REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10799052
Divonsir de Oliveira Santos¹
RESUMO
Este artigo tem como objetivo abordar uma área pouco explorada, porém essencial para que se mantenha uma boa imagem da polícia militar: a necessidade de implantação de um sistema de pós-atendimento de ocorrências no âmbito da Polícia Militar do Paraná, focado na preocupação com a qualidade do que é entregue ao solicitante/vítima e em estabelecer parâmetros palpáveis de como aferir e mensurar a eficiência do serviço prestado à população. Primeiramente, deve-se entender o contexto. Por anos a Polícia Militar era a única a realizar o atendimento policial de ocorrências; isso proporcionou uma certa acomodação por parte de alguns de seus integrantes, com a qualidade do serviço prestado, uma vez que a instituição mantinha o monopólio da atividade de policiamento ostensivo. No entanto, à medida que outras forças de segurança passaram a ganhar mais espaço, abriu-se um leque para a população, a qual passou a ter a possibilidade de escolher qual instituição prestará o serviço. Notou-se também, o interesse dessas instituições em usurpar o serviço que é legalmente missão das Polícias Militares, por força do artigo 144 da Constituição Federal de 1988, conforme a Constituição Federal (BRASIL, 1988, cap. III, art. 144). Assim, como disse Deng Xiaoping, líder da República Popular da China entre 1978 e 1992 e responsável pela implementação da chamada economia de mercado socialista chinesa, (1978) “Não importa a cor do gato o que importa é que ele cace os ratos”. De maneira similar, para a população não importa qual instituição presta o serviço, ou seja, se a farda é de cor cáqui, azul ou preta, mas sim se retribui com aquilo que a população espera. Diante disso, com o passar do tempo, outras instituições avolumaram suas ações numa área de atuação que Sempre foi exclusividade da Polícia Militar o policiamento ostensivo preventivo fardado com cerne na polícia cidadã, a qual é amiga e está próxima da população. Desse modo, a Polícia Militar do Paraná passou a não ser mais uma opção exclusiva para os solicitantes. Buscar-se-á também, um enfoque em técnicas de administração modernas, adotadas por grandes empresas do mundo corporativo, focados no pós-atendimento, visando um salto ainda maior no protagonismo da PMPR no quesito aprovação e recomendação pela população. Nesse diapasão, objetiva-se fazer uma analogia sobre a importância do pós-atendimento para as atividades da Polícia Militar do Paraná e apresentar sugestões e formas de como se realizar o procedimento; ainda, dar publicidade aos resultados empíricos da aplicação de um programa de pós-atendimento de ocorrências em uma Unidade Policial da PMPR.
Palavras-chave: Ocorrência; Atendimento; Satisfação.
ABSTRACT
This article aims to address an area that is little explored, but is essential for maintaining a good image of the military police: the need to implement a post-service system for incidents within the Military Police of Paraná, focused on concern for quality of what is delivered to the applicant/victim and establishing tangible parameters on how to assess and measure the efficiency of the service provided to the population. Firstly, you must understand the context. For years, the Military Police were the only ones responsible for responding to incidents; This provided some of its members with some accommodation with the quality of the service provided, since the institution maintained a monopoly on overt policing activity. However, as other security forces began to gain more space, a range was opened up for the population, which now has the possibility of choosing which institution will provide the service. It was also noted the interest of these institutions in usurping the service that is legally the mission of the Military Police, under article 144 of the 1988 Federal Constitution, in accordance with the Federal Constitution (Brazil, 1988, chapter III, art. 144). Thus, as said by Deng Xiaoping, leader of the People’s Republic of China between 1978 and 1992 and responsible for implementing the socalled Chinese socialist market economy, (1978) “It doesn’t matter what color the cat is, what matters is that it catches the mice”. Similarly, for the population it doesn’t matter which institution provides the service, i.e. whether the uniform is khaki, blue or black, but it reciprocates with what the population expects. Given this, over time, other institutions increased their actions in an area of activity that has always been the exclusive preserve of the Military Police, policing ostensible preventive uniform with a core focus on the citizen police, which is friendly and close to the population. In this way, the Military Police of Paraná is no longer an exclusive option for applicants. A focus on techniques will also be sought. of modern administration, adopted by large companies in the corporate world, focused on after-service, aiming for an even greater leap in the PMPR’s protagonism in terms of approval and recommendation by the population. In this sense, the objective is to make an analogy about the importance of after-care for the activities of the Military Police of Paraná and to present suggestions and ways of carrying out the procedure; also, publicize the empirical results of the application of an after-care program for incidents in a PMPR Police Unit.
