NEUROSCIENCE OF LEADERSHIP: DEVELOPMENT AND IMPACT ON THE CORPORATE WORLD
REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ni10202505251837
Joeli César Vieira Marinho1
Resumo: Nosso estudo visa investigar como a neurociência pode influenciar e transformar a liderança corporativa através do estudo e entendimento do funcionamento cerebral e da aquisição e transformação de informações em aprendizado aprimorando práticas importantes à atividade de gestão. Através de pesquisa bibliográfica, foram analisados estudos sobre a neuroplasticidade cerebral, os neurotransmissores da motivação, circuitos da tomada de decisão e mecanismos cerebrais da inteligência emocional.
Os resultados obtidos indicam que organizações que entendem que o processo de gestão precisa ser constantemente aprimorado e integram princípios neurocientíficos em seus programas de desenvolvimento de liderança podem apresentar melhorias significativas no engajamento de pessoas, tomada de decisão, gestão de conflitos, turnover e adaptabilidade e dos resultados e metas definidas. Líderes que são treinados e apresentados a tais princípios tendem a desenvolver melhor a autoconsciência, otimizar o seu estado mental para enfrentamento de desafios e a estabelecer conexões interpessoais mais autênticas e verdadeiras.
A pesquisa realizada demonstra que o desenvolvimento de uma cultura empresarial que se fundamenta nos conceitos e técnicas apresentados na neurociência podem promover ambientes que são psicologicamente mais seguros, inovadores e resilientes. Conclui-se que essa integração pode representar um diferencial competitivo e recomenda-se a adoção de um programa de capacitação de líderes visando desenvolvê-los neurobiologicamente e criando mecanismos de mensuração para avaliar seu impacto nos resultados organizacionais.
Palavras-chave: neurociência; liderança; desenvolvimento organizacional; neuroplasticidade; gestão corporativa.
Abstract: Our study aims to investigate how neuroscience can influence and transform corporate leadership through the examination and understanding of brain functioning, as well as the acquisition and transformation of information into learning, thereby enhancing key management practices. By means of a literature review, we analysed studies addressing cerebral neuroplasticity, motivational neurotransmitters, decision-making circuits, and the neural mechanisms underlying emotional intelligence.
The results obtained indicate that organisations recognising the need for continuous improvement in management processes—and integrating neuroscientific principles into their leadership development programmes—may demonstrate substantial enhancements in staff engagement, decision-making, conflict management, turnover, adaptability, and the achievement of defined goals and results. Leaders who are trained and introduced to such principles tend to exhibit greater self-awareness, optimise their mental state to face challenges, and establish more authentic and genuine interpersonal connections.
The research undertaken demonstrates that cultivating a corporate culture grounded in concepts and techniques derived from neuroscience can foster psychologically safer, more innovative, and more resilient environments. It is concluded that such integration may represent a competitive advantage, and it is recommended that organisations adopt leadership development programmes designed to foster neurobiological growth, alongside the creation of measurement mechanisms to assess their impact on organisational outcomes.
Keywords: neuroscience; leadership; organisational development; neuroplasticity; corporate management.
1. INTRODUÇÃO
Vivemos em uma sociedade conectada, porém as interações são muito mais virtuais do que físicas e as conexões dispensaram as emoções e substituíram pelas ondas. Nesse ambiente, percebemos que uma figura se torna cada vez mais rara no ambiente corporativo e na sociedade, para tanto, precisamos entender como são formados os líderes em sua psique ê, para formular um método que replique seus resultados de formação, solucionando a escassez cada dia mais latentes.
A neurociência e seu estudo conjunto à liderança no âmbito corporativo tem se tornado um campo promissor e em franco crescimento que visa solucionar a problemática apresentada. Através de pesquisas bibliográficas, entendemos que os conhecimentos neurocientíficos podem ser utilizados de maneira eficiente no aprimoramento e desenvolvimento da liderança, transformando e afetando a cultura de uma organização.
A análise da neuroplasticidade cerebral, de neurotransmissores ligados à motivação, os circuitos neurais envolvidos na tomada de decisões e mecanismos cerebrais da inteligência emocional nos ajuda a estabelecer pontos convergentes entre os processos neurobiológicos e a prática da liderança assertiva. O desenvolvimento de programas de liderança, aprendizagem contínua e desenvolvimento de atributos de soft skills é potencializado com o conhecimento dessas técnicas, trazendo a possibilidade de uma vantagem competitiva a organizações que se utilizam desse conhecimento.
A aplicação de princípios da neurociência no desenvolvimento de líderes pode impactar a eficácia da liderança e o seu desenvolvimento, oferecendo uma metodologia de formação e impactando na transformação das culturas organizacionais no mundo corporativo.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Neurociência Aplicada à Aprendizagem
2.1.1. Princípios da Neuroplasticidade
Vamos imaginar que nosso cérebro é como um tecido vivo, capaz de se moldar e mudar conforme as experiências que vivemos e o ambiente a qual estamos inseridos, essa analogia pode ser aplicada ao conceito de neuroplasticidade. A incrível capacidade de se reorganizar tanto em estrutura quanto em seu funcionamento em resposta às coisas que vivenciamos é uma das mais fascinantes e exploradas capacidades cerebrais que a neurociência traz à tona. Como é destacado por Merzenich et al. (2014), “o cérebro é essencialmente um órgão plástico, constantemente se remodelando em resposta às experiências vividas”.
Hebb (1949) já falava sobre a correlação da plasticidade (capacidade de aprender algo novo) e do quão forte são as conexões sinápticas entre os neurônios e explica esse ocorrido como um princípio em que “neurônios que disparam juntos se conectam juntos”. Siegel (2012) evidencia que este princípio explica como experiências repetidas criam padrões neurais mais estáveis, sustentando o aprendizado duradouro.
Uma das quebras de paradigma que o estudo da neuroplasticidade cerebral nos trouxe é de embora neuroplasticidade seja mais visivelmente notada na fase da infância que é o período conhecido como “janelas de oportunidade” (Mundkur, 2005), muitas pesquisas recentes demonstram que adultos mantêm essa capacidade plástica cerebral. Doidge (2007) diz que “a ideia de que o cérebro adulto é imutável foi um dos erros mais fundamentais das neurociências”, mito refutado, sabemos que a mente nos permite aprender e continuar aprendendo novas habilidades sempre que houver boa vontade e um bom método aplicado.
2.1.2. Sistemas de Memória e Aprendizagem
Não podemos definir a memoria como um único processo que ocorre dentro do nosso cérebro, mas como um complexo sistema de processos que de maneira interconectada são fundamentais a nossa aprendizagem e retenção de informações. Squire e Kandel (2009) classificam a memória em dois grandes sistemas: a memória declarativa (explícita) e a não-declarativa (implícita), cada uma processada por diferentes circuitos neurais.
A memória declarativa é mediada principalmente pelas regiões do hipocampo e lobo temporal medial e tem que ver com as experiências conscientes, como a lembrança de fatos ocorridos, datas históricas e nomes de pessoas, Baddeley (2013) diz que esse “é o tipo de memória que permite responder a pergunta ‘o que’” e constitui a base do conhecimento consciente que adquirimos.
Já a memória não declarativa é processada primariamente pelos gânglios da base, cerebelo e amígdala, e envolve as habilidades motoras, hábitos e condicionamentos, como quando aprendemos a andar de bicicleta, por exemplo. Conforme Willingham (2001) observa, “tornam-se automáticas com a prática e requerem pouca atenção consciente para serem executadas”.
