REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.8387091
Sulamita Iris da Silva Neves
Profa. Dra. Edna Mirtes dos Santos Granja1
Profa. Dra Renata Barreto Fernandes de Almeida 2
RESUMO
Diante da necessidade de aperfeiçoamento dos colaboradores com vistas à ampliação da aprendizagem organizacional e da capacidade de resposta da empresa aos cenários mercadológicos de alta competitividade, a Educação Corporativa emerge como importante aliada. O grande desafio da Educação Corporativa é que a organização e seus representantes, assim como colaboradores, reconheçam a sua relevância para a empresa e de quem dela faz parte. Trata-se de uma oportunidade de aprender de forma permanente e direcionada para atenuar os pontos críticos e trazer soluções para organização e as dificuldades das pessoas, além de ser uma grande impulsionadora do desenvolvimento das carreiras dos indivíduos. Assim, o presente estudo teve como objetivo geral identificar como o Programa de Educação Corporativa de uma indústria de alimentos de Pernambuco tem implicado no desenvolvimento pessoal e de carreira dos seus funcionários. A técnica utilizada foi a realização de um grupo focal com os colaboradores selecionados pela sua representatividade na organização e uma entrevista semiestruturada com gestores da organização. Utilizou-se a análise de conteúdo para analisar os dados advindos dos dois instrumentos de coleta de dados. Como resultados, percebeu-se que há evidências de que o Programa de Educação Corporativa tem sido impactante na carreira profissional do indivíduo e na sua trajetória pessoal também pelo despertar de novos caminhos e pelo estímulo à sua autonomia para investir no autodesenvolvimento e traçar seu caminho, conforme suas escolhas, tendo em vista a empresa oferecer uma diversidade de oportunidades de aprendizagem e de promoção. O tempo a ser dedicado ao Programa é o maior desafio enfrentado pelos colaboradores e compactuado pelos gestores. Verificou-se que, no discurso dos participantes que existe alinhamento entre as práticas de Educação Corporativa adotadas pela empresa com o atendimento aos sete princípios de sucesso de Eboli (2004) na execução do Programa.
Palavras-Chave: Educação Corporativa. Carreira. Desenvolvimento pessoal.
ABSTRACT
The need to improve employees with a view to expanding organizational learning and the company’s ability to respond to highly competitive market scenarios, corporate education emerges as an important ally. The great challenge of Corporate Education is that the organization and its representatives, as well as the employees, recognize its relevance for the company and its members. It is an opportunity to learn in a permanent way and directed to mitigate critical points and bring solutions to the organization and people’s difficulties, besides being a great driver for the development of individuals’ careers. Thus, the present study has as its general objective to identify how the corporate education program of a food industry in Pernambuco has implied in the personal and career development of its employees. The method used was the realization of a focus group with employees selected for their representativeness in the organization and a semi-structured interview with managers of the organization. Content analysis was used to analyze the data from the two data collection instruments. As results, it was noticed that there is evidence that the Corporate Education Program has been impacting in the individual’s professional career and in his personal trajectory also by awakening new paths and by stimulating his autonomy to invest in self-development and to trace his path, according to his choices, considering that the company offers a diversity of learning and promotion opportunities. The time to be dedicated to the Program is the biggest challenge faced by the employees and shared by the managers. It was verified that, in the speech of the participants that there is accompanied between the practices of Corporate Education adopted by the company with the attendance to the seven principles of success of Eboli (2004) in the execution of the Program.
Keywords: Corporate Education. Career. Personal Development.
1 INTRODUÇÃO
No ambiente empresarial, constantes e rápidas mudanças advindas dos cenários externos têm exigido das empresas condições para lidar com as incertezas e a competividade organizacional acentuada (SALVADORI, 2021).
Dentre as razões para essas incertezas e liquidez das informações, destaca-se que a internet e o processo de virtualização inserido nas organizações acarretam a necessidade de um aperfeiçoamento de saberes corriqueiramente, de modo que o conhecimento e a informação não se tornem obsoletos antes de serem devidamente utilizadas (CORDEIRO; SILVA; LANGHI, 2022).
Na tentativa de oferecer informações para o estudo sobre Educação Corporativa e a importância desse processo no contexto empresarial o presente estudo utiliza-se da metodologia de pesquisa qualitativa, com objetivo exploratório e tendo como procedimento técnico o estudo de caso, para que seja aproveitado a favor da competitividade nestas organizações
Ainda Cordeiro, Silva e Langhi (2022) afirmam que isso decorre da verificação de como a internet provocou mudanças significativas quanto as noções de tempo, espaço e velocidade nas organizações em geral, fazendo com que as pessoas troquem informações e colaborarem umas com as outras de formas inusitadas.
Percebe-se que, na era da informação e do conhecimento, ao longo das últimas décadas, aquelas organizações que não se propuseram a promover a reinvenção empresarial em diferentes dimensões e a mudança de comportamento daqueles que estabelecem os rumos organizacionais para ampliar a visão sobre o gerenciamento de pessoas não se sobressairá frente às suas áreas de atuação no mercado (ESTEVES, 2015).
Com isso, o grande desafio contemporâneo é mobilizar seus recursos e investir em diferenciais para se destacar junto aos concorrentes como uma condição de sobrevivência às organizações. Por outro lado, trata-se de um processo sistemático de uma mudança de mentalidade que vai muito além de se destacar junto aos concorrentes, mas de valorizar o profissional, motivá-los, retê-los e torná-los parte integrante e estratégica dos compromissos da organização com a sociedade (FONSECA; CUNHA, 2015).
Sabendo-se disso, as organizações vêm reconfigurando o olhar para o profissional que nela atua na perspectiva de torná-lo como um potencial estratégico para adquirir vantagem competitiva e investir nele para que haja um processo contínuo de desenvolvimento, de modo que seja benéfico para ambas as partes (SALVADORI, 2021)
Esse paradigma é denominado de Educação Corporativa que Moscardini e Klein (2015) descreve como um conjunto de práticas educacionais promovidas pelas organizações, visando suas metas futuras e objetivando o desenvolvimento das competências críticas para o seu negócio.
Segundo Esteves (2015) essas novas práticas educacionais buscam assegurar que o aprendizado organizacional seja uma relevante estratégia de diferenciação no mercado, haja vista verificar que essa forma de investimento no desenvolvimento destes talentos da organização, funciona como uma nova maneira de enxergar, agir e pensar das pessoas que estão inseridas na empresa e que compõem o quadro funcional dessa organização.
Esse processo de melhoria contínua na visão de Moscardini e Klein (2015) exige a promoção de oportunidades para que o indivíduo melhore seu desempenho e suas competências em prol da organização. Para isso, os autores sugerem que seja substituído o tradicional treinamento para a busca de um aprendizado permanente por meio de estruturação direcionada com base nas competências dos profissionais envolvidos.
Dentro da área estratégica de gestão de pessoas, o treinamento e desenvolvimento se apresentam como uma peça fundamental para sustentação dos recursos humanos e é entendido por diversos autores como uma real fonte de vantagem competitiva (TOLEDO; DOMINGUES, 2018).
Daí decorre afirmar que o desenvolvimento das capacidades dos profissionais para lidar com os negócios das empresas tem sido pautado no paradigma de uma educação que integre a trajetória profissional dos indivíduos na própria organização. (MOSCADINI; KLEIN, 2015).
O desenvolvimento da Educação Corporativa já não é mais uma opção para adquirir novos conhecimentos e, sim, “elemento-chave para a competitividade e para a consecução das estratégias de negócios” (REIS; SILVA; EBOLI, 2010, p. 405).
A vantagem gerada à organização e ao funcionário busca agregar valores significativos e desdobramentos na qualidade do produto e dos serviços ofertados, segundo Eboli (2004). Ainda segundo a autora, é correto afirmar que os fatores diferentes de conhecimento, habilidade técnica e esforços humanos afetam diretamente os resultados das ações de uma empresa.
Isso ocorre, pois o aperfeiçoamento das atividades laborais do profissional está diretamente ligado às transformações das suas habilidades, assim como o acúmulo de aprendizado visando sempre à melhoria dos processos, e estimulando as pessoas a compartilharem os novos conhecimentos (VARGAS; CAGOL, 2012).
Esteves (2015) concorda com Eboli (2004) e com Vargas e Cagol (2012) ao revelarem que a preparação das pessoas da empresa para lidar com as situações que permeiam o mercado é um importante fator competitivo que põe as organizações em lugar de destaque. Com isso, melhora-se a capacidade de desempenho e antecipação para alcançar vantagem junto às empresas do ramo por meio de um processo de valorização do capital humano, da gestão do conhecimento e da gestão das competências direcionadas ao planejamento de uma trajetória bem-sucedida pelos profissionais.
Eboli (2012) relata que a Educação Corporativa vem crescendo tanto em organizações brasileiras, como multinacionais, dada à relevância que esse tipo de educação apresenta para interferência nos resultados organizacionais e na formação de um sujeito, cada vez mais, comprometido com a organização. A autora cita que por volta do ano 2000 houve um crescimento significativo de casos de universidades corporativas no país e que apesar de não haver um banco de dados específico com o tal registro, estima-se que mais de 500 empresas nacionais ou multinacionais, privadas ou publicas já implantaram ou estão funcionando com Educação Corporativa.
Assim, observa-se na assertiva de Eboli (2012) que as empresas vêm ampliando sua adesão ao investimento de oportunidades voltadas à Educação Corporativa.
Também Salvadori (2021) reforça que, se tratando de desafios para lidar com a concorrência, as empresas multinacionais têm uma atuação acirrada em prol da administração dos seus recursos para a condução do mercado competitivo. O autor afirma que existe uma diferença na forma quem que as empresas multinacionais administram seus recursos quando comparada a empresas tradicionais e que essa prática resulta no aumento da produtividade e qualidade e atrai a confiança dos clientes e acionistas, contudo essa é uma tarefa difícil onde é necessário o comprometimento e ações especificas da alta direção. E tais ações serão possíveis através da utilização de métodos de melhoria contínua que fomentaram as mudanças.
Nessa esteira, a Educação Corporativa emerge como um impulsionador de diferencial competitivo para as multinacionais, objeto de estudo da presente dissertação. Acentua-se, com isso, a relevância dessas empresas de investirem em Programas de Educação Corporativa que vislumbrem melhorias da atuação do seu corpo funcional por meio de um efetivo desenvolvimento da carreira dos profissionais que nela estão inseridos (SALVADORI, 2021).
Segundo Fonseca e Cunha (2015) é de grande importância investir no processo educativo para ampliação da produtividade e a congregação de fatores que ampliam a competitividade organizacional. Os autores afirmam que para aumentar continuadamente a competitividade é necessário aumentar a produtividade e fala em mudanças estruturais para aumento da capacidade produtiva do Brasil:
Em suma, o futuro da indústria brasileira depende da retomada do crescimento da produtividade, o que requer educação, isto é, trabalho qualificado, e investimento, sobretudo, em inovação. (FONSECA; CUNHA, 2015, p. 15).
É possível perceber esse crescimento tomando como exemplo as indústrias de biscoitos. Essas multinacionais apresentam um contexto de crescimento, pois apesar da atual crise econômica que ocorre no país, houve um aumento significativo nas vendas de biscoitos. De acordo com as informações da Associação Brasileira das Indústrias de Biscoitos, massas alimentícias e pães e bolos industrializados (ABIMAP 2021), este seguimento obteve um crescente faturamento em bilhões, nos últimos anos, totalizando R$ 35,498, em 2018, passando para R$ 37,162, em 2019, e, por fim, R$ 40,535 em 2020. O Brasil se destaca na terceira posição entre os países com o maior faturamento por venda de biscoitos, perdendo apenas para a Índia e Estados Unidos (ABIMAP 2021).
A indústria, objeto deste estudo, é uma multinacional presente em mais de 150 países produzindo biscoitos, chocolate, balas, gomas e sucos. E, em relação as operações contabilizadas, no Brasil, é apontada como a quarta maior companhia do mundo (ABIMAP 2021). Dentro deste contexto, entende-se o quanto é necessário obter processos produtivos eficientes para suprir as reais demandas do mercado. Eboli (2012).
A demanda por desenvolver competências de pessoas nas organizações deriva da pressão do mundo competitivo dos negócios nacionais e internacionais, que passou a crescer consideravelmente, a partir de meados dos anos 80, porém, as competências exigidas eram mais voltadas para trabalhos técnicos e burocráticos, devido às pressões direcionadas aos processos industriais. Na atualidade, o aumento da competitividade entre as empresas/organizações resultou na busca das mesmas por repensar mudanças mais amplas e rápidas (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
Rocha, Figueredo e Loioia (2016) afirmam que, em se tratando das indústrias de manufatura, as competências essenciais estão conectadas à operação, logo, as competências operacionais devem receber maior nível de importância no plano estratégico. Complementando essa linha de pensamento, verifica-se no conhecimento a estratégia organizacional mais importante para lidar com a competividade organizacional (GONÇALO; REIS, 2010).
Diante do exposto, em que as multinacionais necessitam ocupar lugar de destaque, buscou-se verificar como a Educação Corporativa tem sido um caminho estratégico para o desenvolvimento pessoal e de carreira dos funcionários da empresa em estudo.
Como funciona o Programa de Educação Corporativa em uma indústria de alimentos de Pernambuco e quais suas implicações para o desenvolvimento pessoal e de carreira, segundo a percepção dos seus funcionários?
1.1 OBJETIVO GERAL
Identificar como o Programa de Educação Corporativa de uma indústria de alimentos de Pernambuco tem implicado no desenvolvimento pessoal e de carreira dos seus funcionários.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Perceber a visão dos funcionários e gestores sobre o Programa de Educação Corporativa, considerando os princípios da Educação Corporativa;
b) Identificar as contribuições do Programa para desenvolvimento pessoal e de carreira, segundo a percepção dos funcionários;
c) Entender os maiores desafios enfrentados pelos gestores da empresa em relação à condução do Programa de Educação Corporativa;
d) Propor melhorias para o Programa.
1.3 JUSTIFICATIVA
Segundo EBOLI et al., (2014), os estudos sobre Educação Corporativa, no país, ainda são escassos, porém grandes empresas iniciaram trabalhos com este conceito e estão obtendo resultados significativos. Também se trata de um tema com potencial de alta aplicabilidade nas organizações. (MACÊDO et al., 2015)
Diante de um estudo bibliométrico, conduzido por Toledo e Domingues (2018), observou-se que, em um universo de 31 artigos selecionados, nos últimos vinte anos, nas plataformas Scientific Periodicals Electronic Library (SPELL) e um grupo de artigos apresentados no EnANPAD, o tema Educação Corporativa está em ascensão, apesar da pequena quantidade de estudos desenvolvidos e observações de práticas nas organizações brasileiras. Os autores destacam também que a autora Marisa Pereira Eboli, é a autora mais influente no tema Educação Corporativa no Brasil, ela é doutora pela Universidade de São Paulo, e quem mais publicou artigos acadêmicos, além da mais citada nas obras analisadas que foram publicadas no país.
