PERSPECTIVAS DE SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES: UMA ANÁLISE BIBLIOGRÁFICA SISTEMÁTICA

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7835521

Alice Borges Donadio
Carlos Daniel Roque
Coordenador: Luis Américo Bertolaci Júnior

RESUMO

O tema foi escolhido com base em reportagens em livros, jornais e revistas sobre gestão de empresas familiares, que tem vida curta da primeira geração para a segunda geração devido à falta de preparo dos sucessores na família. As empresas familiares, independentemente do tamanho do seu negócio, precisam aprender a planejar e implementar uma estratégia de sucessão para que seus negócios prosperem. Identificar os motivos da alta taxa de mortalidade nas empresas familiares é fundamental, pois elas são uma importante fonte de emprego e renda e ajudam a dinamizar a economia do país. Dentro desse contexto, o presente trabalho visa analisar as perspectivas da sucessão em empresas familiares. Este estudo consiste numa revisão da literatura. Para tanto foram utilizadas as seis etapas características desse tipo de estudo: elaboração da pergunta norteadora; busca ou amostragem na literatura; coleta de dados; análise crítica dos estudos incluídos; discussão dos resultados.

Palavras-chave: Empresas familiares. Perspectivas da Sucessão. Familiares.

ABSTRACT

The theme was chosen based on reports in books, newspapers and magazines about the management of family businesses, which are short-lived from the first to the second generation due to the lack of preparation of the successors in the family. Family businesses, regardless of the size of their business, need to learn how to plan and implement a succession strategy for their business to thrive. Identifying the reasons for the high mortality rate in family businesses is essential, as they are an important source of employment and income and help to boost the country’s economy. Within this context, the present work aims to analyze the perspectives of succession in family businesses. This study consists of a literature review. For this purpose, the six characteristic steps of this type of study were used: elaboration of the guiding question; search or sampling in the literature; data collect; critical analysis of included studies; discussion of results.

Keywords: Family businesses. Succession Perspectives. Relatives.

1 INTRODUÇÃO

As empresas familiares são a base da sustentação da economia porque nascem dos sonhos dos empreendedores, crescem pela dedicação e perseverança de seus fundadores e, se repassadas a outros membros da família, podem criar novas expectativas para a empresa ou levar a seu fim.

As empresas familiares representam a maior parte do ambiente de negócios no Brasil e em outros países. Eles enfrentam desafios que podem fazer ou quebrar um negócio, principalmente quando se trata de sucessão, pois toda empresa familiar se preocupa com a continuidade de seus negócios.

A sucessão não pode ser vista como uma questão puramente gerencial, existem outras questões importantes do envolvimento da família com a empresa e os valores que os fundadores criaram ao longo do tempo. Essas são as questões básicas que precisam ser abordadas no processo sucessório, mas não é fácil devido ao forte engajamento emocional que existe nas empresas familiares.

Os empreendedores imaginam um futuro estável para seus herdeiros quando criam uma empresa ou constroem riquezas, mas fazer isso acontecer depende muito da relação do empreendedor não só com a empresa, mas principalmente com a família. O processo sucessório em uma empresa familiar pode estabelecer a atuação de uma família ou sair de uma situação profissionalizada, e cada pessoa possui pontos fortes e fracos específicos e, portanto, requer um processo bem planejado e estruturado.

Dentro desse contexto, o presente trabalho visa analisar as perspectivas da sucessão em empresas familiares.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Empresa familiar

Não há dúvida de que as empresas familiares fazem parte de uma sociedade capitalista, alinhada ao capitalismo, e essas famílias desenvolveram métodos específicos que foram aprimorados para criar uma variedade de produtos tradicionais típicos. Esse tipo de negócio é conhecido como empresa familiar e em alguns casos (como empresas do setor têxtil, cerâmico e calçadista) continua até hoje, mantendo técnicas familiares e sucessoras na gestão (BERNHOEFT, 2013).

Esse tipo de empresa tem suas origens na antiguidade, na era burguesa, os funcionários de suas empresas tinham núcleos em suas próprias famílias, tinham uma estrutura corporativa real e assim passavam de pai para filho. No Brasil e no mundo, o número de empresas com essa natureza familiar é considerável, pois as grandes empresas que hoje exercem suas atividades começaram em uma base familiar e hoje ocupam posição de destaque no mercado. Para atingir este nível, é lógico encontrar um equilíbrio entre a gestão e a dinâmica familiar harmoniosa (BERNHOEFT, 2013).

Com base nessa realidade, este trabalho tem como objetivo analisar a gestão organizacional da empresa familiar, para a qual é necessário compreender o conceito de empresa familiar, descrever a gestão organizacional adotada pela empresa familiar e, por fim, analisar a relação familiar na gestão da empresa familiar. negócios de família.

A empresa é baseada em literatura diversa sobre o tema. Inicialmente, foi aceito o conceito de Gonçalves (2020) como conceito básico de empresa familiar, ele definiu empresa familiar como uma organização cuja administração e propriedade são majoritariamente controladas por uma ou mais famílias, e dois ou mais membros da família, principalmente membros do conselho.