O processo finaliza na consolidação da memória de curto-prazo, que são frágeis, em registros estáveis, conhecido como memória de longo prazo consolidando o processo de aprendizagem e desenvolvimento. Segundo Izquierdo (2011), o processo “ocorre principalmente durante o sono, quando o hipocampo ‘reproduz’ as experiências diárias, fortalecendo as redes neurais correspondentes”. Essa compreensão também evidencia a importância do sono adequado para o aprendizado eficiente.
2.1.3. Neurobiologia da Motivação e Recompensa
A motivação é essencial no processo de desenvolvimento e está inerentemente ligada aos sistemas de recompensa cerebrais, centrados na via dopaminérgica mesolímbica. Quando experimentamos situações que nos são prazerosas ou recompensadoras, neurônios da área tegmental ventral liberam dopamina no núcleo accumbens, criando sensações de prazer e motivação (Berridge & Robinson, 2016).
Como explica Schultz (2015), “a dopamina não sinaliza apenas prazer, mas principalmente a diferença entre a recompensa esperada e a recebida – o chamado ‘erro de predição de recompensa'”. Esta descoberta revolucionou nossa compreensão sobre como o cérebro aprende por tentativa e erro.
Entender que no âmbito do aprendizado o fator da curiosidade ativa circuitos dopaminérgicos o que consequentemente aumenta a retenção de novas informações. Willis (2010) já destacava que estudantes que experimentam o ‘eureka’ da compreensão reforçam positivamente o processo de aprendizagem própria. A compreensão de tais estratégias podem ser aplicadas no ensino e desenvolvimento da liderança de pessoas fazendo com que alinhem a motivação intrínseca com os objetivos organizacionais, e potencializando o aprendizado e os resultados através das recompensas que são naturalmente geradas pela mente no processo.
2.1.4. Atenção e Processamento Executivo
Posner e Rothbart (2007) definem atenção como “o mecanismo pelo qual o cérebro seleciona estímulos relevantes enquanto inibe distratores”, essa operação é obviamente crucial em um mundo repleto de estímulos concorrentes que vivemos.
A atenção envolve redes neurais distribuídas com papel central do córtex pré-frontal e parietal. Sohlberg e Mateer (2001) classificam a atenção em diferentes subtipos funcionais, são eles: a atenção seletiva (objetivo de focar em estímulos específicos), a atenção sustentada (objetiva manter foco por períodos prolongados), a atenção alternada (auxilia ao mudar o foco entre tarefas) e a dividida (para processar múltiplos inputs simultaneamente). Cada modalidade de atenção utiliza recursos neurais parcialmente sobrepostos, mas que são diferentes.
Já com relação ao processo executivo que está ligado intimamente à atenção, Diamond (2013) identifica três componentes centrais de funções cerebrais executivas que nos ajudam no controle das emoções e comportamentos regulando nossa cognição: controle inibitório (suprimir respostas impulsivas), memória de trabalho (manter e manipular informações temporariamente) e flexibilidade cognitiva (adaptar-se a mudanças de regras ou perspectivas). Estudos conduzidos por Blair e Razza (2007) indicam que desenvolver adequadamente essas funções pode prever o sucesso acadêmico mais fortemente do que o QI. Como destaca Meltzer (2010), “as funções executivas representam a ‘sala de controle’ do cérebro, organizando recursos cognitivos para aprendizagem estratégica e resolução de problemas”.
Se almejamos desenvolver o aprendizado, precisamos compreender estes mecanismos que nos permite implementar práticas que otimizam a atenção e o processamento executivo, como a segmentação de conteúdos complexos, eliminação de distrações desnecessárias e incorporação de pausas estratégicas para reduzir a sobrecarga cognitiva.
2.2. Liderança: Conceitos e Evolução
2.2.1. Teorias Clássicas e Contemporâneas da Liderança
A maneira como entendemos e estudamos o conceito e prática da liderança se transformou junto com a sociedade ao longo do tempo, se no passado, entre as décadas de 1930 e 1950, pensava-se no líder como uma figura inata com características únicas que os distinguia de todos os outros. Stogdill (1948) resume bem essa ideia ao dizer que “certas características de personalidade, como inteligência, assertividade e autoconfiança, naturalmente predisponham alguns indivíduos ao papel de liderança”.
Com o passar dos anos, adotamos essa visão como imitada e passamos a estender os estudos sobre como é a interação do líder e seu time. Como nos estudos clássicos, como os de Lewin, Lippitt e White (1939), nos mostraram diferentes estilos de liderança: o autocrático, que é mais autoritário; o democrático, que envolve mais a equipe nas decisões; e o laissez-faire, que é bem liberal e dá bastante liberdade aos liderados. Blake e Mouton (1964) criaram o Grid Gerencial, uma ferramenta que nos ensina que o melhor líder é aquele que consegue equilibrar a atenção tanto para a produção quanto para o bem-estar da equipe.
Ao entender que não há um só tipo de liderança e que a prática não é uma fórmula exata, fomos fortalecidos pelos estudos de Fiedler (1967) que destacou que “a eficácia da liderança depende tanto do estilo do líder quanto da favorabilidade da situação”. Hersey e Blanchard (1977) trouxeram a ideia da Liderança Situacional onde o líder se ajusta de acordo com a maturidade e prontidão de seus liderados. Bass e Avolio (1994) que iniciaram a ideia da liderança transformacional que inspira seus seguidores a ir além dos próprios interesses em prol de um objetivo comum, diferentes dos líderes transicionais que propunham recompensas imediatas e trocas.
Hoje, expandimos as diferentes nuances da liderança ao abordar conceitos como liderança autêntica (Avolio & Gardner, 2005), que valoriza a honestidade e a transparência, Liderança Servidora (Greenleaf, 1977), que enfatiza o serviço aos outros, e Liderança Adaptativa (Heifetz, 1994), que foca na capacidade de lidar com desafios complexos e mudanças.
Esses vários tipos, comprovam que a liderança vai além de um traço fixo, mas pode ser uma habilidade desenvolvível e refinada, incorporando valores éticos e a capacidade de inspirar e mobilizar pessoas em direção a um futuro melhor.
2.2.2 Liderança como Construto Multidimensional
A liderança contemporânea é um conceito rico e multifacetado, que transcende visões simplistas ou unidimensionais. Day et al. (2014) argumentam que reduzir a liderança a um conjunto limitado de comportamentos ou competências é ignorar sua natureza complexa e influenciada pelo contexto. Yukl (2013), por exemplo identificou três dimensões fundamentais da liderança: orientação para tarefas, que inclui a estruturação do trabalho e a definição de objetivos claros; orientação para relacionamentos, que envolve oferecer apoio, promover o desenvolvimento e reconhecer os esforços da equipe; e orientação para mudanças, que estimula a inovação e fomenta a aprendizagem coletiva. Essa tríade nos mostra como o líder eficaz precisa equilibrar diferentes abordagens em sua prática.
Além disso, Goleman, Boyatzis e McKee (2002) destacam que deve existir uma integração entre elementos racionais e emocionais para tal prática e incluem a inteligência emocional como um componente essencial para uma liderança eficaz, sendo “tão importante quanto – ou mais importante que – o quociente intelectual para um desempenho excepcional”, ou seja, além das decisões lógicas, o líder deve ser empático com seus liderados, gerenciando suas emoções e entendendo a de seus liderados.
