REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7817337
Mariângela Kretzer Martins¹
Adriana Silvia Pimentel Mafra²
Luana Thaís Acunha Dalla Costa³
Jamir Monteiro4
Thiago Souza Araújo5
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo avaliar os desafios e resultados da implementação dos processos de Melhorias nos órgãos de SC com NUPROC baseado na modelagem Business Process Modeling Notation (BPMN) com o mapeamento do estado atual (AS IS) e análise – modelagem estado proposto (TO BE). O governo do estado de Santa Catarina objeto desta pesquisa adotou a metodologia em seus órgãos com objetivo de obter melhorias em seus processos. Para tanto contou com o auxílio da equipe NUPROC e com os especialistas contratados pela Fundação de Amparo à Pesquisa e a Inovação de Santa Catarina (FAPESC) lotados nos mais diversos órgãos do estado. O estudo buscou responder ao seguinte problema de pesquisa: Quais são os desafios da melhoria de processo e os resultados alcançados pelos NUPROC’s no Governo do Estado de Santa Catarina? Foram definidos os objetivos específicos como: a) Identificar os desafios da implementação dos processos de melhoria, b) Medir os resultados alcançados com a implementação dos processos de melhoria. Foram utilizados os referenciais conceituais sobre Processos de Negócio, Melhoria de Processos de Negócio, Mapeamento de processos de Negócio e Metodologia NUPROC. Este trabalho utilizou métodos e técnicas qualitativas e quantitativas para obtenção e análise de dados, informações e consolidação de conhecimento organizacional. A pesquisa foi realizada comparativamente com os demais órgãos governamentais onde atuam Núcleos de Processos – NUPROCs e de forma empírica, por observação, tendo como base a experiência vivenciada pelos integrantes dos NUPROCs que estão atuando na pesquisa, via questionário semi-estruturado pelo Google Forms, contendo questões fechadas e questões abertas. A partir da avaliação dos 28 respondentes observou-se que a partir da implementação do NUPROC’s houve melhorias perceptíveis em seus órgãos. Embora, com desafios a ser superados, sendo apontados como dificuldades a falta de agenda com os responsaǘeis para validação dos processos analisados, a falta de alinhamentos com outros setores também foi mencionado. Os resultados alcançados destacam redução de tempo e custos, entretanto, não foi possível mensurá-los por falta de indicadores. As limitações deste estudo estão relacionadas ao tempo de aplicação da referida metodologia, período curto de avaliação. Sugere-se para estudos futuros avaliar a implementação nos primeiros seis meses e após um ano de aplicação. Deste modo, será possível realizar o comparativo evolutivo da implementação e identificar as melhorias de processos ao longo do período avaliativo.
Palavras Chave: Gestão de Processos de Negócio; Melhoria de Processo de Negócios; Mapeamento de processos de Negócios; Metodologia Nuproc.
Keywords: Business Process Managment;
O presente artigo relata a implementação do NUPROC nas secretarias e órgãos do governo de Santa Catarina, que possui um escritório de Processos de Negócio (EPROC) que faz parte da Secretaria de Estado da Administração de SC baseado nos conceitos de melhoria de processo baseado, modelagem Business Process Modeling Notation (BPMN) com o mapeamento do estado atual (AS IS) e análise – modelagem estado proposto (TO BE).
Alguns estudos foram realizados referentes aos temas nas organizações públicas, podemos citar Ribeiro et al. (2011), Giviani e Argoud (2015), Barbalho (2017), Aganete et al. (2018), Silva e Medeiros (2022), os quais apontam que é possível desenvolver o processo de melhoria contínua com objetivo de auxiliar o gestor público. Em alguns desses estudos constataram a falta da cultura de planejamento e métodos para auxiliar neste processo. Então, estudar a metodologia BPM no setor público no governo de Santa Catarina será importante para analisar os possíveis resultados.
