Dimensões |
| 1. Compensação justa e adequada | 1. Renda (Salário) adequado ao trabalho; 2. Equidade interna; 3. Equidade Externa; |
| 2.Condições de segurança e saúde no trabalho | 4. Jornada de trabalho; 5. Ambiente físico (seguro e saudável) |
| 3. Utilização e desenvolvimento de capacidades | 6. Autonomia, 7. Significado da tarefa; 8. Identidade da tarefa; 9. Variedade de habilidades, 10. Retroação e retro informação |
| 4. Oportunidades de Crescimento e Segurança | 11. Possibilidade de carreira; 12. Crescimento Profissional; 13. Segurança no emprego |
| 5. Integração social na organização | 14. Igualdade de oportunidades, 15. Relacionamentos interpessoais e grupais, 16. Senso comunitário |
| 6. Garantias Constitucionais | 17. Respeito às leis e direitos trabalhistas, 18. Privacidade pessoal, 19. Liberdade de Expressão, 20. Normas e rotinas claras da organização. |
| 7. Trabalho e espaço total de vida | 21. Papel balanceado do trabalho na vida pessoal |
| 8. Relevância social da vida no trabalho | 22. Imagem da empresa, 23. Responsabilidade social pelos produtos/serviços; 24. Responsabilidade social pelos empregados |
| Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010) | |
3. MATERIAL E MÉTODOS
Esse estudo foi desenvolvido utilizando a abordagem de estudo de caso, de forma qualitativa e quantitativa.
Para Roesch (2010) esse tipo de estudo é caracterizado como uma estratégia de pesquisa que permite o estudo de fenômenos em profundidade dentro de seu contexto; é especialmente adequado ao estudo de processos e explora fenômenos com base em vários ângulos. Como instrumento de coleta de dados foi utilizado ferramentas como google forms, WhatsApp e questionário que para o mesmo autor é “um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa”.
A população investigada compreendeu os 309 acadêmicos matriculados nos cursos de graduação ofertados na UEMS – Universidade Estadual de Mato Grosso do Sul, unidade de Maracaju, que são Administração, Pedagogia e Agronomia. Destes, 82 acadêmicos responderam ao questionário distribuído aos acadêmicos através do aplicativo de mensagem WhatsApp com auxílio dos coordenadores dos cursos de Pedagogia e Agronomia, assim como as lideranças de turma. Para os alunos de Administração a própria pesquisadora distribuiu nas turmas do curso. A taxa de resposta corresponde a 26,5% dos acadêmicos. A pesquisa ocorreu entre os dias 13 de setembro de 2022 e 06 de outubro de 2022.
Os dados foram analisados com uso do Software Microsoft Excel e para a nuvem de palavras foi utilizado o Word Art, disponível na internet.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Caracterização dos acadêmicos
Os respondentes correspondem a 67,1% do sexo feminino e 32,9% do sexo masculino. Entre esses acadêmicos a maioria tem a faixa etária entre 18-24 anos que corresponde a 46,3% e 36,6% são aqueles que possuem entre 25 – 34 anos.
O questionário foi distribuído para os acadêmicos dos três cursos ofertados na UEMS unidade Maracaju, 162 acadêmicos do curso de Administração, 50 acadêmicos do curso de Agronomia e 97 acadêmicos de Pedagogia, onde totalizam 309 acadêmicos da UEMS de Maracaju. Obteve-se maior número de respostas dos acadêmicos do curso de Administração que corresponde a 68,3%, os de Pedagogia somam 28% e apenas 3,7% do curso de Agronomia.
Quanto as séries que estão cursando os acadêmicos de primeiro ano foram os que mais atenderam a pesquisa representando 34,1%, seguidos pelos acadêmicos do quarto ano com 32,9%. Aqueles que cursam o segundo ano corresponde a 20,7% e de terceiro ano 12,2%.
Daqueles que responderam 92,7% afirmaram estar trabalhando, e apenas 4,9% disseram não. No questionário foi orientado para aqueles que não estivessem trabalhando respondessem considerando qual seria o ideal em relação a Qualidade de Vida no Trabalho.
Para melhor compreender esse público estes também responderam sobre a modalidade em que estavam. Com registro através da CLT corresponde a 69,5%, enquanto 11% são funcionários público. Ainda 7,3% são empreendedores e 6,1% atuam como autônomos e outros 6,1% estão com contratos temporários.
Foi apresentado aos respondentes também a opção para se enquadrar em que nível da organização estavam atuando, se estratégico, tático ou operacional. Dessa forma 56,1% atuam no nível operacional das organizações, 30,5% no nível tático e 13,4% atuam no nível estratégico.
Análise dos fatores de Walton
Em relação ao fator compensação justa e adequada, a dimensão salário justo e adequado representa 39% que considera nível satisfeito. Já 35,4% consideram que há compatibilidade interna dos salários, que significa estarem satisfeitos quando há comparação entre os colaboradores. Quanto a equidade externa 31,7% estão satisfeitos quando comparados com a faixa salarial comparada ao mercado de trabalho. Enquanto que 13,4% consideram muito insatisfeito em relação a compatibilidade externa, como aponta a Figura 1.