Key words: Occurrence; Service; Satisfaction.
1 INTRODUÇÃO
Primeiramente, cabe frisar que no decorrer dos anos, em virtude de uma série de fatores, a Polícia Militar do Paraná foi aos poucos usurpada na exclusividade do policiamento ostensivo preventivo. Nesse ínterim, outros órgãos passaram a exercer essa função. Exemplo mais comum disso são as Guardas Municipais que, conforme a Constituição Federal (BRASIL, 1988, cap. III, art. 144, § 8) “Os Municípios poderão constituir guardas municipais destinadas à proteção de seus bens, serviços e instalações, conforme dispuser a lei.”, as quais são responsáveis pela proteção dos bens e instalações municipais.
Na tentativa de legitimar suas ações, foi apresentada a Proposta de Emenda Constitucional (PEC) nº 57 (2023), a qual visa alterar os artigos 40 e 144 da Constituição Federal, criando assim a figura das Polícias Municipais, as quais seriam as principais concorrentes no papel de Polícia Ostensiva com a Polícia Militar, à medida que atuariam diretamente em duas atribuições que já são de encargo da instituição: na preservação da ordem pública, bem como, no policiamento ostensivo comunitário e preventivo.
A Polícia Militar do Paraná por 169 anos, atua incansavelmente na defesa e proteção dos direitos das pessoas de bem (PMPR, 2023), porém, numa análise mais aprofundada, constata-se que a instituição não possui um programa oficial que estabeleça parâmetros de correção e metodologias de pós-atendimento a fim de mensurar como está sendo a qualidade desse serviço à população. Não obstante, tal fato poderia influenciar negativamente alguns integrantes da instituição, haja vista que, devido a despreocupação perante a ausência de uma possível avaliação dos resultados, tendem a se acomodar no cumprimento do bom atendimento policial (cordialidade, cavalheirismo e prestabilidade). Diante disso, foi vislumbrada a necessidade de implementação na Polícia Militar do Paraná de um sistema de pós-atendimento de ocorrências, o qual proporciona mecanismos de aferição de resultados com uma metodologia prática, simples e eficiente, similar às grandes empresas que realizam as técnicas de pós-venda. Importante observar que, as empresas que não têm essa preocupação com seus clientes, enfrentam mais dificuldades na fidelização destes, o que interferirá diretamente no seu percentual de lucro e capacidade de se manter ativa no mercado. Nessa mesma ótica, uma instituição que não possui a mesma preocupação de fidelização, contato e a qualidade no atendimento de seus “clientes”, no caso da polícia as vítimas e solicitantes, está fadada ao descrédito perante a população. Ademais, cresce a importância de se destacar a diferença entre a satisfação momentânea do cliente e a sua fidelização, segundo relata Kotler e Keller (2018, p.142):
Entretanto, a relação entre a satisfação e a fidelidade do cliente não é proporcional. Suponhamos que a satisfação do cliente seja avaliada em uma escala de um a cinco. No patamar mais baixo de satisfação (nível um), os clientes normalmente abandonam a empresa e estão propensos a falar mal dela. Nos níveis de dois a quatro, os clientes estão apenas satisfeitos e podem mudar facilmente de fornecedor caso surja uma oferta melhor. No nível cinco, o cliente tem grande chance de repetir a compra e elogiar a empresa. Um alto nível de satisfação e encantamento cria um vínculo emocional com a marca ou a empresa e não apenas uma preferência racional.
Diante do exposto, é necessário uma busca pela total satisfação do cliente, ou seja, o encantamento, criando um vínculo emocional como o supracitado. A partir desse contexto, ressalta-se a necessidade de que a população paranaense tenha um vínculo indissociável com a Polícia Militar, ao passo de que quando surgir uma demanda na área de segurança pública continue a ser a primeira a ser lembrada. Logo, para manter este patamar, o pós-atendimento policial, em conjunto com técnicas de fidelização do cliente, adotados por grandes empresas, são importantíssimos.
