KNOWLEDGE MANAGEMENT MATURITY LEVEL: DIAGNOSIS OF A BRAZILIAN COURT OF JUSTICE
REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7830018
João Evódio Silva Cesário¹
Francisco Ricardo Duarte²
RESUMO
O artigo analisa o nível de maturidade de um órgão do Poder Judiciário brasileiro em relação a Gestão do Conhecimento – GC, a partir do contexto em que o conhecimento é um ativo de essencial valor e o seu processo de criação, disseminação e aplicação deve estar contido no planejamento estratégico das entidades. Ante a carência de pesquisas que abordem essa temática no setor público brasileiro, propõe-se este estudo de método misto, de caráter exploratório, com lugar no Tribunal Regional Eleitoral da Bahia. Utiliza-se o Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira – MGCAPB e o resultado aponta que o órgão se encontra no estágio de introdução, no qual áreas da organização apresentam práticas isoladas em GC. A pesquisa promove estímulo e aprofundamento do debate sobre o tema, possibilita a replicação e a análise comparativa, bem como o incentivo à iniciação das políticas em GC, a partir da reprodução desse modelo de diagnóstico.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão do Conhecimento, Nível de Maturidade, Poder Judiciário, Justiça Eleitoral.
ABSTRACT
This paper aims to analyze the Knowledge Management maturity level of a brazilian Court of Justice, from the context which in organizations knowledge is considered an essential value asset and its process of creation, sharing and application must occupy the most prominent place in the entities strategic planning. Given the fact that the public sector is lacking in research that addresses this issue, it is proposed this mixed method and exploratory study, with place in the Regional Electoral Court of Bahia. The KM Model for the Brazilian Public Administration – MGCAPB was applied and the result indicates that the Court is at level three of KM maturity, introductory stage, denoting that organization areas present isolated practices in KM. The study promotes stimulation and deepening about the subject, comparative analysis, as well as to incentive the KM policies start, from the reproduction of this diagnosis framework.
KEYWORDS: Knowledge Management, Maturity Level, Judicial Power, Electoral Court of Justice.
1 INTRODUÇÃO
Firmada a compreensão de que a humanidade vive na Era do Conhecimento, os meios de produção terra, capital e trabalho dão lugar em importância a um ativo intangível de alto valor, o Conhecimento (Drucker, 1999; De Masi, 2000; Terra, 2005; Longo et al., 2014), elemento que forma o capital intelectual, responsável pela vantagem competitiva das organizações (Stewart, 1998). Emerge, assim, a necessidade de gerir esse ativo e a partir dos estudos de Nonaka (2000), com a sua Empresa Criadora de Conhecimento, e de Takeuchi e Nonaka (2008) em sua teoria da Criação do Conhecimento Organizacional, a Gestão do Conhecimento (GC) tem-se consolidado na área da Administração, demonstrando não ser um modismo gerencial (Cherman & da Rocha-Pinto, 2013).
Ainda que iniciada no seio da iniciativa privada e do mercado, a GC passa a ter penetração também nas organizações sem fins lucrativos (Lettieri, Borga & Salvodelli, 2004) e na esfera pública, sendo definida, nesse último campo como “um método integrado de criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a eficiência; melhorar a qualidade e a efetividade social; e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na administração pública e para o desenvolvimento brasileiro” (Batista, 2012, p. 49).
Destarte, mesmo ante a aceitação de que o Conhecimento é essencial para a consecução das finalidades da Administração Pública, esse enfoque não tem sido adequadamente tratado, havendo carência de estudos acadêmicos que cuidem do tema na esfera pública, sendo mais raros ainda os trabalhos que desenvolvam tal temática nos órgãos do Poder Judiciário. Um levantamento no portal de periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), com combinações variadas entre os descritores “Gestão do Conhecimento”, “Gestão da Informação”, “Judiciário”, “Judicial”, “Judiciais” e “Tribunal”, nos últimos dez anos, resulta em apenas três publicações. Acrescente-se que ao ser Incluindo o descritor “maturidade” à busca, em razão do objetivo deste estudo, o resultado é vazio.
Nesse contexto, questiona-se qual é o nível de maturidade do Tribunal Regional Eleitoral da Bahia em GC, considerando-se ainda que o diagnóstico de maturidade é reportado na literatura como etapa essencial à avaliação e à implementação de políticas de GC nas organizações, pois a partir daí são identificados pontos fortes e as lacunas, também referidas como oportunidades de melhoria, o que possibilita tomada de decisão mais consistente para o planejamento em GC, em busca de eficiência e efetividade (Batista, 2012; Lotti Oliva, 2014; Jaleel, Daim & Giadedi, 2018), bem assim para a prática da disseminação de ações já existentes, até porque é possível que a organização esteja fazendo GC sem ter consciência disso (Batista, 2012). Apresenta-se também como objetivo específico comparar a área da organização destacada como ponto forte em GC com o seu oposto extremo, discutindo-se a partir dessa constatação a possibilidade de integração entre ambas.
Para o intento, utilizou-se do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira (MGCAPB) proposto por Batista (2012, 2016) e a coleta se deu com aplicação de questionário, acompanhada de levantamento documental, no Diário Justiça Eletrônico (DJE), órgão oficial de comunicação do Tribunal.
A segunda seção deste texto se destina aos fundamentos teóricos do estudo, tratando da GC, sua aplicação à Administração Pública e dos Modelos de Maturidade em GC. A terceira parte cuida dos aspectos metodológicos da pesquisa, enquanto a seção posterior apresenta seus resultados e discussões. Nas considerações finais, enfatiza-se a resposta ao problema proposto, registram-se as limitações do estudo e apontam-se sugestões para pesquisas futuras.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Ao definirem o conhecimento como “um processo humano dinâmico de justificação da crença pessoal dirigida à ‘verdade’” (Nonaka & Takeuchi, 2008, p. 56), os autores da Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional adotam a definição clássica do conhecimento como “crença verdadeira e justificada” extraída da filosofia de Platão (2001).