Brown e Treviño (2006) trazem um outro importante aspecto que definem como a liderança ética que é “a demonstração de conduta apropriada através de ações pessoais e relações interpessoais, e a promoção dessa conduta entre os seguidores”. Percebemos sua relevância num momento de crescentes escândalos e vigilância constante, tornando a ética essencial para a liderança moderna juntamente com outros aspectos. Em síntese: “a liderança emerge da interação complexa entre traços pessoais, comportamentos, cognições, emoções, relacionamentos e contextos organizacionais”, Dinh et al. (2014).
2.2.3. Da Liderança Inata para a Liderança Desenvolvível
Reacendendo o debate, diante do já visto, se refaz a pergunta: será que os líderes já nascem prontos, com dons naturais, ou são moldados pelas experiências e aprendizados ao longo da vida? Durante muitas décadas, prevaleceu a noção de que a liderança era um atributo inato, uma espécie de “dom divino” ou “grande homem”, como Thomas Carlyle (1841) sugeriu ao afirmar que “líderes nascem, não são feitos”. Avolio, Reichard e Hannah (2009) refutam a visão de Carlyle com sua meta-análise extensa que mostrou que programas de desenvolvimento de líderes melhoram tanto o comportamento como resultado dos líderes, em um percentual positivo médio de 66%, concluindo que “a pesquisa científica atualmente sustenta que a liderança é substancialmente desenvolvível”.
Essa mudança de paradigma se apoia em dois pilares importantes: a neuroplasticidade e a aprendizagem experiencial. Goleman e Boyatzis (2008) explicam que “novos comportamentos de liderança podem ser cultivados através da prática deliberada e feedback contínuo, criando literalmente novos circuitos neurais”. Essa ideia é reforçada pela teoria da aprendizagem experiencial de Kolb (1984), que sugere que aprendemos competências complexas através de um ciclo que inclui experiência concreta, reflexão, conceitualização e experimentação ativa.
Avolio e Hannah (2008) também destacam que, embora todos tenham potencial para desenvolver atributos de liderança, cada pessoa tem um ritmo e uma predisposição diferentes para esse desenvolvimento. Isso leva ao introduzido por Day et al. (2014), uma distinção valiosa entre “desenvolvimento de líderes” – que é focado em capacidades individuais – e “desenvolvimento de liderança” – que visa construir uma capacidade coletiva. Isso implica que não estamos melhorando apenas nós mesmos, mas criando uma sinergia que beneficia o conjunto.
Petrie (2014) também apresenta sua ideia sobre desenvolvimento ao afirmar que “o desenvolvimento de liderança eficaz requer uma abordagem vertical e horizontal”. A abordagem vertical envolve o crescimento pessoal em termos de complexidade cognitiva e emocional, enquanto a horizontal se refere à aquisição de novas habilidades e conhecimentos práticos. Juntas, essas abordagens formam um líder completo, capaz de navegar tanto em questões internas quanto externas, e de inspirar e mobilizar sua equipe de maneira efetiva, nos guiando para o fato de que não há uma resposta única para a pergunta se líderes são “natos” ou “feitos”. Em vez disso, liderar é uma jornada de desenvolvimento contínuo, onde cada um pode, com dedicação e apoio, desbloquear seu potencial para liderar de forma eficaz.
2.2.4. Competências Essenciais do Líder Contemporâneo
Vivemos em um mundo que é descrito como VUCA sigla para volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (Bennett & Lemoine, 2014), e essas características exigem que líderes possam ir além do gerenciamento tradicional, mas que possuam agilidade adaptativa, pensamento sistêmico, inteligência cultural, inteligência emocional e capaz de inspirar propósito.
De Meuse, Dai e Hallenbeck (2010) explicam que ter agilidade adaptativa significa ter a “capacidade e disposição para aprender com a experiência e aplicar esse aprendizado para se sair bem em situações novas”. Senge (2006) nos diz que líderes eficazes conseguem “ver padrões onde outros veem apenas eventos isolados, compreendendo as interconexões subjacentes aos desafios complexos”, conhecido como visão sistêmica. Earley e Mosakowski (2004) definem essa a inteligência cultural como a “capacidade de interpretar comportamentos ambíguos de modo culturalmente apropriado e funcionar eficazmente em contextos culturalmente diversos”. Goleman (2000) aponta que líderes excepcionais demonstram autoconhecimento, autorregulação, motivação, empatia e habilidades sociais, sendo inteligente emocionalmente. E Craig e Snook (2014) observam que “líderes que conectam atividades cotidianas a significados mais amplos geram motivação intrínseca sustentável” inspirando seus liderados em um propósito.
Petrie (2014) resume bem o que é ser um líder eficaz hoje em dia: é combinar “competências verticais” – aquelas que nos ajudam a lidar com a crescente complexidade – e “competências horizontais” – habilidades específicas para contextos particulares. Juntas, essas competências formam um repertório adaptativo, que permite ao líder responder de maneira sensível e eficaz às diversas demandas do ambiente atual.
2.3. Neurociência da Liderança
2.3.1. Circuitos Neurais Envolvidos em Funções Executivas
Quando falamos de liderança, o quartel-general do cérebro são as funções executivas, essenciais na tomada de decisão e gestão. O córtex pré-frontal é a grande estrela da companhia, situado logo atrás da testa, é ele quem ajuda o líder a pensar e planejar de forma estratégica e lidar com suas tarefas.
Diamond (2013) ajuda a entender melhor essas funções executivas, dividindo-as em três partes principais: controle inibitório, memória de trabalho e flexibilidade cognitiva. O controle inibitório é o freio que nos ajuda a controlar os impulsos e lidar com o foco a longo prazo. A memória de trabalho sustenta as informações múltiplas no radar do gestor auxiliando-o na tomada de decisão com dados. A flexibilidade cognitiva é a fonte da inovação, permitindo-nos “pensar fora da caixa” e se adaptar quando as coisas mudam.
O neurocientista Earl Miller, do MIT, descobriu que o CPF (Córtex Pré-Frontal) é uma verdadeira central de conexões, essencial para atividades como raciocínio abstrato e planejamento estratégico (Miller & Cohen, 2001). O funcionamento dessa região interage constantemente com importantes neurotransmissores como dopamina – que ajuda na concentração e motivação – e a noradrenalina – associada à nossa capacidade de ficar alerta e atento.
Rock (2009) destaca que: “os líderes mais eficazes são aqueles cujo córtex pré-frontal funciona de maneira otimizada, o que permite um planejamento estratégico melhor, uma autorregulação mais eficiente e uma adaptação mais ágil a cenários complexos”.
Esses dados nos mostram que liderar é muito mais do que boas ideias, carisma ou pré-disposição. Passa pelo entendimento sobre como utilizar a importante ferramenta que é o cérebro, para gerenciar informações, emoções e ações. E o melhor de tudo é que, com dedicação e desenvolvimento, qualquer pessoa pode melhorar essas funções e se tornar um líder mais eficaz.
2.3.2. Bases Neurobiológicas da Inteligência Emocional
A inteligência emocional é reconhecidamente como uma das competências mais importantes para exercimento da atividade de liderança, e a interação entre as estruturas límbicas, que cuidam das emoções e do córtex pré-frontal, responsável pela razão, é um segredo escancarado para o cultivo desse aspecto.
Imagine a amígdala como um “sistema de alarme emocional”, sempre atento e pronto a realizar alguma intervenção, Davidson (2012) observou que líderes com alta inteligência emocional conseguem regular melhor a atividade dessa amígdala, evitando assim reações emocionais desproporcionais quando as coisas ficam complicadas. O elo entre o lado emocional e o racional é o córtex cingulado anterior, ele ajuda a integrá-los, sendo especialmente ativo quando praticamos a empatia. Já a ínsula, outra parte importante do cérebro, está ligada à consciência interoceptiva, isso significa que ela nos ajuda a perceber sensações corporais que estão associadas às nossas emoções, algo vital para o autoconhecimento emocional (Damasio, 2018).