Portanto, a intenção desse material é, justamente, sugerir a adoção de uma metodologia simples, prática e eficiente, sem a necessidade de desprender um grande efetivo policial para tal, objetivando aumentar o reconhecimento e credibilidade da Polícia Militar paranaense. Além disso, trazer à tona esta temática tão comum e muito praticada nos ambientes empresariais.
2 O QUE É A ATIVIDADE DE PÓS – ATENDIMENTO E QUAL É A APLICABILIDADE NA POLÍCIA MILITAR.
A atividade de pós – atendimento, consiste, basicamente, em passos realizados pela maioria das empresas, a fim de ter um feedback do atendimento dos clientes. Dessa maneira realiza-se uma mensuração de dados importantes para melhora ou manutenção do atendimento. Ademais, todas as metodologias têm em comum a fidelização do cliente a partir de um vínculo criado com os compradores. Nesse ínterim, a Polícia Militar do Paraná pode se valer de algumas técnicas de mensuração utilizadas na maioria das empresas.
Diante disso, nota-se que empresas de credibilidade mundial aderem a mensuração do tipo “survey”, ou seja, pesquisas de satisfação em forma de enquete nas quais é possível avaliar a intenção de recompra, recomendação para terceiros e percepções de alguns atributos específicos. Portanto, a mesma sistemática pode ser empregada a posteriori da ocorrência policial, no entanto com algumas alterações de modo a se adequar a atividade policial.
3 QUAIS AS PRINCIPAIS TÉCNICAS DE PÓS – VENDA NAS EMPRESAS E COMO ELAS PODEM CORROBORAR COM O ATENDIMENTO POLICIAL
Avaliadas as principais técnicas de pós-atendimento nas empresas, nota-se que todas tangenciam as mesmas afirmativas: construção de valor, satisfação e fidelidade do cliente. Diante disso, é necessário entender a pirâmide tradicional que norteava o organograma organizacional das empresas e sua comparação com o organograma moderno, o qual tem seu maior foco direcionado à figura do cliente e, em face disso, buscar traçar uma organização similar para a Polícia Militar.
Figura 1 – Organograma Empresarial
Ao analisar a pirâmide moderna, é visto que toda orientação é voltada ao cliente, ou seja, o enfoque do atendimento, preferência, razão e centro das tomadas de decisão, todos tem como objetivo principal a satisfação do consumidor; isso visto em todos os níveis, desde a alta gerência até a linha de frente. Logo, o mesmo deve ser revisto e implementado no atendimento policial, em que todos os níveis hierárquicos estejam envolvidos em um denominador comum, a satisfação do solicitante/vítima.
Portanto, na Polícia Militar, os papéis praticamente se equivalem ao dos representados na pirâmide organizacional de uma empresa, ao passo que a alta e média gerência são ocupadas pelos Oficiais, já o pessoal da linha de frente corresponde, na sua grande maioria, as praças que desempenham o serviço cotidiano de patrulhamento ostensivo. Ademais, o cliente torna-se o solicitante ou a vítima. Embora todos saibam, mesmo de forma empírica, que a atividade da polícia tem como foco a causa da vítima, relembrar os papéis e apresentar parâmetros palpáveis para que isso seja implementado é de grande importância, pois o agente da lei deve sempre se ater ao fato de que o solicitante/vítima é o cliente da PMPR e por isso o atendimento deve ser o melhor possível.
Após o supracitado, em que se especificou no que é norteado o pós-venda das empresas. É necessário entender quais metodologias de aferição de resultados estão em voga atualmente e como podem ser empregadas na Polícia Militar. Para Reichheld (2003), a mensuração mais prática e eficaz é baseada no Net Promoter Score. Esse método foi publicado pela primeira vez em 2003 no artigo The One Number You Need to Grow – Um número que você precisa para crescer – (REICHHELD, 2003), na revista Harvard Business Review e tem como princípio a praticidade, pois o autor retira a maioria das perguntas da enquete ao passo que deixa, apenas, o questionamento “Qual é a probabilidade de recomendar a nossa empresa/produto/serviço?”. O cálculo de aferição dos resultados é realizado mediante uma escala de 0 a 10.