Também Macêdo et al (2015) em uma análise bibliométrica trouxe uma excelente reflexão sobre os avanços do tema. Após minuciosa análise dos temas abordados nos artigos publicados nos anais da EnANPAD de 2007 a 2013, constatou que dos 440 artigos examinados, a temática conhecimento e aprendizagem, representa apenas 8,5% das produções cientificas produzidas no Brasil, assumindo a 7ª posição do ranking. Diante deste cenário percebe-se a necessidade de explorar ainda mais o tema e seus desdobramentos, já que se trata de uma temática de alta aplicabilidade entre das organizações públicas e privadas. (MACÊDO et al., 2015)
Diante do que foi apresentado, buscando demonstrar a importância desta pesquisa, realizou-se uma busca por artigos dos últimos doze anos que abordassem as temáticas Educação Corporativa e indústria de alimentos. Logo, foi feito uma consulta nas plataformas Scientific Periodicals Electronic Library (SPELL), Scientific Eletronic Library Online (SCIELO) e artigos apresentados no EnANPAD.
Os critérios de inclusão foram artigos publicados dentro do período temporal de 2010 e 2022, nos idiomas português e inglês e que tivessem as palavras-chave supracitadas em seu título ou resumo. Artigos duplicados em ambas as plataformas foram contabilizados na plataforma SPELL. Os resultados da pesquisa são evidenciados no Quadro 1.
Quadro 1 – Análise dos artigos nas plataformas de pesquisas
| Palavras chaves | Plataformas Pesquisadas | Total | ||
| SPELL | EnANPAD | SCIELO | ||
| Educação Corporativos | 30 | 20 | 8 | 58 |
| Indústria de Alimentos | 25 | 0 | 36 | 61 |
| Educação Corporativa + Indústria de Alimentos | 0 | 0 | 0 | 0 |
Fonte: Elaborado pela autora com base nas plataformas SPELL, SCIELO e EnANPAD (2022).
Conforme demonstrado acima, pode-se observar que o tema Educação Corporativa tem sido menos explorada nas pesquisas, nos últimos anos, com cinquenta e oito publicações do que o tema indústria de alimentos que conta com sessenta e um. Também, ressalta-se que, nos portais SPELL, SCIELO e EnANPAD, ao utilizar os descritores Educação Corporativa e indústria de alimentos juntos nenhum resultado foi encontrado, representando que existe uma lacuna quanto à abordagem dos dois temas de forma conjunta, correlacionando-os. Nesse sentido, a presente pesquisa abordou essa relação.
Também, segundo Rosa (2022) embasada nos levantamentos da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento – ATD (2021), no ano de 2020, diz que por funcionário calculou-se uma despesa média de US$ 1267,00 no que se refere a desenvolvimento, nas empresas analisadas. Esse resultado representou uma queda de 3,1% quando comparado ao ano de 2019, quando esse gasto era de US$ 1.308,00. Essa queda, apesar de poder ter a justificativa a partir dos efeitos da Pandemia da COVID-19, haja vista as mudanças abruptas que todas as organizações tiveram que passar, reforça a necessidade de se assegurar condições de desenvolvimento contínuo ao quadro de profissionais da organização.
Após acima terem sido apresentadas as justificativas teóricas, quanto às justificativas práticas, assegura-se que o presente estudo visa trazer contribuições de melhorias no Programa de Educação Corporativa, considerando as observâncias daqueles que estão inseridos nele e daqueles que são impactados com os resultados de curto, médio e longo prazo e são oriundos da efetividade do referido Programa.
É importante ressaltar que a pesquisadora na condição de funcionária da empresa, tem um grande apreço pelo tema e achou necessário explorá-lo com embasamento científico e trazer melhorias para seu dia a dia, e apesar de estar inserida em um ambiente conhecido foi de mente aberta entender a real percepção dos colegas de trabalho sobre o programa e suas implicações.
Com isso, justifica-se que os achados da pesquisa buscaram viabilizar mecanismos e alternativas que estejam em consonância com os interesses dos colaboradores e da empresa, viabilizando-se a busca por soluções reais para os problemas identificados ou ampliação das potencialidades daqueles mecanismos que têm sido favoráveis na visão dos participantes da pesquisa (ROSA, 2022)
Nesse sentido, a presente pesquisa, constituída pela temática Educação Corporativa em uma indústria de alimentos multinacional pernambucana, foi dividida em cinco seções, conforme demonstrado a seguir.
A primeira seção abordou a introdução, que é composta pela contextualização do problema e pergunta de pesquisa. Em seguida, foram apresentados os objetivos do estudo, bem como a justificativa para o desenvolvimento da pesquisa.
A quarta seção traz a fundamentação teórica, a qual aborda com base na revisão da literatura os mais relevantes conceitos e abordagens sobre a temática.
Em seguida a metodologia foi descrita, apresentando a caracterização da pesquisa, assim como a Unidade de Análise e Observação, as técnicas de coleta de dados e, por fim, técnicas de análise dos dados. Desta forma, é possível observar de forma detalhada o caminho percorrido na realização da pesquisa.
Finalmente, finaliza-se a escrita desse estudo, apresentando a análise e discussão dos resultados encontrados, fechando com as considerações finais.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica do presente trabalho está subdividida em três partes. A primeira parte contempla a Educação Corporativa sob a ótica de uma abordagem conceitual, a qual aborda conceitos e suas convergências e divergências. Na segunda parte, trata-se de questões práticas como estratégias, princípios, framework da Educação Corporativa e os diferentes níveis de aprendizagem organizacional e, por fim, na terceira, traz-se as interfaces da Educação Corporativa com a carreira profissional.
2.1 EDUCAÇÃO CORPORATIVA: UMA ABORDAGEM CONCEITUAL
No final da década de 80 nos Estados Unidos, o conceito de Educação Corporativa começou a ser consolidado. Nessa época, as organizações começaram a perceber a velocidade com a qual o conhecimento se tornava obsoleto e compreenderam que era necessário desenvolver a sua própria força de trabalho, para se manter competitivo em relação ao mercado. A partir desse entendimento, surgiu a ideia do alinhamento entre o desenvolvimento dos funcionários e as estratégias organizacionais (EBOLI et al., 2010). Ainda Cruz (2010) complementa dizendo que a Educação Corporativa é uma forma inteligente utilizada pelas empresas para garantir um bom aproveitamento dos seus recursos. Pois, a través dos Programas de capacitação será possível produzir as competências essenciais para o negócio.
Toledo e Domingues (2018) definem a Educação Corporativa como uma solução voltada ao desenvolvimento das pessoas na organização, estimulando-as a fazer uma reflexão crítica sobre o modelo organizacional existente, assim como propor mudanças constantes que favoreça a competitividade.
Essa competitividade organizacional encontra subsídios na construção de uma ferramenta estratégica capaz de permitir e fomentar competências profissionais e organizacionais em prol de interesses coletivos e do alcance dos resultados almejados pela organização, por isso, Toledo e Domingues (2018, p. 113) acrescentam que “ela não é um processo em si, mas sim, uma ferramenta estratégica, alinhada aos objetivos com os resultados pretendidos”.
Segundo Eboli (2004), no Brasil, essa realidade se acentuou no começo da década de 90, com os efeitos da globalização presentes, cada vez mais, no mercado, fazendo pressão nas organizações para investissem na qualificação de seus funcionários se comprometessem com seu desenvolvimento de forma continuada, como uma ação-chave para criar o diferencial competitivo.
Silva, Freitas e D’Ambrósio (2021) dissertam que as experiências simplórias de Universidade Corporativa, no âmbito do Brasil em 1990, tiveram início com empresas multinacionais que possuíam sede nos Estados Unidos e trouxeram para suas filiais.
No Quadro 2: resumidamente alguns autores que se apresentam como referência no assunto na visão de Fangmeier e Müller (2017):
Quadro 2 – Definições de Educação Corporativa
| Autor | Definição |
| Meister (1999) | Busca por um aprendizado permanente em prol da melhoria na qualificação dos colaboradores, proporcionando um autogerenciamento para o desenvolvimento deles. |
| Eboli (2004) | Sistemática adotada para gerir as pessoas e a formação delas com base na lógica das competências dos profissionais, de modo que sejam obsrvados pontos críticos para a viabilização das estratégias de negócio, de forma ativa e permanente. |
| Valle (2005) | Agregar tanto as competências técnicas como as comportamentais visando ao alcance das metas e objetivos organizacionais, ampliando os horizontes dos funcionários dentro da empresa. |
| Nery (2010) | Trata de um incentivo ao gerenciamento do aprendizado e do desenvolvimento do colaborador, buscando alinhar com as estratégias organizacinoais, a cultura e as competências que os profissionais possuem. |
| Magalhães (2013) | Identifica na Educação Corporativa uma estratégia importante para a empresa desenvolver os colaboradores e, por sua vez, o negócio da instituição. |
Fonte: Adaptado de Fangmeier e Müller (2017).
Segundo Antonini (2009), pode-se definir a Educação Corporativa como um conjunto de ações educacionais que as organizações estabelecem com objetivo de garantir que todos os envolvidos no seu fluxo de cadeia de valor desenvolvam competências profissionais essenciais para concretizar a estratégia organizacional do negócio. Os envolvidos podem ser seus próprios funcionários, assim como fornecedores e clientes.
Cruz (2010) defende que a Educação Corporativa surge a partir de iniciativas organizacionais pautadas em um processo de aprendizagem estruturado que flui de forma contínua e estão diretamente ligadas a metas estratégicas da empresa. Ainda aborda que ela pode ser definida como um sistema capacitação e desenvolvimento de pessoas através da gestão por competências, que tem como papel ser a ligação entre o crescimento pessoal e a estratégia organizacional da empresa. Assim, somado com os avanços tecnológicos, revela-se que esses fatores requerem velocidade, resiliência e aprendizagem organizacional para cumprir suas metas e objetivos (EBOLI, 2012)
Nonaka, Silva e Rampazo (2011), denominam Educação Corporativa como aquela que é desenvolvida nas organizações e possuem um direcionamento específico a qual defende que o conhecimento seja construído e disseminado dentro da própria organização. Assim, percebe-se que, conforme apontado por esses autores, a Educação Corporativa se volta a uma direção específica focada nos objetivos organizacionais e nas necessidades dos colaboradores dentro de uma perspectiva de trajetória profissional na sua respectiva organização.
A seguir, Eboli (2012) define que muitos foram os fatores que fizeram emergir o fenômeno da Educação Corporativa. Dentre eles, destaca-se o quão as informações e os conhecimentos têm estado passíveis de mudanças e sua rápida obsolescência, o reconhecimento da necessidade de se terem profissionais, cada vez mais, capacitados e capazes de apoiar a empresa, assim como organizações mais flexíveis para proceder com essa análise. Além disso, a empregabilidade e a educação como importantes estratégias globais de desenvolvimento.
Neves (2018) acrescenta que a Educação Corporativa tem como premissa básica a mentalidade de aprendizagem continuada e permanente. E torna-se extremamente relevante para empresa devido a constante necessidade de estar sempre atualizada e em desenvolvimento.
Com isso, a Educação Corporativa permite que sejam traçados planos e focos com vistas a eliminar as barreiras que estejam impedindo a eficácia organizacional em virtude de profissionais com dificuldades de executar as atividades. No entanto, além disso, ela se torna uma oportunidade para investir no potencial dos colaboradores para que possa crescer na organização em que está inserido (TOLEDO; DOMINGUES, 2018).
Carvalho (2015, p. 63) também orienta a Educação Corporativa com um viés complementar de uma visão de longo prazo, demonstrando que se trata de uma “prática coordenada de gestão de pessoas e de conhecimento orientada através de uma estratégia organizacional de longo prazo”.
Assim, é possível alegar que a busca por uma aprendizagem deve se estabelecer de forma ativa e contínua com vistas a uma perspectiva futura para solução a pontos críticos ao negócio da empresa (ALTMANN, 2021).
A implementação da Educação Corporativa é um desafio na visão de Madruga (2018) pela sua proposta de investimento contínuo nos seus colaboradores, devendo estar desvencilhada de interesses de marketing interno e de treinamentos sem finalidades e pontuais.
Madruga (2018) defende que a Educação Corporativa não é para ser sem objetivo ou com objetivo exclusivo no marketing interno, mas deve ir além dos limites para atuação na rotina profissional. É preciso que o compromisso da Educação Corporativa seja de uma construção de parâmetros voltados ao desenvolvimento contínuo dos colaboradores, proporcionando-se a criação de uma cultura organizacional consolidada e condições para o alto desempenho.
Busca-se uma mudança de mentalidade e de cultura, cuja valorização do desenvolvimento do profissional tem uma perspectiva mais profunda e com a amplitude, devendo-se reconhecer a educação no que se refere ao desenvolvimento do capital intelectual dos funcionários e de fato transformar as pessoas no diferencial competitivo da organização quando comparado a seus concorrentes. (ALTMANN, 2021).
O capital intelectual mencionado pelo autor é atribuído por Alencar e Fonseca (2015) como algo que contempla uma série de fatores tais como, habilidades, conhecimento, aptidões e experiencias das pessoas que trabalham na empresa. Desta forma é possível observar o quanto o processo de implantação da Educação Corporativa é amplo.
Silva, Jesus e Amaral (2020) comentam que a Educação Corporativa através de um sistema que torna possível o desenvolvimento de pessoas capazes de pensar criticamente sobre a realidade da empresa de forma geral, beneficia o processo de inteligência, o que torna possível a construção e modificação da organização conforme surja a necessidade. Os autores ainda reforçam a importância de destacar que essa Educação Corporativa abrange os diferentes níveis da estrutura organizacional, indo desde o nível estratégico ao nível operacional com a mesma intenção e conjunto de interesses
Carvalho (2015) defende que a Educação Corporativa é capaz de transformar oportunidades em negócios, pois atua como um diferencial competitivo para organização, considerando que “[…] o conhecimento está nas pessoas e são elas que movimentam a empresa” (CARVALHO, 2015, p. 62).
Ainda segundo Meister (1999), a Educação Corporativa tem o objetivo de se aliar os stakeholders como uma estratégia para educar clientes, fornecedores e comunidade, que tem como objetivo alinhar todos os envolvidos para atingir as metas empresariais.
Essa perspectiva de envolvimento e alcance da Educação Corporativa se justifica em função dos impactos substanciais que os efeitos oriundos dela podem proporcionar à organização, aos colaboradores e aos interessados nela. Em conformidade com a opinião de Madruga (2018), dentre os benefícios destacam-se a disseminação e capacitação dos colaboradores, ampliação de condições de estratégias de inovação, ampliação da produtividade, melhoria na ação dos colaboradores e gestores para cumprir as atividades com eficiência e eficácia, além da preparação de pessoas para atuarem como sucessores e se envolverem em diversas atividades institucionais, ampliando vantagens competitivas e a criação de um ambiente organizacional mais sustentável.
Nesse sentido, percebe-se que é imprescindível que as organizações invistam em recursos e não envidem seus esforços para estimular um processo contínuo de aprendizagem em sua organização.