Advertem, porém, que ao passo em que o pensamento epistemológico ocidental prioriza o elemento “verdade”, o oriental valoriza o atributo “crença justificada”, o que coloca o processo humano em primeiro plano, notadamente quando afirmam que o conhecimento somente é criado por indivíduos e que muito embora uma organização seja incapaz de gerar o conhecimento, consegue amplificar o conhecimento individual, cristalizando-o e elevando-o ao nível de grupo, de forma a ser aproveitado pela organização (Takeuchi & Nonaka, 2008). O conhecimento, nesse sentido, possui uma dimensão tácita, na mesma concepção de Polanyi (1958), em sua teoria do conhecimento pessoal, que afirma como tácito aquele conhecimento internalizado, permeado por experiências, valores, emoções e que por esse motivo é dificilmente comunicável, enquanto a dimensão explícita se revela pela articulação, através da linguagem.
Drucker (1964), Bell (1974), Toffler (1980) já mencionavam a mudança de paradigma, em que o conhecimento passaria a ocupar lugar de destaque enquanto principal meio de produção de riqueza, mas é apenas na década de 1990 que surgem os primeiros esforços em sistematizar essa mudança de paradigma em forma de teoria organizacional, em uma disciplina e conjunto de processos que passaram a ser conhecidos como Gestão do Conhecimento, da Língua Inglesa, Knowledge Management – KM. É desse período que se tem notícia da primeira edição de um livro que traz GC em seu título, do Sueco, Kunskapsledning,com conteúdo prático e voltado para organizações privadas, a obra apresenta dicas para líderes em organizações intensivas em conhecimento (Seiby, 1990).
Com a trasladação da noção de dimensões tácita e explícita do conhecimento de Polaniy (1958) para o âmbito organizacional, são lançadas as bases da GC, inicialmente com a Empresa Criadora de Conhecimento, que tem como principal negócio a inovação (Nonaka, 2000), e depois através do modelo SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização) de Nonaka e Takeuchi (2008), na Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional. Para os referidos autores, os conhecimentos tácitos e explícitos são amplificados em qualidade e quantidade, passando pelos modos de conversão, descritos na Figura 1, que representa o modelo da Espiral do Conhecimento.
Figura 1: Espiral do Conhecimento
O modelo SECI sugere que a amplificação dessa espiral se dá “à medida que passa para os níveis ontológicos, do indivíduo para o grupo e, então, para a organização” (Takeuchi & Nonaka, 2008, p. 23), conforme é demonstrado na Tabela 1.
Tabela 1: Modos de conversão do conhecimento
No transcurso de praticamente três décadas de evolução e para além da Espiral do Conhecimento de Takeuchi e Nonaka (2008), surgiram diversos modelos teóricos em GC. Segundo Terra (2005), Gestão do Conhecimento:
[…] significa organização das principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO, PROTEÇÃO e USO dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders). (Terra, 2005, p. 8)
Ao tempo em que reconhece a influência que recebeu dos trabalhos de Takeuchi e Nonaka, Terra (2005) propõe um modelo de GC que deve ser entendido a partir de sete dimensões da prática gerencial, quais sejam: o papel da alta administração, indispensável para a definição da base de conhecimentos críticos para organização e da estratégia necessária ao alcance das metas em GC; desenvolvimento de valores e cultura organizacionais direcionadas ao aprendizado contínuo, inovação e experimentação; renovação das estruturas organizacionais, com a valorização do trabalho em equipe e da autonomia, em detrimento das estruturas tradicionais baseadas na hierarquia e burocratização; administração de recursos humanos firmada em práticas e políticas associadas à geração, aquisição, armazenamento e difusão do conhecimento; sistemas de informação e comunicação como instrumento da GC, mantida a prevalência do elemento humano, do contato pessoal, do conhecimento tácito e dos inputs individuais; necessidade de mensuração dos resultados, para avaliação do capital intelectual; por fim, o aprendizado com o ambiente externo, incluindo clientes, fornecedores e alianças com outras empresas (Terra, 2005).
Davenport e Prusak (2003), por seu turno, apresentam uma abordagem que enfatiza cinco modos de geração do conhecimento, que compartilham um elemento comum: a necessidade de alocação de tempo e de espaço adequados a esse intento. Nesse sentido, o conhecimento é gerado através de: a) aquisição direta, por compra – “adquirir uma organização ou contratar indivíduos que o possuam” (Davenport & Prusak, 2003, p. 65) – ou aluguel, tendo como exemplos o financiamento de centro de pesquisa em troca do direito de uso do conhecimento gerado ou a contratação de um consultor; b) Alocação de recursos dirigidos, com a formação de unidades ou grupos específicos internos para essa finalidade de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D); c) Fusão, na qual pessoas com diferentes perspectivas são reunidas e provocadas a apresentar uma resposta conjunta, em proposta chamada de “conflito produtivo da abrasão criativa” (Davenport & Prusak, 2003, p. 73); d) Adaptação, como resposta às mudanças ambientais, internas e externas, e às crises, reais ou instiladas pela gerência, o que resulta em conhecimento; e) Redes de conhecimento, comunidades informais e auto-organizadas entre os detentores de conhecimento, que “funcionam como condutores fundamentais de grande volume de pensamento inovador” (Davenport & Prusak, 2003, p. 80).
Além da geração, os referidos autores mencionam a codificação, a coordenação e a transferência como etapas necessárias à GC. Codificar, para tornar o conhecimento acessível e utilizável aos que delem precisam, sob a coordenação de gestores do conhecimento, que analisam a utilidade e a adequação do que deve ser codificado e estimulam que o conhecimento transite entre as pessoas, por meio das conversas cotidianas informais, que são as trocas espontâneas, bem como através de estratégicas formais específicas facilitadoras dessa transferência (Davenport & Prusak, 2003).