Diante disso, os que respondem com uma nota entre 9 e 10 são chamados de Promoters, sendo eles responsáveis por comportamentos que realizam a divulgação e a recomendação da marca. Já os que respondem entre 0 a 6 são conhecidos como Detratores, os quais estão menos propensos a apresentar comportamentos de criação de valor para a empresa. E por último existem aqueles que votam entre 7 e 8, reconhecidos como passivos (ou neutros), pois seu número não influencia diretamente na aferição dos resultados podendo se tornar tanto Promoters quanto Detratores. Após a contabilização de modo percentual dos números, o NPS é calculado subtraindo a porcentagem calculada dos Detratores dos Promoters. Desse modo, o valor obtido a partir da subtração dos Detratores dos Promoters disponibiliza uma mensuração percentual simples e eficaz acerca do serviço disponibilizado pela empresa, em que se considera: excelente as notas NPS entre 75% e 100%; muito bom 50% a 74%; razoável 0% a 49% e ruim entre -100% e -1%, vale ressaltar que o valor pode ser, até mesmo negativo, isso ocorre quando a porcentagem dos Detratores excede a dos Promoters caracterizando uma empresa má avaliada pela população.
Diante disso, ao analisarmos a técnica Net Promoter Score, é nítida a aplicabilidade para a Polícia Militar do Paraná devido a simplicidade do procedimento. Pois, uma pergunta sucinta como “Mediante o atendimento recebido, você recomendaria a Polícia Militar para outra pessoa?”, seria possível uma aferição básica realizada pela equipe do pós-atendimento, como também, demandaria pouco esforço para quem a responde, podendo até mesmo ser realizada em fóruns de atendimento, telefone ou pelas redes sociais. No entanto, com um pouco mais de tempo e organização é possível aumentar o arcabouço de dados para que esse filtro seja mais específico e eficaz.
Nesse viés, outra técnica revolucionária utilizada pelas empresas para ir mais longe no que tange o pós-atendimento e fidelização é a Customer Success, ou Sucesso do Cliente. Criada em 1997 pela executiva Maria Alexander, para a Vantive Corporation, o projeto implementou um departamento especializado chamado de Sucesso do Cliente o qual tinha como finalidade romper as barreiras que apenas forneciam suporte ao consumidor, tendo em vista estreitar os laços e, de fato, conhecer o cliente e se relacionar com ele. Ao longo do tempo o departamento foi aprimorado e chegou aos objetivos atuais.
Essa metodologia foca numa mudança de pensamento da equipe, pois todos devem mentalizar o bom atendimento, até porque, quando ele é mal realizado o cliente não se lembrará de quem o executou, mas sim da empresa como atuando de forma negativa. O mesmo ocorre na Polícia Militar, quando a vítima é mal atendida, esta não vincula tal fato apenas ao policial militar responsável pelo atendimento da ocorrência, mas sim correlaciona que a toda a instituição age da mesma forma. Outro ponto a ser considerado na metodologia é a tomada de iniciativa. Diante disso, é visto que grande parte das empresas apenas prestam o suporte aos clientes quando provocados, que consiste em esperar o cliente entrar em contato após alguma problemática com o serviço ou o produto e, mediante isso, auxiliá-lo em sua necessidade. Já as técnicas apresentadas primam pelo contato partindo da empresa, o que evidencia a iniciativa e a preocupação com o comprador.
Na proposta em questão, a Polícia Militar não fica à mercê de um acionamento do solicitante/vítima para reclamar de um mal atendimento, ao contrário, este contato parte da instituição, a fim de procurar ouvir das pessoas como foi a qualidade do serviço prestado. Com essa atitude, mesmo no atendimento em que não haja resultado exitoso por parte da ação da Polícia, ou mesmo que este não tenha sido a contento, a imagem negativa tem maior chance de ser alterada, diante da preocupação demonstrada pela instituição. Portanto, no Sucesso do Cliente o empenho está na proatividade, ou seja, a empresa nessas técnica procura estabelecer o contato de forma frequente com o cliente, a fim de estreitar os laços relacionais. A Gainsigth, empresa especializada no setor de atendimento, resume bem o objetivo do Sucesso do Cliente, conforme Damin (2019):
(…) metodologia de negócios que garante que os clientes atinjam os resultados desejados enquanto usam seu produto ou serviço. Customer Succes é o gerenciamento de clientes focado em relacionamento, que alinha os objetivos do cliente e do fornecedor para obter resultados mutuamente benéficos (…).
