REGISTRO DOI:10.5281/zenodo.13117580
Rogério dos Santos Morais; Alexandre Vieira da Silva; Débora Maria Moreno Luzia; Diogo Rosa da Silva; Flávia Chaves Valentim Rodrigues; Frederico Imbelloni Bernardes; Kátia Fernanda de Morais;Jair Rottini; Robson Paz Vieira; Sérgio Ferreira da Silva; Sidnei Messias Rodrigues
RESUMO
Neste trabalho, propõe-se apresentar as forças estratégicas que interferem diretamente na determinação do nível de atratividade e competitividade de um determinado negócio. Mostra-se, ainda, como ocorre, na prática, a análise dos concorrentes. Nesta pesquisa, foi utilizado o método de pesquisa bibliográfica. Os resultados possibilitam a apresentação de cada fator estratégico e entender melhor como acontece a competitividade e atratividade em um segmento de negócio, onde os gestores de negócios podem se apoiar e que os auxiliarão nas tomadas de decisões, além da obtenção de informações sobre como ocorre o processo de análise dos concorrentes em setores com concorrência.
Palavras-chave: Força competitiva, estratégia, estratégico, negócio.
1. INTRODUÇÃO
Mesmo que a estratégia competitiva não seja tema inovador, os gestores, em geral, definem a competição de forma muito estreita, como se ocorresse apenas entre os concorrentes diretos, faltando uma visão holística mais apurada (SINGH e DESHMUKH, 2008). No entanto, como acentua Porter (2009), a competição pelo lucro extrapola muito os adversários tradicionais que atuam no mesmo setor, pois há cinco fatores estratégicos competitivos que moldam a natureza das interações competitivas, que são: ameaças de novos entrantes; poder de negociação dos clientes; poder de negociação dos fornecedores; ameaças de produtos substitutos; rivalidade entre concorrentes atuais. Esses fatores estratégicos externos determinam a intensidade competitiva, a influência direta na atratividade de mercado e na capacidade de gerar lucro para o negócio (LILLIS e MIKE, 2013).
O problema das pesquisas está na apresentação do modelo de PORTER das suas estratégias competitivas, para melhor análise de mercado.
1.1. Objetivos
O objetivo geral deste trabalho é apresentar de forma contextualizada as forças estratégicas de PORTER para determinar o nível de atratividade de um segmento de negócio.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O Modelo das Cinco Forças de Porter
A estratégia nos negócios tem sido discutida em muitos estudos, nas últimas décadas (SUMER, 2012). O interessante é o aumento do interesse pelo tema, principalmente após as premissas de Porter (1980), que discute as forças estratégicas competitivas.
Com o aumento da concorrência, as empresas passaram a competir em setores diversos; por isso, monitorar e gerir informações da concorrência torna-se vital para o futuro delas (KLUYVER; PEARCE, 2010).
A Figura 1 apresenta as cinco forças estratégicas competitivas citadas por Porter (2009). Para o autor, por mais diferentes que sejam os setores, os vetores subjacentes da lucratividade são os mesmos. Nesse contexto, para compreender a competitividade e os lucros de um setor, há necessidade de analisar a estrutura básica, em termos de cinco forças, que são: ameaça de novos entrantes; poder de negociação dos clientes; poder de negociação dos fornecedores; ameaça de produtos ou serviços substitutos; rivalidade entre os atuais concorrentes.
Figura 1– As cinco forças de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (2009).
Essas forças constituem o ambiente competitivo que age, continuamente, para diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).
O modelo das cinco forças fornece a percepção dos fatores competitivos que criam pressões sobre os preços praticados, custos, taxa de investimentos e em outras estratégias imperativas para competir no setor (RAJASEKAR; RAEE, 2013).
2.3.1. Primeira Força de Porter: Ameaça de Novos Entrantes no Mercado
A Primeira Força de Porterrepresenta o risco da entrada de novos concorrentes no negócio.
Para Degen (2009), todo negócio aparentemente bem sucedido atrai novos competidores; se não existirem barreiras que dificultem a entrada dos novos concorrentes, os negócios tenderão a perder rentabilidade, devido ao número excessivo de concorrentes. Adverte Porter (2009) que, quanto mais baixo o valor financeiro para entrar em um negócio, mais fácil será a entrada de novos competidores devido à facilidade de pouco investimento.