O governo do estado de Santa Catarina que foi objeto desta pesquisa adotou a metodologia em seus órgãos com objetivo de obter melhorias em seus processos. Para tanto contou com o auxílio da equipe NUPROC e com os especialistas contratados pela Fundação de Amparo à Pesquisa e a Inovação de Santa Catarina (FAPESC) lotados nos mais diversos órgãos do estado.
Este método permite a definição dos processos e a identificação de melhorias. Além disso, permite, redução de custos, uma vez que mostra falhas e promove uma visão ampla dos processos utilizados. Considerando esses atributos o estudo se justifica.
O estudo busca responder ao seguinte problema de pesquisa: Quais são os desafios da melhoria de processo e os resultados alcançados pelos NUPROC’s no Governo do Estado de Santa Catarina? Para responder ao problema, os objetivos da pesquisa foram assim definidos, como: Avaliar os desafios e resultados da implementação dos processos de melhoria nos órgãos públicos de SC com NUPROC. E os específicos como: a) Identificar os desafios da implementação dos processos de melhoria, b) Medir os resultados alcançados com a implementação dos processos de melhoria.
O artigo está estruturado em itens, ou seja, no item 1, a introdução, apresentação das fundamentações teóricas pertinentes ao tema no item 2. No item 3 é apresentado o estudo, iniciando com a explicação da metodologia adotada. Os dados serão apresentados no item 4 abordando os resultados, realizando-se uma análise dos resultados. Posteriormente seguem as considerações finais.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Apresenta-se a seguir as principais referências conceituais sobre processos de negócio e sobre o Tema Melhoria de Processos de Negócio, Mapeamento de processos de Negócio, Metodologia NUPROC
2.1 Mapeamento de Processos de Negócio
O conceito de processos, de acordo com os autores Araújo et al. (2011, p.25) “processo é um conjunto sequenciado de atividades formadas por um conjunto de tarefas […] elaboradas com o objetivo de gerar um resultado que surpreenda o cliente”, desta forma, é constituído por um conjunto de atividades que juntas melhoram resultados, com o objetivo de atender as necessidades de todos os envolvidos. Para Campos (2004), as mudanças precisam ser gradativas:
“Controlando-se os processos menores é possível localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua causa, infere-se que o processo é uma prática que se inicia com o presidente da empresa, pois o processo maior, a empresa, é de sua responsabilidade. […] “mesmo esses processos menores podem ainda ser subdivididos em outros processos de forma a facilitar o gerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos haverá processos”. (CAMPOS, 2004, p.21)
Para Valle e Oliveira (2013) com o controle dos processos torna-se possível identificar quais são as deficiências da organização, as dificuldades encontradas e quais são suas limitações e, assim, criar ações corretivas, melhorando a origem do problema a fim de evitar que não conformidades voltem a ocorrer.
Shostack (1984) reafirma que o mapeamento de processos é a forma mais eficaz para visualizar e entender o que ocorre dentro das organizações, auxiliando a todos os envolvidos na compreensão dos processos internos e externos de forma mais eficiente. A técnica mais utilizada é por meio da visualização de forma gráfica por meio de mapas, fluxogramas e desenhos dos processos.
Araújo et al, (2011), também advogam que a implantação de processos digitais pelo modelo BPMN no setor público trouxe resultados como a redução dos gastos com papéis e logística, bem como um aumento de eficiência na gestão da burocracia pública do Estado, além de propor melhorias ao processo. Da mesma equipe de Araújo et al (2011), trabalho específico de mapeamento de processo utilizando novas tecnologias foi realizado em um município de Santa Catarina, conforme apresentado por (Matzner et al, 2009). Os esforços e tecnologias ocorrem há tempos, o que se percebe de evolução é a estrutura enquanto órgão sistêmico trouxe ao Estado de Santa Catarina para a realização do mapeamento e melhoria de processos.