Além disso, o Sucesso do Cliente preza por alguns resultados para as empresas como: retenção, ou seja, que o cliente se mantenha fiel a sua empresa comprando sempre que haja necessidade; expansão o que garante que o consumidor comprará mais, bem como, a indicação que afirma que os clientes se tornarão advogados da marca ao divulgá-la e defendê-la. Nesse ínterim, é possível notar a aplicabilidade dos três princípios na atividade policial, pois a Polícia Militar necessita de que as vítimas sejam fiéis ao depositar sua confiança, sempre que precisarem, nos policiais; que priorizem e solicitem os atendimentos da Polícia Militar nas suas demandas em detrimento a outros órgãos de segurança pública e, de que defendam a Polícia Militar e a recomendem as demais pessoas que precisarem de serviços dessa natureza.
Não obstante, cresce a importância de exemplificar como realizar a implementação da técnica em uma empresa e em quais princípios é norteada:
a) conheça o cliente: essa etapa consiste em interagir com a pessoa a fim de cooptar o que ele espera da empresa. Dessa maneira, direcionando o pensamento dos colaboradores para as intenções do cliente. No que tange a Polícia Militar, isso é essencial para analisar quais são as dores do solicitante, ou seja, em que ponto está ocorrendo as falhas no atendimento, por exemplo: tempo de angústia, qualidade do atendimento 190, prestabilidade dos policiais no local da ocorrência, dentre outros;
b) defina a jornada do cliente: diz respeito a orientar o comprador, por exemplo, de como se preparar para utilizar um serviço ou de como utilizar o produto, traçando um caminho dentro da empresa para o cliente, desde a aquisição do serviço, até períodos de manutenção ou descarte do produto. Essa etapa é essencial para a atividade policial, pois permite traçar um panorama para as vítimas e solicitantes, que parte das orientações iniciais para precaução de roubos e furtos e até o que fazer no momento e após a ocorrência de um crime;
c) identifique os indicadores: isso permite um melhor monitoramento da satisfação do público para com a empresa, realçando que nessa etapa a aferição Net Promoter Score (NPS) pode ser utilizada. Com isso, a equipe policial designada para essa atividade pode utilizar perguntas do tipo: “como se sentiu durante o atendimento?”, “recomendaria o serviço da polícia a outras pessoas?” dentre outras pertinentes que serão abordadas, especificamente, no próximo tópico.
d) remova barreiras e crie hábitos: garante que os serviços sejam facilitados para o cliente e que seu uso seja estimulado frequentemente. Na Polícia Militar do Paraná, embora haja um grande esforço por parte do Alto Comando da Corporação para que o atendimento e a qualidade dos serviços prestados continuem sendo de excelência, há ainda algumas melhorias possíveis de serem implementadas, buscando essa visão holística empregada nas grandes empresas do mercado privado, visando cada vez mais facilitar a vida do “cliente” da instituição e garantir sua satisfação por meio de um serviço cada vez mais qualificado e eficaz.
e) Sucesso do Cliente é centro indutor de receita: ou seja, a criação do departamento não é um custo, mas sim algo que potencializará os lucros. Ao que pese a nossa realidade, desprender alguns militares (os quais não precisam necessariamente estarem aptos ao serviço operacional, pelo que pode ser utilizado pessoal com restrição de saúde, somente aptos ao serviço administrativo e em pequeno número, por exemplo), para realizar a atividade não é um custo para a instituição, mas sim uma boa maneira de melhorar a sensação de segurança e de confiança no policiamento e na instituição por parte da população.
f) indicadores para tomar decisões: após escolhido os melhores indicadores é de extrema importância que os apontamentos realizados por eles sejam levados em consideração para a melhoria do atendimento, ou seja, que seja realizada a tabulação e aferição dos dados e levados os resultados até a ponta da linha. Frisa-se aqui que o programa não deve ser usado somente como forma de cobrança aos policiais, mas também de reconhecimento quando o serviço está sendo bem prestado, através de um feedback ao efetivo das ações positivas e exitosas perante a opinião da população.
g) defina um modelo de atendimento: nesse quesito para as empresas é necessário que seja preconizado para todo o pessoal a maneira de atender o cliente, pois o pósatendimento começa já no momento da própria venda. Já na polícia, é necessário reforçar e incutir cada vez mais a necessidade de comprometimento dos Policiais com a qualidade do serviço prestado, demonstrando, através dos resultados alcançados com o programa, que o profissionalismo e atitudes altruístas e carismáticas, tendem a aumentar a confiança e a admiração das pessoas pela figura perene do guardião ostensivo da segurança pública.