Goleman (2011) aponta que “líderes emocionalmente inteligentes têm uma conexão mais forte entre as regiões pré-frontais e límbicas do cérebro, o que os permite gerenciar suas emoções de maneira mais eficaz”. Siegel (2015) fala sobre “integração neural”, um conceito que explica como líderes eficazes conseguem manter um equilíbrio entre os circuitos cerebrais que lidam com emoções e pensamentos.
Essa integração é o que permite ao líder estar atento não somente aos seus sentimentos e sensações, mas também os sinais enviados pelos seus liderados sobre o mesmo aspecto, conectando-os de maneira autêntica. Os melhores líderes, são mais atentos e mais equilibrados, e capazes de navegar pelas águas turbulentas das emoções e da lógica com maestria.
2.3.3. Neurociência da Tomada de Decisão e Resolução de Problemas
O neurocientista António Damásio trouxe uma nova perspectiva sobre a tomada de decisão, em sua “Hipótese do Marcador Somático”, ele demonstra que decisões eficazes não são tomadas apenas com base lógica, mas depende de uma complexa rede neural que combina cognição, emoção e memória. “Quando enfrentamos decisões complexas, nosso cérebro usa marcadores emocionais baseados em experiências passadas para nos guiar. Líderes que ignoram esses sinais emocionais muitas vezes tomam decisões que estão desconectadas da realidade humana”, explica Damásio (2012).
O córtex orbitofrontal integra informações sensoriais, emocionais e cognitivas durante a resolução de problemas avaliando riscos e potenciais recompensas, ao mesmo tempo o núcleo accumbens e outras estruturas do sistema de recompensa cerebral, geram motivação para colocar essas decisões em prática (Huettel et al., 2006).
Kahneman (2011), ganhador do Prêmio Nobel, identificou dois sistemas neurais envolvidos na tomada de decisão: o Sistema 1, que é rápido, intuitivo e automático, e o Sistema 2, que é lento, deliberativo e analítico.
Líderes eficazes sabem se valer desses sistemas e das ferramentas cerebrais para tomar decisões mais rápidas e efetivas, utilizando menos energia cerebral através do fortalecimento de padrões neurais otimizados para resolução de problemas complexos sem muito esforço cognitivo (Lieberman, 2013).
2.3.4. O Cérebro Social e a Neurobiologia do Relacionamento Interpessoal
Lieberman (2013) nos fala sobre uma estrutura chamada “cérebro social” uma rede complexa que nos ajuda a navegar pelas nuances das relações humanas e que evidencia que somos seres sociais. Rizzolatti (1990) reforça essa premissa com a descoberta do sistema de neurônios-espelho que tendem a se conectar com ações de terceiros, acendendo regiões no cérebro como se nós mesmos as estivéssemos praticando. Iacoboni (2009) explica e aplica a liderança de pessoas dizendo que, “quando um líder demonstra comportamentos específicos, os neurônios-espelho dos liderados criam uma representação interna dessas ações, facilitando o aprendizado e a replicação”.
A ocitocina, conhecida como “hormônio do vínculo”, também nos ajuda a entender o porque de nos relacionarmos com as pessoas a nossa volta. Pesquisas de Zak (2017) mostram que altos níveis de ocitocina estão ligados à confiança, cooperação e comportamentos que beneficiam o grupo. Uma boa liderança favorece a liberação desse hormônio em seus liderados, facilitando e fortalecendo laços.
O córtex pré-frontal e a junção tempoparietal são outras partes dessa estrutura presente em nós que trabalham juntas para a “teoria da mente”, permitindo-nos entender e compreender a unicidade de pensamentos, crenças e desejos de cada um. Líderes com essas áreas bem desenvolvidas conseguem antecipar reações e perspectivas alheias, adaptando sua comunicação para ressoar melhor com diferentes pessoas (Lieberman, 2013).
Siegel (2016) trouxe o conceito de “sintonia interpessoal”, que descreve como líderes eficazes conseguem alinhar seus estados cerebrais com os de seus liderados, ele afirma que “um líder sintonizado consegue literalmente moldar o estado cerebral de seus seguidores, criando uma ressonância emocional e cognitiva que potencializa a colaboração”.
Liderar bem está enraizado em processos neurobiológicos, e entender esses mecanismos não só dá uma base científica para práticas já existentes, como também abre portas para novas abordagens inovadoras no desenvolvimento de líderes.
3. APRENDIZAGEM E DESNVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
3.1. Modelos de Aprendizagem Baseado em Neurociência
3.1.1. Aprendizagem Experiencial e Circuitos de Recompensa
Quando o líder aprende algo novo que funciona na prática, o cérebro literalmente se transforma. O sistema de recompensa cerebral, centrado no núcleo accumbens e na via dopaminérgica, cria uma sensação de satisfação que reforça o comportamento bem-sucedido (Watabe-Uchida et al., 2017).
A aprendizagem experiencial, defendida inicialmente por Kolb (1984) como um ciclo contínuo de experiência concreta, observação reflexiva, conceitualização abstrata e experimentação ativa, encontra respaldo nas descobertas neurocientíficas contemporâneas. “O cérebro humano evoluiu para aprender através da experimentação direta,” explica Zull (2011), que demonstra como este ciclo se alinha com a ativação sequencial de diferentes regiões cerebrais, incluindo o córtex sensorial, o córtex temporal posterior, o córtex frontal e o córtex motor.
Quando líderes enfrentam desafios reais e buscam soluções, os circuitos de recompensa do cérebro são ativados ao encontrar estratégias eficazes. Arnsten (2015) destaca que o estresse moderado pode potencializar o aprendizado liberando dopamina e noradrenalina – criando o que ela chama de “zona de aprendizagem ideal”. Ao passar desse ponto, o estresse pode comprometer o funcionamento do córtex pré-frontal.
Como Rock e Ringleb (2013) sugerem, “o segredo está em criar experiências de aprendizado que sejam suficientemente desafiadoras para engajar o cérebro, mas não tão estressantes a ponto de sobrecarregar os sistemas cognitivos”.
3.1.2. Aprendizagem Social e Neurônios-Espelho
Os neurônios-espelho, descobertos inicialmente por Rizzolatti e colegas na década de 1990, nos permitem “simular” internamente as ações que observamos em outros (Rizzolatti & Craighero, 2004). É por isso que ao observar outras pessoas em ação temos a possibilidade de aprender com elas.
Iacoboni (2009), um dos principais pesquisadores neste campo, explica que “os neurônios-espelho oferecem um mecanismo neural para compreender não apenas as ações dos outros, mas também suas intenções e estados emocionais”.
Pesquisas recentes de Ramachandran (2018) sugerem que a eficácia do aprendizado por observação não se limita a imitar comportamentos visíveis, mas se estende à compreensão intuitiva das estratégias mentais que os motivam. “Quando observamos um líder experiente navegando por uma situação complexa, nossos neurônios-espelho nos permitem internalizar não apenas suas ações, mas também seu processo decisório subjacente”, explica o neurocientista.
Esta perspectiva neurobiológica fundamenta práticas como a modelagem comportamental, mentoria e aprendizagem entre pares. Como Boyatzis e McKee (2011) observam, “o aprendizado social entre líderes cria ondas de ressonância que amplificam práticas eficazes através de organizações inteiras”.