Araújo e Domingos (2020) complementam que, para isso, as organizações devem estar abertas à quebra de paradigmas que se destinavam a treinamentos pontuais e descontextualizados. Com o tempo, as concepções de propostas de Treinamento & Desenvolvimento – T&D vêm sendo substituídas pelas de Educação Corporativa – EC.
Quadro 3 – Divergências entre o Centro de Treinamento e a Educação Corporativa
| MUDANÇA DE PARADIGMA | |||
| CENTRO DE TREINAMENTO | EDUCAÇÃO CORPORATIVA | ||
| Desenvolver habilidades | OBJETIVO | Desenvolver as competências críticas | |
| Aprendizado individual | FOCO | Aprendizado organizacional | |
| Tático | ESCOPO | Estratégico | |
| Necessidades individuais | ÊNFASE | Estratégias de negócios | |
| Interno | PÚBLICO | Interno e externo | |
| Espaço real | LOCAL | Espaço real e virtual | |
| Aumento das habilidades | RESULTADO | Aumento da competitividade | |
Fonte: Eboli (2004, p. 50).
As divergências apontadas por Eboli (2004) demonstram que tanto a abrangência, a destinação do alcance dos objetivos da oferta educacional se primam por interesses mais amplos e de maior impacto na organização e na vida profissional e pessoal do indivíduo.
A Educação Corporativa tem o indivíduo, “no nível tático da empresa, considerando apenas o seu público interno, espaço real para a aprendizagem e o aumento de habilidades” (ARAÚJO; DOMINGOS, 2020, p. 45).
Do mesmo modo, na Educação Corporativa tem-se uma abrangência de alcance na proposta educacional, pois busca o desenvolvimento de competências críticas para o negócio, essas competências trarão as pessoas e a organização para uma posição de destaque e trará um espoco mais estratégico ao invés de tático, em local real e virtual, com foco no aprendizado organizacional (ARAÚJO; DOMINGOS, 2020).
Verifica-se, com isso, que essas competências críticas se associam às propostas de materialização dos resultados a serem realizadas pelos funcionários às organizações. Adicionalmente, Araújo e Domingos (2020) asseguram que a Educação Corporativa é compreendida e direcionada para fins organizacionais e não somente para atender a função exigida pelos postos normais de trabalho.
Visualiza-se, pois, que os impactos de uma Educação Corporativa não se destinam a uma parte, mas a um conjunto de objetivos que permeiam a organização e a carreira do indivíduo nela, por isso, seus efeitos podem sofrer impactos no longo prazo (MADRUGA, 2018).
Após delineados os conceitos que demonstram as principais características que abrangem a Educação Corporativa, na seção a seguir serão retratadas as estratégias desse tipo de educação.
2.2 A EDUCAÇÃO CORPORATIVA: DA ESTRATÉGIA À PRÁTICA
2.2.1 Estratégias de Educação Corporativa
As estratégias para a construção das propostas de Educação Corporativa devem ser pautadas com base na realidade da empresa, de modo que a existência de todos as ações voltadas a treinamentos, cursos e Programas precisam ser pensados e projetados para atender a demanda da estratégia da organização, com visão de longo prazo e voltada também para além dos muros da empresa. De forma que não existe receita pronta (SILVEIRA, 2018).
As estratégias que compõem a Educação Corporativa estão atreladas à capacidade de esse mecanismo está condizente com os valores organizacionais, de modo que possam ser devidamente divulgados e gerados compromissos por parte dos colaboradores (ARAÚJO; DOMINGOS, 2021).
Segundo Moscardini e Klein (2015), a implementação de estratégias voltadas à execução da Educação Corporativa deve proporcionar oportunidades de criar e fomentar o compartilhamento do saber assim também como promover a aprendizagem e o conhecimento, fazendo com que as pessoas tenham acesso as informações relevantes que estão presentes na organização, a qual se denomina uma fortaleza.
Também Meister (1999), afirma que para gerar comprometimento por parte dos funcionários com as estratégias da Educação Corporativa é necessário: entender que ela não é um espaço físico, mas sim um processo, ofertar um ambiente propício ao aprendizado, incentivar a participação da liderança, apoiar o Programa, incluir os stakeholders no processo (fornecedores e clientes), disponibilizar diversos formatos de ensino, inserir conceitos de cidadania e competências básicas, implantar um sistema transparente de avaliação de resultados e, por fim, tornar a educação uma vantagem competitiva para organização.
Na prática, Araújo e Domingos (2021) explicam que se faz necessário ações como obter um orçamento, um time devidamente treinado no tema de Educação Corporativa, diversas parcerias dentro e fora da organização, automatização de atividades por meio de tecnologias, como por exemplo: Tornar emissão de certificados digitais, serviço de e-mail automático para determinado grupo de pessoas, compilação de pesquisa de satisfação, relatórios e indicadores rápidos e fáceis de acessar e outras iniciativas. Implementando assim a educação não presencial.
Os autores Moscardini e Klein (2015) demonstram uma síntese das estratégias da Educação Corporativa, conforme demonstrado no Quadro 3, os quais demonstram que existem diferentes possibilidades de trazer sentido à Educação Corporativa, sendo eles independente do modelo tradicional de ensino e aprendizagem.
Demonstra-se nas propostas dos autores que, além de aulas tradicionais expositivas, a Educação Corporativa pode ser efetuada por diferentes formas práticas e capazes de envolver os funcionários, tornando-o ativo no processo de aprendizagem, conforme preconiza a educação contemporânea:
Quadro 4 – Estratégias de Educação Corporativa (EC)
| Estratégias | Definição | Como ocorre | Referências |
| Autoinstrução | Aprendizagem autodirigida. O indivíduo, através de sua maturidade, busca o conhecimento necessário. | O indivíduo recebe conteúdos escritos ou por meio eletrônico para estudar, onde e como lhe for mais adequado. | Fulmer e Gibbs (1998); Pacheco, Scofan o, Beckert e Souza (2009); Antonello e Godoy (2011). |
| Aulas expositivas | Os indivíduos aprendem em um ambiente fixo, como sala de aula ou de treinamento, mediados por um instrutor ou professor. | Representa uma atividade educacional formal, em que há uma Programação, local e conteúdo predefinidos. | Pacheco et al. (2009); Antonello e Godoy (2011). |
| Debates | Tipo de estratégia que permite a discussão e a reflexão coletiva. | Seminários, congressos, simpósios, discussão de leituras. Através da linguagem e do convívio é possível absorver e interpretar o conhecimento. | Meister (1999); Pacheco et al. (2009); Antonello e Godoy (2011). |
| Aprendizagem baseada em problemas | Envolve a resolução de problemas identificados no contexto dos próprios aprendizes, relacionados às suas atividade na organização. | A partir da identificação do problema central, busca-se compreender suas causas e efeitos, e identificar meios para resolução, com diversas fontes de informação. | Pacheco et al. (2009); Antonello e Godoy (2011); Milhm, Abushamsieh e Aróstegui (2014). |
| Estudo de Caso | Refere-se à análise de fatos e proposta de soluções aos problemas apresentados. | Pressupõe a análise de casos práticos de dentro ou de fora da empresa. É uma prática que pode ocorrer em grupo ou de forma individual. | Pacheco et al. (2009); Antonello e Godoy (2011). |
| Dramatização | Representação de uma determinada situação ou fato. | Representação baseada em situações reais. | Meister (1999); Pacheco et al. (2009). |
| Workshop ou Oficinas de trabalho | Envolve sessões de aprendizagem prática, por meio de ações e geração de produtos concretos ao final das atividades. | Evento conduzido por uma ou mais pessoas, com o objetivo de unir teoria e prática. É uma forma de materializar o conhecimento gerado entre os indivíduos (há sempre um trabalho prático). | Pacheco et al. (2009); Antonello e Godoy (2011). |
| Benchmarking | Visa à observação e análise de práticas de outras pessoas ou organizações, com o objetivo de aprendizado e adequação às necessidades da organização. | Para aplicação desta estratégia é preciso ter um diagnóstico interno e um roteiro com os itens que devem ser observados. | Fulmer e Gibbs (1998); Pacheco et al. (2009). |
| Estratégias | Definição | Como ocorre | Referências |
| Job rotation | É uma prática que permite aos indivíduos exercer em atividades diferentes dentro da organização, adquirindo uma visão sistêmica dos processos. | O indivíduo é retirado de sua rotina de trabalho, e conhece outros ambientes e atividades, o que estimula a empatia e reflexão. | Rebelo e Gomes (2008); Pacheco et al. (2009); Antonello e Godoy (2011). |
| Participação em Projetos | Trata-se de um aprendizado vivenciado na prática, no qual o profissional tem uma meta específica a ser atingida ao final de um projeto. | O indivíduo conta com um profissional para orientar a condução das atividades, proporcionando feedbaks constantes. | Pacheco et al. (2009). |
| Jogos | Envolvem atividades lúdicas que podem ser tanto competitivas quan to colaborativas. | Jogos pressupõem a existência de atividades que envolvam ações, com regras e objetivos claros a serem atingidos. | Pacheco et al. (2009); Milhem et al. (2014) |
| Comunidades de Prática | São grupos de pessoas que compartilham o mesmo interesse por alguma coisa que praticam. | As pessoas compartilham suas experiências (de forma presencial ou virtual), por meio da narração de suas experiências prévias e contos de trabalho, colaborando na resolução de problemas comuns. | Brown e Duguid (1991); Wenger (2008); Nagy e Burch (2009); Antonello e Godoy (2011) |
| Coaching | Envolve o acompanhamento do indivíduo por um profissional capacitado. | O foco é o desenvolvimento através de diálogos, questões que incentivem o indivíduo a pensar em suas ações e em seu desenvolvimento. Pode ser conduzido por executivos, consultores internos ou externos. | Pacheco et al. (2009) |
| Mentoring | Um indivíduo mais experiente orienta outro para a formação de um cargo futuro ou para aprimoramento no cargo atual. | Pode ser realizado por executivo ou pessoa que tem conhecimento em uma determinada atividade ou tem habilidade para orientar comportamentos. | Weinberg e Lankau (2010); Milhem et al. (2014) |
Fonte: Moscardini e Klein (2015, p. 87-88).
Vale ressaltar que as concepções das autoras Moscardini e Klein (2015) com base nas observâncias de uma revisão literária realizada demonstrou que essas trezes estratégias podem ser implementadas para conceder ao profissional uma EC estruturada e direcionada à solução de problemas organizacionais que necessitem serem resolvidos.
O objetivo é que as estratégias de Educação Corporativa favoreçam a qualificação profissional e sejam capazes de promover ao indivíduo um melhor entendimento interpretação, interação e compartilhamento de tal forma que o aprendizado propicie inovação, empreendedorismo e desenvolvimento (EBOLI, 2004).
Desse modo, verifica-se que as estratégias para a realização de uma Educação Corporativa inter-relacionam os objetivos que se deseja alcançar de forma personalizada à necessidade do profissional ou de forma coletiva e a melhor forma de implementá-la a depender dos envolvidos (EBOLI, 2004).
2.2.2 Princípios da Educação Corporativa
Segundo Eboli (2004), para implementação de uma Educação Corporativa, é defendido que as ações e estratégias norteadoras devem ser pautadas em princípios. Assim, verifica-se que os princípios que envolvem a Educação Corporativa norteiam as concepções, implantação e estruturação do projeto para execução da EC na prática. A autora destaca os princípios concernentes à Educação Corporativa, que constam no Quadro 5:
Quadro 5 – Princípios da Educação Corporativa
| Princípio | Definição |
| Competitividade | Investir e valorizar a educação e o desenvolvimento dos profissionais que atuam na organização na perspectiva de ampliar as condições de destaque junto aos concorrentes, fortalecendo as competências críticas empresariais e humanas dos colaboradores para o sucesso do negócio. |
| Perpetuidade | Compreensão da educação com um processo que gera desenvolvimento e para cada profissional e requer estratégias relacionadas à transmissão da cultura organizacional e a influência que esta exerce sobre as pessoas para retransmitir e promover a disseminação dos valores organizacionais da empresa. |
| Conectividade | Tem como objetivo proporcionar interação entre todos os stakeholders da organização, estimulando uma construção coletiva na busca do conhecimento de forma dinâmica e em rede de relacionamentos com o público interno e externo. |
| Disponibilidade | Trata-se da disponibilização de recursos para o aprendizado em qualquer momento e local, estimulando o aprendizado de forma contínua e a autonomia do indivíduo para se responsabilizar pelo autodesenvolvimento. |
| Cidadania | Busca desenvolvimento de pessoas capazes de atuar com responsabilidade e ética por meio de ações de cidadania individual e corporativa e, por sua vez, uma construção social e coletiva do conhecimento. |
| Parceria | Tem como objetivo o estabelecimento de parcerias com gestores e líderes internos, assim como parcerias externas, como, por exemplo: Instituições de |
| Princípio | Definição |
| ensino e/ou universidades, visando à agregação de ações que agreguem valor e satisfaçam a educação dos colaboradores. | |
| Sustentabilidade | Envolve geração de resultados para a organização, por meio de ações de Educação Corporativa que possuam fontes alternativas dos recursos necessários à sua execução para viabilizar condições de continuidade e permanência nas ações educativas. |
Fonte: Adaptado de Eboli (2004, p. 59).
Conforme aponta Eboli (2004), esses princípios se apresentam como componentes norteadores para a implementação de projetos de Educação Corporativa. Assim, além de se preocupar com os fatores que fortalecem a competitividade da organização, é preciso que parcerias interinstitucionais ou institucionais se solidifiquem para a promoção do destaque da empresa junto a demais. Além disso, é possível construir alternativas de ganha-ganha com empresas/instituições que possam facilitar o fomento da Educação Corporativa.
Enquanto a disponibilidade visa o maior acesso por parte dos profissionais a Perpetuidade se preocupa em retransmitir valores organizacionais de aprendizagem e compromisso com a partilha de conhecimento entre as pessoas da organização (EBOLI, 2004).
Os princípios de cidadania e sustentabilidade também dialogam entre si, quando se preocupa com a construção social dos indivíduos mediante uma formação adequada e capaz de ser contínua, permanente e com efeitos duradouros (EBOLI, 2004).
As práticas associadas à cidadania visam Programas educacionais voltados a projetos sociais e comprometidos com a cidadania empresarial para que os colaboradores e aqueles que estão fora da empresa sejam capazes de socialmente construir conhecimento organizacional (EBOLI, 2004; CARVALHO, 2014).
Em suma, de forma coerente, a Educação Corporativa articula as competências humanas e individuais, empresariais e organizacionais, de modo que se encontrem alinhadas com as estratégias de longo prazo das empresas. De acordo com essa premissa, as ações desenvolvidas com base na Educação Corporativa tornam-se estratégicas à medida em que estão diretamente ligadas à construção ou formação da vantagem competitiva sustentável (CARVALHO, 2014).
A seguir, foram retratados o framework da Educação Corporativa e seus níveis de Aprendizagem na organização.