4 METODOLOGIA MAIS SATISFATÓRIA PARA O PÓS-ATENDIMENTO POLICIAL
Feito a análise de como seria o funcionamento e implantação do pós-atendimento nas unidades policiais, vale a análise prática de como este projeto foi implementado e está em funcionamento no 19º Batalhão de Polícia Militar, na cidade de Toledo-Paraná, com o nome de Programa de Assistência e Pós-Atendimento Policial (PRASPA). Na referida OPM ele é coordenado pelo Cad. 1º PM-PR Mayron Gustavo Santana e segue as premissas do pós-venda dos ambientes empresariais.
Após a análise das técnicas que estão em alta no mundo corporativo, a Organização Policial Militar (OPM) chegou a uma síntese adequada para o pós-atendimento policial. Na Unidade o programa é realizado por militares que se encontram em atividades administrativas, sejam elas no Setor de Relações Pública, Atendimento ao público ou com alguma indisponibilidade para o serviço fim da Corporação.
Ademais, urge informar que a metodologia criada e implementada no 19º BPM foi baseada em doutrinas vigentes nas empresas privadas, tanto no modelo “survey” quanto no modelo “Customer Success” (ambos anteriormente explicitados) nos quais o intuito principal são a coleta de dados para análise posterior, bem como, a mudança de mentalidade para o atendimento centrado na causa da vítima (cliente).
4.1 PROGRAMA DE ASSISTÊNCIA E PÓS-ATENDIMENTO POLICIAL (PRASPA)
Esse programa objetiva estabelecer uma nova metodologia, para avaliar a qualidade do atendimento durante a ligação 190, analisar a eficiência dos serviços prestados no atendimento das ocorrências e conceituar o grau de satisfação da comunidade atendida pela Polícia Militar daquela Cidade.
4.1.1 Elaboração da Enquete
O passo inicial para a implementação do projeto foi a elaboração de uma enquete, ou seja, o “survey”. Nesse ínterim, algumas perguntas pertinentes foram escolhidas para a realização da atividade e colocadas em uma plataforma de questionários online, sendo elas com a possibilidade de mensuração de 1 a 5 e em algumas, mais específicas, com uma aba de descrição para a resposta da vítima e/ou solicitante.
Portanto, a seguir está uma imagem do questionário utilizado para o programa.
Figura 2 – Enquete pós-atendimento
4.1.2 Contato com o solicitante ou a vítima
A partir da enquete confeccionada, o contato com o público é realizado via telefone. A equipe se divide de modo que, cada militar realize o pós-atendimento uma vez na semana, para não sobrecarregar as demandas cotidianas, que desenvolvem-se na OPM. As ligações duram em média 10 minutos e são feitos os questionamentos verbalmente às vítimas ou solicitante, além disso, é aberta a oportunidade de manifestação relativa ao atendimento da ocorrência e também de informações pertinentes para a sua possível resolução.
Durante a ligação, a equipe também é orientada a prestar apoios pertinentes à situação fática da vítima, conforme a natureza da ocorrência. Por exemplo, em uma solicitação de violência doméstica sempre se orienta, a mesma, sobre o ciclo de violência, bem como, as possíveis resoluções que na maioria dos casos, acabam em feminicídio. Neste contexto, vale recordar que a Diretriz nº 012/2022 – PM/3 (PMPR, 2022), que versa sobre a Política de Prevenção e Repressão à Violência Doméstica da Polícia Militar do Paraná, cujo objetivo é “Capacitar militares estaduais para que realizem atendimento técnico de primeira, segunda e terceira intervenção, otimizando o atendimento das ocorrências de violência doméstica e familiar contra a mulher” (PMPR, 2022).