2.1.1 Estruturação e Hierarquia
Para organizar e estruturar os processos, a hierarquia ajuda a compreender a sequência de execução, identificando suas atividades e quais as relações entre si. Com isso, Barros (2013) discorre sobre cada componente, conforme Quadro 01, a seguir:
Quadro 1 – Estruturação Hierárquica
| MACROPROCESSO | PROCESSO | SUBPROCESSO | ATIVIDADES | TAREFAS |
| Macroprocesso: está relacionado a uma visão mais ampla, a um conjunto de processos e atividades, envolvendo mais de uma função/setor e que tem impacto significativo na organização e nos seus resultados estratégicos. | Processo: é o conjunto de atividades composta por subprocessos e diversas tarefas. Geralmente são operações de alta complexidade | Subprocessos: Compõe o processo principal e é formado por um conjunto de atividades que se originam do processo principal. | Atividades: Ocorrem dentro do subprocesso e são ações mais específicas e com objetivo, desempenhadas por um setor ou unidade da organização. | Tarefas: São atividades que são executadas e estão relacionadas à rotina de trabalho, prazos e metas. |
Com a estruturação hierárquica conforme os elementos descritos acima, fica mais fácil Com a estruturação hierárquica conforme os elementos descritos acima, fica mais fácil compreender os processos a serem mapeados, pois o fluxo de informações segue uma sequência lógica e é possível acompanhar todas as etapas, do início ao fim, do processo. A notação gráfica utilizada mundialmente para mapeamento e desenhos de fluxos é o BPMN (Business Process Modeling Notation) .compreender os processos a serem mapeados, pois o fluxo de informações segue uma sequência lógica e é possível acompanhar todas as etapas, do início ao fim, do processo. A notação gráfica utilizada mundialmente para mapeamento e desenhos de fluxos é o BPMN.
2.1.2 BPMN
A nomenclatura de BPMN é Business Process Modeling Notation, e segundo Valle e Oliveira (2013), esta é uma técnica com metodologia a ser seguida para realizar modelagem de processos, com definição, documentação e padrões que devem ser seguidos. Atualmente, é a técnica mais aceita e com maior notoriedade para modelagem de processos. De acordo com Barros (2013):
O BPMN foi desenvolvido pelo BPMI (Business Process Management Initiative) e começou a ser utilizado em 2004, em sua versão 1.0. No ano de 2006, foi adotado pelo OMG (Object Management Group), atual mantenedor da notação. Com um ótimo trabalho publicou, em janeiro de 2008, a versão BPMN 1.1. Atualmente, utiliza-se a última versão, BPMN 2.0, publicada em janeiro de 2011 (BARROS, 2013, p.27).
Ainda para Valle e Oliveira (2013) para compreender como a estrutura e a hierarquia dos processos funcionam (macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e tarefas) utiliza-se a modelagem de processo, a qual possibilita uma visão completa das atividades, demonstrando por diagramas, mapas ou modelos, como a atividade é realizada na organização. Desta forma, permitindo a identificação e reparação de problemas por meio da análise da modelagem do processo em questão.
2.2 MELHORIA DE PROCESSOS
A melhoria de processos segundo Barros et al (2005) pode ser uma iniciativa de forma específica ou pode também ser um projeto com o objetivo de melhorar tanto o desempenho quanto o alinhamento de determinados processos em relação a estratégia adotada pela organização com as expectativas do cliente, levando em consideração o foco do trabalho.
Dentro deste mesmo foco há a melhoria contínua que visa ajustes nos processos para que o mesmo continue surtindo resultados e atingindo seus objetivos satisfatoriamente. Muitas vezes BPM é confundida com iniciativas de processos de negócios, causando assim confusão e desvio no foco. As iniciativas de melhorias de processos estão ligadas a ajustes específicos e estão ligadas a projetos que vão de encontro com a sugestão de um conjunto maior de melhorias, não levando em consideração se a organização está com foco em BPM.