Figura 1 – Fator compensação justa e adequada
Fonte: Elaborado pela autora
O fator condições de segurança e saúde no trabalho, foram analisadas as dimensões jornada de trabalho e ambiente físico seguro e saudável, 42% estão satisfeitos em relação a jornada de trabalho e 31,7% em relação ao ambiente de trabalho (Figura 2). Os níveis de insatisfação e muita insatisfação somam 20,7% em relação ao ambiente e 19,6% em relação a jornada de trabalho.
Figura 2 – Fator compensação justa e adequada
Fonte: Elaborado pela autora
O fator utilização e desenvolvimento de capacidades compreende as dimensões de autonomia, tarefa com significado e a variedade de habilidades que podem ser desenvolvidas ao desempenhar diversas funções. Nesta dimensão 52,4% dizem estar satisfeitos em relação a autonomia que possuem, 46,3% estão satisfeitos com a variedade de habilidades e 43,9% percebem significado na tarefa que realizam. Os insatisfeitos ou muito insatisfeitos neste fator representam menos de 20%, conforme a Figura 3.
Figura 3 – Utilização e desenvolvimento de capacidades
Fonte: Elaborado pela autora
O fator oportunidade de crescimento e segurança apresenta na dimensão o nível de satisfação em 36,6% para feedback quanto ao trabalho, 30,5% em crescimento profissional e 23,2% na dimensão possibilidade de carreira. Enquanto o nível de insatisfação aponta 17,1% em relação ao crescimento profissional e possibilidade de carreira, e ainda 11% para o feedback quanto ao trabalho.
Figura 4 – Oportunidades de crescimento e segurança
Fonte: Elaborado pela autora
Para o fator integração social na organização a dimensão relacionamentos interpessoais e grupais obteve 39% de nível de satisfação, seguido pela dimensão senso comunitário e trabalho em equipe, e 32,9% estão satisfeitas em relação a dimensão nível de oportunidade e ausência de preconceitos. Já 12,2% apontam estar insatisfeitos em relação ao trabalho em equipe 8,5% insatisfeitos com os relacionamentos interpessoais, e 7,3% apontam insatisfação quanto a igualdade de oportunidades e ao preconceito. Como é demonstrado na Figura 5.
Figura 5 – Integração social na organização
Fonte: Elaborado pela autora
O modelo de Walton também coloca o fator garantias constitucionais que englobam as dimensões relacionadas ao respeito as leis trabalhistas, a normas e rotinas, liberdade de expressão e a privacidade pessoal. Neste fator a dimensão liberdade de expressão, atinge 50%. E a insatisfação atinge 12,2% na dimensão privacidade pessoal, como apresentado na Figura 6.
Figura 6 – Garantias constitucionais
Fonte: Elaborado pela autora
Neste fator Waton aponta a dimensão do papel balanceado no trabalho e na vida pessoal e o nível de satisfação atinge 32,9% e 12,2% como muito instisfeitos.
Figura 7 – Trabalho e espaço total de vida
Fonte: Elaborado pela autora
Quando foram abordados em relação ao fator relevância social na vida e no trabalho 43,9% dizem estar satisfeitos na dimensão responsabilidade social em relação a produtos e serviços e outros 37,8% em relação a imagem da empresa e a responsabilidade dos empregados.
Figura 8 – Relevância social da vida no trabalho
Fonte: Elaborado pela autora
Os entrevistados foram ainda questionados sobre quais fatores impactam negativamente a QVT – Qualidade de Vida no Trabalho. Foi observado que os fatores que impactam a qualidade de vida no trabalho estão ligados a questão ambiental, salarial, falta de compreensão, carga horaria excessiva, liberdade de expressão, oportunidade de crescimento, má gestão, relacionamento interpessoal em meio a todos esses fatores gera desmotivação e o descontentamento do colaborador, como é mostrado na figura 9.
Figura 9 – Nuvem de palavras em resposta à pergunta aberta
Fonte: Elaborado pela autora.
Também foi solicitado que o respondente sugerisse uma ação que na sua percepção pudesse melhorar a QVT – Qualidade de Vida no Trabalho. Observou-se que a proposta para melhoria na QVT seria mediante meio de transporte, salário condizente com os cargos exercidos, sistema operacional, organizacional, bonificações/gratificações, igualdade social, equipamentos adequados, ambiente agradável, conversa entre os colaboradores e líderes, empatia, como apresentado na Figura 10.
Figura 10 – Nuvem de palavras em resposta à pergunta aberta
Fonte: Elaborado pela autora.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho de conclusão de curso objetivou identificar o nível de qualidade de vida no trabalho dos acadêmicos da UEMS -Maracaju-MS, segundo modelo de Walton. Sendo assim para que cada empresa alcance êxito na implantação da QVT, tem que ser atendido as necessidades dos colaboradores para que eles estejam satisfeitos e motivados tanto dentro como fora da empresa.