4.1.3 Tabulação de Dados
Neste tópico adentramos na análise prática dos resultados da aplicação do PRASPA na unidade do 19º Batalhão de Polícia Militar. Cumpre ressaltar que o referido projeto, implementado no ano de 2023, teve seus dados parciais publicados em Boletim Interno da OPM, com isso, possibilitando a coleta dos resultados, conforme apresentação das seguintes ilustrações:
4.1.4 Resultado
A parte final consiste na compilação e elaboração gráfica e percentual dos resultados para facilitar a interpretação destes e auxiliar nas mudanças em pontos específicos do atendimento, tais como: melhoria do atendimento durante o recebimento da ligação na Central do COPOM (190), número de tentativas até que a ligação foi atendida, qualidade do atendimento dos policiais no local da ocorrência e se recomendariam o serviço da Polícia Militar para outras pessoas.
Com essa pesquisa simples e dados preliminares várias correções e melhorias puderam ser implementadas, reconhecidas e facilitadas, desde um sutil aumento do volume do microfone do COPOM, até mesmo a correta orientação para a desobstrução de vias aéreas, por meio da Manobra de Heimlich (ALBERTO et al., 2007, p. 86), conforme fatos narrados nos B.O.U nº 1364218-1 e 26589 (19º BPM, 2023), a qual salvou a vida de uma criança e de um jovem. Portanto, a metodologia do PRASPA mostra-se simples e eficaz, o que garante seu fácil emprego, implementação e eficiente aplicação.
5 RESULTADO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA EM UMA UNIDADE POLICIAL
Neste tópico adentramos na análise prática dos resultados da aplicação do PRASPA na unidade do 19º Batalhão de Polícia Militar. Cumpre ressaltar que o referido projeto, implementado no ano de 2023, teve seus dados parciais publicados em Boletim Interno da OPM, com isso, possibilitando a coleta dos resultados, conforme apresentação das seguintes ilustrações:
Figura 3 – Natureza das ocorrências verificadas
Nota-se que a Natureza das ocorrências escolhidas, conforme a Figura 3, foram selecionadas levando em consideração situações que não só verificassem o atendimento pré ou durante a ocorrência, mas também que fornecessem a vítima o devido amparo depois do ocorrido. Além do mais, os casos de violência doméstica receberam prioridade, totalizando 40% dos atendimentos, pois são os que apresentam maior probabilidade de crimes mais graves a posteriori, em virtude do Ciclo da Violência, encantamento, aumento da tensão, agressão e arrependimento, conforme a Diretriz nº 012/2022 – PM/3 (PMPR, 2022).
Figura 4 – Ligações realizadas pelo solicitante até ser atendido
No que tange às ligações no 190, conforme a figura 4, é possível notar que a maioria consegue atendimento já na primeira tentativa, o que é extremamente positivo e aumenta a eficiência e a velocidade do despacho das viaturas para o local.
Figura 5 – Avaliação do atendimento durante a ligação 190
Quando analisamos a avaliação do atendimento durante a ligação 190. Nota-se que no 19º BPM, de acordo com o gráfico da figura 5, os entrevistados avaliaram positivamente esse serviço. Isso fruto da dedicação das integrantes do COPOM que, incansavelmente, buscam extrair o máximo de informação dos solicitantes.
Ademais, durante as perguntas aos entrevistados pelo PRASPA, foi possível verificar algumas reclamações pontuais que rapidamente foram sanadas, por exemplo, o volume da ligação que se encontrava baixo durante o atendimento.
Outro ponto positivo verificado durante o pós-atendimento, foi que além da função de recebimento da ocorrência e despacho das viaturas, muita das vezes, o operador do COPOM solucionou a problemática da ocorrência, como na situação em que uma Soldado realizou, por três situações diversas, a correta orientação para a realização da Manobra de Heimlich (ALBERTO et al., 2007, p. 86) e em todos os casos corroborou para desengasgar e salvar a vida da vítima, inclusive casos em que eram recém-nascidos.
Figura 6 – Avaliação da rapidez do tempo de resposta
Ao serem analisadas as ocorrências policiais em geral, um denominador comum que aflige os solicitantes e as vítimas é o tempo de espera ou tempo de angústia, para a chegada dos Policiais até o local da ocorrência. Diante disso, observou-se, durante a realização do pós-atendimento, que o 19º BPM possui mais de 80% das avaliações positivas entre muito bom e bom, conforme a figura 6, isso demonstra a agilidade no recebimento e despacho das ocorrências, bem como, no posicionamento das viaturas RPA na área geográfica do município.