Nesse contexto, é importante considerar a relação entre propriedade e gestão, pois, como entendem os autores acima, a propriedade não é suficiente para definir uma empresa familiar, sendo necessária também uma estrutura de gestão em que os cargos de maior responsabilidade sejam ocupados pelos membros. da família proprietária. Por isso, defende, as empresas familiares nascem a partir da segunda geração de administradores, quando os fundadores permitem a sucessão da gestão, passando-a aos herdeiros imediatos.

Para ilustrar ainda mais o conceito de empresa familiar, coerente com o entendimento anterior Lodi (2018), afirma:

As empresas familiares têm como premissa a herança hereditária do poder decisório de uma ou mais famílias, ou seja, a transferência da gestão empresarial dos fundadores para seus herdeiros, processo decisório, bem como o legado e contribuições e intervenções na definição da estratégia. Neste sentido, não só os fundadores, mas também a família cumprem as funções de propriedade e gestão.

Desta forma, uma empresa de fundadores sem herdeiros, e qualquer organização empresarial em que a família esteja envolvida apenas como investidora, não pode ser considerada uma família, pois no decurso da investigação divulgada neste capítulo, foi revelado que em para constituir uma empresa familiar, possuir uma família Para a continuidade do empreendimento, também é importante e necessário ter um herdeiro (BORNHOLDT, 2015).

Portanto, Moreira (2015) define a gestão organizacional como uma filosofia de gestão que visa planejar, organizar, implementar, avaliar e controlar o desempenho conjunto das organizações empresariais, buscando a eficiência dos processos, a eficácia das ações, a melhoria da produtividade e a melhoria de serviço e relacionado desempenho qualitativo das atividades e por último, mas não a última, qualidade de vida em um ambiente de negócios.

A administração investe na melhoria do clima organizacional, na melhoria dos recursos técnicos operacionais, na maximização dos resultados, na especialização e qualificação da mão de obra e na real rentabilidade econômica do negócio. A estrutura organizacional de uma empresa familiar representa o ótimo sequenciamento e alocação de diversos recursos (humanos, financeiros, materiais, equipamentos, tecnologia) visando atingir metas, desafios e objetivos, bem como implementar a formulação e implementação da estratégia previamente estabelecida no planejamento processo (MARTINS; MENEZES; BERNHOEFT, 2019).

Em relação à gestão de uma empresa familiar, é importante ressaltar que não é por ser uma empresa familiar que seus objetivos são diferentes de qualquer outra empresa que queira alcançar resultados. Isso porque, assim como as empresas tradicionais, as empresas familiares muitas vezes são lideradas por empreendedores que vislumbram o sucesso da empresa familiar em primeiro lugar. Os gestores de empresas familiares destacam seu espírito empreendedor e inovador, o que lhes permite diversificar o negócio familiar sem perder competitividade. da perseverança, da visão, da inovação e, claro, dos sonhadores. A cada nova conquista, a cada desafio superado, cada vez mais empreendedores familiares demonstram expertise em gestão empreendedora (MARTINS; MENEZES; BERNHOEFT, 2019). Segundo Oliveira (2016), os elementos da especialização em gestão de empresas familiares têm objetivos muito claros quando se referem às empresas familiares, uma vez que o objetivo da empresa é definir, produzir e comercializar produtos e serviços, e realizar suas atividades do dia a dia. Sistemas operacionais e administrativos adequados para suporte, especialização e gestão.

Em relação à gestão de pessoas nas empresas familiares, destacou que, no caso das empresas familiares, a gestão de pessoas ajuda a orientar estrategicamente a empresa, alterando o sistema de gestão da empresa. A gestão pioneira é gradualmente transformada em gestão profissional com familiares. No entanto, estabelece as condições em que têm as qualificações necessárias para trabalhar na empresa.

Robbins (2015) defende que as organizações familiares, em sua estrutura e natureza organizacional, possuem certas características que favorecem o desenvolvimento empresarial e outras que são prejudiciais ao desenvolvimento empresarial. Algumas características negativas deste tipo de organização:

Conflito de interesses entre família e empresa: Relacionamentos conflitantes podem levar à subcapitalização das empresas, falta de disciplina na gestão empresarial, uso ineficiente de gestores não familiares e personalização excessiva de questões de gestão;

Uso indevido de recursos da empresa por familiares: Essa atitude é fruto da falta de regras, procedimentos e racionalização da gestão, fator que pode gerar instabilidade e dificuldades financeiras para a empresa;

Falta de sistemas de planejamento e procedimentos formais de gestão: A visão de microgestão ou pequena empresa é comum em empresas familiares. Essa realidade possibilita a informalização, resultando na falta de planejamento formal, o que pode causar sérios problemas nos processos produtivos e financeiros da empresa;

Resistir à modernização da gestão, produção, comercialização e distribuição de bens e serviços: A facilidade de aceitar e acompanhar as mudanças nos processos reflete diretamente na competitividade do mercado;

Falta de política de RH: A falta de estabelecimento de políticas de seleção, treinamento e desenvolvimento possibilita a promoção e contratação por parentesco sem padrões formais e profissionais (SILVEIRO, 2019). Em relação às vantagens, Oliveira (2016) afirmou que, por outro lado, as empresas familiares muitas vezes têm garantia de sucesso dadas algumas características inerentes a tais organizações:

Fidelização de funcionários: Nas organizações familiares, os gestores são residentes na empresa e os colaboradores são mais identificados com este tipo de estrutura, possibilitando uma abordagem positiva. Em geral, a relação entre funcionário e diretor (para cumprir um determinado período) é sempre mais distante;

A boa reputação da família no ambiente interno e externo, por meio da confiabilidade, facilita o processo de negociação e conquista de mercado;

Gerenciar a continuidade: A sucessão de familiares competentes na direção do negócio ajuda a garantir o respeito e a confiança na empresa;

Existe união entre acionistas e diretores: O bom relacionamento e o relacionamento próximo entre o Conselho de Administração, a Diretoria Executiva e a Assembleia Geral facilitam a comunicação e garantem o sucesso dos negócios;

Velocidade do sistema de tomada de decisão: Os grupos familiares podem tomar decisões globais abrangentes sem fornecer respostas a outras pessoas e estruturas sobre questões típicas de organizações empresariais. A camada é mais simples, pois possui apenas três ou quatro níveis acima da camada operacional, o que pode agilizar a tomada de decisões e ações para um melhor atendimento ao cliente;

Cultura de grupo: As empresas familiares reconhecem que sua sobrevivência depende dos valores expressos na cultura organizacional e definem sua missão com base nisso. Tradicionalmente, essas empresas fomentam valores como harmonia, solidariedade, trabalho em equipe, ética e moral;

Um senso de propósito: Ter uma visão única e compartilhada da missão de uma empresa na sociedade é um fator positivo na gestão das emoções que beneficiam o negócio. Assim como a maioria das famílias sobrevive ao conflito, a empresa solidificada tem uma missão que permeia toda a estrutura;

Amplo conhecimento: Em uma empresa familiar, o empresário controla todo o processo produtivo, gestão de mão de obra, comercialização de produtos e aspectos externos da organização que afetam sua sobrevivência. Ele entende o negócio e sabe avaliá-lo sem depender de tecnologia e relatórios diferentes. Esse conhecimento torna-se uma importante vantagem para a empresa familiar e seus empreendedores. Percebe-se que a empresa familiar é um complexo organizacional no contexto de sua gestão, que merece ser conferida características únicas para o seu desenvolvimento. As vantagens da união dos familiares na formação e desenvolvimento de empreendimentos superam as desvantagens, pois embora existam conflitos entre os familiares na gestão da empresa, assim como a maioria das famílias sobrevive aos conflitos, a empresa solidificada tem a missão de: penetra toda a estrutura organizacional e pode assumir certos riscos. Outro fator importante observado por Silveiro (2019), é identificar que o maior problema das crianças em empresas familiares é a capacidade de se esforçarem e conquistarem suas próprias identidades.

O amadurecimento da identidade pessoal é um processo muito mais difícil para os membros de uma empresa familiar do que para outros por uma série de razões, principalmente devido à natureza e personalidade do pai empreendedor. Portanto, em tal contexto, é difícil para um filho trabalhador encontrar sua identidade, pois a imagem do pai é muito forte.

Por outro lado, os laços familiares também são importantes na construção da confiança necessária à condução dos negócios, pois o valor dos laços familiares não se limita ao papel que a família desempenha nos negócios e nas relações públicas da empresa. Também pode desempenhar um papel importante na organização interna de uma empresa. Para as pequenas empresas, a gestão familiar pode evitar mudanças perigosas na gestão e garantir que a competitividade da empresa permaneça sempre alta (MARTINS; MENEZES; BERNHOEFT, 2019).

De fato, as empresas familiares consistem apenas de maridos e esposas, neste caso Lodi (2018), disse: “a vantagem potencial das equipes de marido e mulher é a oportunidade para os casais compartilharem mais do que suas vidas. No entanto, para alguns casais, esses benefícios são ofuscados por questões relacionadas aos negócios”.

Algumas empresas são iniciadas por casais que combinam suas competências e habilidades para iniciar e manter a empresa e são considerados membros da família por terem um cônjuge como parte de gestão. Há também casos em que os negócios não deram certo, justamente por conflitos decorrentes das relações familiares, casais e filhos não conseguem separar questões familiares de questões empresariais, pois não é saudável discutir questões empresariais no mesmo restaurante ou na cama, e ao planejar para realizar atividades do dia a dia da empresa discutir casamento na frente de um ou dois funcionários (BERNHOEFT, 2013).

2.2 O Processo de Sucessão na Empresa Familiar

A longo prazo, a herança depende de como os pais formam e educam as famílias, preparando-as para o poder e a riqueza. Uma série de requisitos são necessários para o sucesso de uma empresa familiar, mas o mais básico é que a família se preocupe com as circunstâncias em que o fundador pode sair (LODI, 2018).

Lodi (2018) também trata da sucessão com base nos fundadores da empresa e ressalta que ela não se limita à indicação de executivos, mas também considera a sucessão inteligente e durável, que pode atingir a todos e conciliar interesses pessoais. Os autores ressaltam que toda crise de sucessão decorre de um conflito entre pai e filho, cujas questões de carreira, planejamento e organização da empresa e decisões sobre novos produtos e investimentos são dramáticas.