Teixeira Filho (2000) aborda a GC sob um modelo de três conjuntos interseccionados, que promove a integração entre o próprio conhecimento, a tecnologia e a organização. Nessa perspectiva, retoma as dimensões tácita e explícita do conhecimento, centrado nas pessoas, semelhantemente à concepção de Takeuchi e Nonaka (2008), e aponta a tecnologia como instrumento de suporte e integração para facilitação e ordenação dos processos de conversão do conhecimento. Finalmente, quanto ao conjunto organização, esse diz respeito inicialmente à cultura, que funciona como ponte entre a GC e a administração de recursos humanos, e depois à estratégia na escolha dos temas de interesse em GC, que devem estar ligados ao modelo de negócio.
Outro modelo teórico em GC, o de Angeloni (2003), firma-se em “três dimensões interagentes e interdependentes: a dimensão infraestrutura organizacional, a dimensão pessoas e a dimensão tecnologia” (Angeloni, 2003, p. XIX). A primeira propõe o desenvolvimento de uma cultura organizacional que promova uma estrutura flexível e uma gestão participativa, não mais baseada no comando e no controle. Quanto à dimensão das pessoas, há valorização do trabalho criativo, no qual ideias e ações ocorrem em todos os níveis organizacionais, superando-se o modelo em que a cúpula pensa e a base executa. O elemento humano é visto como “artífice criador de conhecimento” (Angeloni, 2003, p. XIX). A tecnologia, por seu turno, é colocada na posição de instrumento para a criação, armazenamento, resgate e distribuição do conhecimento.
Os modelos apresentados comungam de um direcionamento à iniciativa privada, entretanto a GC passa a ter penetração também no setor público. Nessa trilha, Karl Wiig (2002), ainda sob a perspectiva da vantagem competitiva, regional e global, afirma que o amplo campo da CG ajuda a Administração Pública a obter tal vantagem, com a introdução de novas opções, capacidades e práticas, antes não acessíveis aos gestores públicos, de maneira que gerenciar o conhecimento torna-se uma nova responsabilidade para fortalecer a eficácia do serviço público e melhorar a sociedade a que serve (Wiig, 2002, p 224-225). A Asian Productivity Organization (APO) relaciona como vantagens da CG para o setor público, dentre outras, a melhoria da competência dos governos, o aumento da qualidade dos serviços e da eficiência, o auxílio na tomada de decisão, aperfeiçoamento na prestação de contas, melhor comunicação com o cidadão, suporte na transição para o governo eletrônico e estímulo à inovação (APO, 2013).
Na mesma diretriz, Batista (2012) complementa que a GC na administração pública “ajuda as organizações a enfrentar novos desafios, implementar práticas inovadoras de gestão e melhorar a qualidade dos processos, produtos e serviços públicos em benefício do cidadão-usuário e da sociedade em geral (Batista, 2012, p. 40).
Consideradas as diferenças fundamentais entre o mercado e o setor público, Batista (2012) adere ao pensamento de que um diferente sistema de valores existente no setor público impõe um sistema de avaliação também específico. A GC em organizações públicas, portanto, demanda por uma proposta adequada a esse setor e sob essa premissa Batista (2012) oferece a construção
de um modelo genérico (que sirva para todas as organizações públicas), holístico (que permita um entendimento integral da GC), com foco em resultados (que vise alcançar objetivos estratégicos e melhorar o desempenho) e específico de GC para a administração pública brasileira (Batista, 2012, p. 15).
Conforme Batista (2012), o primeiro e fundamental passo para a implementação da GC é alinhar a visão, missão e objetivos estratégicos da organização com os da GC, de forma que esta assegure os resultados organizacionais. O segundo componente do Modelo corresponde aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) ou viabilizadores da GC, quais sejam liderança, tecnologia, pessoas, processos e resultados em GC (Batista, 2012, 2016). O processo de GC é o terceiro componente do modelo, com suas cinco atividades principais: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar o conhecimento. Nesse ponto, o MGCAPB adota como seu quarto componente a utilização do ciclo Knowledge, Do, Check, Act (KDCA), que correspondem a Conhecimento, Fazer, Verificar e Agir, em uma adaptação ao ciclo PDCA de controle de processos, bastante difundido em Administração (Plan, Do, Check, Act).
Os Resultados de GC compõem o quinto componente do MGCAPB, sendo classificados em imediatos e finais. Os primeiros são os que redundam em “aprendizagem e inovação e, como consequência, o incremento na capacidade de realização individual, da equipe, da organização e da sociedade de identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar o conhecimento” (Batista, 2012, p. 68). Já os resultados finais, que decorrem dos primeiros, são aqueles mencionados na própria definição de GC na administração pública, conforme Batista (2012), e que dizem respeito à eficiência, qualidade, efetividade e consecução dos princípios que regem a administração pública, todos apontando para um objetivo maior que é o desenvolvimento brasileiro. O sexto componente do MGCAPB refere-se às partes interessadas, com destaque para o cidadão-usuário e a sociedade que são, em última instância, os destinatários dos serviços e da atuação da administração pública (Batista, 2012).
O mencionado autor assevera que o MGCAPG é um modelo descritivo e prescritivo, pois além de apresentar os elementos essenciais da GC orienta a sua implementação. Voltado para a ação, utiliza-se de um método adaptado, originalmente desenhado para a aplicação da GC pequenas e médias empresas e desenvolvido pela APO (2009). A parte prescritiva do modelo consiste em um manual de implementação do Plano de Gestão do Conhecimento (PGC), no qual são definidas quatro etapas, que vão do diagnóstico à implementação propriamente dita, conforme Batista (2012):
1) Diagnosticar: etapa em que a organização pública realiza uma breve autoavaliação do grau de maturidade em GC utilizando o Instrumento para Avaliação da GC na Administração Pública(apêndice 1) e, com base nessa avaliação, elabora o business case justificando a importância da GC.