As organizações devem considerar a realidade de novos entrantes no negócio e devem também manter-se atentas. A entrada de novo concorrente pode ser muito perigosa às empresas já existentes no setor. Existem muitos exemplos de organizações de grande porte que entraram em determinado setor e promoveram revolução no jogo competitivo, o que deixou os concorrentes em posição delicada. Michael (2011) descreve exemplo da Apple, onde os resultados da empresa e sua guinada para o sucesso na década de 90, com a volta de Steve Jobs, bem como a aplicação de um novo modelo de gestão estratégica , focado no desenvolvimento de pesquisas e tecnologia provaram que a estratégia de inovação e a criatividade são fatores condicionais para o sucesso organizacional. Já Kluyver e Pearce (2010) as ações de lançamentos estratégicos das organizações de grande porte fizeram verdadeiros estragos, ocasionando muitas perdas e até mesmo o encerramento das atividades de determinadas empresas; tudo isso, porque não estavam preparadas para suportar a competição desse novo entrante no negócio. A única forma de se preparar é, em primeiro lugar, estar atento às ameaças.
Na concepção de Hooley, Piercy e Nicouland (2011), o investimento de entrada é mais baixo quando existem algumas condições que facilitam a entrada no mercado. As barreiras de entradas podem ser mais baixas quando: o investimento de entrada for mais baixo; for esperado que a retaliação da concorrência seja baixa; existir pouca diferenciação; ou quando houver lacunas no mercado.
Muitas vezes, mercado de forte consumo pode atrair novos empreendedores no setor; advém, desse modo, a competição baseada em preços baixos e, por consequência, queda substancial nos resultados financeiros (OZGEN, 2011).
Quando o investimento de entrada é alto e/ou existem tecnologias difíceis de serem imitadas, há maior dificuldade para novos entrantes. Por outro lado, com menos concorrentes no setor, o nível competitivo é menor e a rentabilidade aumenta (PORTER, 2009).
Pondera Porter (2009) que os novos entrantes injetam no setor nova capacidade e muita disposição para conquistar a participação no mercado, pressionando os preços para baixo, forçando a redução de custos e aumentando o nível de investimentos.
O novo entrante precisa e deve entender o que os concorrentes podem vir a fazer e as prováveis reações, por exemplo: redução de preços; aumento do número de promoções; tentativas de lançamentos de novos produtos. O trabalho de análise deve ser aprofundado quando se pretende entrar em novo setor, para compreender como os futuros concorrentes agirão ou reagirão (HOOLEY; PIERCY; NICOULAND, 2011).
De acordo com Kotler e Armstrong (2011), cada concorrente reage de forma diferente: alguns não reagem; outros reagem somente frente àquilo que incomoda; e outros, ainda, reagem de forma veloz, agressiva e desafiadora.
Se no mercado atual existir pouca distinção, isso favorecerá a chegada de novos entrantes que ofereçam diferencial competitivo, na ótica dos clientes potenciais (HOOLEY; PIERCY; NICOULAND, 2011). A diferenciação é vista, pelos autores, como nova no mercado, e a principal vantagem é ser criada com pensamento focado na razão de compra do cliente, e não nos concorrentes.
Hooley, Piercy e Nicouland (2011) afirmam que existem setores em que as empresas são lentas em visualizar e perceber necessidades dos clientes. Há mercados em que os gestores não atendem, adequadamente, aos desejos e às necessidades dos clientes potenciais.
Se existem mercados que não atendem de forma adequada, abrem-se oportunidades para novos entrantes, que se aproveitarão dessa deficiência deixada pelos comerciantes atuais. O crescimento da complexidade organizacional resultante do aumento do número de novos entrantes tem, por consequência, impacto negativo no desempenho organizacional (CALDART; OLIVEIRA, 2010).
2.3.2. Segunda Força de Porter: Poder de Negociação com os Clientes
Conforme a Segunda Força de Porter, os clientes podem: ser mais concentrados na negociação; ter várias disponibilidades de compra; ver custos baixos para troca de fornecedor.
As habilidades estratégicas de negociação são cada vez mais indispensáveis no mundo dos negócios. O poder de negociação é a habilidade do negociador que se refere à capacidade relativa de um indivíduo para alterar resultados de outras pessoas (THOMPSON, 2009).