Portanto, da análise deste dado em específico, abre-se a possibilidade até mesmo da melhora e realocação das viaturas no terreno, tendo por base a região onde estes são mais demorados.
Figura 7 – Avaliação do atendimento no local da ocorrência
Outro aspecto que foi possível mensurar é a qualidade do atendimento no local da ocorrência. Ao ser feita a análise na cidade de Toledo-PR, em face da figura 7, verificou-se que os atendimentos – em mais de 90% destes – foram realizados com excelência, o que demonstra o comprometimento dos policiais em fornecer um serviço de qualidade para a sociedade.
Ademais, em posse do feedback dos solicitantes, a unidade realizou um método de reconhecimento para os militares acerca do serviço prestado, à medida que a equipe do pós-atendimento selecionou uma ocorrência ao mês, na qual a equipe se destacou pelo empenho e dedicação durante o atendimento.
Desse modo, os policiais são convidados a conversar com seus Comandantes, que por ocasião dessa conversa elogiam, incentivam e motivam o efetivo a continuar com o atendimento diferenciado que já vêm desempenhando. Tal prática é fundamental para evidenciar também a possibilidade de fiscalização que o programa proporciona.
Figura 8 – Você recomendaria o serviço da Polícia Militar
O foco final da enquete foi centrado na pergunta chave do sistema Net Promoter Score, ou seja, no questionamento que as grandes empresas utilizam para calcular o NPS (se o cliente recomendaria os serviços da empresa a outras pessoas), contudo ajustada para o ambiente policial. Com isso, notou-se que o 19º BPM se encontra no NPS 97,4%, percentual calculado de acordo com o método explicado no capítulo 3, o qual é considerado excelente, conforme a teoria. Diante disso, foi possível mensurar como o atendimento está ocorrendo no município e várias conclusões puderam ser obtidas. O método se mostra eficaz por unir elementos do Net Promoter Score, como também do Sucesso do Cliente, ao traçar de fato um caminho a ser percorrido em busca da fidelização.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os resultados obtidos nessa pesquisa servem de método e parâmetros para viabilizar e implementar a metodologia PRASPA, além disso, compreender a sua importância, a qual permite avaliar a qualidade do atendimento durante a ligação 190, analisar a eficiência dos serviços prestados no atendimento das ocorrências e conceituar o grau de satisfação da comunidade atendida pela Polícia Militar do Paraná. Ademais, esse trabalho apresentou resultados extremamente satisfatórios, a partir da pesquisa realizada. Por meio da metodologia implementada no 19º Batalhão de Polícia Militar, foi possível avaliar e aprimorar o atendimento das ocorrências no contexto da segurança pública, em benefício da proteção da sociedade.
Vale lembrar que essa metodologia foi criada à luz de teorias já consolidadas no mundo empresarial e que são referenciais no que diz respeito ao pós-venda comercial. Com isso, a equipe de pós-atendimento procurou extrair os conceitos mais interessantes e viáveis das teorias, para que se chegasse a um modelo ideal e prático. Exemplo disso é que a equipe do Programa de Assistência e Pós-Atendimento Policial é composta por apenas quatro Policiais Militares, os quais acumulam outras funções em seções da OPM, o que demonstra que o projeto é fácil de ser implementado e conduzido. Dessa maneira, atinge-se um dos propósitos primordiais na implantação da sistemática: realizar a atividade sem onerar em demasia a OPM e outros afazeres dos PM aplicados. Ainda, a pesquisa científica traça um caminho pouco desbravado na área policial, porém imprescindível para que a Polícia Militar do Paraná possa aumentar cada vez mais seu grau de reconhecimento perante a sociedade, como atividade fundamental que é para o bem-estar e segurança das pessoas.
Por fim, a sugestão é que, a exemplo do 19º Batalhão de Polícia Militar, outras Unidades da PMPR façam a implementação da metodologia do PRASPA, a fim de que, após a análise dos resultados e experimentação do programa, este se torne prática comum no cotidiano da Polícia Militar do Paraná, instituição sesquicentenária de socorro e prestação de serviço à população.
REFERÊNCIAS
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¹Major QOPM da Polícia Militar do Paraná.