3.1.3 Feedback e Neuroplasticidade Dirigida
O feedback específico e oportuno se utiliza da capacidade de remodelamento cerebral fortalecendo circuitos relevantes para competências de liderança (Merzenich et al., 2014). O trabalho de Dweck (2016) sobre mentalidade de crescimento reforça essa compreensão, demonstrando que a crença na nossa capacidade de desenvolver novas habilidades altera como o cérebro responde ao feedback e a desafios.
“O que observamos é que o feedback, quando entregue de forma construtiva, ativa circuitos cerebrais associados à aprendizagem e memória, em vez de circuitos de ameaça”, explica Rock (2018).
Kluger e DeNisi (1996), em sua meta-análise clássica, demonstraram que o feedback mais eficaz para aprendizagem é aquele direcionado ao comportamento específico e não à pessoa como um todo – uma distinção que estudos de neuroimagem posteriores confirmaram ter correlatos neurais distintos.
A neuroplasticidade dirigida pode ser particularmente potente quando o feedback é combinado com prática deliberada, Ericsson e Pool (2016) destacam isso e apontam para estudos como de Doidge (2007) que observa que “o cérebro que se engaja em aprendizado dirigido forma conexões novas e mais fortes com surpreendente rapidez”. Essa abordagem inspira abordagens sistemáticas e fundamentadas na ciência, para desenvolver líderes onde ciclos de feedback frequente e focado são integrados com oportunidades imediatas de aplicação prática.
3.2 Metodologias de Desenvolvimento de Líderes
3.2.1. Programas baseados em evidências neurocientíficas
O avanço da neurociência tem provocado importantes mudanças referentes ao desenvolvimento da liderança, dentre essas, o surgimento de programas de treinamento baseado em evidências identificou elementos-chave para seu pleno engajamento, incluindo: prática espaçada ao longo do tempo em vez de concentrada; variabilidade nas condições de aprendizado; foco na aplicação prática; e integração de momentos de reflexão estruturada. (Waldman et. Al. (2017).
Rock e Schwartz (2007) observam, “programas intensivos de dois dias podem criar momentos de insight, mas raramente resultam em mudanças comportamentais sustentáveis, pois não respeitam a biologia da aprendizagem cerebral”. Wattanasupachoke (2019) demonstram que programas que incorporam elementos baseados em evidências neurocientíficas resultam em maior retenção de habilidades e transferências para o ambiente de trabalho.
Organizações como NeuroLeadership Institute estão na vanguarda da aplicação desses princípios, desenvolvendo programas que transformam conceitos neurocientíficos em práticas concretas de desenvolvimento. Como resume Hallowell (2016), “não estamos mais no escuro sobre como o cérebro aprende melhor – temos evidências científicas sólidas para guiar o design de experiências de aprendizado que maximizam o desenvolvimento de líderes”.
3.2.2. Coaching e mentoria com fundamentos em neurociência
O coaching de liderança, quando fundamentado em princípios neurocientíficos, torna-se uma poderosa ferramenta para catalisar transformações comportamentais duradouras. Jack et al. (2013) demonstraram que conversas de coaching eficazes ativam redes neurais associadas à introspecção e autoconsciência, criando condições ideais para a reconsideração de padrões mentais estabelecidos.
David Rock oferece um framework neurocientífico valioso para coaches, identificando os principais desencadeadores de ameaça e recompensa social que influenciam o comportamento de liderança (Rock, 2008). “Quando coaches compreendem as bases neurais das reações sociais, podem criar espaços psicologicamente seguros que promovem insights genuínos e experimentação comportamental”, explica o pesquisador.
Boyatzis e Jack (2018) identificaram como conversas de coaching eficazes alternam estrategicamente entre ativar redes cerebrais analíticas (Rede de Atenção Executiva) e reflexivas (Rede de Modo Padrão) – um equilíbrio crucial para promover tanto insights quanto planos de ação concretos. “Os melhores coaches sabem intuitivamente como navegar entre perguntas analíticas focadas em problemas e perguntas reflexivas orientadas para possibilidades”, observam os pesquisadores.
Na mentoria com base neurocientífica, Fridman e colaboradores (2020) destacam a importância da “ressonância neural” – o fenômeno em que mentor e mentorado sincronizam atividades cerebrais durante interações significativas. Esta sincronização, mediada por mecanismos de neurônios-espelho, facilita a transferência tanto de conhecimentos explícitos quanto de modelos mentais implícitos que sustentam a liderança eficaz.
Como resume Grant (2016), “o coaching fundamentado em neurociência não se trata apenas de aplicar técnicas, mas de compreender profundamente como as interações sociais moldam literalmente os circuitos neurais do líder, criando condições para transformações genuínas e duradouras em seu modo de pensar e agir”.
3.2.3. Simulações e aprendizagem vivencial
As simulações e experiências vivenciais criam ambientes seguros onde líderes podem praticar habilidades complexas sem as consequências reais do fracasso, enquanto engajam múltiplos sistemas neurais simultaneamente. Kolb e Kolb (2018) demonstram como estas abordagens ativam circuitos sensoriais, motores, emocionais e cognitivos, criando memórias episódicas ricas que são mais facilmente recuperáveis em situações futuras.
“Quando um líder participa de uma simulação desafiadora, seu cérebro processa a experiência de forma surpreendentemente similar a um evento real”, explica Immordino-Yang (2016). A pesquisadora demonstra como os mecanismos neurais de previsão e simulação mental – envolvendo o hipocampo e áreas corticais pré-frontais – são fortemente engajados durante experiências vivenciais, permitindo que líderes construam mapas mentais detalhados de situações complexas.
Particularmente eficazes são as simulações que incorporam elementos emocionais e sociais autênticos, como negociações multipartes ou exercícios de gestão de crises. Lieberman (2015) documenta como estes cenários ativam simultaneamente sistemas cerebrais analíticos e sociais, treinando líderes a integrar processos cognitivos e emocionais sob pressão – uma habilidade crucial para a liderança eficaz.
Interessantemente, estudos de Peterson e colaboradores (2015) sugerem que o valor das simulações não está apenas na prática bem-sucedida, mas também na experiência de erro em ambiente seguro. “O cérebro aprende poderosamente com erros, desde que estes ocorram em contextos onde a resposta emocional seja gerenciável”, afirmam os pesquisadores. Esta percepção tem levado ao desenvolvimento de simulações que intencionalmente incorporam cenários desafiadores que empurram líderes além de suas zonas de conforto.
Como observa Dotlich (2020), “as experiências vivenciais mais transformadoras para líderes são aquelas que os colocam em situações onde seus modelos mentais existentes são insuficientes, forçando o cérebro a criar novas conexões e perspectivas” – um processo neurologicamente exigente, mas fundamental para o crescimento genuíno em liderança.
3.2.4. Tecnologias emergentes no desenvolvimento de liderança
A intersecção entre neurociência e tecnologia está criando possibilidades inéditas para o desenvolvimento de líderes. Realidade virtual, biofeedback e interfaces cérebro-computador estão levando o treinamento de liderança para territórios anteriormente inimagináveis (Reiner, 2019). Estas tecnologias oferecem oportunidades para personalizar o aprendizado com base no funcionamento cerebral único de cada líder.
A realidade virtual permite a criação de cenários imersivos que ativam redes neurais similares às engajadas em situações reais. Pesquisas de Bailenson (2018) no Virtual Human Interaction Lab de Stanford demonstram como simulações em RV podem criar experiências emocionalmente impactantes que promovem mudanças duradouras em atitudes e comportamentos. “Quando um líder experimenta virtualmente as consequências de suas decisões ou experimenta perspectivas diferentes através de incorporação virtual, o cérebro codifica estas experiências de maneira excepcionalmente poderosa”, explica o pesquisador.