O filho deve ter a capacidade de aceitar a competição do pai, perto ou longe dele, desenvolvendo sua própria personalidade. O pai deve perceber o quanto seus problemas existenciais distorcem sua visão do filho e o quanto sua necessidade de afirmação pode exacerbar seu despotismo.

De acordo com Bernhoeft (2013), o processo sucessório em uma empresa familiar é uma questão relacionada e delicada. Sublinhou que o processo sucessório não pode ser tratado em termos puramente administrativos, pois envolve emoção e pontos emocionais, e está relacionado com a própria estrutura familiar.

Oliveira (2016) destacou que o processo sucessório é um dos momentos mais importantes na otimização da continuidade de uma empresa, se os resultados esperados não forem apresentados neste momento, a eficácia da empresa familiar pode ser seriamente afetada.

Bernhoeft (2013) analisa a sucessão com base em seis fatores que ele acredita serem os mais importantes que devem ser enfrentados para que o processo sucessório não coloque em risco a sobrevivência da empresa: sucessor, sucessor, organização, família, mercado e comunidade.

Oliveira (2016) identificou dois tipos de processos sucessórios nas empresas familiares: sucessão familiar e sucessão profissional. Os autores apontam que as empresas familiares dão mais ênfase ao patrimônio familiar, mas o patrimônio profissional deve ser visto em grande evolução. Os autores também afirmam que o processo sucessório deve ser analisado de forma autêntica, pois em muitos casos os executivos mentem para si mesmos que seus herdeiros naturais são os melhores executivos que uma empresa pode ter em seu comitê de comando. Isso pode levar a empresa a uma gestão turbulenta. Se o sucessor natural for determinado como incompetente, deve ser realizada uma análise do sucessor profissional.

Segundo Oliveira (2016), vários aspectos devem ser levados em consideração na sucessão familiar: A realidade da família, incluindo seus valores, crenças, atitudes e comportamento pessoal; se o nível de riqueza e poder é superior à interação entre indivíduos e famílias; negócios e família Se existe uma dicotomia entre; como tratar os “parentes coletivos” como genros e noras; a longevidade dos membros mais influentes da família e como o patriarca, especialmente o patriarca, se comporta.

A herança familiar apresenta algumas vantagens e desvantagens, segundo Oliveira (2016), as vantagens são a continuidade do comando familiar, flexibilidade no processo decisório e alta flexibilidade na execução das ações. Se houver um interessado no negócio, o desempenho atual e futuro da empresa será otimizado, a formação poderá ser mais intensa e extensa, além de um maior espírito de família. A desvantagem é que pode haver disputas de poder entre os membros da família e dificuldades em desempenhar diferentes papéis. A sucessão profissional pode apresentar duas situações: uma empresa com gestão familiar passa a ser administrada por profissionais contratados, ou uma empresa já especializada substitui um ou mais executivos.

Assim como a sucessão familiar, a sucessão de carreira tem vantagens e desvantagens: a vantagem é que é mais fácil para as empresas recrutarem e selecionarem executivos com formação desejável, além de maior flexibilidade na troca de executivos. Os sucessores obtêm acesso mais rápido e eficaz à experiência e conhecimento dos executivos profissionais, e as empresas obtêm acesso a novos estilos e filosofias de gestão. Desvantagem: as empresas aceitam e adotam estilos de gestão e filosofias que divergem da forma como as empresas familiares existem, e há maior chance de perder executivos (BORNHOLDT, 2015).

2.3 Conflito nas Empresas Familiares

Segundo Robbins (2015), conflito é um processo que se inicia quando uma parte acredita que a outra parte afeta ou pode afetar coisas negativas que a outra parte considera importantes. Brigas e atritos não são apenas características do conflito.

Segundo Bornholdt (2015), se não são explícitos, são latentes. Esses conflitos não revelados tendem a se desenvolver de forma mais encoberta. A convivência entre os membros da família que moram juntos e desempenham diferentes papéis na família e na empresa muitas vezes se torna crucial. Dentro de casa são pais, irmãos, primos e tios, enquanto em uma organização são executivos, sócios e até patrões. O conflito muitas vezes decorre das diferentes expectativas de cada indivíduo. Outras vezes, os conflitos surgem por causa de resquícios do passado que têm implicações para o presente.

O principal conflito entre a organização familiar ocorre entre pais e filhos, irmãos, cônjuges, primos e tios. As principais razões para isso incluem comportamento infantil, falta de autoconfiança, insatisfação com algo anterior, estilos de vida incompatíveis, necessidade de estar no controle o tempo todo, ciúme e competição. Bornholdt (2015) defende que a necessidade de gerenciar conflitos existe em qualquer organização de duas ou mais pessoas. No contexto das empresas familiares, os conflitos de interesse são diferenciados de acordo com as três dimensões do sistema de organização familiar.

METODOLOGIA

Este estudo consiste numa revisão da literatura. Para tanto foram utilizadas as seis etapas características desse tipo de estudo: elaboração da pergunta norteadora; busca ou amostragem na literatura; coleta de dados; análise crítica dos estudos incluídos; discussão dos resultados (GIL, 2018).