2.2.3 Framework da Educação Corporativa e os diferentes Níveis de Aprendizagem Organizacional.
Nesta seção, abordou-se o Framework no âmbito da Educação Corporativa. O framework é uma proposta de estrutura básica detalhada por códigos para o desenvolvimento de um software ou aplicação (MOSCARDINI; KLEIN, 2015).
As autoras Moscardini e Klein (2015) apresentam uma relação entre os níveis de aprendizagem Individual, grupal e organizacional e explicam sua relação com os 4 “Is” (intuição, interpretação, integração e institucionalização) propostos por Crossan, Lane e White (1999), evidenciando as formas diferentes de aprendizagem nas organizações.
Posteriormente, trazem a relação entre as estratégias de Educação Corporativa e o framework de aprendizagem organizacional. “O que o framework proposto salienta é que existe um processo complexo para que a aprendizagem organizacional se torne uma realidade na empresa” (MOSCARDINI; KLEIN, 2015, p. 97).
Abaixo, a Figura 1 ilustra esse framework. Conforme observado, em nível individual, pode-se utilizar a autoinstrução e o estudo de caso individual como estratégias mais simples, assim como a exposição e, principalmente, o job rotation como estratégias mais complexas.
Figura 1 – Framework da EO e os Diferente Níveis de AO Organizacional
Fonte: Crossan, Lane e White (1999, p. 532)
No nível grupal, podem ser aplicados debates, jogos e dramatização, assim como participação em projetos. E, finalmente, para institucionalização podem-se utilizar outras práticas mais complexas, tais como aprendizagem baseada em problemas, benchmarking, projetos, workshops, e as denominadas “comunidades de prática”.
Conforme Moscardini e Klein (2015), as estratégias de oferta de Educação Corporativa têm diferentes olhares quando relacionada ao nível individual e ao nível institucional:
“Quando as estratégias de Educação Corporativa estão focadas no nível individual (da Intuição e Interpretação), em geral, realizam-se ações tradicionais, como aulas expositivas e autoinstrução” (MOSCARDINI; KLEIN, 2015, p. 98).
Ao analisar essa afirmativa criticamente, entende-se que grande parte das empresas adotam essa prática quando se trata de capacitação dos seus funcionários, apesar de não fazer parte do pensamento geral da Educação Corporativa que possui uma visão mais integrada e estratégica. O aprender institucional geralmente é mais complexo, pois demandará estratégias mais permanentes com base na interação e prática no geral, tais como oficinas, bechmarking, coach e mentoring entre outros (MOSCARDINI; KLEIN, 2015).
Ainda Moscardini e Klein (2015) explicam que é necessário utilizar práticas de Educação Corporativa simples, mas também práticas complexas, a depender das respectivas necessidades e metas organizacionais, que vão demandar mais planejamento, tempo e investimento. Por vezes, adotam-se modelos de treinamento baseados na exposição ou na autoinstrução, por exemplo, por serem modelos que dispensam ou minimizam horas de atuação dos instrutores ou os alocam em grandes turmas.
Segundo Meister (2001), existem sete papeis fundamentais que devem ser desempenhados pelos gestores para que a implantação da Educação Corporativa na empresa seja bem-sucedida, assim como para que haja uma atuação efetiva da liderança educadora para transformação na organização. 1. Visionário: O gestor deve mostrar a melhor direção para o sistema de Educação Corporativa. 2. Patrocinador: O gestor deve ser o maior promotor e encorajador dos funcionários na jornada da Educação Corporativa. 3. Controlador/avaliador: O gestor deve participar de forma ativa do controle e desenvolvimento das competências. 4. Especialista: O gestor deve ser o idealizador de novos Programas de educação. 5. Professor: O gestor deve contribuir como instrutor nos Programas educacionais, dentro ou fora do ambiente da sala de aula. 6. Aprendiz: O gestor precisa demonstrar real vontade de aprender, procurando seu próprio autodesenvolvimento através de participação em cursos etc. 7. Comunicação: O gestor deve divulgar internamente e externamente o sistema de Educação Corporativa.
Essas abordagens podem ter um forte apoio em termos de indicadores quantitativos, tais como horas de treinamento e através do grande alcance de funcionários treinados, porém têm pouco potencial no que se refere à aprendizagem em grupo e organizacional (MEISTER, 2001).
2.3 EDUCAÇÃO CORPORATIVA: UM CAMINHO ESTRATÉGICO À CARREIRA PROFISSIONAL
Como já pode ser observado, a Educação Corporativa se propõe a atuar de forma permanente na empresa, intervindo direta e indiretamente nos caminhos percorridos pelo profissional na organização.
Madruga (2018) defende que o investimento permanente e sistemático de propostas educacionais focadas no desenvolvimento do indivíduo demonstra o que a organização possui o compromisso com a capacitação de pessoas para cenários internos e externos que tenham mais exigência de conhecimento, prática e experiência, contribuindo com a progressão na carreira do colaborador.
Busca-se com essa estratégia organizacional intervir nos gaps institucionais identificados e no desenvolvimento a longo prazo do colaborador, que passa a se aperfeiçoar e investir em capacidades e habilidades retraídas visando ao crescimento como profissional e a ocupação de cargos mais elevados ou com perfis que melhor se adequem à sua carreira profissional e área de interesse. (MADRUGA, 2018).
Essa progressão na carreira também sofreu modificações e evoluiu no que diz respeito à substituição de carreiras tradicionais com foco direcionado ao interesse organizacional para uma carreira, cujo indivíduo é o centro capaz de construir seu “próprio caminho, gerir sua evolução profissional em consonância com os seus anseios de satisfação, motivação psicológica, sede de aprendizado, de desenvolvimento humano e profissional” (ROSINI; ALVEZ; ALVES, 2018, p. 405).
Assim, a Educação Corporativa se transforma em uma importante aliada para potencializar a ascensão na carreira do profissional a partir de um contínuo processo de autodesenvolvimento e crescimento profissional, mas, também, pessoal.
Concorda-se com Mendes, Vieira e Oliva (2015) ao revelarem que cabe às organizações proporcionar e favorecer um adequado e propício ambiente organizacional ao autodesenvolvimento para que a interação pessoa-organização gere resultados e as vantagens desse processo sejam estendidas a todos os envolvidos direta e indiretamente. Assegura-se que esse autodesenvolvimento e a perspectiva de desenvolvimento gera nos indivíduos uma maior motivação e disposição à aprendizagem, haja vista relacionar os benefícios da educação propiciada à sua vida profissional.
Isso decorre da afirmação trazida por Vieira e Nogueira (2021) de que a motivação do funcionário para o Programa de capacitação traz consigo fortes influências do nível de comprometimento organizacional, envolvimento de forma geral com o cargo que ocupa, compromisso e planejamento da sua própria carreira.
Toledo e Domingues (2018) revelam que, nas organizações, a capacidade de autogerenciamento vem sendo exigida como uma forma de o profissional saber autogerenciar sua carreira, aliando objetivos pessoais e profissionais, traçando caminhos para o desenvolvimento de futuras habilidades e competências organizacionais.
Verifica-se que os funcionários ficam motivados, quando percebem que o investimento na Educação Corporativa é útil à sua carreira e tem resultados e impactos na sua atuação organizacional (VIEIRA; NOGUEIRA, 2021).
Os autores Toledo e Domingues (2018) reforçam que na contemporaneidade, os profissionais devem ser estimulados a apresentar direcionamento a educação de forma continuada e busca pelo autodesenvolvimento, evidenciando assim que a Educação Corporativa é formada a partir do pensamento que deve a favor dos processos e pessoas, criando uma cultura orientada para resultados e alto desempenho.
Desse modo, é preciso que esse compromisso de Educação Corporativa em um processo permanente e duradouro seja pautado nos pilares de observação de melhorias para o desenvolvimento do profissional, mas traçado com vistas à agregação de valor à organização e à sociedade direta e indiretamente. (TOLEDO; DOMINGUES, 2018).
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Esta seção está subdividida em cinco subseções que vão desde a natureza e caracterização da pesquisa à classificação quanto à abordagem, aos objetivos e os procedimentos técnicos. Além disso, são apresentadas as Unidade de Análise e Observação, Técnicas de Coleta de Dados, Técnicas de Análise de Dados e, por fim, Considerações Éticas. “A especificação da metodologia da pesquisa é a que abrange maior número de itens, pois responde, a um só tempo, às questões como, com quê, onde, quanto” (LAKATOS; MARCONI, 2013, p. 221).
O detalhamento da pesquisa empregada pela autora desta dissertação é ilustrado, conforme Figura 2.
Figura 2 – Desenho de Pesquisa
Fonte: Adaptado de Silva (2020)
3.1 NATUREZA E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
No que se refere à abordagem da pesquisa, ela se caracteriza como qualitativa, pois permite uma maior compreensão e explicação do fenômeno social com menor distanciamento do ambiente natural. A abordagem qualitativa proporciona uma visão subjetiva e múltipla baseado na singularidade de cada indivíduo (GODOI, 2006).
A utilização dessa abordagem no âmbito desta pesquisa é que se buscou investigar e trazer respostas aos questionamentos relacionados à realidade vivenciada por uma empresa multinacional sobre a implantação de uma sistemática de Educação Corporativa e seus impactos na carreira nos profissionais envolvidos. Está atrelada às Ciências Sociais, trabalhando aspectos relacionados aos significados, crenças, valores, atitudes e aspirações dos participantes envolvidos e o que tem associado aos contextos em que os mesmos estão inseridos (MINAYO, 2009; RICHARDSON, 2015).
Quanto ao objetivo, a pesquisa se caracteriza comoexploratória, como descrito por Gil (2011), objetiva-se com esse tipo de pesquisa criar, acrescentar e aclarar conceitos e ideias a partir da construção dos fenômenos que permeiam a Educação Corporativa na organização. Buscou-se aprofundamento sobre as estratégias utilizadas e seus desdobramentos na carreira dos profissionais envolvidos dentro da própria instituição.
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa se caracteriza como estudo de caso, que, segundo Yin (2015, p. 17), o estudo de caso se trata de um tipo de “investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo (o “caso”) em profundidade e em seu contexto de mundo real”. O autor ainda afirma que esse procedimento é aplicável quando o contexto e o fenômeno não são muito claros ou evidentes.
Com isso, na presente pesquisa, buscou-se aprofundar na compreensão dos fatos e da situação desejada do fenômeno delimitado da implementação da Educação Corporativa na multinacional em estudo, descrevendo como esses fenômenos ocorrem em seu contexto real.
Buscou-se atentar a variáveis de interesse, sendo uma investigação empírica com características minuciosas e detalhadas, coletados em um espaço de tempo definido, estabelecendo onde, quando, quem, o que e como observar. O estudo de caso é uma escolha quando existe o interesse do pesquisador em questões de processos e interações sociais envolvendo contexto histórico, cotidiano e situações práticas (YIN, 2001).
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE E OBSERVAÇÃO
O cenário de estudo objeto desta pesquisa é uma multinacional produtora de alimentos atuante em diversos países, a qual, no Brasil, conta com duas unidades fabris. A unidade de análise selecionada foi a planta localizada em Pernambuco, esta planta conta com um universo de 1200 funcionários distribuídos em diversos setores: Manufatura, qualidade, manutenção, segurança, saúde, meio ambiente, logística, engenharia, recursos humanos e melhoria contínua.
Tendo em vista a necessidade de preservação de dados correspondentes à empresa e as necessidades de sigilo emitida pela empresa, informações foram ocultadas. A unidade de observação foram os seus funcionários, conforme aprovação da gerência imediata e disponibilidade para participar da pesquisa, através da resposta do questionário e assinatura do Termo de Anuência.
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
Quanto ao instrumento de coleta de dados, foram utilizados o Grupo Focal e Entrevista Semiestruturada.
No primeiro momento, captaram-se, por meio do Setor de Recursos Humanos da unidade de pesquisa, os dados dos participantes da pesquisa. Assim, por meio do Microsoft Excel, conseguiram-se as informações sociodemográficas dos funcionários da empresa, tais como: Sexo, faixa etária, nível de escolaridade, área de atuação, cargo, tempo que atua no cargo, tempo de empresa etc. que foram expostas no presente estudo para melhor compreensão e visão do todo.
Os dados obtidos por meio desse instrumento foram tabulados em outra planilha eletrônica e submetidos às análises de caracterização da amostra. Vale ressaltar que o sigilo das informações e o anonimato dos funcionários foram preservados.
No segundo momento, foi utilizada a técnica de coleta de dados por meio do Grupo Focal com sete pessoas, sendo funcionários de diferentes setores, de modo que a pesquisadora atuou como moderadora, por sua atuação na empresa em estudo no cargo de especialista em melhoria contínua. O convite aos participantes foi realizado via e-mail e da rede social WhatsApp aos participantes e alinhado previamente com os gestores.
Gatti (2005) complementa que o grupo focal deve se ater à abordagem de conversar sobre os temas de forma profunda através da interação do grupo participante e que essa interação deve ser realizada por um grupo menor para que todos possam interagir livremente e ter a mesma oportunidade de troca e aprofundamento nas questões trazidas ao grupo.
A técnica do Grupo Focal possui a característica de envolvimento dos participantes, riqueza de detalhes e flexibilidade, por meio de discussões estimuladoras por comentários ou questões fornecidas pelo moderador, em que foram fomentadas as ideias para obtenção do entendimento dos participantes sobre o tema em questão (OLIVEIRA et al., 2020).
O Roteiro para execução do Grupo Focal se encontra no Apêndice A, o qual puderam corresponder aos objetivos específicos da pesquisa.
Vale ressaltar que, antes de iniciar o grupo focal, os funcionários selecionados foram orientados a ler e assinar o Termo Livre e Esclarecido de Consentimento no Apêndice C, cuja cópia do presente termo com as devidas assinaturas ficarão sob guarda da pesquisadora e uma cópia ao pesquisado, assim como o contato da pesquisadora para esclarecimento de qualquer dúvida futura. O resultado da pesquisa permanecerá sendo utilizado exclusivamente para fins científicos.
A seguir, na Figura 3, pode ser observado o detalhamento da agenda do grupo focal.
Figura 3 – Detalhamento da agenda do grupo focal
Fonte: A autora (2022).
Em seguida, foi utilizada a técnica de coleta de dados por meio da Entrevista Semiestruturada com dois gestores da organização visando contribuir com o objetivo específico “c”. Foram escolhidos os gestores das áreas de manufatura e manutenção, porque juntos representam mais de 80% das pessoas da organização.
Quadro 6 – Plano de atendimento aos objetivos específicos
| Objetivos específicos | Técnicas de Coleta de Dados | Técnica de análise de dados |
| a – Perceber a visão dos funcionários e gestores sobre o Programa de Educação Corporativa, considerando os princípios da Educação Corporativa. | Grupo Focal e entrevista Semi estruturada | Será utilizada como referência a análise de conteúdo, como descrita por Bardin (2016) organizada em 03 (três) polos cronológicos: – A pré-análise, – A exploração do material, – O tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação. |
| b – Identificar as contribuições do Programa para desenvolvimento pessoal e de carreira segundo a percepção dos funcionários. | ||
| c – Entender os maiores desafios dos gestores da empresa na condução do Programa de Educação Corporativa; | Entrevista Semi Estruturada | |
| d – Propor melhorias para o Programa. | Grupo Focal e Entrevista Semi Estruturada |
Fonte: Elaborado pela autora (2022).