O neurofeedback, que permite visualizar em tempo real a atividade cerebral, está sendo adaptado para treinar estados mentais associados à liderança eficaz. Estudos preliminares de Waldman et al. (2020) sugerem que líderes podem aprender a modular voluntariamente seus padrões de atividade cerebral para otimizar estados como foco sustentado, regulação emocional e pensamento criativo. “É como um espelho neurológico que permite aos líderes desenvolver uma autoconsciência muito mais refinada de seus estados mentais”, observa o pesquisador.
Aplicações de inteligência artificial estão também revolucionando o desenvolvimento personalizado. Sistemas como o desenvolvido por Palumbo e Stots (2021) analisam padrões de comunicação verbal e não-verbal durante interações de liderança, fornecendo feedback baseado em evidências sobre comportamentos específicos. “A IA pode identificar micro-comportamentos que humanos frequentemente perdem, permitindo um feedback muito mais granular e específico”, explicam os pesquisadores.
Como Prensky (2019) observa, “estamos nos primeiros estágios de uma revolução no desenvolvimento de liderança, onde tecnologias que antes pareciam ficção científica estão se tornando ferramentas práticas para cultivar as capacidades cognitivas, emocionais e sociais que líderes necessitam no século XXI”. Esta convergência entre neurociência e tecnologia promete métodos cada vez mais eficazes e personalizados para cultivar a próxima geração de líderes.
4. IMPACTO DA LIDERANÇA EFICAZ NO ENGAJAMENTO DE EQUIPES
4.1. Neurociência do Engajamento Organizacional
4.1.1. Estados cerebrais associados ao engajamento
O engajamento organizacional é um estado psicológico caracterizado por vigor, dedicação e absorção no trabalho. Do ponto de vista neurocientífico, esse estado está associado à ativação de redes cerebrais que regulam motivação, emoção e cognição. Estudos indicam que a dopamina, neurotransmissor associado à recompensa e prazer, desempenha um papel central na regulação do engajamento. Quando os colaboradores se sentem motivados e conectados ao seu trabalho, o núcleo accumbens, uma região-chave do sistema de recompensa cerebral, é ativado, liberando dopamina e reforçando comportamentos associados ao engajamento (Watabe-Uchida et al., 2017).
Além disso, a ativação do córtex pré-frontal, responsável por funções executivas como planejamento e tomada de decisão, está diretamente relacionada ao engajamento no trabalho. Pesquisas mostram que colaboradores engajados apresentam maior ativação nessa região, indicando uma maior capacidade de se concentrar e se envolver em tarefas desafiadoras (Tang et al., 2015).
4.1.2. Estresse, ameaça e seu impacto no desempenho
O estresse crônico no ambiente de trabalho pode ter um impacto negativo no engajamento e no desempenho. Quando o cérebro percebe ameaças, sejam físicas ou psicológicas, ativa o eixo hipotálamo-hipófise-adrenal (HHHA), liberando cortisol, o hormônio do estresse. Níveis elevados de cortisol por períodos prolongados podem comprometer a função do córtex pré-frontal, prejudicando a capacidade de tomar decisões, resolver problemas e manter o foco (Arnsten, 2015).
Além disso, o estresse crônico pode levar à redução da neuroplasticidade, dificultando a adaptação a mudanças e a aprendizagem de novas habilidades. Isso explica por que ambientes de trabalho estressantes frequentemente resultam em baixo engajamento e menor produtividade (Rock, 2008).
4.1.3. Neurobiologia da confiança e colaboração
A confiança é um pilar fundamental para a colaboração eficaz em equipes. Do ponto de vista neurobiológico, a confiança está associada à liberação de ocitocina, frequentemente chamado de “hormônio da confiança”. Estudos mostram que níveis elevados de ocitocina estão relacionados a maior cooperação e redução do medo social (Zak, 2017).
A amígdala, responsável pelo processamento emocional, também desempenha um papel crucial na formação de laços de confiança. Quando os colaboradores se sentem seguros e apoiados, a amígdala reduz sua ativação, permitindo que o córtex pré-frontal funcione de forma mais eficiente, promovendo a tomada de decisões colaborativas e a resolução de conflitos (Lieberman, 2013).
4.2. Competências de Liderança e seu Impacto nas Equipes
4.2.1. Comunicação e Ressonância Límbica
A comunicação eficaz é uma das competências mais importantes para um líder. A ressonância límbica, um conceito introduzido por Daniel Goleman, refere-se à capacidade do líder de sincronizar seu estado emocional com o de sua equipe. Isso envolve a ativação de neurônios-espelho, que permitem que o líder compreenda e compartilhe os sentimentos de sua equipe (Iacoboni, 2009).
Tom Peters, em seu livro Humanismo Extremo, destaca a importância da comunicação autêntica e empática na liderança. “Os líderes que realmente fazem a diferença são aqueles que se conectam de forma humana e genuína com suas equipes”, afirma Peters. Essa abordagem não apenas melhora a compreensão mútua, mas também fortalece os laços emocionais dentro da equipe.
4.2.2. Reconhecimento e Sistemas de Recompensa Cerebral
O reconhecimento é um poderoso motivador que ativa os sistemas de recompensa cerebral. Quando um líder reconhece o esforço de um colaborador, libera dopamina, associando o comportamento à recompensa. Esse mecanismo neural reforça a motivação intrínseca e incentiva a repetição do comportamento (Watabe-Uchida et al., 2017).
No entanto, o reconhecimento deve ser específico e autêntico para ter um impacto significativo. Pesquisas mostram que reconhecimento genérico ou superficial pode ter pouco efeito, ou até mesmo ser counterprodutivo, enquanto reconhecimento detalhado e personalizado aumenta a satisfação e o engajamento no trabalho (Kluger & DeNisi, 1996).
4.2.3. Liderança Empática e Segurança Psicológica
A liderança empática cria um ambiente de segurança psicológica, onde os colaboradores se sentem livres para expressar suas ideias e assumir riscos. Do ponto de vista neurobiológico, a empatia está associada à ativação do córtex cingulado anterior e da ínsula, regiões responsáveis pela regulação emocional e compreensão das emoções alheias (Decety & Jackson, 2004).
Tom Peters, em Humanismo Extremo, enfatiza que a empatia é a base para construir confiança e lealdade. “Os líderes que realmente importam são aqueles que se importam”, afirma Peters. A segurança psicológica promovida pela liderança empática não apenas aumenta o engajamento, mas também estimula a inovação e a resiliência em equipes.
4.2.4. Gestão de Conflitos e Regulação Emocional
A gestão de conflitos é uma das habilidades mais desafiadoras para os líderes. Do ponto de vista neurocientífico, a regulação emocional durante conflitos está relacionada à ativação do córtex pré-frontal, que inibe respostas impulsivas e promove decisões mais racionais e equilibradas (Rock, 2008).
Líderes que são capazes de regular suas emoções e manter a calma durante conflitos criam um ambiente mais seguro e produtivo. Além disso, a capacidade de resolver conflitos de forma justa e respeitosa fortalece a confiança e a colaboração dentro da equipe.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A interseção entre neurociência e desenvolvimento de liderança está redefinindo nossa compreensão sobre como formar e cultivar líderes eficazes. Os modelos de aprendizagem fundamentados em neurociência oferecem grandes e valiosos insights sobre como o cérebro adquire e consolida novas competências, enquanto metodologias inovadoras traduzem estes princípios em práticas concretas de desenvolvimento.