2)Planejar:etapa em que a organização pública define a visão, os objetivos e as estratégias de GC; identifica e prioriza os projetos de GC a serem implementados (individual, em equipe, intraorganizacional e interorganizacional); define a estrutura de governança de GC e as práticas de GC, assim como sensibiliza as pessoas; e elabora o PGC.
3) Desenvolver: etapa em que a organização pública escolhe um projeto piloto para ser testado; implementa o projeto piloto; avalia o resultado desse projeto; e utiliza as lições aprendidas para implementar o projeto em toda a organização.
4) Implementar:etapa em que a organização pública discute os fatores críticos de sucesso na implementação do PGC; define meios para manter os resultados a serem obtidos com a implementação da GC; define maneiras de lidar com a resistência à implementação da GC; desenvolve o plano de comunicação do PGC; e elabora estratégia de avaliação contínua na implementação do PGC (APO, 2009) (Batista, 2012, p. 87-88).
A primeira etapa, que é o escopo principal deste estudo, diz respeito ao diagnóstico de maturidade em GC, implementado por meio da ferramenta denominada Modelo de Maturidade. A expressão Knowledge Management Marutity Models – KMMM , originária da Língua Inglesa, denota instrumentos de ampla utilização, eficientes para identificação do estágio atual em que se encontra uma organização, permitindo-se, a partir daí, a identificação de pontos fortes e oportunidades de melhoria, bem como o planejamento orientado e eficaz para implantação ou aperfeiçoamento da GC.
Conforme Arias Pérez (2012), entende-se por modelo de maturidade um conjunto de práticas associadas a uma escala que prescreve a transição de um nível inicial até o ótimo, destacando-se que não se restringem à GC, pois são utilizados para “várias atividades gerenciais: gerenciamento de projetos; governança de tecnologia da informação (TI); excelência em gestão; entre outras” (Batista, 2016, p. 7). O referido autor também identifica uma multiplicidade de KMMM referenciados na literatura, conforme Tabela 2:
Tabela 2: Modelos de Maturidade em GC
Os cinco últimos modelos relacionados no Quadro 02 têm destaque como os mais utilizados por organizações públicas brasileiras, entretanto Batista (2016) adverte que nenhum deles tem aceitação universal, nem foi construído especificamente para a administração pública. Por esse motivo, não são considerados amplamente válidos. Tratam-se, portanto, de modelos desenvolvidos para outras realidades e transpostos para administração pública brasileira. Em um esforço para suprir essa lacuna, Batista (2012, 2016) desenvolveu o MCGAPB, que adapta o instrumento de medição do nível de maturidade da APO (2009), cuja forma de aplicação remete à metodologia deste estudo.
3 METODOLOGIA
O locus da pesquisa é o Tribunal Regional Eleitoral da Bahia (TRE-BA), órgão do Poder Judiciário Federal brasileiro que tem como missão declarada “garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia” (Brasil, 2015a, p 12). Quanto à população estudada, esta representa “um conjunto de elementos passíveis de serem mensurados, com respeito às variáveis que se pretende levantar” (Barbetta, 2002, p. 41). Para a aplicação do instrumento de coleta, a população foi selecionada mediante amostragem não probabilística, segundo critérios de tipicidade ou intencionalidade (Gil, 2008), com base no levantamento documental prévio realizado no DJE, no qual foi constatada a existência de um Comitê de Gestão de Pessoas no órgão formalmente vinculado à GC, com a “finalidade de monitorar, avaliar e aplicar a sua Política de Gestão de Pessoas”. Essa política, por sua vez, tem como um dos seus objetivos o de “fomentar gestão do conhecimento, desenvolvimento das competências e aprendizagem contínua a fim de garantir o compartilhamento das experiências vividas no exercício profissional” (BRASIL, 2017a). A população, portanto, é formada pelo referido Comitê, acrescido de um Coordenador da área de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) e de outro vinculado à Coordenadoria de Gestão da Informação, Documental e Memória, áreas que dão suporte ao desenvolvimento da GC nas organizações (Baroni et al., 2007) e que são contempladas em blocos específicos no instrumento de coleta (Batista, 2012, 2016), totalizando doze respondentes que, em alguma medida, integram setores do Tribunal ligados à GC.
Acrescenta-se que a escolha dos participantes encontra respaldo, também, na pesquisa do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), dirigida a diversos ministérios, empresas estatais e órgãos públicos diversos, que aponta “clara e positiva relação entre o apoio e a formalização da GC no nível gerencial mais estratégico e os resultados obtidos” (Batista et al, 2005, p. 47), pois a cúpula da organização, segundo o autor, é quem “deve dirigir o esforço de implementação da GC […] apresentar e reforçar a visão e as estratégias de GC” (Batista, 2012, p. 56).
Quanto à natureza, trata-se de pesquisa aplicada, que decorre do “desejo de conhecer com vistas a fazer algo de maneira mais eficiente ou eficaz” (Gil, 2002, p. 17). Já com base em seus objetivos, o estudo é exploratório, pois busca “proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses” (Gil, 2002, p. 41).
Referindo-se à coleta de dados e à estratégia de análise, evidencia-se um método misto, nominada por Creswell (2010) de “estratégia de triangulação concomitante”: o questionário aplicado tem como entrega um resultado quantitativo e o levantamento documental feito no DJE reclama por uma análise qualitativa dos achados, o que permite verificar convergências, divergências ou combinações entre as duas coletas, o que reforça a confiabilidade e a validade dos resultados. O resultado quantitativo é o nível ou grau de maturidade da organização em GC, seguindo-se a metodologia do MGCAPB, na sua etapa primeira, que corresponde ao diagnóstico do órgão através do uso do Instrumento para a Avaliação da Gestão do Conhecimento na Administração Pública (IAGCAP), aplicado e validado em pesquisa de grande extensão do IPEA (Batista, 2012, 2016) e disponível no link referenciado ao final do trabalho (Batista, 2016).