Clientes que têm poder de negociação interferem no nível de competitividade do negócio. Os clientes, normalmente, tendem a ter mais poderes na negociação em mercados em que exista pouca ou nenhuma diferenciação entre os vendedores; os clientes são poderosos em termos financeiros; são mais fortes na negociação do que os próprios vendedores; existem muitos concorrentes disponíveis para atender aos clientes, oferecendo muita facilidade de escolha a eles; os custos são baixos e existem muitos vendedor para troca (HOOLEY; PIERCY; NICOULAND, 2011).
Segundo Hooley, Piercy e Nicouland (2011), os clientes exercem pressões e podem afetar o grau de competitividade no setor. Afirma Porter (2009) que os clientes poderosos podem conseguir melhores preços na compra, quando forçam os preços para baixo, exigem melhor qualidade, mais serviços e começam a barganhar e “jogar” um fornecedor contra o outro.
2.3.3. Terceira Força de Porter: Poder de Negociação dos Fornecedores
De acordo com a Terceira Força de Porter, o poder de negociação dos fornecedores pode interferir, diretamente, na competitividade de um setor, e o fornecedor poderoso poderá cobrar mais ou menos dos clientes, em virtude da intenção estratégica momentânea (WARREN; SHORE, 2007).
O nível de competição entre os fornecedores para abastecimento de um setor interfere na relação de negócios entre comprador e fornecedor. Os clientes estratégicos dos fornecedores poderosos terão melhores condições de compra, enquanto os clientes mais fracos e menos estratégicos dos fornecedores terão a margem de lucro espremida. Os fornecedores poderosos puxam para si maiores valores, cobrando preços maiores dos clientes mais fracos no setor, por meio da transferência dos custos (PORTER, 2009).
Para Han, Portinfiel e Li (2012), quando a indústria fornecedora é caracterizada por baixos níveis de concorrência, os fornecedores tendem ao maior poder de barganha sobre os compradores das indústrias em questão.
Em mercados com poucos fornecedores e também poucos dispostos a fornecer, o nível competitivo diminui e o poder aumenta sobre os compradores. Da mesma forma, isso ocorre quando os compradores estão muito fragmentados e há significativa quantidade de compradores concorrentes de pequeno porte. Por serem muitos e estarem fragmentados, eles acabam comprando em menor quantidade e, por consequência, perdem poder de negociação junto aos fornecedores (HOOLEY; PIERCY; NICOULAND, 2011). Ainda, para esses autores, sempre que há poucos fornecedores capazes de fornecer e dispostos a fazê-lo, o poder sobre os compradores aumenta, pois o nível de competitividade entre os fornecedores diminui. Outro fator de competitividade a ser frisado é a situação em que os custos para mudança de fornecedor são altos, o que dificulta a barganha de compradores com outros fornecedores para tentar baixar a rentabilidade do fornecedor atual.
Existem mudanças de fornecedores que são dificultadas em razão de algumas condições especiais, por exemplo, membros poderosos que têm a capacidade de conduzir gestores de outras empresas a fazerem coisas que, de outra maneira, não fariam (FERRELL, 2009).
A mudança de fornecedor, muitas vezes, fica impedida também pelas condições de pagamento oferecidas. Ter de comprar lote mínimo ou aceitar as condições de transporte propostas é postura que pode diminuir o poder de negociação dos compradores (KOTLER; ARMSTRONG, 2011).
Os custos para mudança de fornecedor podem ser altos se o fornecedor oferecer ao comprador um ingrediente chave que seja difícil de conseguir em outro lugar (HOOLEY; PIERCY; NICOULAND, 2011). Os fornecedores, geralmente, têm produtos e/ou serviços substitutos para oferecer aos compradores. Nesse sentido, a entrada de produtos substitutos no mercado aumenta o nível competitivo e estratégico do setor (FERRELL, 2009).
A força competitiva que envolve o relacionamento do fornecedor com o comprador é tão grande que interfere no nível competitivo e pode influenciar, diretamente, o desenvolvimento econômico de muitas economias emergentes que têm sido impulsionadas pelos compradores poderosos das nações desenvolvidas, como, por exemplo: Wal-Mart, Philips, Intel, Apple (O’CONNOR; VERA-MUNHOZ; CHAN, 2011).
2.3.4. Quarta Força de Porter: Ameaças de Produtos e/ou Serviços Substitutos
A Quarta Força de Porterrepresenta os produtos provenientes da concorrência que podem substituir o produto principal, pois apresentam o mesmo valor ao cliente, mas com melhores condições ao comprador (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 95).
O nível competitivo entre empresas do setor pode aumentar se os novos entrantes no negócio se utilizarem de tecnologia já praticada ou se trouxerem avanços aos produtos existentes no mercado (HOOLEY; PIERCY; NICOULAND, 2011).