A melhoria de processos passa pela transformação dos processos. Desta forma é muito aplicada, em Lean, Barros et al (2005) afirma que dentro destas proposições de melhorias, Lean tem por objetivo alcançar o resultado esperado para o local e momento, horário e quantidade certa, evitando assim o desperdício de tempo e recursos, porém aberto à mudanças que venham a somar no processo.
De acordo com os mesmos autores a metodologia “Lean” é um suporte para um conjunto de disciplinas, pois possibilita o domínio da análise do processo e está voltado mais para uma melhoria de processo do que uma mudança drástica ou a concepção de um novo processo.
A sua utilização em indústrias e órgãos públicos tem crescido. A metodologia apresenta alguns pontos chaves, tais como minimização de desperdício, maximizando o uso dos recursos evitando o retrabalho e apontando a solução de problemas logo na fonte. Além disso, a melhoria aumenta a produtividade e compartilha informação com o objetivo de levar o cliente até o produto observando a demanda que está sendo necessária no momento, com flexibilidade para atender tais demandas, através de diversidade de produtos e ou serviços com a maior rapidez possível preservando a eficiência e qualidade do mesmo.
Importante levar em consideração a construção e manutenção do relacionamento com os fornecedores, trabalhando com processos que indicarão geração de valores , ao trabalhar ambos em paralelo o trabalho flui melhor facilitando assim o trabalho e entregando o produto ao cliente com mais tranquilidade e transparência, sendo isso a cadeia de valor consiste das realizações para criar valor ao cliente (BARROS ET AL., 2005).
Para Barros et al (2013) o ponto ideal de um processo com certeza é a maior eficiência e redução de tempo evitando também desperdícios, buscando produzir melhor com menor custo e sempre olhando para as falhas do passado visando melhorias para o futuro. As melhorias de processos com iniciativas que levam como base a abordagem Lean sempre devem levar em conta a busca de obter o máximo de valor agregado considerando a aproximação entre a diferença pela qualidade potencial e a real possível atingida.
Considerando as formas e fluxo de desenvolvimento, se faz necessário a produção de um produto do início ao final formulando uma diagramação visual do processo ao todo contendo informações e material utilizado, em seguida formular mapa indicando como o valor deve fluir. Um dos aspectos para atingir os objetivos é visar a redução de desperdícios, seja de tempo ou financeiros, pois ao deixar o processo melhor estipulado e com bom fluxo, adianta o processo podendo ser decisivo em determinadas situações. Outro conceito que precisamos levar em consideração dada a importância que o mesmo apresenta é o de valor agregado tendo em vista que pode enriquecer o processo e quase sempre com pequenas aprimorações e grandes resultados.
O importante é a transformação de processos tendo em vista que pode interferir no andamento e até a continuidade do processo, uma vez que dependendo do processo vai impactar com diferentes níveis, tendo em vista que a simples implementação ou retirada de uma tarefa pode dar relevância na ação do processo. Para Barros et al. (2005) melhoria não significa enxugar o processo, muitas vezes é bem pelo contrário, incrementar e até mesmo ampliar o processo pode dar maior fluência e clareza, dando um melhor resultado no desempenho, a depender da maturidade, nível e segmento a organização poderá adotar diversas abordagens para o processo a depender da maneira e tempo em que o mesmo estará sendo executado ou revisitado, desta forma podem ser aconselhadas formas de melhorias contínuas.
Temos muitas formas de aprimoramento e avaliações para possibilitar a melhoria do processo, segundo Valle e Oliveira (2013) todo esforço sempre é para melhorar fluxos e bom desempenho, sendo importante estar atento para que toda a organização esteja vigilante de forma que o processo satisfaça e ou até exceda as expectativas do cliente em questão, colocando uma medição bastante acentuada para que ocorra uma melhoria contínua , sendo monitorada por análises estatísticas possibilitando assim monitorar os processos e identificar possíveis erros que identificam oportunidades para melhorias no decorrer do processo.