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS
Para este projeto de pesquisa, a técnica de análise de dados selecionada para utilizar foi a análise de conteúdo categorial, prevista por Bardin (2016), organizada em 03 (três) polos cronológicos: A pré-análise, a exploração do material e o tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação. Bardin (2016, p. 24) afirma que “é uma técnica que tem por finalidade a descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto da comunicação”.
Na pré-análise, a pesquisadora se baseou nos achados, oriundos do grupo focal e da entrevista, para ordenar as ideias de condução da construção da pesquisa. Assim, houve a leitura do material coletado, a escolha da documentação com a exaustão do processo até a identificar o campo do corpus (BARDIN, 2016).
Em seguida, procedeu-se com a exploração do material, por meio de ferramentas tecnológicas, realizando a codificação, decomposição ou enumeração de acordo com as diretrizes pré-determinadas (BARDIN, 2016).
Por fim, realizou-se o tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação buscando dar significado e veracidade ao material coletado (BARDIN, 2016).
3.5 CONSIDERAÇÕES ÉTICAS
A Resolução nº 510 de 07 de abril de 2016 rege as questões éticas da pesquisa científica, por entender a necessidade de resguardar a dignidade humana nos termos histórico, social e cultural. Utilizaram-se as diretrizes para a realização dessa pesquisa em conformidade com as Normas apoiada pelo Comitê de Ética e Pesquisa e da Comissão Nacional de Ética em Pesquisa.
Buscou-se realizar a pesquisa com os cuidados de preservação da identidade e das informações prestadas pelos participantes dela, utilizando-se da análise dos dados de forma conjunta.
A pesquisadora também se comprometeu em direcionar os dados para fins exclusivamente científicos, visando contribuir com o fortalecimento da temática nas empresas e nas pesquisas acadêmicas.
Para consolidar a relação de compromisso entre o pesquisador e os participantes, aqueles que fizeram parte da pesquisa assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, afirmando a confidencialidade da entrevista e da instituição (BRASIL, 2016).
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Na presente seção, buscou-se analisar e discutir os resultados oriundos dos dois instrumentos de coleta, realizados com os públicos estudados.
Inicialmente, foram expostos os dados demográficos dos participantes do grupo focal e, em seguida, os dados demográficos dos participantes da entrevista. Posteriormente, utilizou-se o material advindo da coleta para discutir a opinião dos colaboradores acerca da Educação Corporativa e dos gestores também sobre o mesmo tema para verificação das diferentes óticas e percepções convergentes ou divergentes existentes.
Quadro 7 – Observações dos respondentes
| Colaboradores (Grupo Focal) | Gestores (Entrevista semi estruturada) | |
| Número de Respondentes | 6 | 2 |
| Gênero | Masculino: 5 Feminino: 1 | Masculino: 2 Feminino: 0 |
| Grau de Instrução | Superior Completo: 3 Superior Incompleto: 1 Ensino médio completo: 1 | Pós Graduação: 1 Mestrado: 1 |
| Faixa Etária | De 20 a 30 anos: 3 De 31 a 40 anos: 1 De 41 a 50 anos: 2 | De 41 a 50 anos: 2 |
| Setores dos respondentes | Manufatura: 2 Manutenção: 1 Qualidade: 1 Segurança: 1 Financeiro: 1 | Manufatura: 1 Manutenção: 1 |
| Tempo de Empresa | 11 anos: 2 respondentes 9 anos: 2 respondentes 8 anos: 1 respondente 5 anos: 1 respondente | anos: 1 Gestor anos: 1 Gestor |
| Número de movimentações de carreira | 5 movimentações: 1 respondente 4 movimentações: 2 respondentes 3 movimentações: 2 respondentes 2 movimentações: 1 respondente | 1 movimentação: 1 Gestor 0 movimentações: 1 Gestor |
Fonte: Elaborado pela autora (2022).
Conforme tabela acima observa-se que a pesquisa teve o cuidado em envolver respondentes de várias áreas para garantir representatividade, sobretudo das áreas de manufatura e manutenção que juntos representam mais que 80% da empresa. Além disso, algo que chamou a atenção da pesquisadora foi a quantidade movimentações de carreira dos respondentes, e isso resultou na inclusão do elemento “carreira” na pergunta de pesquisa do presente estudo para observar as implicações da Educação Corporativa nesse aspecto sob a ótica dos próprios funcionários. E para que não houvesse inibições nas respostas a pesquisadora todo o cuidado de convidar apenas “pares” em temos hierárquico para o grupo focal.
4.1 PERCEPÇÕES DOS FUNCIONÁRIOS E DOS GESTORES SOBRE O PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Os dados compilados na presente seção foram oriundos tanto do grupo focal com os colaboradores como as entrevistas com os gestores para verificar os fatores de convergência da percepção deles com o que Eboli (2004; 2014) denomina de princípios da Educação Corporativa como categorias de análise que compuseram o estudo. Sendo elas: Competitividade; Perpetuidade; Conectividade; Disponibilidade; Cidadania; Parceria e Sustentabilidade.
No que diz respeito à execução do Grupo Focal, dentre os procedimentos utilizados para esse Grupo, foi que a pesquisadora, além de demonstrar a agenda aos participantes e realizar as dinâmicas de quebra-gelo, buscou demonstrar a Figura 4 como uma referência para eles associarem ao Programa de Educação Corporativa que a pesquisa estava se referindo, caso algum membro tivesse dificuldade de associação.
Figura 4 – Folder de Educação Corporativa da Empresa
Após cumpridos os protocolos do grupo focal, procedeu-se com os questionamentos aos participantes.
4.1.1 Princípio da Competitividade
Eboli (2004; 2014) aponta a competitividade como uma dimensão que impulsiona as ações de Educação Corporativa nas organizações, por isso, devem investir e valorizar a educação como uma proposta de aliar o desenvolvimento dos profissionais para melhorar a atuação da organização perante os concorrentes, de modo que sejam elencadas e sanadas as competências críticas nos âmbitos pessoal e organizacional do colaborador.
Utilizada com uma dimensão de análise, o investimento em medidas consoantes com a proposta de ampliação da competitividade pôde ser verificado na visão dos gestores 1 e 2:
Então minha visão sobre treinamento é que todo treinamento deveria ter um B/C, ou seja, um benefício sobre um retorno. Eu só deveria aprovar um treinamento na medida que eu tivesse uma perda, seja ela qual for e com aquele treinamento, as pessoas que receberam o treinamento tornasse a redução da daquela perda um benefício (GESTOR 1).
Colabora diretamente com os resultados, tendo em vista que ter um time né treinado, capacitado vai garantir que a empresa tenha os resultados da melhor forma, com menos perdas e, é claro, que educação é algo que precisa ser renovada constantemente (GESTOR 2).
Percebe-se nesses discursos que há uma preocupação em eliminar os problemas ou perdas identificadas na organização que impeçam tanto o crescimento dos colaboradores como a sua capacidade de resposta aos resultados esperados pela empresa e a sociedade.
Essa realidade, quando relacionada à vivência de uma multinacional é intensificada consonante defesa de Salvadori (2021) que demonstra que essas empresas têm buscado otimizar seus recursos, qualificá-los para se diferenciar junto aos seus stakeholders, pois lidam com o desafio de ampliar a confiança de acionistas e clientes.
No grupo focal, os colaboradores participantes também asseguraram verificar que há um compromisso em melhoria contínua do time e dos problemas que afetam as soluções que necessitam a organização, por isso, investir na educação e em uma melhor trajetória do profissional são os diferenciais da empresa:
Como eu estava falando, é, eu acho bastante diversificada a quantidade de opções para desenvolvimento das pessoas dentro hoje nessa empresa. E acho que sim, que essa empresa está tão à frente quanto em outros lugares. É por conta de ter buscado ferramentas para desenvolver as pessoas (COLAB 3).
Acho bastante válido a proposta do Programa, falo como colaborador individual (…). Como uma experiência pessoal, foi bastante gratificante, poder contribuir e participar. Eu acho que só vem a agregar tanto profissionalmente como pessoalmente (COLAB 5).
Eu vejo o quanto a empresa ela promove, ela capacita e desenvolve e volto para aquela tecla é, vai muito do seu pessoal. Onde você quer chegar? O que eu quero ser, onde eu quero estar, né? (COLAB 4).
Foi muito bom aprender muita coisa completamente diferente. Não é que a gente não tinha essa habilidade (COLAB 2).
A diversidade de opções de cursos e as oportunidades de se movimentar em diferentes direções na empresa são fatores percebidos pelos colaboradores da empresa como favoráveis ao seu desenvolvimento e à sua ampliação de capacidade para atuar dentro da organização e contribuir com o diferencial dessa perante as demais.
Essas falas são amparadas em Gonçalo e Reis (2010) que defendem que a melhor estratégia organizacional para lidar com os concorrentes é o conhecimento.
Reis, Silva e Eboli (2010) também confirmam essa compreensão de que investir na Educação Corporativa de forma estratégica não se limita mais à apreensão de novos conhecimentos, mas a uma transformação de concepção organizacional em que a identifica como elemento-chave para o sucesso nos negócios e, por sua vez, ao espaço de destaque junto às empresas que com ela competem.
Os discursos dos colaboradores 2, 3, 4 e 5 vão ao encontro do que se propõe a empresa em seu documento norteador da carreira na Instituição. A empresa possui a vantagem de ter uma diversidade de oportunidades de crescimento em diferentes áreas e, por isso, permite que os Programas instaurados estimulem o colaborador a escolher entre traçar diferentes caminhos de sua trajetória anterior ou se manter na mesma área.
Com isso, independente da escolha, o Programa de Educação Corporativa emerge na perspectiva de fortalecer as fragilidades do indivíduo para o seu desenvolvimento institucional e a sanar dificuldades encontradas para dar sequência a uma trajetória dentro da empresa.
No Guia de carreira organizacional da empresa objeto de estudo, existem as diretrizes que norteiam o Programa de Educação Corporativa, denominando-se que a empresa tem como pilar a carreira embasada na escolha do indivíduo a partir de suas características fortes e desejos em trilhar aquela trajetória profissional:
Acredita e estimula o protagonismo, ou seja, que cada pessoa faça as suas escolhas de carreira, construa seu próprio caminho. Ninguém melhor do que você para entender o que realmente gosta, quais as suas fortalezas e os caminhos que deseja trilhar. Há uma enorme diversidade de oportunidades de posições para todos os níveis de ambição e habilidade, ou seja, você pode escolher diferentes áreas e atividades para atuar (GOTTSCHALK, 2021, p. 4).
Essa auto-observação é estimulada a partir da matriz de habilidades, na qual a empresa ensina o colaborador a desenvolver a metodologia 70-20-10 para que haja uma maior clareza das habilidades que são “requeridas para (sua) função (nível requerido) e de como (esse colaborador) está preparado para desempenhá-la (nível atual) (GOTTSCHALK, 2021, p. 16).
Percebe-se que os colaboradores em seus respectivos discursos coadunam com a relevância dessa matriz para estruturar ou ressignificar seus caminhos, que antes nem sabiam que possuíam habilidades que poderiam ser exploradas em sua carreira:
Todos esses cursos, eles me ajudaram a me desenvolver e a minha capacidade de me capacitar, cada vez mais, né? (…) Trabalhei um bom tempo com os sistemas integrados, como facilitador da área de produção. A matriz de habilidades pude ver na prática, conhecendo meus gaps, traçando meus planos e me desenvolvendo. Fui operador, em seguida, fui para área de finanças, em uma área de compras, área que eu nunca tinha trabalhado, (…) a gente sair da zona de conforto é muito importante (COLAB 4).
Acredito que a gente tem vários Programas e grande parte deles, na verdade, talvez a maioria, eles trabalham muito as skills habilidades individuais, (…) que, por exemplo, a matriz de habilidade, ela faz a medição do meu conhecimento (COLAB 6).
Os colaboradores demonstram satisfação e interesse em se redescobrir a partir das experiências proporcionadas pela organização de recondução de sua carreira, causando impactos de crescimento profissional e proporcionando uma maior motivação para ser parte daquela organização.
Os gestores revelam também considerar os parâmetros da matriz de habilidades como norte para guiar os profissionais que estão vinculados a eles:
Bom, eu vejo um Programa completo na medida que atende diversos públicos né, você tem uma divisão em função do nível hierárquico das pessoas da companhia, aí existem alguns Programas né e tem em função dos desafios funcionais das pessoas. Por exemplo, todo o Programa de treinamento e educação é formatado em cima das matrizes de habilidades (GESTOR 1).
Isso vai ser colocado na matriz de habilidades para que a gente possa fazer o conhecimento, mas tudo começa diante de um planejamento para que a gente possa montar um Programa que ele vai ser específico para cada área ou cada linha de produção (GESTOR 2).
Essa matriz de habilidades demonstra uma direção organizacional pautado no que Toledo e Domingues (2018) ratificam no que diz respeito à capacidade de autogerenciamento que, nos dias atuais, é exigido pelo profissional em saber autogerenciar sua carreira para o desenvolvimento de futuras habilidades e competências organizacionais.
No entanto, os gestores da organização também afirmaram que mais que ofertar oportunidades de autodesenvolvimento e desenvolvimento educacional ao profissional, é necessário existir mecanismos de controle que assegurem que aquele investimento tem sido contínuo, eficaz e, por isso, passível da implementação de soluções à organização que a façam se destacar no mercado em que atua e otimize seus recursos:
A minha área tem como responsabilidade tocar Programas de melhoria contínua no site né, então, a gente tem um calendário e nesse calendário pressupõem-se treinamentos né, quando a gente passa a olhar internamente para área específica, a gente também tem as necessidades de desenvolvimento individuais de cada pessoa, onde a gente faz um assessment durante o processo de revisão de Performance. Obviamente, que esse treinamento nasce em função de um GAP e não contrário (GESTOR 1).
Então, dentro da minha área a gente utiliza os fóruns né, que a gente tem com os times e aí começando diretamente pelo staff com time de liderança de manutenção onde a gente avalia as necessidades de treinamento que a gente precisa para os times, isso pode mudar de área para área ou de linha para linha e, a partir daí, a gente faz as demandas de treinamentos que vão ser planejadas durante o ano (GESTOR 2).
Essas possibilidades de reconfigurar e aprimorar as ações de desenvolvimento mencionadas pelos gestores, a partir de suas respectivas observâncias, propõe-se a, de fato, compreender a aplicação da Educação Corporativa, cujo cerne é a melhoria de desempenho e aprendizado permanentes, mudando a visão de treinamentos sem finalidades, sem metas futuras e sem verificar a real necessidade do colaborador.