O questionário utiliza escala tipo Likert de sete níveis, que apresenta elevado grau de confiabilidade quanto ao número de opções (Dalmoro & Vieira, 2013). A gradação para julgamento das assertivas apresentadas aos participantes vai do “discordo totalmente” que equivale a um ponto até o “concordo totalmente”, sete pontos. O instrumento é dividido, ainda, em sete blocos de critérios relacionados à GC, conforme Figura 4, que proporcionam, após apurados os resultados, a identificação do patamar de maturidade em que se encontra a organização (Batista, 2012), com evidência dos critérios surgentes como pontos fortes e dos que oferecem oportunidades de melhoria.
Cada bloco de critérios contém seis afirmações, em um total de quarenta e duas, em todo o instrumento, com pontuação máxima de sete para cada assertiva, de forma que o somatório da pontuação máxima equivale a 294 pontos, que seria o maior nível de maturidade em GC, a institucionalização (Batista, 2012, 2016). Quarenta e dois também é o número que representa a maior pontuação dentro de cada critério (seis assertivas x sete pontos).
Tabela 3: Critérios de análise relacionados à GC
Os níveis de maturidade, finalmente, são escalonados em cinco, conforme Figura 5, de acordo com a pontuação obtida a partir do cálculo da média aritmética simples dos resultados de todos os respondentes.
Tabela 4: Níveis de Maturidade em GC
A partir do levantamento do nível de maturidade, conforme cada critério de análise, é possível a identificação dos pontos fortes e oportunidades de melhoria, o que serve de auxílio na tomada de decisões para as ações que devam ser implementadas e assim a GC avance na organização para níveis mais elevados de maturidade até a institucionalização. Os pontos fortes correspondem aos critérios nos quais prevaleceram as avaliações de cinco a sete na escala, o que equivale às respostas “concordo em parte”, “concordo em grande parte” e “concordo totalmente”. Na média, entende-se como ponto forte, neste estudo, o critério que atingiu 30 pontos ou mais. Por outro lado, as oportunidades de melhoria, que também podem ser identificadas como pontos de fraqueza em GC, correspondem aos blocos nos quais as respostas “discordo totalmente”, “discordo em grande parte” e “discordo em parte” foram as mais recorrentes. Tais respostas equivalem à prevalência de pontuações de um a três no instrumento de coleta e foi adotada a consideração da média de até 20 pontos para o bloco de critério de análise ser admitido como oportunidade de melhoria.
Ressalta-se que os critérios que se encontram na faixa intermediária de pontuação, maior que 20 e menor que 30, por seu turno, têm o potencial de revelar oportunidades de melhoria em GC, entretanto, ante a delimitação e o escopo deste estudo, não serão objeto de análise. Esses esclarecimentos também são necessários em razão de adaptação na metodologia utilizada na pesquisa original (Batista, 2016), uma vez que aquela estabelecia bases de comparação entre diversas entidades, com níveis diferentes de maturidade em GC. Aqui, a ênfase é dada aos aspectos internos da organização estudada, não se ocupando do cotejamento com outras organizações.
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Apresentam-se, em sequência, a pontuação obtida pelo TRE-BA quanto à sua maturidade em GC, a identificação do critério com maior desenvolvimento e o que revela oportunidade de melhoria, conforme as avaliações parciais. A partir de nove respostas ao instrumento e conforme percepção dos respondentes, o TRE-BA alcançou a pontuação de 172,41, detalhada por critérios na Tabela 1, o que corresponde ao nível 3 de maturidade em GC, ou seja, nível de introdução. Isso evidencia que, ultrapassado o estágio de mero reconhecimento da necessidade proeminente de gerenciar o conhecimento, a GC é tema em desenvolvimento no órgão e algumas áreas da organização já apresentam práticas em GC, muito embora isoladas (Batista, 2012, 2016), o que equivale a dizer demonstra um “nível razoável de comprometimento estratégico com a GC” (Batista, 2015, p. 9).
Tabela 5: Pontuações do nível de maturidade do TRE-BA, em GC
Nos limites da metodologia proposta, os números demonstram que o critério com menor desenvolvimento no órgão diz respeito aos processos de conhecimento, que com 19,44 pontos é o mais baixo entre todos os analisados, o que acaba por influenciar os resultados da GC que, com apenas 20 pontos, é o segundo critério menos contemplado. Por outro lado, o critério “tecnologia” apresenta-se como ponto forte da organização, com pontuação de 34,88%.
Os dados evidenciam que o Tribunal possui uma infraestrutura de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) bastante desenvolvida, porém não está adequadamente colocada a serviço da GC, aos seus processos e resultados, o que corrobora os achados na pesquisa IPEA realizada em 2014, quanto às práticas de GC na administração pública, na qual chegou-se à conclusão de que aquelas “vinculadas principalmente à tecnologia tendem a ser mais adotadas entre as organizações pesquisadas, enquanto as práticas ligadas a processos tendem a apresentar um nível mais baixo de implantação (Batista & Quandt, 2015, p. 113).
O descompasso entre as ferramentas da TIC e os processos de conhecimento, em organizações ainda imaturas em GC, bem como a insuficiência das primeiras, isoladamente consideradas, para responder às demandas da era do conhecimento já despontavam como preocupação desde 1993, conforme Prusak (2001), ao relatar que os participantes de uma conferência organizada por ele e parceiros, na cidade de Boston, Estados Unidos, após cuidarem em definir o conhecimento organizacional, buscando diferençá-lo de dados e informações, chegaram ao entendimento de que a informação, por melhor gerenciada que fosse, “não os conduziria para a terra prometida da alta produtividade ou da inovação” (Prusak, 2001, p. 1003, tradução nossa).