2.3 MODELAGEM AS IS e TO BE
Para Baldam et al. (2009) a modelagem de processos é a fase mais visível do BPM (Business Process Management), uma vez que engloba atividades que permitem obter informações sobre o processo atual (As Is) e sobre o processo futuro, o qual identifica suas falhas e propõe melhorias (To Be).
Consoante a isso, Pradella et al. (2012) acredita que os processos não são totalmente visíveis dentro das organizações, sendo o mapeamento uma ferramenta que possibilita analisar criticamente cada processo, tornando-o melhor e otimizado. Nesta mesma linha de pensamento Junior e Scucuglia (2011) advogam que o mapeamento, desenho ou modelagem de processos como um método que descreve cada processo, analisa e o desenha. Para eles, ao modelar é possível aumentar a compreensão dos processos por todas as partes interessadas, possibilitando analisar pontos de incremento de melhorias que possam ser aplicados.
O ciclo de BPM compõe-se de quatro etapas, ou seja, planejamento, modelagem e otimização de processos, execução de processos e controle e análise de dados. O autor adentra na etapa de modelagem e otimização de processos, e menciona que ela subdivide-se em (As Is) etapa que permite obter informações sobre o processo como ele está atualmente e (To Be) sobre o modelo de processo do futuro, sendo necessário para isso, compreender e documentar os processos coletando informações como custo, recursos e tempo necessários para a sua realização (BALDAM et al., 2009).
Assim sendo, ao trabalhar a modelagem do estado atual do processo (As Is) com objetivo de compreender o processo existente, permite identificar suas falhas, traz entendimentos de especialistas como Davenport (1994), Harrington et al (1983), Smith e Fingar (2003), Jeston e Nelis (2006) mencionando que esse tipo de modelagem serve para : a) Não voltar a cometer os erros do passado; b) Evitar rejeição imediata dos atuais usuários do processo; c) Conhecer melhor os pontos de melhoria; d) Ter em mãos métricas que permitam identificar, quais as melhorias proporcionadas pelo estado futuro.
A etapa de modelagem (As Is), uma das primeiras etapas e retrata-se a realidade da organização (HAMANAKA e AGANETE, 2022). Nesse sentido, tem-se os dados para mapear a partir de entrevistas, uma técnica utilizada, além de outra etapas como: a) o delineamento do ambiente de negócio; b) o entendimento do contexto organizacional e dos fatores que regulam as operações de produção, c) o segmento de negócio, as pressões do mercado, a concorrência e as regulamentações governamentais; entendimento da visão ponta a ponta do processo, com entradas, saídas, fornecedores, clientes e produtos; d) a delimitação de papéis e responsabilidades dos atores dos processos; entendimento das regras de negócio; e) proposição de métricas que permitam avaliar o desempenho do processo e a identificação de oportunidades que melhorem a eficácia e eficiência do negócio. (HAMANAKA e AGANETE, 2022)
Faz-se saber que segundo Hamanaka e Aganete (2022), a análise dos processos ocorre concomitantemente à modelagem dos processos, isso porque à medida que se entende como as atividades são desempenhadas, e, é possível analisá-las e identificar quais podem ser melhoradas, quais devem ser mantidas e como melhorá-las.
Ao adentrar na temática, tem-se sabido que na modelagem (To Be) é criado um local para discussão entre as partes envolvidas de forma a melhorar o processo em questão, é idealizado o processo futuro, isto é, o processo melhorado, o processo pelo qual as melhorias serão sugeridas e implantadas, visando otimizar o processo conforme estratégias descritas, sendo formulado assim uma proposta de um novo fluxo com melhorias as quais deverão ser validadas ou não (BALDAM, 2008).