Moscardini e Klein (2015) defendem que se tornam diferenciadas e com maiores condições de planejar as mudanças e a lidar com propostas para as linhas de defesas organizacionais aquelas que investem de forma estruturada e focada nas competências críticas dos negócios, prezando pela trajetória enriquecida de habilidades, competências e conhecimentos do funcionário. Daí decorre afirmar que os autores evidenciaram uma necessidade de substituir o tradicional treinamento por uma busca permanente na aprendizagem organizacional, a partir dos seus colaboradores.
Esse investimento também é defendido por Esteves (2015), pois revela ser uma forma de agir e pensar em que tem forte impacto nos quadros funcionais da organização e no alcance dos seus resultados.
4.1.2 Princípio da Perpetuidade
Na percepção dos gestores e colaboradores, o princípio da perpetuidade também pode ser observado nas ações que norteiam essa organização estudada.
Os colaboradores concordam com a presença da característica de perpetuidade na implementação do Programa de EC na organização, pois, preocupase em que as ações se materializem no dia a dia e sejam compreendidas como um processo que gera desenvolvimento aos profissionais e à disseminação dos valores organizacionais que são pautados a empresa.
No caso em específico a essa organização, os investimentos em criar uma cultura de aprendizagem e permitir perpetuar conhecimentos uníssonos a um maior número de profissionais envolvidos com as metas dela estão intrinsecamente vinculados à disseminação dos valores da empresa:
Entrei sem saber muita coisa nem o que era uma fábrica de alimentos, minha função era outra, mas hoje a companhia me deu muita oportunidade e aprendi muita coisa através dos Programas. Aí, você tem a oportunidade e consegue crescer de uma forma eficiente (COLAB 1).
O autodesenvolvimento estava no dia a dia, coisas novas e realmente está aprendendo. Até eu ter oportunidade de ter um funcional para ter oportunidade de passar por um recrutamento e ir para Champions de sistema integrado. E não pára por aí e a gente sabe que tem vários Programas que vão vir e aí aprender, conseguir se dedicar, cada vez mais, (COLAB 2).
Compreende-se, nos discursos dos Colab 1 e Colab 2 a conexão dos Programas de edução corporativa com carreira e crescimento a medida que a trilha de conhecimento vai sendo construida, assim como a vinculação com o que autores Toledo e Domingues (2018) defendem sobre a aprendizagem contínua e o autodesenvolvimento associado à perpetuidade como uma oportunidade de criar uma cultura na organização que não se limita ao agir pontual das pessoas, mas a reconfiguração de um conjunto de processos dos quais conduzem ao surgimento de uma cultura focada no desempenho e na busca por resultados efetivos.
Eu tomo muito cuidado e presto muita atenção no dia a dia né, eu acredito que essa é a maior contribuição que o gestor tem para o desenvolvimento dos seus funcionários, porque quebra aquela necessidade de: “só vou falar com meu funcionário sobre desempenho de seis em seis meses” (GESTOR 1).
Inclusive nas avaliações de meio de ano e de fim de ano sempre é discutido o tema de desenvolvimento e plano de carreira. A partir disso, a gente faz todo planejamento que possa ajudar esse funcionário a se desenvolver cada vez mais na sua função (GESTOR 2).
No discurso, os Gestores 1 e 2 demonstram percepções de perpetuidade das medidas tomadas com o compromisso de uma Educação Corporativa que se permeia e alcança a cultura da organização, alinhando-se com o que Madruga (2018) compreende que não se devem ter ações focadas no cumprimento de marketing interno, pois a Educação Corporativa se relaciona com o desenvolvimento contínuo dos seus colaboradores e a busca pelo alto desempenho como parte integrada à cultura organizacional.
Com isso, também se observa questões voltadas à perpetuidade implantadas pela empresa na visão dos seus colaboradores e gestores.
4.1.3 Princípio da Parceria
A parceria institucional e interinstitucional também se apresentam como estratégicas na efetividade das metas a que se propõem a Educação Corporativa. Essas parcerias também são contempladas entre gestor, líder interno e colaborador, o que foi mencionado pelo Colab 2 como atuação necessária:
Os colaboradores revelam ser importante que haja por parte dos gestores e supervisores incentivos e preparação para lidar com o Programa, além desses estarem preparados para atuar nas nuances do Programa de EC.
Um dos pontos que também é importante é como a gestão lida com isso. Eu acho que o supervisor também conta muito, não é? De apoiar, de conversar. Aonde você quer chegar? Por onde eu passei, todos me apoiaram nessa questão de onde eu queria chegar. Tinha sempre esse feedback aonde eu queria chegar, então, eu fui em busca de onde eu realmente eu queria (COLAB 2).
Com pessoas diversas, com mentalidades diversas e com capabilities diversas. Então, acho que nosso maior desafio hoje a gente é adequar essa educação, essa transformação e de como trazer essas pessoas para acompanhar o ritmo da companhia (COLAB 4).
O supervisor tem que dar, direcionar o cara, dizer, olha, é isso aqui, tu for por aqui, tu vais pro caminho errado (COLAB 1).
Essa visão colaborativa, por outro lado, também é fator de concordância por parte dos gestores, que asseguram ser necessária tal contribuição para a construção dos caminhos a serem trilhados por suas equipes de trabalho, de modo que haja uma troca mútua de ganha-ganha:
Valorizo muito a gestão da rotina e os desafios diários, eu acredito muito nos pequenos desafios que a gente vai colocando em plano de ação, nos desenhos dos Programas que a gente tem nos estabelecimentos de metas de médio e longo prazo e no dia a dia nas reuniões que a gente tem nesse desdobramento e nessas corridinhas curtas que levam a gente a alcançar resultados longos (GESTOR 1).
Você suportar ele para que ele possa executar esse plano, e sempre escutar o feedback, a conversa para entender realmente a necessidade, se aquilo que está sendo planejado realmente faz sentido com sua carreira ou se é necessário fazer algum desvio de rota ou alguma correção (GESTOR 2).
As percepções de que uma Educação Corporativa deve ser composta por ações de parceria entre líder e liderado coincide com a visão de Araújo e Domingos (2021), ao revelarem que, na prática, além de ser necessária uma equipe capacitada em Educação Corporativa para implementar adequadamente as propostas e ter a eficácia buscada, as parcerias internas e externas são fundamentais para que haja um sucesso do Programa na organização.
Isso se justifica porque à medida que as pessoas se complementam, apoiamse, estimulam-se e revelam-se confiantes na capacidade de desenvolvimento uns dos outros, a empresa tende a crescer em um clima organizacional favorável de boas relações entre os seus colaboradores e líderes de equipe.
Inclusive, a parceria interinstitucional foi mencionada como um ponto a ser melhorado no Programa de EC, no qual o Gestor 2 propõe que é possível que o mesmo seja complementado com contribuições de parceiros externos com a proposta de ter um leque mais amplo de treinamentos.
4.1.4 Princípio da Sustentabilidade
Na visão de Eboli (2004; 2014), o princípio da sustentabilidade se preocupa com meios alternativos que permitam a continuidade e permanência de ações educativas. A empresa demonstrou a busca a Educação Corporativa como um fator de prioridade organizacional, quando, mesmo em meio ao período da Pandemia da COVID-19, buscou assegurar aos seus colaboradores a continuidade do Programa de
EC, utilizando a tecnologia como meio alternativo para que as atividades voltadas ao Programa não encerrassem e os próprios profissionais permanecessem avançando na construção de novos conhecimentos:
Quero salientar que com essas opções de treinamentos de desenvolvimento para pessoas a gente tem se adaptado para fazer virtual de maneira mais rápida, de maneira mais dinâmica. É também um avanço dentro do mundo corporativo que foi muito depois da pandemia que trouxe a gente para esse cenário (COLAB 3).
No discurso do colaborador, verifica-se que ele reconheceu que a empresa demonstrou capacidade de inovação e de adaptabilidade para lidar com novos contextos que surjam. A própria autora Eboli (2004) evidencia nas suas propostas de mudanças de paradigmas que quanto ao local que pode proporcionar uma Educação Corporativa bem-sucedida são inseridos o espaço real e virtual como forma de alcance múltiplo dos indivíduos.
Ainda se observou que o Programa se preocupa com a sustentabilidade a partir de suas atuações em prol da real efetividade na vida do colaborador, de modo que se tem uma preocupação com uma aprendizagem significativa e efetiva:
E o bom também é que o Programa ele nunca está estacionado, não é? Se você quiser rever e repassar por ele, você consegue realmente. Oh, eu não consegui, então, vou rever de novo e aí você consegue absorver de uma forma 100%, tá?(…) mas eu posso voltar atrás e readquirir conhecimento (COLAB 1).
Valorizo muito a gestão da rotina e os desafios diários, eu acredito muito nos pequenos desafios que a gente vai colocando em plano de ação, nos desenhos dos Programas que a gente tem, nos estabelecimentos de metas de médio e longo prazo e no dia a dia nas reuniões que a gente tem nesse desdobramento e nessas corridinhas curtas que levam a gente a alcançar resultados longos (GESTOR 1).
As percepções dos Colab 1 e do Gestor 1 são apontadas na mesma direção do que se propõe o princípio da sustentabilidade de haver condições de continuidade e permanência das ações educativas propostas.
Carvalho (2015) e Neves (2018) concordam com a implementação de diretrizes na Educação Corporativa que tenha o olhar para o longo prazo e com estratégias organizacionais estruturadas para isso. Assim, a contínua atualização e verificação dos pontos críticos são fundamentais à execução de um adequado Programa de EC.
4.1.5 Princípio da Disponibilidade
O princípio disponibilidade se refere à utilização de recursos para que haja autonomia do indivíduo para se responsabilizar pelo seu autodesenvolvimento. Nesse caso, percebe-se nos discursos do Colab 2, Colab 4 e Colab 6 que a Educação Corporativa no âmbito dessa Instituição busca fortalecer as condições de acesso, adaptabilidade e inovação para permitir ao colaborador adequações na aprendizagem:
Os colaboradores vislumbram que uma condicionante à elevação de altos índices de sucesso ao Programa e às pessoas envolvidas é a vontade e o interesse do participante, pois ela fará a diferença na execução do Programa e nos desdobramentos desses:
E outra, é realmente a gente querer. E não desistir aos poucos, não é? A gente tinha várias ferramentas que vão agregar muito o nosso conhecimento, mas, assim, se eu não aceitar aquilo como um crescimento profissional, a gente não consegue avançar e parece que está recebendo por obrigação (COLAB 2).
Eu comecei a ter esse contato para entender o que era. E
Para o que era sistemas integrados, como que eu podia ajudar? Como eu poderia aprender? (…) Vai muito da pessoa também, então não adianta, eu tenho um milhão de recursos, se a pessoa não quiser. A busca desse conhecimento através desses Programas vai de cada pessoa, é o que torna e dá esse diferencial para cada uma delas (COLAB 6).
Então, a empresa, ela pode, ela pode dar um mundo de informações, o mundo de capacitações, mas se eu enquanto pessoa não souber onde eu quero chegar não vai fluir (COLAB 4).
Além de resiliência para se manter firme nas ações de aprendizagem, os colaboradores precisam verificar que seus ganhos impactam significamente na carreira, por isso, é tão relevante que sejam demonstradas continuadamente as evoluções de carreiras dos colaboradores que atuam nas empresas como instrumento para impulsionar a perseverança, a autonomia e o interesse do indivíduo.
Essa visão de que a Educação Corporativa deve estar se aperfeiçoando e remodelando aos cenários de forma viva e atualizada foi compartilhada pelo Gestor 2, pois vai enfatizar em um processo de melhoria contínua e alimentando continuadamente a organização e as pessoas.
Não adianta só a pessoa ser contratada só com o nível de educação se eu não tenho toda parte de revisão, atualização diária, inclusive com temas específicos que vai mudar de empresa para empresa, é algo que precisa ser vivo né, ser alimentado constantemente para que a gente consiga extrair das pessoas o melhor resultado (GESTOR 2).
Foi assim que particularmente me desenvolvi porque tive gestores que fizeram isso comigo e eu pretendo fazer a mesma coisa com meus colaboradores. E eu já tenho percebido muita evolução deles (GESTOR 1).
Com isso, verifica-se a busca por um aprendizado de forma contínua e que se presta a relacionar à autonomia e ao autodesenvolvimento dos envolvidos.
Essa disponibilização para aprendizado e autonomia do indivíduo em qualquer momento e local também foi ratificada pelos Colab 3 e Colab 5:
Pra mim me deixa atualizada como liderança e eu que sou mãe de 2 filhos, casa para cuidar do trabalho, eu não paro, pra eu não paro nada no final de semana para estudar. Eu não paro muito para ver reportagem ler matérias, então, o que me atualiza hoje é a empresa. Então, eu consigo estar atualizada enquanto líder por conta das ferramentas que a gente tem aqui dentro (COLAB 3).
Acho muito válido esses treinamentos dentro da organização, porque de outra maneira eu não teria acesso à necessidade de nenhum conhecimento desse (COLAB 5).
Conforme mencionam os colaboradores e gestores, a promoção de recursos voltados à aprendizagem do profissional em momentos e locais diferentes asseguram que a empresa materializa o que Esteves (2015) enfatiza que, para se investir no seu quadro de pessoal, as empresas necessitam na contemporaneidade de adequações para conduzir os seus profissionais, induzindo-os e estimulando-os a diferentes formas de agir e pensar, dentro de uma lógica de autodesenvolvimento e autonomia com compromisso.
4.1.6 Princípio da Conectividade
Observou-se, ainda, como a dimensão conectividade também se apresenta na Instituição na visão dos colaboradores. Considerando que Eboli (2014) defende que, para tê-la, as organizações devem estimular a busca do conhecimento dinamicamente e, a partir de uma rede de relações entre público interno e externo.
Inicialmente, verificou-se que a própria proposta da Educação Corporativa trazida no Guia de Carreira da organização tem essa finalidade, pois em seu modelo de aprendizagem propõe que: 10% do aprendizado seja com capacitação formal 20% de aprendizado com os outros e 70% de aprendizado com experiências próprias (GOTTSCHALK, 2021).
Os Colab 2 e Colab 6 também demonstraram que percebem posturas organizacionais concernentes à realidade de uma necessária inter-relação entre os colaboradores para execução das atividades:
Iniciei como menor aprendiz do Senai, daí eu fui me desenvolvendo. Acho que o primeiro contato com a parte de transferência de conhecimento foi através de absorção, que eu acredito que a empresa tem muitas pessoas que têm conhecimento e eu aprendi muito com elas. Para mim, os Programas fazem muito sentido e eu já tive oportunidade de participar de vários deles, então, desde quando a gente implementou sistemas integrados na empresa, e eu comecei a ter esse contato para entender o que era proporcionar o conhecimento por absorção acho que todo mundo pode estar adquirindo, eu posso tá aprendendo com você e você está aprendendo comigo (COLAB 6).
Quais são as habilidades que a gente tem, como a gente passa a ter uma visão dos processos ajuda a gente a puxar do time e aprender com isso? (…).