O método de revisão da literatura permite a inclusão de pesquisas experimentais e não experimentais, a combinação da obtenção de dados empíricos e teóricos, pode levar à definição de conceitos, identificação de lacunas no campo da pesquisa, revisão teórica e análise de métodos de pesquisa sobre um determinado tema. O desenvolvimento desse método requer recursos, conhecimentos e habilidades (GIL, 2018).

Considerando a classificação proposta por Gil (2018, p. 5), pode-se dizer que essa sugestão pode ser mais bem representada por meio de pesquisas exploratórias, e seu propósito é tornar mais compreensível o problema para torná-lo mais claro ou ajudar a fazer hipóteses. No entendimento do autor, o objetivo principal deste tipo de pesquisa pode ser o aprimoramento de ideias e a descoberta intuitiva, o que torna uma escolha muito flexível para gerar estudos bibliográficos ou estudos de caso na maioria dos casos.

Durante a fase exploratória, foi realizada uma revisão teórica com o objetivo de aprofundar os conhecimentos no tema para a segunda fase que foi uma pesquisa descritiva por meio de pesquisa bibliográfica com os objetivos descritos a fim de apresentar de modo mais eficiente o problema, foi também feito o levantamento e tratamento de dados. A busca das produções científicas foi realizada durante os anos de 2013 a 2022 e abrangeu artigos de livre acesso escritos na língua portuguesa e publicados na íntegra.

Foram excluídos trabalhos de conclusão de curso, artigos escritos em outro idioma diferente do português, duplicados, pagos ou sem relação com o tema proposto. As buscas das produções científicas ocorreram nas bases de dados google acadêmico e Scielo. A análise crítica dos artigos selecionados observou criteriosamente seus objetivos, métodos usados, resultados e discussões apresentadas, apresentando assim os resultados desta revisão.

ANÁLISE E DISCUSSÃO

As empresas familiares são provavelmente uma das formas de negócio mais antigas que já surgiram na história, e no passado todas as empresas eram de propriedade familiar e assumiram a forma de propriedade rural. Segundo Lodi (2018): Historicamente, as empresas familiares surgiram no Brasil logo após sua descoberta por Portugal no início do século XVI.

Por serem empresas hereditárias, podem ser transferidas por herança aos herdeiros do capitão que administra a terra. Devido à necessidade de desmembrar a empresa hereditária para melhor gerenciá-la e, portanto, transferi-la para os herdeiros, vários outros negócios são incentivados a iniciar, como construção de estradas, centros de distribuição, etc.

Alguns anos depois, à medida que o processo de imigração avançava, principalmente italianos, que abriram pequenos negócios, tornaram-se fundadores, trouxeram algumas habilidades técnicas do exterior, trabalharam em têxteis e depois abriram seus próprios negócios, seguidos por portugueses, alemães, judeus, árabes e , mais recentemente, os japoneses, viram um grande aumento no número dessas empresas.

Segundo Gonçalves (2020) uma empresa familiar pode ser definida como um ou mais membros da família exercendo considerável controle executivo sobre a empresa por possuírem uma parcela considerável do capital social. O conceito de empresa familiar está relacionado ao conceito de mercearia ou mercearia, que uma empresa familiar é uma imagem de uma pequena empresa, um negócio frágil e uma concorrência ineficiente.

No entanto, existem pequenas empresas, assim como grandes impérios brasileiros, cuja eficácia e competitividade em seus ramos de atuação possibilitam ou tem conseguido se destacar na economia nacional e até internacional. As empresas familiares são uma parte importante da sociedade, pois estima-se que 85% das empresas em todo o mundo são geridas por familiares e em média apenas 30% resistem à mudança de poder (MARTINS; MENEZES; BERNHOEFT, 2019).

A importância das empresas familiares na economia brasileira Por meio de uma visualização de dados de 1995 fornecida pela organização, 290 das 300 maiores empresas privadas do Brasil são de controle familiar, com atividade equivalente a três quartos do PIB (3/4), e, segundo Silveiro (2019), foram criados cerca de 1 milhão de empregos.

Em 1998, Regis Bonelli, do IPEA, confirmou esses números ao constatar que quase 90% dos 300 maiores grupos privados estatais tinham controle familiar. Isso significa afirmar que as empresas familiares não se limitam a conceitos de senso comum, e muitas vezes são desconhecidas, tanto pelo seu grau de importância para a economia de um país quanto pelo seu potencial de influência na vida política e social (MOREIRA, 2015).

Para Lodi (2018) a busca pela competitividade tem a ver com o estilo de gestão da alta direção da empresa, não apenas com as ferramentas da moderna teoria administrativa ou os recursos materiais existentes. Ele demora para capturar novas oportunidades e nem consegue perceber os precursores das mudanças que estão ocorrendo.

Segundo Robbins (2015), a sucessão de uma empresa familiar deve ser entendida como um processo contínuo em que a capacidade de preparar antecipadamente a empresa, gestores e sucessores é fator primordial na fusão do processo e da organização.