Neves (2007) anota que nos primórdios da GC a sua maior preocupação era diminuir os danos causados pela saída dos empregados. Assim, o foco era a retenção do conhecimento e a TIC tinha como papel principal o de armazenar e gerir o conhecimento explícito, o que acabava por despertar nos colaboradores um receio em compartilhar o que sabiam. As organizações atuais que não conseguiram implementar uma efetiva GC mantém-se, portanto, naquele estágio inicial. A mesma autora assevera que as gerações seguintes da GC passaram a ter as pessoas como foco, tendo-se estabelecido o primado de que o conhecimento organizacional é o que proporciona vantagem competitiva, agregando-se à GC aspectos sociais e culturais, ao passo em que a TIC passa a ser vista “como uma ferramenta valiosa, mas não como um propósito, nem como um projeto por si só” (Neves, 2007, p. 23).
Nesse sentido, “os sistemas automatizados e os processos é que deveriam ser organizados em função do conhecimento. As pessoas e sua experiência têm mais valor do que qualquer investimento em tecnologia” (Silva, Soffner & Pinhão, 2007, p. 173), o que equivale a dizer que a tecnologia deve ser um meio disponível para o uso e compartilhamento dos dados, da informação e também do conhecimento, conforme enfatizam os autores citados.
A partir do diagnóstico da pesquisa, não se verifica uma integração e nem é revelado, conforme percepção dos respondentes, que o órgão tenha assimilado a TIC como suporte a algo maior, que é o conhecimento, impossível de ser alcançado somente com o gerenciamento das informações, o que abre oportunidade para o desenvolvimento de uma política de integração, ante o caráter interdepartamental da GC, admitindo-se, ademais, que a GC deve estar em um plano estratégico superior à Gestão da Informação.
Ainda com relação à posição hierárquica do conhecimento em relação à informação, tem-se que tal premissa decorre da lógica da criação do conhecimento, no continuum suave e integrado de complexidade e de geração de valor existente na sequência dado, informação e conhecimento, este último reconhecido como união entre habilidades e cognição das pessoas, com objetivo na resolução de problemas, segundo Probst, Raub e Romhardt (2002).
Ao serem analisadas as assertivas vinculadas aos pontos fortes e às oportunidades de melhoria emergentes do estudo, estabelecem-se possibilidades de integração entre TIC e os processos de conhecimento, respectivamente, que são os dois extremos evidenciados na coleta, conforme representados na Figura 2.
Figura 2: Os sete critérios da GC no TRE-BA
Fonte: Autoria própria (2019)
A bem desenvolvida infraestrutura em TIC alijada dos processos de conhecimento permite o levantamento da proposição de que a ênfase permanece na Gestão da Informação e que não ocorreu a transição para a GC, tão necessária à alta produtividade e à inovação. A triangulação com dados secundários colhidos no DJE, utilizando-se os descritores “Gestão do Conhecimento” e “Gestão da Informação”, desde o ano de 2015, quando foi elaborado o Planejamento Estratégico do TRE-BA para o período de 2016 a 2021 (Brasil, 2015a, 2015b), permitiu a busca de evidências da formalização da GC no órgão, para comparação com os resultados do nível de maturidade.
O descritor “Gestão do Conhecimento” reporta cinco achados no período, sendo o primeiro um ato de concessão de diárias para o envio de duas servidoras ao IX Congresso de Gestão do Conhecimento na esfera Pública, em Brasília, DF, no período de 24 a 27 de outubro de 2017 (Brasil, 2017b). A segunda ocorrência está inserida na Resolução Administrativa de número 12/2017, que institui a Política de Gestão de Pessoas no TRE-BA e em seu bojo traz o fomento à GC e à aprendizagem organizacional como uma de suas diretrizes (Brasil, 2017a). O documento chega a apresentar um conceito de GC como sendo o “processo de identificação, maximização, codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional” (Brasil, 2017a, p. 52).
O terceiro achado diz respeito ao Sistema de Governança e Gestão de Tecnologia da Informação e Comunicação – SGTIC do TRE-BA, veiculado através da Resolução Administrativa 17/2018, no qual são relacionadas as competências da Secretaria e Coordenadorias de Tecnologia da Informação do Tribunal, incluídas nelas as de implementar, “promover e desempenhar a gestão do conhecimento de TIC” (Brasil, 2018a, p.35). Evidencia-se, nessa ocorrência, que a GC aparece vinculada à TIC e não diz respeito a todos os processos e setores do órgão. Trata-se, no documento, de uma GC limitada à TIC ou existente em sua função. A mencionada Resolução Administrativa prossegue, na parte que cuida das competências e habilidades do pessoal efetivo de TIC, mencionando que a implementação da GC surge como um dever, com objetivo de “garantir o sucesso dos programas de capacitação no desenvolvimento das habilidades técnicas e comportamentais e competências requeridas” (Brasil, 2018a, p. 38).
Também em 2018, a Resolução Administrativa 18/2018 instituiu a Política de Gestão de Pessoas específica da área de TIC, que traz o fomento à GC como um dos seus princípios (Brasil, 2018b), sendo esta a quarta ocorrência surgida do levantamento. Finalmente, a Resolução Administrativa 22/2018 menciona a GC como uma competência gerencial a ser desenvolvida pelos servidores que ocupam posição de gestão, tendo-se como indicadores de avaliação dessa competência identificar se o gestor
Estimula o compartilhamento de conhecimento dentro de sua equipe.
Promove compartilhamento de melhores práticas com outras unidades para aprimorar o trabalho da unidade.
Busca a melhoria contínua, a fim de ter conhecimento adequado sobre os assuntos referentes às suas atividades.