Ao se analisar a ameaça de produtos substitutos, foca-se no produto do concorrente e também na atenção dada aos clientes. Os clientes procuram satisfazer suas necessidades usando produtos produzidos por determinada concorrente. Deve-se, então, atentar para a função que o produto substituto tem para o cliente (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).
Quando a ameaça de produtos substitutos é alta, a lucratividade do setor sofre consequências e a limitação do potencial de lucro do setor ocorre rapidamente, pois quanto maior a concorrência, maior a pressão nos preços de vendas (PORTER, 2009).
2.3.5. Quinta Força de Porter: Rivalidade dos Atuais Concorrentes
A Quinta Força de Porter envolve os esforços que os concorrentes do setor fazem a fim de sustentar e melhorar a participação no mercado, a lucratividade e a imagem. A alta rivalidade limita a rentabilidade de uma indústria (RAJASEKAR; RAEE, 2013).
Uma das principais forças de concorrência está entre os operadores já existentes. Essa rivalidade se manifesta de muitas formas, como descontos de preços, lançamentos de novos produtos, campanhas publicitárias e melhorias nos serviços (PORTER, 2009).
Devido a essa intensa concorrência que as organizações enfrentam, elas não serão capazes de competir ou sobreviver com bons resultados, a menos que desenvolvam estratégias de redução de custos diferenciadas, melhoria da qualidade e aumento de produtividade. O verdadeiro desafio é gerenciar as compensações, pois, geralmente, a implementação de estratégia de custo baixo tem reflexos negativos na qualidade e/ou na produção (ELGAZZAR et al., 2012).
Para Hooley, Piercy e Nicouland (2011), quando a rivalidade entre os atuais concorrentes é aproximadamente equilibrada, em termos de tamanho e/ ou participação no mercado, o nível competitivo é mais intenso. Os fatores econômicos também fazem parte desse contexto. As condições econômicas podem causar profundos impactos sobre a gestão estratégica, por exemplo, períodos de baixo crescimento econômico podem forçar o crescimento à custa do concorrente (FERRELL, 2009).
Sustentam Hooley, Piercy e Nicouland (2011) que, quando a diferenciação de produtos entre os atuais competidores é baixa e os custos de mudança de fornecedor também são baixos, a concorrência pelas vendas torna-se mais intensa.
Segundo Nordin (2008), uma empresa, de acordo com a capacidade de se adaptar às cinco forças de Porter, pode obter vantagem competitiva usando uma destas estratégias: diferenciação de produtos; liderança de custos; nicho de mercado ou foco.
A estratégia de diferenciação ocorre quando uma empresa ganha posição inédita no setor de atuação, diferenciando o produto ou o serviço. A estratégia de foco difere das anteriores em um aspecto: enquanto na estratégia de diferenciação e na estratégia de custos pensa-se em largas frações de clientes, na estratégia de foco prefere-se determinada região ou fração menor de clientes (SUMER, 2012).
É importante, para análise e desenvolvimento estratégico, adquirir conhecimentos sólidos de quem são os concorrentes diretos de uma empresa e o que motiva seus comportamentos competitivos (KLUYVER e PEARCE, 2010).
3 Modelo das Forças Estratégicas de Porter
Essa metodologia, apresentada nos Quadros 1 a 5, é uma ordenação das forças competitivas de Porter (2009), cujo objetivo é preencher os formulários. É uma análise quantitativa e representa particularidades de um determinado momento, com uso de nota 1, para muito fácil, a 5, para muito difícil (ZACCARELLI, 2012).