Bernhoeft (2013) apontou que uma das maiores dificuldades das sociedades familiares de primeira geração foi iniciar o processo que possibilitou a separação gradual entre família, propriedade e administração. Não é fácil, pois há um forte engajamento emocional nesta fase da empresa familiar. Acadêmicos e consultores que atuam no processo sucessório de empresas familiares estão atentos às peculiaridades da categoria empresarial.

De acordo com Bornholdt (2015), a influência das famílias: A influência das famílias sobre os negócios que possuem e operam é muitas vezes intangível para teóricos e escolas de negócios – comportamento organizacional, estratégia, finanças, marketing, produção e contabilidade – ensinada sem distinção entre empresas familiares e não familiares. A maioria dos modelos econômicos da ciência da administração depende da intercambialidade dos tomadores de decisão, de modo que não faz diferença quem eles são. Muitas vezes, as publicações de negócios tratam as relações família-empresa como informações desinteressantes.

A percepção confusa de espaço e posição na maioria das empresas familiares é uma característica, pois muitas vezes há uma mudança da hierarquia familiar para uma estrutura organizacional na qual o pai é o chefe da família e o senhor da família. Responsável. E o chefe, que tem comando na organização. No espaço empresarial não familiar, as relações tendem a ser estritamente profissionais e os cargos são bem definidos, inclusive a forma de tratamento a eles associada (MARTINS; MENEZES; BERNHOEFT, 2019).

Moreira (2015) enfatizou que essas características proporcionam uma “vantagem competitiva” sobre outras organizações:

• Foco na confiança mútua; sacrifício;

• Expectativas de alta fidelidade;

• Exigências de dedicação;

• Gestos austeros;

• Continuidade e propósito.

A gestão familiar também possibilita a continuidade do comprometimento e dos programas de seus membros, como programas de alta qualidade, pois a dedicação é latente, e a compreensão das possibilidades da organização como um todo cria oportunidades para desenvolver esses membros em todo o seu potencial, se houver, em interesse nesse sentido. Para os fundadores de empresas, o maior desafio é entender alguns pontos (ROBBINS, 2015).

Um dos principais problemas das empresas familiares é o nepotismo, onde os parentes têm uma fonte estável de emprego na empresa, não necessariamente um emprego. Os fundadores de empresas familiares podem se sentir obrigados a contratar parentes em altos cargos para os quais não têm as habilidades necessárias. Isso pode levar a outro problema que precisa ser abordado, ou seja, a gestão não profissional, onde as empresas são muitas vezes vistas como solucionadoras de problemas financeiros domésticos e não como fornecedoras de produtos ou serviços para a sociedade (ROBBINS, 2015).

Além disso, a rivalidade entre gerações e entre irmãos costuma ser o maior disruptor das empresas familiares, pois a luta pelo poder corporativo é sempre difícil e, nesse caso, afeta diretamente as relações familiares. Outra deficiência das empresas familiares é a lenta reformulação das estratégias de marketing. O fato de uma empresa familiar poder ter muito envolvimento emocional ou emocional com determinado tipo de produto por motivos tradicionais pode ser fatal quando o mercado muda (MARTINS; MENEZES; BERNHOEFT, 2019).

A empresa tende a ficar com o produto que produz há muito tempo e levou à sua ascensão, mesmo que a realidade do mercado indique uma queda na demanda por esse produto. A única liderança que pode sustentar os negócios da família após a morte do fundador é conquistada pela vontade do sucessor e do grupo. A falta de status de herdeiro é um dos principais obstáculos para as empresas familiares. Essas pessoas tendem a ser emocionalmente e financeiramente dependentes da empresa. Geralmente são pessoas psicologicamente vulneráveis, com baixa autoestima e sem iniciativa na vida. Eles tendem a se engajar em uma série de defesas contra sua posição na empresa e na família, e muitas vezes se veem como vítimas e se fecham dentro do departamento, evitando contato para evitar questionamentos ou acusações (MARTINS; MENEZES; BERNHOEFT, 2019).

Para Lodi (2018), os herdeiros de uma empresa familiar geralmente são pessoas com sonhos e muitos planos para executar, mas muitas vezes se veem diante de dificuldades internas, incapazes de dar continuidade aos seus projetos ou mesmo se tornar independentes, autores com suas próprias personalidades, suas próprias histórias, não apenas atores, desempenhando papéis definidos pelos pais ou antecedentes familiares.

Reconhecer esses conflitos pode ajudar a minimizar custos, reduzir responsabilidades e facilitar as tarefas. Nas empresas familiares, a personalidade do fundador muitas vezes é capaz de criar o mito da continuidade organizacional, pois, quando visto como herói, garante-se à pessoa uma aura de “sacralidade” que deve ser respeitada, preservada e repetida muitas vezes. Os estudiosos da empresa familiar caracterizaram os fundadores de muitas maneiras diferentes. Para alguns, são pessoas intuitivas e emocionais (MARTINS; MENEZES; BERNHOEFT, 2019).