Como Siegel (2020) argumenta de maneira muito assertiva, “o cérebro humano evoluiu para liderar e ser liderado, com sistemas neurais dedicados à coesão social, cooperação e tomada de decisão coletiva”. Ao compreendermos melhor estes sistemas, podemos projetar intervenções de desenvolvimento que trabalham com, e não contra, a natureza de nossos cérebros.
O futuro do desenvolvimento de liderança será inevitavelmente moldado por uma compreensão cada vez mais sofisticada e aprofundada dos mecanismos neurais participantes da aprendizagem humana, cognição social e tomada de decisão. Como resumem Rock e Ringleb (2020), “não estamos mais limitados a teorias especulativas sobre o que torna um líder eficaz – temos agora janelas literais para os processos cerebrais que fundamentam a liderança excepcional”.
Esta abordagem cientificamente fundamentada promete não apenas líderes mais eficazes, mas também metodologias de desenvolvimento mais humanas, que respeitem a biologia da aprendizagem e reconheçam a complexidade inerente ao funcionamento do cérebro humano em contextos sociais.
O impacto da liderança eficaz no engajamento de equipes é profundo e repleto de facetas, neurocientificamente, a liderança influencia muitos estados cerebrais que estão associados ao engajamento, à regulação emocional, à confiança e à colaboração. Competências como comunicação empática, reconhecimento autêntico e gestão de conflitos são fundamentais para criar ambientes de trabalho motivadores e produtivos. Como Tom Peters destaca em Humanismo Extremo, a liderança verdadeiramente eficaz é aquela que prioriza a conexão humana e o crescimento individual e coletivo. Ao compreendermos melhor os mecanismos neurais subjacentes ao engajamento, podemos desenvolver estratégias mais eficazes para inspirar e motivar nossas equipes.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARNSTEN, A. F. T. Stress weakens prefrontal networks: molecular insults to higher cognition. Nature Neuroscience, v. 18, n. 10, p. 1376-1385, 2015.
AVOLIO, B. J.; GARDNER, W. L. Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, v. 16, n. 3, p. 315-338, 2005.
AVOLIO, B. J.; HANNAH, S. T. Developmental readiness: Accelerating leader development. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, v. 60, n. 4, p. 331-347, 2008.
AVOLIO, B. J.; REICHARD, R. J.; HANNAH, S. T. The long-term impact of leadership interventions. Leadership Quarterly, v. 20, n. 6, p. 835-848, 2009.
BADDELEY, A. Essentials of human memory. Psychology Press, 2013.
BAILENSON, J. Experiência sob demanda: o que é realidade virtual, como funciona e o que ela pode fazer. São Paulo: DVS Editora, 2018.
BASS, B. M.; AVOLIO, B. J. Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Sage Publications, 1994.
BENNETT, N.; LEMOINE, G. J. What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world. Business Horizons, v. 57, n. 3, p. 311-317, 2014.
BERRIDGE, K. C.; ROBINSON, T. E. Liking, wanting, and the incentive-sensitization theory of addiction. American Psychologist, v. 71, n. 8, p. 670-679, 2016.
BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. The managerial grid. Gulf Publishing, 1964.
BLAIR, C.; RAZZA, R. P. Relating effortful control, executive function, and false belief understanding to emerging math and literacy ability in kindergarten. Child Development, v. 78, n. 2, p. 647-663, 2007.
BOYATZIS, R. E.; JACK, A. I. The neuroscience of coaching. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, v. 70, n. 1, p. 11-27, 2018.
BOYATZIS, R. E.; MCKEE, A. Liderança ressonante: renovando a si mesmo e conectando-se com os outros através da atenção plena, esperança e compaixão. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
BROWN, M. E.; TREVIÑO, L. K. Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, v. 17, n. 6, p. 595-616, 2006.
CARLYLE, T. On heroes, hero-worship, and the heroic in history. James Fraser, 1841.
CRAIG, N.; SNOOK, S. From purpose to impact. Harvard Business Review, v. 92, n. 5, p. 104-111, 2014.
DAMÁSIO, A. R. O cérebro criou o homem. São Paulo: Companhia das Letras, 2012.
DAMÁSIO, A. R. A estranha ordem das coisas: as origens biológicas dos sentimentos e da cultura. São Paulo: Companhia das Letras, 2018.
DAVIDSON, R. J. The neurobiology of emotion regulation: implications for therapeutic intervention. In: Handbook of adult resilience. Springer, 2012.
DAVIDSON, R. J. Alterando traços: a ciência revela como a meditação muda sua mente, cérebro e corpo. São Paulo: Cultrix, 2019.
DAY, D. V.; ANTONAKIS, J. The nature of leadership. Sage Publications, 2012.
DAY, D. V. et al. Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory. The Leadership Quarterly, v. 25, n. 1, p. 63-82, 2014.
DECETY, J.; JACKSON, P. L. The functional architecture of human empathy: A neuroimaging meta-analysis. NeuroImage, v. 23, n. Suppl 1, p. 39-47, 2004.
DE MEUSE, K. P.; DAI, G.; HALLENBECK, G. S. Learning agility: A construct whose time has come. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, v. 62, n. 2, p. 119-130, 2010.
DIAMOND, A. Executive functions. Annual Review of Psychology, v. 64, p. 135-168, 2013.
DIAMOND, A. Why executive functions are essential for academic and for life success. Current Directions in Psychological Science, v. 22, n. 5, p. 365-370, 2013.
DINH, J. E. et al. Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives. The Leadership Quarterly, v. 25, n. 1, p. 36-62, 2014.
DOIDGE, N. O cérebro que se transforma: como a neurociência pode curar as pessoas. Rio de Janeiro: Record, 2007.
DOTLICH, D. L. Head, heart, and guts: How the world’s best companies develop complete leaders. John Wiley & Sons, 2020.
DWECK, C. S. Mindset: a nova psicologia do sucesso. São Paulo: Objetiva, 2016.
EARLEY, P. C.; MOSAKOWSKI, E. Cultural intelligence. Harvard Business Review, v. 82, n. 10, p. 139-146, 2004.
ERICSSON, A.; POOL, R. Peak: Secrets from the new science of expertise. Houghton Mifflin Harcourt, 2016.
FIEDLER, F. E. A theory of leadership effectiveness. McGraw-Hill, 1967.
FRIDMAN, J. et al. Applying the theory of constructed emotion to police decision making. Frontiers in Psychology, v. 11, p. 1706, 2020.
GOLEMAN, D. Liderança que obtém resultados. Harvard Business Review, v. 78, n. 2, p. 4-17, 2000.
GOLEMAN, D. Foco: a atenção e seu papel fundamental para o sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2011.
GOLEMAN, D.; BOYATZIS, R. Social intelligence and the biology of leadership. Harvard Business Review, v. 86, n. 9, p. 74-81, 2008.
GOLEMAN, D.; BOYATZIS, R.; MCKEE, A. O poder da inteligência emocional: a experiência de liderar com sensibilidade e eficácia. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
GOLEMAN, D.; DAVIDSON, R. J. Alterando traços: a ciência revela como a meditação muda sua mente, cérebro e corpo. São Paulo: Cultrix, 2017.
GRANT, A. M. The solution-focused cognitive behavioral coaching approach: A theoretical framework for enhancing executive coaching outcomes. International Coaching Psychology Review, v. 11, n. 2, p. 98-112, 2016.
GREENLEAF, R. K. Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press, 1977.