Estimula a equipe a buscar o desenvolvimento profissional e aplicá-lo no trabalho. (Brasil, 2018c, p. 15)
A análise documental revela razoável externalização da GC e a sua formalização, pois aparece na política geral de gestão de pessoas, naquela adstrita ao pessoal efetivo de TIC, bem assim em seu Sistema de Governança e Gestão. Outras evidências, como o envio de servidores a um congresso de GC voltado para a esfera pública e a inserção da GC como competência requerida dos gestores acabam por confirmar o diagnóstico de maturidade, que alcançou o nível intermediário, uma vez que a importância da GC é reconhecida, mas as suas práticas não são coordenadas a partir de um planejamento específico, nem há notícia da implementação de uma estratégia ou política de GC que tenham o condão de permitir ao órgão um avanço para os níveis de maturidade de refinamento e institucionalização.
Buscou-se identificar, no apanhado documental, sinais de aproximações entre a GC e a TIC, bem como se a última serve como instrumento da GC, com reflexos em todo ambiente organizacional, notadamente nos processos de conhecimento, este pontuado como o critério com mais baixa pontuação no levantamento do nível de maturidade do órgão. Até esse ponto foram confirmados os achados do levantamento do nível de maturidade, que demonstram uma área de TIC desenvolvida, mas ainda não aplicada sistematicamente ao avanço da GC.
Prosseguindo-se com a busca documental ao DJE, utilizando-se dessa vez o descritor “Gestão da Informação” e uma combinação entres seus vocábulos, emergem da coleta três ocorrências relevantes ao estudo, sendo que a primeira está contida na Resolução Administrativa 06/2015, que regulamenta as atividades de auditoria, inspeção e fiscalização no TRE-BA e estabelece as seguintes competências às unidades responsáveis:
Compete à Secretaria de Controle Interno e Auditoria e da Coordenadoria de Auditoria, Acompanhamento e Orientação da Gestão – COGES e suas seções, acompanhar, auditar, fiscalizar e inspecionar a gestão administrativa, orçamentária, contábil, financeira, patrimonial, de informática, de informação, de pessoal e demais sistemas de controle administrativos e operacionais…(Brasil, 2015c) (os grifos não são originais)
Ressalte-se que com a reformulação do Regulamento Interno da Secretaria do Tribunal a secretaria de Controle Interno e Auditoria passou a ser denominada de Secretaria de Auditoria Interna, vinculada à Presidência do TRE-BA (Brasil, 2018d) e com as atribuições de
normatizar, planejar e gerir atividades relativas à avaliação dos sistemas de governança, controle interno e gerenciamento de riscos, da gestão estratégica, de pessoas, de compras e contratações, de tecnologia da informação e comunicação, documental, contábil, orçamentária, financeira e patrimonial do Tribunal, bem como prestar apoio ao controle externo no exercício de sua missão institucional. (Brasil, 2018d) (os grifos não são originais).
Comparando-se os dois atos normativos, verifica-se que a anterior referência à “gestão […] de informação”, genericamente considerada na primeira resolução (Brasil, 2015c), passa a ser “gestão […] de tecnologia da informação e comunicação” (Brasil, 2018d). Por seu turno, a gestão de informação aparece ao lado da gestão de TIC, no artigo que fixa as competências da Coordenadoria de Auditoria, a saber:
I – coordenar, em conformidade com princípios e normativos afetos à prática profissional de auditoria interna:
a) atividades de avaliação do cumprimento das metas do plano plurianual, programas de governo e orçamento, dos sistemas de governança, controle interno e gerenciamento de riscos, da gestão estratégica, de pessoas, de compras e contratações, de tecnologia da informação e comunicação, orçamentária, financeira, contábil, patrimonial, da informação e documental quanto à legalidade, eficiência, eficácia, economicidade e transparência (Brasil, 2018d) (os grifos não são originais).
A segunda ocorrência consta da Resolução Administrativa de número 13/2017, do TRE-BA, que “dispõe sobre a classificação da informação quanto à confidencialidade no âmbito do Tribunal Regional Eleitoral da Bahia” (Brasil, 2017c) e no referido ato normativo há uma determinação para que a Coordenadoria de Gestão Documental proceda ao levantamento das informações existentes, produzidas e custodiadas pelo Tribunal, para o efeito de classificação dos documento quanto à confidencialidade. O mencionado ato reafirma a função da Coordenadoria como unidade responsável gestão da informação (Brasil, 2017c).
Cabe ressaltar que a mesma resolução que reformulou o Regulamento Interno da Secretaria do TRE-BA (Brasil, 2018d) promoveu, em seu bojo, a alteração do nome da Coordenadoria de Gestão Documental, Informação e Memória, que passou a ser Coordenadora de Gestão da Informação, documentos e biblioteca, sob a mesma sigla COGED. A mudança denota que a Gestão da Informação é colocada em primeiro plano, à frente da gestão documental.
A COGED detém as competências de planejar, coordenar e orientar as atividades relacionadas à gestão documental e da informação, com ações que promovam, principalmente, a preservação e o acesso (BRASIL, 2018d), de forma que não são encontradas atribuições vinculadas às cinco atividades principais da GC, quais sejam, identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar o conhecimento, o que demonstra que a nomenclatura Gestão da Informação reflete as efetivas atribuições da unidade, que se restringem ao universo dos dados, dos documentos da informação e da memória dessa informação.
Constatada até aqui a inexistência de um planejamento em GC, é peculiar o fato de que na definição de conceitos encontrada no documento de formulação estratégia do TRE-BA para o período de 2016/2021, a perspectiva de “Aprendizado e Crescimento” existente em seu mapa estratégico é praticamente uma conceituação da própria GC, pois
Refere-se aos desafios em relação aos ativos intangíveis da organização, às formas de utilização e de desenvolvimento do conhecimento institucional. Trata-se da dimensão referente às pessoas, cultura organizacional e ao sistema de informação, que sustenta a produção de conhecimento interno e a informação para a melhoria dos processos. Oferece a infraestrutura necessária para a consecução dos objetivos nas perspectivas processos internos e sociedade, sendo fonte de inovação e de criação de valor para toda a instituição (Brasil, 2015a).