Outros o definem como um empreendedor que culturalmente pode ser visto como uma figura aventureira ou insanamente complexa. Na maioria das vezes, a educação dos fundadores da geração que conhecemos é incompleta ou inadequada. Muitos deles não concluíram o ensino fundamental. De um modo geral, eles não possuem amplo conhecimento de gestão, mas sabem conduzir negócios com alto grau de competência (MARTINS; MENEZES; BERNHOEFT, 2019).

Sua abordagem de direção é baseada mais na intuição do que no formalismo ou na ênfase no planejamento. Ele acredita tanto em si mesmo, mais do que nos outros, o que muitas vezes o leva a ser arrogante. Ele tende a se concentrar, sua atitude geralmente é de chefe, trata a empresa como seu “brinquedo favorito”, não gosta de dividir com ninguém, trata-o como um filho (MARTINS; MENEZES; BERNHOEFT, 2019).

O planejamento administrativo em uma empresa familiar pode ajudar a minimizar o atrito entre os executivos da família. O atrito nessas empresas geralmente é maior do que em empresas especializadas, portanto, a abordagem deve ser muito clara e acionável (ROBBINS, 2015).

O planejamento de gestão define a direção para uma empresa familiar e é projetado para interagir com o ambiente de negócios e as mudanças. Como resultado, os executivos devem interagir, construir e integrar planos em nível estratégico com outros planos de empresas familiares, como planos táticos e operacionais (SILVEIRO, 2019).

A entrada de um filho em uma empresa é um novo momento para as famílias empresárias e um novo momento para os sucessores ingressantes suas habilidades em um ambiente que espera ser filhos da empresa. Proprietários, potenciais sucessores, são sem dúvida um grande obstáculo a ser superado. Para demonstrar competência, os filhos desafiam o método dos pais, ou a falta dele. Muda muito porque estão em uma fase de sua vida em que querem correr muitos riscos e seus pais não pretendem mais correr muitos riscos (BORNHOLDT, 2015).

Para Lodi (2018), existem algumas regras muito úteis para o desenvolvimento da carreira dos herdeiros: A primeira é que os herdeiros devem começar de baixo, mas planejar uma carreira ascendente. A segunda é que eles circulam em diferentes áreas da empresa. Com isso, eles terão um entendimento de todo o negócio e, quando estiverem em uma função de comando, terão um entendimento concreto de tudo o que está acontecendo na empresa.

Após o acúmulo de experiência em marketing, finanças, produção etc., o herdeiro pode liderar todo o empreendimento. A terceira sugestão é que cada vez que mudam de função, assumam mais e mais responsabilidades. Além da progressão na carreira, eles evitarão o rótulo de “embora sejam filhos do patrão e tenham muitas oportunidades, mas ainda trabalharão meio período” e estabelecerão uma imagem de competência diante dos demais funcionários. vai se tornar muito competitivo (BORNHOLDT, 2015).

Um quarto conselho para herdeiros é pensar grande. O quinto e talvez mais importante lembrete é, primeiro, escolher para onde quer ir e só então planejar os passos que deve dar para chegar lá. Os aspectos mais difíceis e os que mais contribuem positivamente para viabilizar a continuidade do relacionamento corporativo (BORNHOLDT, 2015).

Segundo Lodi (2018), a fonte do conflito deve ser buscada na infância e na família, mas isso é impraticável por causa da privacidade da família. Começa com o pressuposto de que os adultos não mudam mais. O conflito é inerente às relações humanas, mas no processo de construção de relacionamentos duradouros existe um princípio fundamental, a integridade, que permite às pessoas construir relacionamentos de longo prazo.

A chave é criar as condições para o diálogo entre as partes envolvidas. As empresas familiares enfrentam muitas dificuldades decorrentes de pequenos desentendimentos que levam a disputas intermináveis que, ao longo do tempo, podem devastar o meio social, gerar raiva e ressentimento que, cumulativamente, representam uma séria ameaça à continuidade da sociedade (OLIVEIRA, 2016).

À medida que novos membros entram na família e as gerações se sucedem, novos objetivos e novos valores são trazidos para o grupo familiar. Se os herdeiros não estiverem preparados para os papéis que lhes são atribuídos, não haverá transição satisfatória. Para isso, é imprescindível investir em treinamento, conhecimento do negócio, aprendizado contínuo, personalidade na função, foco e visão de resultados, amor pela gestão, compreensão e manejo de fenômenos empresariais complexos e outros requisitos para se preparar para os desafios organizacionais (OLIVEIRA, 2016).

Moreira (2015) menciona que o mais importante é que os futuros sucessores sejam empreendedores. Para o autor, a capacidade empreendedora é a característica básica de um bom sucessor, e os gestores devem desenvolver três padrões de capacidade empreendedora: O primeiro passo da capacidade empreendedora é ter uma carreira empreendedora. Portanto, é fundamental que os herdeiros (familiares) tenham prazer em administrar a empresa e queiram cooperar com os negócios da família. Não adianta forçar seu filho a assumir um papel tão desafiador se esse não for o seu desejo. Em segundo lugar, os futuros sucessores devem possuir habilidades conceituais.

Ele deve ter conhecimento da teoria da administração. Isso facilitará decisivamente o processo de tomada de decisão e resolverá os problemas organizacionais mais comuns aos mais sutis. Portanto, os futuros sucessores precisam estar preparados técnica e intelectualmente para serem capazes de explicar, entender e lidar com fenômenos empresariais complexos (ROBBINS, 2015).