HALLOWELL, E. M. Driven to distraction at work: How to focus and be more productive. Harvard Business Review Press, 2016.
HEBB, D. O. The organization of behavior: A neuropsychological theory. Wiley, 1949.
HEIFETZ, R. A. Leadership without easy answers. Harvard University Press, 1994.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Management of organizational behavior: Utilizing human resources. Prentice Hall, 1977.
HUETTEL, S. A.; SONG, A. W.; MCCARTHY, G. Functional magnetic resonance imaging. Sunderland, MA: Sinauer Associates, 2006.
IACOBONI, M. Imitation, empathy, and mirror neurons. Annual Review of Psychology, v. 60, p. 653-670, 2009.
IACOBONI, M. Mirroring People: The New Science of How We Connect with Others. Picador, 2009.
IMMORDINO-YANG, M. H. Emotions, learning, and the brain: Exploring the educational implications of affective neuroscience. W. W. Norton & Company, 2016.
IZQUIERDO, I. Memória. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2011.
JACK, A. I. et al. Visioning in the brain: An fMRI study of inspirational coaching and mentoring. Social Neuroscience, v. 8, n. 4, p. 369-384, 2013.
KAHNEMAN, D. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2011.
KANG, M. J. et al. The wick in the candle of learning: Epistemic curiosity activates reward circuitry and enhances memory. Psychological Science, v. 20, n. 8, p. 963-973, 2009.
KLUGER, A. N.; DENISI, A. The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, v. 119, n. 2, p. 254-284, 1996.
KOLB, A. Y.; KOLB, D. A. Eight important things to know about the experiential learning cycle. Australian Educational Leader, v. 40, n. 3, p. 8-14, 2018.
KOLB, D. A. Experiential learning: Experience as the source of learning and development. Prentice-Hall, 1984.
LEWIN, K.; LIPPITT, R.; WHITE, R. K. Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. The Journal of Social Psychology, v. 10, n. 2, p. 269-299, 1939.
LIEBERMAN, M. D. Social: por que nossos cérebros são programados para conectar. Rio de Janeiro: Record, 2013.
MELTZER, L. Promoting executive function in the classroom. Guilford Press, 2010.
MERZENICH, M. M.; VAN VLEET, T. M.; NAHUM, M. Brain plasticity-based therapeutics. Frontiers in Human Neuroscience, v. 8, p. 385, 2014.
MILLER, E. K.; COHEN, J. D. An integrative theory of prefrontal cortex function. Annual Review of Neuroscience, v. 24, p. 167-202, 2001.
MUNDKUR, N. Neuroplasticity in children. Indian Journal of Pediatrics, v. 72, n. 10, p. 855-857, 2005.
PALUMBO, R.; STOTS, M. AI-enhanced leadership development: Challenges and opportunities. Journal of Leadership Studies, v. 15, n. 2, p. 31-42, 2021.
PETERS, T. Humanismo Extremo. Rio de Janeiro: Rocco, 1999.
PETERSON, S. J. et al. CEO positive psychological traits, transformational leadership, and firm performance in high-technology start-up and established firms. Journal of Management, v. 41, n. 4, p. 1045-1074, 2015.
PETRIE, N. Future trends in leadership development. Center for Creative Leadership, 2014.
POSNER, M. I.; ROTHBART, M. K. Research on attention networks as a model for the integration of psychological science. Annual Review of Psychology, v. 58, p. 1-23, 2007.
PRENSKY, M. Technology as catalyst: The role of digital tools in leadership development. Educational Technology Research and Development, v. 67, n. 6, p. 1443-1456, 2019.
RAMACHANDRAN, V. S. O que o cérebro tem para contar: desvendando os mistérios da natureza humana. Rio de Janeiro: Zahar, 2018.
REINER, P. B. Integrating neuroscience in the training of leaders. Academy of Management Learning & Education, v. 18, n. 3, p. 471-485, 2019.
RIZZOLATTI, G.; CRAIGHERO, L. The mirror-neuron system. Annual Review of Neuroscience, v. 27, p. 169-192, 2004.
ROCK, D. SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, v. 1, n. 1, p. 44-52, 2008.
ROCK, D. Seu cérebro no trabalho: estratégias para superar a distração, recuperar o foco e trabalhar melhor o dia todo. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.
ROCK, D. Your brain at work: Strategies for overcoming distraction, regaining focus, and working smarter all day long. Revised edition. HarperBusiness, 2018.
ROCK, D.; RINGLEB, A. H. Handbook of neuroleadership. NeuroLeadership Institute, 2013.
ROCK, D.; RINGLEB, A. H. NeuroLeadership in 2020: The decade of the mind in leadership development. NeuroLeadership Journal, v. 7, p. 1-19, 2020.
ROCK, D.; SCHWARTZ, J. The neuroscience of leadership. Strategy+Business, v. 43, p. 1-10, 2007.
SCHULTZ, W. Neuronal reward and decision signals: From theories to data. Physiological Reviews, v. 95, n. 3, p. 853-951, 2015.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 31. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2016.
SIEGEL, D. J. A mente em desenvolvimento: como os relacionamentos e o cérebro interagem para moldar quem somos. Porto Alegre: Artmed, 2012.
SIEGEL, D. J. A mente em desenvolvimento: como os relacionamentos e o cérebro interagem para moldar quem somos. 3. ed. Porto Alegre: Artmed, 2020.
SIEGEL, D. J. Tempestade cerebral: o poder e o propósito do cérebro adolescente. São Paulo: nVersos, 2016.
SOHLBERG, M. M.; MATEER, C. A. Cognitive rehabilitation: An integrative neuropsychological approach. Guilford Press, 2001.
SQUIRE, L. R.; KANDEL, E. R. Memory: From mind to molecules. Roberts & Company Publishers, 2009.
STOGDILL, R. M. Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. The Journal of Psychology, v. 25, n. 1, p. 35-71, 1948.
WALDMAN, D. A.; BALTHAZARD, P. A.; PETERSON, S. J. The neuroscience of leadership: Take aways for practice, practitioners, and research. Academy of Management Proceedings, v. 2017, n. 1, p. 14307, 2017.
WALDMAN, D. A.; WANG, D.; FENTERS, V. The added value of neuroscience methods in organizational research. Organizational Research Methods, v. 23, n. 4, p. 770-794, 2020.
WATABE-UCHIDA, M.; ESHEL, N.; UCHIDA, N. Neural circuitry of reward prediction error. Annual Review of Neuroscience, v. 40, p. 373-394, 2017.
WATTANASUPACHOKE, T. Neuroscience-informed leadership development: Effects on psychological capital and work engagement. Development and Learning in Organizations, v. 33, n. 6, p. 11-14, 2019.
WILLINGHAM, D. B. Cognition: The thinking animal. Prentice Hall, 2001.
WILLIS, J. The current impact of neuroscience on teaching and learning. In: SOUSA, D. A. (Ed.). Mind, brain, and education: Neuroscience implications for the classroom. Solution Tree Press, 2010. p. 45-68.
YUKL, G. Liderança nas organizações. 8. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
ZAK, P. J. A molécula da moralidade: as surpreendentes descobertas sobre a substância que desperta o melhor em nós. Rio de Janeiro: Elsevier, 2017.
ZULL, J. E. From brain to mind: Using neuroscience to guide change in education. Stylus Publishing, 2011.
1Faculdade do Leste Mineiro
https://wwws.cnpq.br/cvlattesweb/PKG_MENU.menu?f_cod=20A75F21CE6E44B6EF74C42ED69607C1#