Destaca-se que na definição acima estão as noções de ativos intangíveis, dos quais o conhecimento é o maior deles, bem como que há referência explícita ao desenvolvimento (criar) e à utilização (aplicar) desse conhecimento institucional. Também se verifica que a dimensão das pessoas foi colocada formalmente em primeiro lugar, seguida da cultura organizacional, para apenas em sequência o sistema de informação aparecer como suporte à produção do conhecimento. A perspectiva aprendizado e conhecimento na definição acima, acrescente-se, aparece como fornecedora da infraestrutura necessária às demais perspectivas – processos internos e sociedade – como fonte de inovação e criação de valor. Tal definição evidencia uma intenção de implementação de GC, mas a estrutura organizacional e o planejamento estratégico do órgão não contemplam tal diretriz.
Por derradeiro, o anexo 3 da formulação estratégica do TRE-BA para os anos de 2016 a 2021 faz o cruzamento entre os objetivos estratégicos do órgão e os macroprocessos necessários ao atendimento de tais objetivos. Nesse documento foi encontrada, como processo de apoio, a única referência à GC em todo o planejamento, acrescida da indicação de sua incapacidade para atender ao objetivo, o que remete para a necessidade de implantação de projeto (BRASIL, 2015a). Este último dado também corrobora os achados da pesquisa, confirmando-se o estágio intermediário do órgão no campo da GC.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo apresentar um diagnóstico de maturidade em Gestão do Conhecimento de um órgão do Poder Judiciário Brasileiro, seguindo-se o modelo MGCAPB de Batista (2012). Os resultados apontam que o Tribunal Regional Eleitoral da Bahia se enquadra no nível intermediário de maturidade, pois apresenta práticas isoladas, contudo não possui um planejamento específico voltado para a identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e utilização do conhecimento, que permita o avanço para a institucionalização da GC.
A área de TIC é a que se mostra mais desenvolvida, porém não há evidências de uma intencionalidade em colocar a TIC a serviço da GC, o que decorreria da admissão de que o conhecimento está em um patamar hierárquico superior à informação. Nesse ponto, está implantada no órgão uma adequada infraestrutura de TIC (internet, intranet, acesso universal a computador e a endereço eletrônico) que é capaz de fomentar a GC, entretanto não há relatos de estratégias em GC para levar a efeito esse intento, o que é revelado também no critério que representa maiores oportunidades de melhoria, o de processos de conhecimento, que dizem respeito à identificação, criação, utilização e compartilhamento do conhecimento. O paradigma ainda vigente é o da Gestão da Informação, o que se pode inferir a partir dos resultados discutidos. Os achados do levantamento documental também corroboraram o nível intermediário de maturidade, pois a GC aparece de forma esparsa em atividades da organização.
Considera-se que os resultados apresentam contribuição para o ambiente acadêmico, em razão da carência de estudos que cuidem da GC e de seus níveis de maturidade no serviço público brasileiro. Quanto aos órgãos do Poder Judiciário, excetuando-se a pesquisa do IPEA que trata comparativamente várias organizações públicas e privadas, os mecanismos de busca não reportam qualquer estudo sobre nível de maturidade em GC, de forma que esta pesquisa, nesse particular, é inédita, ressalvada a limitação quanto à existência estudos internos eventualmente efetivados por órgãos do Judiciário, mas sem divulgação à comunidade científica, o que também poderá ser objeto de investigação em pesquisas posteriores.
A GC cuida do ativo considerado de mais alto valor nas organizações atuais, sendo necessário preencher essa lacuna de investigações voltadas ao serviço público. Espera-se, a partir do estudo, um maior debate e estímulo a novas pesquisas. Acrescenta-se que este estudo é um esforço inicial e as limitações decorrentes do seu escopo apontaram para a emergência de um levantamento de nível de maturidade em outros órgãos do Poder Judiciário, tendo em vista que o modelo é facilmente replicável e de que o diagnóstico de maturidade em GC é o passo inicial necessário à implementação de uma gestão que conceba o conhecimento como ativo essencial, que deve ser alinhado ao planejamento estratégico da entidade e estar sob o cuidado da sua alta direção, tudo isso visando ao aumento da produtividade e da qualidade dos serviços prestados ao cidadão e à sociedade, que são a razão da existência das entidades públicas.
A partir do levantamento de nível de maturidade, também é possível prosseguir-se no delineamento da estratégia de GC no órgão estudado, com levantamento das oportunidades de melhoria e escolha dos processos iniciais nos quais haverá o investimento de tempo e recursos necessários à evolução da GC, avançando-se para a sua institucionalização, o que também pode ser objeto de estudo posterior em outros órgãos públicos que se proponham a fazer da GC o motor de crescimento e de geração de valor para a sociedade, com eficiência, eficácia e efetividade, que se desdobram a partir da identificação, criação, utilização e compartilhamento do conhecimento das pessoas, visando à sua conversão em conhecimento organizacional.
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¹Mestre em Administração Pública pelo Profiap/Univasf, Universidade Federal do Vale do São Francisco; Especialista em Direito Público pela Uneb, Universidade do Estado da Bahia; Especialista em Gestão Pública pela Univasf, Bacharel em Direito Uneb (http://lattes.cnpq.br/1491869394270803).
²Doutor em Difusão do Conhecimento (UFBA). Professor Associado II da Universidade Federal do Vale do São Francisco (Univasf), ex-coordenador Adjunto do Mestrado Profissional em Administração (Profiap/Univasf) e membro do Colegiado de Engenharia de Produção e professor permanente do Doutorado em Agroecologia e Desenvolvimento Territorial – PPGADT. – (http://lattes.cnpq.br/6727433025265475).