Em meio a isso, é necessário que todos os estudos relacionados ao tema QVT seja dado ênfase no bem-estar do colaborador para assim gerar mais motivação e interesse do mesmo, buscando proporcionar melhoria. Mediante as tabulações dos dados obtidos, foi observado que no fator 4 que está relacionado a oportunidade de crescimento e segurança existe um aumento das duas escalas negativas onde nos demais essas são irrelevantes, ou seja, as empresas ainda têm um certo receio em investir no colaborador e isso acaba causando insatisfação e insegurança e muitas vezes acaba gerando uma rotatividade de colaboradores. Assim também como a questão do ambiente, salário, carga horaria excessiva, sistema operacional e organizacional, reconhecimento, igualdade social, má gestão, entre outros. Seguindo com análises de outras pesquisas referentes ao tema abordado, observamos que os resultados são parecidos, onde existe uma grande insignificância no mesmo fator quando se diz respeito a oportunidade e motivação, existe uma grande desmotivação profissional nas organizações devido à falta oportunidade de crescimento, falta de salário justo e adequado, sobre carga, jornada de trabalho excedida sem remuneração entre outros.
Diante disso, os objetivos gerais e específicos foram atingidos e os problemas dessa pesquisa foi respondido, uma vez que foi possível identificar que os acadêmicos respondentes da pesquisa percebem uma elevada QVT, onde a pesquisa contribuiu para expandir os conhecimentos relativos ao tema qualidade de vida no trabalho. A pesquisa nos trouxe uma ampla visão de que é um tema bastante importante na área profissional e espera-se que diante disso, abra oportunidades para novos estudos.
REFERÊNCIAS
AZEVEDO, Ana Júlia Diniz; MEDEIROS, Maria da Penha Machado de. Satisfação no trabalho: um estudo de caso na Procuradoria Geral de Justiça do Rio Grande do Norte. 2003.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
______. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. São Paulo:McGraw Hill,1987.
CHIAVENATO Idalberto – os objetivos da gestão de pessoas, 2004.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.
Dutra, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Editora Atlas, 2008.
DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades do empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2007. São Paulo: Atlas, 2009.
FERNANDES, A. o que é motivação? Disponível em http://aislanfp.blogspot.com/2011/11/o-que-e-motivacao.html?m=0 acessado em 09 de set. 2021
FREITAS, A. L. P; SOUZA, R. G. B. Um modelo para avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho em universidades públicas. Disponível em http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/viewFile/V4N2A4/V4N2A4 acesso em 07 de out.2021.
GIL, A.C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas,2009.
Gestão do Conhecimento: uma evolução nos processos de Gestão de Pessoas: Disponível em: https://www.researchgate.net/figure/Figura-01-Os-principais-processos-de-Gestao-de-Pessoas-Fonte-CHIAVENATO-200528_fig1_298338557 acesso: 25 nov, 2021.
JIMENEZ, S. P. B. Qualidade de vida no trabalho. Disponível em https://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos; Acesso em: 08 nov.2021
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de Vida no Trabalho – QVT: conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
MARQUES, J. R.QVT – Qualidade de Vida no Trabalho. 2014.Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-de- pessoas/qualidade-devida-no-trabalho-dicas-e-conceitos/ >. Acesso em 08 nov.2021
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria geral da administração :da revolução urbana a resolução digtal.6. ed. São Paulo:Atlas,2006.
PEREIRA, L, J, A. Clima organizacional: A influência na motivação dos funcionários:Disponívelem:<www.administradores.com.br/artigos/marketing/clima-organizacional-a…/55880/> Acesso em: 08 nov. 2021.
Rev. bras. saúde ocup. 30 (112) • dez 2005 • https://doi.org/10.1590/S0303-76572005000200007
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2010.
Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v.7, n.4, 2003.
SILVA, M. C.; LIMA, T.B. Análise de fatores que influenciam a Qualidade de Vida no Trabalho de colaboradores de uma organização privada do ramo de segurança na cidade de João Pessoa-PB. Rio de Janeiro: ANPAD, 2011. Disponível em <http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnGPR/engpr_2011/2011_ENGPR278.pdf >. Acesso 09 nov.2021
TAMAYO, A.; PASCHOAL. T. A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador.TAYLOR, Frederick W. Princípios de Administração cientifica. 8. ed. SãoPaulo:atlas,1990.
VASCONCELOS, P. H; ALVES, C. E. L; SANTOS, S. F. M; FRANCISCO, A. C.Qualidade de Vida no Trabalho Docente: um estudo de caso em uma instituição de ensino superior. Revista de Administração e Inovação. 09 (02), 79-97, 2012.
WRIGHT, P.L. Administração estratégica conceitos. 12ª reimpressão São Paulo Ed/Atlas 2011.
[1] Acadêmica do curso de Administração, Universidade Estadual de Mato Grosso do Sul (UEMS), Maracaju, MS, Brasil. E-mail de contato: kassiathamyres1@gmail.com
[2] Professora Mestra Orientadora, do Curso de Administração, Universidade Estadual de Mato Grosso do Sul (UEMS), Maracaju, MS, Brasil. E-mail de contato: iara.rodrigues@uems.br