Observa-se essa rede de relacionamentos como inerente a uma efetiva construção de espaços de aprendizagem no Programa de Educação Corporativa, haja vista o processo de troca de conhecimentos e experiências entre os diferentes envolvidos faz a diferença no crescimento profissional daqueles que estão em ciclos de aprendizagem.
4.1.7 Princípio da Cidadania
Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa, formando atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la e de atuar pautados por postura ética e socialmente responsável. (EBOLI, 2004, p. 171)
Assim, percebeu-se uma preocupação com comportamentos de cidadania individual e organizacional com demonstração de se preocupar com as particularidades das pessoas que compõem aquela empresa:
Mas a gente não tem aquilo que é ensinar a lidar com pessoas. Que pessoas são diferentes, então, eu não tenho aquilo que fala assim, cara, como é que eu vou tratar isso diretamente com a pessoa (COLAB 6).
Nossa empresa hoje, se você parar de pensar, é situada numa localidade que as pessoas não tiveram tanto acesso. Sou uma das pessoas que vivem na zona rural, né? Então, tipo, lá não tinha internet, não tinha computador. Então, assim, quando você chega numa empresa multinacional, eu acho que o maior desafio para o colaborador é tipo se deparar com esse mundo tecnológico e a gente precisa acompanhar, né? (…) Tem que ser implementado, porque a gente está no mundo tecnológico, mas o contexto social, muitas vezes, o contexto de vivência daquela pessoa, daquele indivíduo não é o mesmo, por exemplo, do de outras pessoas. Então, assim, tem pessoas que sabem que estão mais à frente, não é? (COLAB 4).
Com isso, observa-se a necessidade de despertar comportamentos de cidadania organizacional para que haja um respeito às diferenças e comportamentos construtivos por parte dos colaboradores e da organização para lidar com as particularidades dos profissionais, investindo em medidas que possam incluí-las.
Meister (1999) já destacava que essas iniciativas de Educação Corporativa devem se pautar em conceitos teóricos e práticos de cidadania.
Com isso, a partir dos discursos dos colaboradores e gestores, à luz do que Eboli (2010) denomina como princípios da Educação Corporativa, percebeu-se que houve nos discursos, conformidade com tais princípios em diferentes proporções.
Na seção, a seguir, foram detalhados os desafios dos colaboradores e gestores para lidar com o Programa de Educação Corporativa.
4.2 DESAFIOS DOS COLABORADORES E GESTORES
Mesmo sabendo que o Programa de Educação Corporativa em estudo tem contemplado uma boa parte das dimensões propostas pela autora Eboli (2010), é sabido que existem desafios que podem comprometer a eficácia e, por isso, buscouse reconhecer quais se destacavam na visão dos colaboradores e gestores.
4.2.1 Gestão do tempo
Um dos pontos de quase unanimidade dos participantes do Grupo Focal foi que a administração do tempo entre as atividades profissionais e a dedicação à aprendizagem têm sido comprometedores para o desenvolvimento com maior sucesso do Programa:
Infelizmente o tempo é pouco, mas estou aqui para tentar absorver tudo (COLAB 1).
A respeito dos Programas, eu acho que o primeiro ponto é que a gente precisa ter tempo para conseguir aproveitar realmente (o Programa) (COLAB
2).
Acho que está sendo um desafio, porque tem vários tipos de pessoas que a gente acaba lidando, então a gente tem vários tipos de Programa, só que a gente, às vezes, minha opinião, a gente acaba não tendo tanta qualidade, muitas vezes, por causa do tempo. O tempo não dos Programas, mas sim, das pessoas que estão participando dela dentro da empresa, por ser, corrido, às vezes, era para se ter uma qualidade melhor daquele conhecimento, pois acaba sendo inferior ao que se espera (COLAB 6).
Acho que hoje o tempo é o principal adversário para que as pessoas não se desenvolvam como deveriam. Existe uma formação voltada à liderança, mas o quanto a nossa liderança dispõe de tempo dentro da agenda para se desenvolver e para desenvolver o outro é aquilo. É um malabarismo de não poder deixar nenhum pratinho cair e no final das contas, ele vai responder para aquilo que ele considera mais importante (COLAB 3).
Verifica-se, nesse apontamento, um grande risco que pode estar resultando em um aproveitamento reduzido dos benefícios que podem ser alcançados pelo colaborador com o Programa, todavia, esse equilíbrio entre a aprendizagem e a execução profissional deve variar entre as urgências e prioridades. No entanto, verifica-se como um gap a ser compreendido pela organização para que medidas preventivas e corretivas sejam adotadas.
Essa preocupação também foi mencionada pelos gestores que nem sempre conseguem materializar os seus objetivos relativos ao Programa e ao melhor acompanhamento da sua equipe no que concerne à estruturação de sua carreira devido às prioridades postas no ambiente laboral:
Na medida do possível eu desenho próximos passos para pessoas do meu time em função disso dentro do processo de avaliação de desempenho formal e nas conversas individuais a gente vai deixando claro em que pés estamos. Talvez não de uma forma tão estruturada quanto eu gostaria que fosse quais são as necessidades de desenvolvimento da pessoa e quais são os desafios que vão dar experiências habilitadoras para essas pessoas darem o seu próximo passo de carreira (GESTOR 1).
É garantir que esse Programa seja vivo e que a gente consiga cumprir tudo o que foi planejado né. Fazer o planejamento é a parte mais fácil, mas acho que executar o plano é a parte mais difícil tendo em vista as novidades que acabam acontecendo durante o percurso e em alguns momentos você precisa priorizar né (GESTOR 2).
E o ideal realmente é você priorizar para o tema da educação porque isso vai trazer resultados para o negócio, mas eu diria que hoje a maior dificuldade é você garantir a execução do que foi desenhado mediante as priorizações do dia a dia (GESTOR 2).
Segundo Moscardini e Klein (2015), o aprendizado institucionalizado é um grande desafio para a própria organização pela sua complexidade e múltiplos fatores de interesse a serem equilibrados, mas quando se investem em estratégias permanentes de Educação Corporativa e abertura à escuta de soluções para atenuar as dificuldades dos colaboradores e gestores, existe uma tendência a ampliar a qualidade do Programa de Educação Corporativa na prática.
Então, confere-se a relevância de não só observar os pontos de melhorias para o desenvolvimento dos profissionais, mas das contínuas estratégias adotadas pelas empresas para implantar a Educação Corporativa.
4.2.2 Linguagem institucional
Outro desafio mencionado por alguns Colaboradores participantes da pesquisa foi a questão de como a liderança transmite os conhecimentos à equipe, considerando que nem sempre a transmissão de informações tem sido satisfatória quanto à forma de explicação e a linguagem utilizada para os diferentes públicos que a recebem:
Como o supervisor dá essas capacitações para o time, como tá chegando nas pessoas? Como está chegando no time principal, então, muitas vezes, o gestor precisa pensar qual o time dele, como ele vai passar aquilo porque, na maioria das vezes, não é a comunicação, não é a capacitação que está chegando, é como a supervisão tá passando para o time, sabe? (COLAB 4).
Verificou-se que a questão da liderança tem essencial atuação no sucesso do Programa da Educação Corporativa e na forma como é administrado o conhecimento, o envolvimento e o acompanhamento das equipes no que diz respeito às maiores condições de desenvolvimento voltado ao permanente crescimento dos funcionários e ao cumprimento dos objetivos e metas da organização.
4.2.3 A singularidade da Educação Corporativa
A singularidade da Educação Corporativa também foi uma das categorias de análise e, por isso, identificou-se, no discurso dos participantes da pesquisa, como se materializavam as ações para cumprir as diretrizes de continuidade e de desenvolvimento do profissional a que se propõe o Programa de Educação Corporativa.
Os gestores também apontaram os desafios enfrentados com a implantação do Programa de Educação Corporativa na organização:
O maior desafio é treinar tão somente quem precisa ser treinado e não treinar em massa porque entendo que, quando eu dou um treinamento para 30 pessoas, por exemplo, onde apenas duas dessas trinta vão aplicar aquele conteúdo na prática, vinte e oito ali é desperdício de tempo e de dinheiro. Se daqui há seis meses qualquer um desses vinte e oito treinados precisarem aplicar esse conteúdo na prática, eles vão pedir novamente treinamento porque já se passou muito tempo entre o treinamento e a aplicação (GESTOR 1).
Então, acho que o maior desafio é garantir que esse Programa seja vivo e que a gente consiga cumprir tudo o que foi planejado. Fazer o planejamento é a parte mais fácil, mas acho que executar o plano é a parte mais difícil tendo em vista as novidades que acabam acontecendo durante o percurso e, em alguns momentos, você precisa priorizar né? (GESTOR 2).
Ambos os gestores falaram do desafio de otimizar recursos nesse processo de mobilização e capacitação de pessoas, pois, na visão do Gestor 1, o Programa requer um direcionamento de forças àqueles que vão aplicar naquele período, haja vista ter um possível hiato entre a aprendizagem e a prática, o que pode trazer prejuízos na questão de compreensão prática dos conhecimentos que precisam ser implementados.
No entanto, essa proposta vai de encontro do que se busca com a Educação Corporativa que é a permanente construção de conhecimentos, conforme apontam Moscardini e Klein (2015), de modo que a melhoria no desempenho seja contínua, substituindo o tradicional treinamento para a busca de um aprendizado permanente em que são consideradas as competências dos profissionais envolvidos.
Verifica-se que essa sugestão pode ser aprimorada com a perspectiva de se verificar possibilidades de maiores aplicações práticas como parte integrante do Programa.
O Gestor 2 acrescenta que manter vivo o Programa, conforme o que se planejou também é um grande desafio aos envolvidos, tendo em vista as necessidades prementes que surgem.
Nesse sentido, faz-se necessário, cada vez mais, conscientizar os gestores da importância do caráter permanente da Educação Corporativa, mas há que se observar como não haver perda de recursos com capacitações que não estejam tendo o devido impacto pelo hiato causado entre as atividades formativas e a prática na organização.
4.3 CONTRIBUIÇÕES DO PROGRAMA PARA DESENVOLVIMENTO PESSOAL E DE CARREIRA, SEGUNDO A PERCEPÇÃO DOS SEUS FUNCIONÁRIOS.
Sabendo-se das influências e dos impactos de uma Educação Corporativa para o desenvolvimento do profissional, buscou-se identificar indicativos na organização de valorização da Educação Corporativa proporcionada ao profissional com o aproveitamento de oportunidades de crescimento na própria organização.
Para isso, inicialmente, identificou-se a quantidade de movimentação de carreira dos participantes da pesquisa e quais foram os cargos referentes a essas movimentações realizadas para identificar essas contribuições de crescimento profissional e pessoal proporcionada aos sujeitos participantes pelo seu investimento na Educação Corporativa.
Quadro 8 – Movimentações de carreira dos colaboradores
| Quantidade de movimentações de carreira | Movimentações realizadas |
| 4 | Iniciou como Auxiliar de produção, em seguida, foi promovido a Operador de Produção 1, em seguida, a Almoxarife 1, Apontador de produção e, atualmente, ocupa a posição de Assistente Administrativo |
| 3 | iniciou como Auxiliar de produção, em seguida foi promovido a Operador de Produção 1, em seguida Operador de Produção 2 e, atualmente, ocupa a posição de Técnico de Segurança do Trabalho |
| 2 | Iniciou na companhia como supervisora de produção, em seguida, champion de MA e, atualmente, ocupa a posição de Especialista de Qualidade. |
| 5 | Auxiliar de produção, Operador de Produção 1, Operador de Produção 2, assistente administrativo e, atualmente, ocupa a posição de Supervisor de produção |
| 3 | iniciou como auxiliar de produção, em seguida foi promovido a Operador de Produção 1, em seguida Operador de Produção 2 e atualmente ocupa a posição de Supervisor de produção |
Fonte: Dados da Pesquisa (2022)
Verifica-se no Quadro 8 que a quantidade de movimentações dentro da empresa foi significativa e que isso demonstra que a organização oferece perspectivas e oportunidades de crescimento aos colaboradores. Com isso, buscou-se perceber o quanto a Educação Corporativa na visão dos colaboradores da empresa tem contribuído com essas movimentações de carreira:
Isso, eu acho que a gente não pode contestar. Todos os Programas de desenvolvimento, que são da área de Educação Corporativa, enriquecem a vida pessoal da gente (COLAB 3).
Tive oportunidade de ser facilitador, de tirar férias e aprendi, realmente, foi muito bom aprender coisas totalmente diferentes, então, que a gente não tinha essa habilidade (COLAB 2).
Eu estou aqui, há 11 anos, e entrei como auxiliar de produção, daí, tive a oportunidade de participar do primeiro evento de um acidente de uma pessoa estrangeira que falava francês e no dia da ocorrência o supervisor sabia que eu falava francês (…) E aí eu o acompanhei até o hospital e com essa vivência de ambulatório e de atendimento das pessoas em situações de emergência e me identifiquei e aí entrei na brigada e fui cipeiro 5 ou 6 vezes e a companhia começou a me dar possibilidades, participei do treinamento funcional, conheci vários equipamentos e em outras situações que eu não tinha oportunidade de saber (COLAB 1).
E outra coisa, eu nunca parei para fazer um green belt fora do meu horário de trabalho. “No final de semana, eu vou fazer uma pós-graduação”. De verdade, depois que eu tive filhos, eu não tenho coragem mais de fazer isso. E a empresa me proporcionou isso, então eu acho que sim. Quando a gente consegue absorver traz frutos para a vida pessoal da gente que são indiscutíveis (COLAB 3).
É o primeiro campo industrial que trabalhei, não tinha experiência nenhuma. Trabalhei antes em uma área educacional, nada a ver com a indústria. Cheguei há 9 anos e me apaixonei pela empresa justamente por esse mundo de oportunidades que ela me dá a chance de crescimento aqui dentro.
Né? Então, assim, quando eu comecei a trabalhar aqui, comecei na área de produção. Já fazia faculdade e queria muito trilhar outros caminhos. Terminei a graduação, fiz pós e depois fui me apaixonando, cada vez mais, pelos cursos que a empresa estava dando (COLAB 4).
Percebe-se nos discursos do Colab 1, Colab 3 e Colab 4 e Colab 2 convicção e satisfação ao falar das oportunidades de crescimento que a empresa oferece e que o Programa de Educação Corporativa traz mudanças significativas na carreira do profissional, auxiliando a mudar de vida e trilhar novos caminhos a partir de saberes antes inacessíveis ou alheios à sua realidade.
Considerando que a empresa busca trazer inovações na aprendizagem, cursos atualizados e novas tecnologias para que haja um autodesenvolvimento enquanto profissional e ser humano, percebe-se que a motivação e a sensação de pertencimento são parte da vivência desses profissionais, como se pôde observar na fala do Colab 4 ao mencionar que se apaixonou por esse mundo de oportunidades. Pode-se inferir que esses sentimentos desfrutados pelos profissionais podem despertar uma maior segurança, uma redução na rotatividade e um maior interesse em dar o seu melhor para crescer na empresa e junto com ela.