Quadro 1- Avaliação das barreiras de entrada
| Aspectos | Avaliação (1 a 5) |
| Tamanho mínimo para a empresa ser viável. Quanto maior, mais difícil surgir novo concorrente. | |
| Sofisticação tecnológica mínima para viabilizar a empresa. Quanto mais tecnologia, menor a chance de surgir novo concorrente. | |
| Necessidade de identidade de marca nos produtos. O prestígio da marca é sempre difícil de conseguir. | |
| Reputação a ser construída perante o público em geral. Isso inibe novos empreendedores pela demora inevitável na construção da reputação. | |
| Complexidade na formação da rede de distribuição dos produtos/serviços. Deixa menos atrativo o negócio, porque o crescimento das vendas fica dependente do lento crescimento da rede de distribuição. | |
| Disponibilidade de fontes de insumos para novas empresas. | |
| Normas governamentais restringindo a entrada no negócio. Mesmo que seja viável entrar, existirá o temor de que as normas fiquem mais rigorosas. | |
| Retaliação esperada. Ações concorrenciais das empresas já instaladas para dificultar a entrada de nova empresa no mercado. | |
| Dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor. | |
| Outros aspectos não administrativos, peculiares ao negócio. |
Quadro 2- Avaliação das barreiras de saída
| Aspectos | Avaliação (1 a 5) |
| Número de concorrentes no mercado. Quanto mais concorrentes, maior será a probabilidade de um ou mais saírem do mercado na primeira dificuldade. | |
| Recuperação dos investimentos. Quanto maior for a porcentagem dos investimentos feitos para formar a empresa que não forem recuperáveis no encerramento das atividades, mais difícil será alguém se dispor a fechá-la. | |
| Despesas com fechamento por indenizações, obrigações legais, multas. Quanto mais altas, mais difícil haver uma saída do mercado. | |
| Restrições legais e sociais que impedem ou dificultam o fechamento de empresas desse negócio. | |
| Outros aspectos específicos do negócio em avaliação. Considere que sempre existirão aspectos pessoais elevando as barreiras de saída, como barreiras emocionais e falta de alternativas de trabalho para os proprietários. |
Quadro 3- Avaliação da Rivalidade
| Aspectos | Avaliação (1 a 5) |
| Concorrentes todos equilibrados. Em geral, quanto mais similares entre si forem os competidores, maior será a rivalidade entre eles. | |
| Taxa de crescimento do mercado. Nos mercados que crescem lentamente existe alta rivalidade entre os concorrentes. | |
| Custos fixos relativos. Quanto maior o custo fixo em relação ao custo variável, maior a disputa para vender mais. | |
| Excesso de capacidade. Quanto maior a capacidade ociosa, maior a disputa. | |
| Diferenciação do produto ou marca. A falta de diferenciação de características do produto ou da marca aumenta a rivalidade. | |
| Módulo mínimo de crescimento da capacidade. Se esse módulo for grande, quem aumentar a capacidade precisa lutar para aumentar sua participação no mercado. | |
| Barreira de saída. Quanto maior a dificuldade de encerrar as atividades de uma empresa, mais as empresas disputam a sobrevivência. | |
| Outros específicos do negócio em análise. |
Quadro 4- Avaliação de produtos / Serviços Substitutos
| Aspectos | Avaliação (1 a 5) |
| Preço / benefício do produto comparado com o produto em avaliação. | |
| Custo da mudança que um cliente tem para passar a usar o produto / serviços substituto. | |
| Comparação da confiabilidade e funcionalidade do substituto com o atual. | |
| Propensões afetivas dos clientes. Qual atende melhor? | |
| Comparação por segmento do mercado. Em quais segmentos o substituto se destaca? |
Quadro 5- Poder nas Negociações
| Aspectos | avaliação (1 a 5) |
| Alternativas para transacionar. Leva vantagem quem tiver maior número de alternativas. Poucos compradores e muitos vendedores dão vantagem aos compradores, e vice-versa. | |
| Datas limites. Quem tem uma data limite para fechar a negociação, porque o produto ou não é estocável, ou é perecível, ou tem prazos rígidos, leva desvantagem na negociação, principalmente quando se aproxima do prazo final. | |
| Volumes relativos. Quem transaciona frequentemente pequenas quantidades leva vantagem na negociação sobre quem transaciona grandes quantidades de uma só vez. | |
| Possibilidade de blefe no decorrer das negociações | |
| Disposição para negociar. Quanto maior for a porcentagem do custo total decidido na negociação, maior será a disposição e empenho dos negociadores para levar vantagem. | |
| Outros aspectos específicos |
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pode-se concluir, considerando a pesquisa bibliográfica, que os métodos de pesquisa para determinação do nível de competitividade e atratividade em um determinado segmento de negócio é relevante. Tal conclusão se dá em função da importância:
- os autores que comprovam a necessidade de cada fator estratégico de PORTER na determinação do nível de competitividade, atratividade e capacidade de gerar lucro de um segmento econômico;
Com os modelos de análise que apoiarão nas pesquisas e pode-se verificar que o nível de competitividade e de atratividade de um setor.
Este estudo proporcionou contribuições relevantes de dois modelos de pesquisa e análise da competitividade de um determinado.
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