A terceira característica mais importante que um sucessor precisa é a experiência nos negócios. Muitas vezes um filho quer substituir o pai na administração dos negócios da família, ele pode até ter uma boa compreensão da teoria dos negócios, mas sua experiência organizacional é pálida. Portanto, o planejamento pode criar um ambiente propício para que o processo sucessório siga a previsão (SILVEIRO, 2019).

Para Moreira (2015), o planejamento sucessório deve incluir aspectos como: treinamento; avaliação; seleção e acompanhamento de sucessores; concentração da tomada de decisão em eventos; especialização familiar; revisão da estrutura organizacional; determinação da missão empresarial. ; avaliação de fatores ambientais (fornecedores, clientes, ex-funcionários, agências, intervenções familiares, etc.); relação do sucesso da empresa com a imagem do fundador; perfil do sucessor, pelo fundador para aceitar trocas de comando planejadas e transferência de ativos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em tempos de globalização, no qual a competição entre as organizações vem sendo cada vez mais acirrada pela busca de mais competitividade e menos custos, problemas com a sucessão familiar e mitos em torno dessas empresas, são aspectos que levam uma empresa familiar ter um desempenho muito abaixo do que é possível e desejável do ponto de vista de sua capacidade competitiva.

Torna-se necessário as redefinições e ajustes destas empresas na conjuntura atual para a sua sobrevivência. Dessa forma este estudo demonstra ser, no que diz respeito ao tema sucessão nas empresas familiares, é realmente importante, visto que essas empresas são representadas por uma parcela expressiva no mundo e que influência na economia de um país.

Acompanhar as mudanças, modernizar os seus modelos de gestão através da capacitação e do envolvimento das pessoas, sejam elas da família ou não, vão ajudar no desenvolvimento continuado da empresa familiar, seja ela de pequeno, médio ou grande porte que passe por um processo de sucessão. Quando as relações familiares são bem administradas, os resultados tendem a ser positivos.

O fundador de uma empresa familiar deve avaliar como está sendo conduzido o processo de sucessão, sem esquecer que suas ações podem gerar conflitos que ameacem a existência da empresa. Em relação ao objetivo geral, a capacitação de um sucessor é um fator de influência na empresa, sim, que se presente, pode auxiliar bastante na continuidade da empresa.

Após a sucessão, evitando que esse empreendimento venha à falência, cabe ao sucessor ter vontade para tal função que vai exercer e foco na empresa para que esse sucesso seja alcançado. Com relação aos objetivos específicos foram expostos os conceitos de empresa familiar e dificuldade da sucessão da primeira para segunda geração por meio de pesquisa bibliográfica, enquanto o estudo de caso, que foi de uma grande importância, foi analisado através de uma entrevista com um fundador e o sucessor de uma empresa familiar.

Tanto os sucessores e fundadores consideram a capacitação profissional da empresa e do sucessor um fator relevante para o bom desempenho de uma sucessão de uma empresa familiar e a falta dela é umas das razões da mortalidade dos negócios após o afastamento do fundador. Vocação, habilidade e experiência do sucessor de uma empresa familiar, são fatores que levam a perpetuidade de uma organização familiar e cabe ao fundador criar uma ambiente favorável partindo do princípio de que o sucessor tem vontade e quer dar continuidade ao negócio da família.

O principal agente limitador do trabalho diz respeito à bibliografia disponível sobre o tema abordado, o material encontrado na biblioteca é antigo. Por fim, a discussão da sucessão nas empresas familiares mostra como é difícil identificar com clareza os principais problemas de seu desenvolvimento. Envolvem sempre algumas variáveis que por mais que os envolvidos façam um planejamento de sucessão, elas podem aparecer externa ou internamente que inviabilizam o processo na organização.

Cabe, então, ao gestor acompanhar passo a passo o processo para que ocorra da melhor forma possível. A sugestão é um desenvolvimento de um estudo que analisem a cultura organizacional e os conflitos existentes entre sucessores, sucedidos e a entrada de novos membros na família como noras e genros.

REFERÊNCIAS

BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar: Governança na Empresa Familiar. Rio de Janeiro: Campus, 2013.

BORNHOLDT, Werner. Governança na empresa familiar: Implementação e prática. São Paulo: Bookman, 2015.

GONÇALVES, Sérgio de Castro. Patrimônio, família e empresa: Um estudo sobre as transformações no mundo da economia empresarial. São Paulo: Negócio Editora, 2020.

LODI, João Bosco. A Empresa Familiar. São Paulo: Pioneira, 2018.

MARTINS, Ives Gandra da Silva, MENEZES, Paulo Lucena de & BERNHOEFT, Renato. Empresas familiares brasileiras: Perfil e Perspectivas. São Paulo: Negócio Editora, 2019.

MOREIRA, Marli. O Sebrae estima em 8,8 milhões número de micro e pequenas empresas em 2015.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Empresa familiar. Como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2016.

ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Education, 2015.

SILVEIRO, André. Complexo fraterno nas empresas familiares. 2019.