Adicionalmente, observou-se no e-book empresarial, que se propõe a realizar um guia de carreira que a empresa tem como proposição, no que diz respeito à carreira do indivíduo:
acreditar e estimular o protagonismo, ou seja, que cada pessoa faça as suas escolhas de carreira, construa seu próprio caminho. Ninguém melhor do que você para entender o que realmente gosta, quais as suas fortalezas e os caminhos que deseja trilhar. Há uma enorme diversidade de oportunidades de posições para todos os níveis de ambição e habilidade, ou seja, você pode escolher diferentes áreas e atividades para atuar (GOTTSCHALK, 2021).
Assegura-se, assim, que a visão da empresa sobre o estímulo à construção da carreira pelo próprio colaborador com subsídios do Programa de Educação Corporativa tem ido na direção dos discursos dos colaboradores e de autores como Madruga (2018) e Fonseca e Cunha (2015), pois os mesmos defendem que o investimento permanente, sistemático e com mecanismos de controle e acompanhamento permite que as pessoas estejam mais capazes de ampliar sua produtividade, desenvolverem-se e progredirem na carreira, o que tudo isso impacta nos resultados na empresa e em suas condições para lidar com a competitividade mercadológica.
Dessa forma, ressalta-se que não há o que se falar em desenvolvimento organizacional, sem desenvolvimento dos profissionais que da organização fazem parte.
4.4 PROPOSTAS DE MELHORIAS PARA O PROGRAMA NA VISÃO DOS COLABORADORES E GESTORES
Na presente seção, objetivou-se elencar melhorias propostas pelos colaboradores e gestores que participaram do estudo.
Um dos pontos que se destaca é que, apesar de ter verificado o princípio da parceria trazido por Eboli (2004; 2014), ele se restringiu às questões internas, não se observou nos discursos dos respondentes esse olhar de parcerias externas, apenas no rol de sugestões dadas pelo Gestor 2 no sentido da necessidade de buscá-las:
Tentar buscar parcerias diferentes ou tentar trazer treinamentos que sejam de outros locais, mas que a gente consiga trazer isso (GESTOR 2).
Além disso, o Gestor 2 sugere a observância de se buscar no mercado local treinamentos e pessoas condizentes com a realidade para proporcionar essas ações educativas que atendam a necessidade da empresa e do funcionário.
Que se busque na região na qual o funcionário trabalha o treinamento mais adequado para função e desejo desse funcionário. (…) A gente hoje está em uma região que para o que temos de demanda não tem tudo disponível, então, você precisa buscar dentro do mercado local algo (GESTOR 2).
Araújo e Domingos (2021) corroboram com essa visão do Gestor 2 ao assegurarem que as necessidades e ações voltadas para uma Educação Corporativa devem ser realizadas com a combinação das parcerias internas e externas.
Já o Gestor 2 traz como contribuição uma solução para sua inquietação no que diz respeito à melhoria focada em perdas:
Acho que tem um papel ainda que é até externo ao pilar de Educação da companhia que é do pilar de Melhoria Focada para mensurar todo e qualquer tipo de perda dentro da fábrica. Aí, minha sugestão seria que todo e qualquer treinamento, excluindo daí os treinamentos obrigatórios e os treinamentos de grupos autônomos, que todo e qualquer treinamento fosse validado mediante uma perda e que só fossem treinadas as pessoas que fossem aplicar aquilo na prática, porque aplicação prática na minha visão ainda deveria ser parte do treinamento, depois que terminou o projeto com aplicação daquele conhecimento sim, o treinamento ele foi concluído. Inclusive, isso ajudaria na formação de multiplicadores para o mesmo treinamento (GESTOR 2).
Percebe-se na visão desse Gestor 2 que deveria haver uma maior intensificação de treinamentos direcionados às perdas identificadas na organização e, além disso, esses treinamentos virem acompanhados de práticas para que a aprendizagem tenha mais condições de ser melhor absorvida pelos colaboradores.
Infere-se que essa visão do Gestor 2 é oriunda da preocupação de os treinamentos nem todos virem com a parte prática e também, em alguns casos, quando o profissional vai utilizar na organização, após meses do treinamento, pode não ter domínio mais do conteúdo. Com isso, sugerem-se que propostas de reciclagem sejam adotadas e sejam verificadas possibilidades de atuação prática como laboratório a própria empresa.
O Gestor 2 complementa que esses treinamentos fossem aliados à redução daquela perda identificada para se tornar um benefício, ou seja, uma retroalimentação para a própria organização:
Todo treinamento deveria ter um B/C ou seja um benefício sobre um retorno. Eu só deveria aprovar um treinamento na medida que eu tivesse uma perda, seja ela qual for e, com aquele treinamento, as pessoas que receberam o treinamento tornasse a redução daquela perda um benefício (GESTOR 2).
Apesar da visão do Gestor 2 ir de encontro em parte às propostas de Educação Corporativa no que diz respeito ao caráter permanente, é possível absorver como sugestão as ideias e adaptá-las às concepções de uma Educação Corporativa, ainda mais, direcionada e focada nas dificuldades institucionais.
Os colaboradores também puderam demonstrar suas sugestões para a organização quanto ao Programa de Educação Corporativa.
Quadro 9 – Sugestões de melhorias na visão do colaborador
| Denominação | Sugestão | Relato |
| COLAB 1 | Espaço de estudo para colaborador na folga | a gente sabe que a gente tem uma intensa jornada de trabalho, tá? E, às vezes, a gente não consegue assimilar os treinamentos. E aí, o cara está de folga um dia e pode se abrir um espaço para a cara dizer: olha, hoje na minha folga, eu vou para a fábrica estudar. |
| COLAB 3 | Maior disponibilidade de tempo e ambiente e momento para estudo | O pessoal tenha mais tempo de usufruir do que a gente já tem. Por exemplo, hoje, existe um preconceito quando alguém diz que foi no CAD ler um livro porque ninguém tem tempo de ler livro aqui. Se eu acho que alguém está lendo um livro no CAD, eu estou ocioso. Né? Então, assim, já existe um preconceito nosso, |
| Denominação | Sugestão | Relato |
| mas o CAD foi feito para isso, concordam? A gente precisa desmistificar isso. Talvez ter na agenda um dia para estudar. | ||
| COLAB 3 | Investimento maior em treinamentos digitais. | Deveria investir no digital. Eu acho que quanto mais os treinamentos e capacitações, agora é fácil ter esse viés digital, mais fácil para a gente alcançar as pessoas. |
| COLAB 5 | Investimento maior em treinamentos digitais. | é mais rápido, como também é, de certa forma, mais econômico e acessível para as pessoas, tanto na questão de livros, na questão de treinamento e tudo mais, porque é um material que pode ser reutilizado e reaproveitado, então, acho que um ponto de melhoria para esse processo seria digitalizar o máximo possível. |
| COLAB 4 | Rotatividade | concordo com tudo e eu acho que o que deveria melhorar aqui que eu acho que pega muito é a rotatividade. Se eu não conheço meu time (…) eu vejo que, às vezes, o supervisor, ele troca muito. Aí você pega um time maior que você não conhece, não conhece sua rotina de trabalho, nem sua técnica e muda de novo. Porque a gente acaba perdendo tempo, porque vezes o time está tão engajado com um gestor e quando ele sai e entra outro gestor, para esse gestor conquistar o time é bem complicado. (…)rotatividade, essa mudança, tanto impacta a liderança como também impacta no time, então o time se bloqueia, o time não se desenvolve, não é motivado, então o resultado não vem. O resultado só vem com o time motivado entendeu? Acho que o maior desafio hoje é esse. |
| COLAB 3 | Rotatividade | O que acontece com os donos de processos, não é? Que a gente desenvolve, daqui a pouco mudam eles de processo. (…) Então, sim, o turnover é realmente um ponto bem complicado, um vilão para o desenvolvimento dentro do mundo corporativo. |
| COLAB 1 | Rotatividade | essa rotatividade aí, não só impacta a supervisão não, a operação sente muito, porque o cara tem um supervisor, o cara tá movendo com ele ali, tal o conhece o trabalho do cara. E o supervisor vai embora, o cara vai ter que refazer todo trabalho de mostrar realmente potencial para ser visto. E aí, ele começa a perder realmente a credibilidade de uma oportunidade. Cara, de novo? Do zero? |
| COLAB 4 | Liderança | se precisa desenvolver liderança, capacitar, engajar e motivar para a gente ter gestores motivadores para poder fazer com que o tempo se motive, junto com ele. |
| COLAB 2 | Liderança | A gente hoje como supervisão tem que também ter olhar da parte operacional. A gente também tem que ver o link hoje, como é que estão os donos de processos na minha operadora, como está se relacionando. (…) |
Fonte: Dados da Pesquisa (2022).
As sugestões foram em torno do nível de rotatividade acentuada existente na empresa, o que, na maioria dos colaboradores, apresenta-se como fator desfavorável, inclusive, ao desenvolvimento de carreira deles, tendo em vista que as mudanças de supervisor necessitam de um recomeço a cada troca. Sugere-se que possa se ter uma ferramenta diagnóstico que possa ser acessível pelos supervisores que passam pelas equipes e que sejam revistas a quantidade de rotatividade existente.
Quanto à liderança, concorda-se como o papel essencial dessa figura para agregar valor às equipes de trabalho e ao desenvolvimento dos profissionais. Para isso, esses líderes devem ter domínio da situação e capacidade para lidar com os diferentes perfis de pessoas que são da Instituição.
Os atrativos para espaços de aprendizagem e novas estratégias mencionadas pelos colaboradores demonstram que para se investir continuadamente em um processo de Educação Corporativa requer uma mudança de paradigmas, de cultura que as pessoas compreendam que a permanência e a sustentabilidade daquela ação se alcançam paulatinamente.
A maior disponibilidade de tempo também foi mencionada como fator a ser reanalisado, pois, uma boa parte dos participantes da pesquisa relataram que, apesar de saber da importância do Programa, não dispunha de tempo hábil para realizá-lo.
Outro ponto mencionado foi a questão da digitalização das propostas do Programa de Educação Corporativa para que se alcance um maior número de pessoas.
Com isso, verifica-se que, apesar de bem-sucedido no que diz respeito às experiências de carreira e de construção de conhecimentos coletivamente e de forma permanente, o Programa de Educação Corporativa pode ser, ainda mais, melhorado e aperfeiçoado com a visão daqueles que participam dele.
Dentre as sugestões dessa pesquisadora, é importante ampliar a questão de parcerias externas com institucionais educacionais que possam aprimorar e trocar experiências educativas para nossos colaboradores.
Outro ponto de melhoria que se identifica é a ampliação de cursos on-line que possam ser equilibrados com os cursos realizados presencialmente, de modo que o colaborador possa comprovar e realizar dentro do seu horário de trabalho.
Além disso, verifica-se uma necessidade de ampliação na formação dos líderes para verificar questões como adequação de linguagem e estratégias de motivação, a partir da demonstração de possibilidades de crescimento de carreira e do que aquele aprendizado é benéfico.
Também se observou como pontos negativos de destaque pelos colaboradores a questão do tempo dedicado ao Programa que necessita ser ampliado e da questão de excessiva rotatividade de supervisores, o que impede a questão de possíveis avanços de carreira, na visão dos colaboradores. Sugere-se que haja uma plataforma com o histórico para que outros supervisores visualizem as potencialidades daqueles colaboradores na visão do supervisor anterior para que haja uma menor descontinuidade.
Quanto à questão do tempo, sugere-se que seja revisto por parte da empresa novas estratégias e mecanismos para que não haja desestímulo ou má aproveitamento da dedicação ao Programa de Educação Corporativa por falta de tempo, haja vista os prejuízos que ausência dessa dedicação ao Programa pode gerar aos colaboradores, à organização e aos stakeholders de forma geral.
Percebeu-se, também, a necessidade de atenuar o hiato entre as formações e a prática na laboralidade daquele aprendizado desenvolvido, de modo que o próprio treinamento seja composto por práticas na empresa.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Quanto à percepção dos colaboradores e gestores, verificou-se que compactuam em muitos fatores, dentre eles, a diversidade de cursos e oportunidades que são dadas em diferentes áreas e níveis dentro da organização.
Além disso, verificam que a metodologia é diferenciada em relação a outras empresas que possuíam treinamentos pontuais e desconectados da necessidade do profissional, assim como que são fatores decisivos para melhoria das condições de competitividade e aprendizagem organizacional a forma e o investimento que a empresa faz no Programa em estudo.
Outro fator destacado pelos colaboradores foi como o Programa consegue ter um papel relevante na carreira do indivíduo porque esses não se limitam ao que você já sabe ou acha que é o seu caminho. Para eles, caso o colaborador esteja disposto a se moldar a novas áreas e oportunidades a empresa investe em formas para desenvolvê-lo na direção escolhida. Além disso, estimula autonomia do colaboradoreducando para se aperfeiçoar e construir conhecimento de forma individual e coletiva.
Verificou-se que, durante a pandemia, houve a continuidade das ações do Programa de EC de modo que se buscou que o colaborador não se desconectasse da proposta educativa e de autodesenvolvimento que busca a organização.
Pode-se constatar que os princípios da Educação Corporativa foram percebidos pelos colaboradores e gestores na empresa estudada, em especial, os de competitividade, disponibilidade, perpetuidade e parceria, devendo esse último se estender às interações externas. Verificou-se a necessidade de ampliar os princípios de cidadania e de sustentabilidade, mas também existiram menções de práticas existentes no discurso dos respondentes, só que em menor quantidade e ênfase.
Percebeu-se que os colaboradores reconhecem o impacto significativo e promissor de oportunidades advindos do Programa de Educação Corporativa em sua carreira profissional, pois trilharam novos caminhos distintos de sua trajetória profissional anterior, a partir do momento em que se abriu a novos conhecimentos. Esses colaboradores também reconhecem que há um investimento de recursos financeiros, de tempo, tecnologia em prol da melhoria na educação do seu quadro de pessoal, o que os torna mais satisfeitos em buscar crescimento pessoal e profissional, pois, inclusive, poderão ser aproveitados na própria empresa para áreas diversas.
Verificou-se que os participantes da pesquisa tiveram um número representativo de movimentações de carreira e os mesmos reconhecem que essas têm relação direta com o Programa de Educação Corporativa.
Dos maiores desafios identificados, destacam-se o tempo tanto para colaboradores como para gestores, devendo a empresa revisitar os formatos para verificar possibilidades e novas estratégias que atenuem essa dificuldade enfrentada pelos envolvidos. Os colaboradores também relataram a quantidade na rotatividade de supervisor como prejudicial ao processo de carreira, haja vista as relações serem reiniciadas constantemente, o que pode impactar no reconhecimento das potencialidades e valores dos profissionais e seus impactos na promoção.
Dentre as melhorias apresentadas, destacam-se uma espécie de registro de histórico com os perfis e as potencialidades para ser acessado pelos supervisores, a ampliação de parcerias externas com Instituições de Educação para incremento da qualidade do Programa. Além disso, revisitação na comunicação dos líderes e liderados na oferta das capacitações e orientações, visando a trazer unicidade nos conhecimentos transmitidos e melhor compreensão dos receptores.
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