Desta forma, é possível perceber que a partir da análise do processo atual (As Is), sugere-se a modelagem (To Be) sendo esta uma proposta de melhoria com o objetivo de otimizar recursos, melhorias, confiabilidade e aumentar a satisfação dos beneficiários (MARIANO e MULLER, 2012). Para que seja colocado em prática essas modelagens, utiliza-se as técnicas de modelagem de processos BPMN (Business Process Modeling Notation), que representam a linguagem universal dos processos, compondo-se de um conjunto de regras e símbolos para representar graficamente as etapas de um processo, sendo esta a técnica utilizada pelo Escritório de Processos do Governo de Santa Catarina (EPROC).
Oliveira (2009) entende que esse padrão visa oferecer uma notação de fácil compreensão e aplicação por todos os envolvidos nos processos de negócio, priorizando o princípio da clareza e da universalidade. Esse método tem avançado no sentido de ampliar e integrar o idioma dos processos com o da tecnologia da informação, ganhando cada vez mais destaque e importância. (BALDAM ET AL.,2009).
Baldam et al. (2009) coaduna com Oliveira (2009) e menciona que o BPMN possui todas as qualidades desejáveis nas ferramentas de modelagem tais como: “facilidade de desenho do processo, padronização de simbologia, facilidade na correção de fluxo, integração com bancos de dados e outros sistemas e possibilidade de agregar informações as atividades, sendo uma notação compatível para todos os usuários.” (BALDAM ET AL.,2009)
Este trabalho aborda estes conceitos no âmbito da estrutura do Governo do Estado de Santa Catarina, que possui um escritório de Processos de Negócio (EPROC) que faz parte da Secretaria de Estado da Administração de SC.
3. O ESTUDO / CASE / DESENVOLVIMENTO
O EPROC é uma Coordenadoria da Secretaria de Estado da Administração, sua origem está relacionada à publicação do Decreto Estadual nº 188, de 26 de Maio de 2015. Esse decreto instituiu o programa “Estado na Medida” que objetivava aumentar a capacidade do governo em prestar serviços à sociedade, baseado na ideia de que um Estado eficiente busca o gerenciamento consciente de seus processos e recursos. Esse programa estabeleceu ações para a implantação de um Modelo de Governança por Processos e para a readequação da força de trabalho no âmbito do Poder Executivo Estadual.
Com a publicação do Decreto Estadual nº 1.290, de 5 de Setembro de 2017, o EPROC ampliou o escopo de suas atividades para além da determinação do programa “Estado na Medida”, assumindo a responsabilidade de implantar o Modelo de Governança em Processos e passando a configurar-se como uma instância normativa e orientadora das ações relacionadas à gestão por processos no âmbito do Poder Executivo Estadual.
O EPROC tem como objetivo apoiar os órgãos do Poder Executivo Estadual na compreensão e gestão de seus processos de negócio, a fim de reduzir o risco de erros, minimizar os custos operacionais e ganhar agilidade. Para isso, buscamos disseminar a cultura para transformação e melhoria contínua de processos a partir de capacitação, ferramentas e apoio metodológico, alinhados à estratégia governamental e às necessidades da sociedade. Com este intuito foram criados os NUPROC’s – Núcleo de Processos nos diversos órgãos do governo para gerarem melhoria na qualidade dos serviços prestados, focar na produtividade e tirar proveito das tecnologias disponíveis em prol do cidadão catarinense. Cada NUPROC foi criado, a partir do treinamento ministrado pela equipe EPROC aos membros designados para tanto.
A partir de 02/05/2022, vinte e sete especialistas de processos, contratados conforme edital 02/2022 da FAPESC para atuar nos diferentes órgãos do governo com objetivo de implementar a modelagem BPMN. Os mesmos foram treinados e ambientados no período de 02/05/2022 a 12/05/2022 na FAPESC e na SEA – Secretaria Estadual de Educação. Após esta data, os especialistas foram lotados nos diferentes órgãos do estado.
Assim, o presente artigo tem como objetivo relatar o processo de implementação nos NUPRO’s a partir da inserção desses especialistas no órgãos. Assim sendo, no próximo item apresentação da metodologia científica e o desenho do estudo.
3.1 METODOLOGIA CIENTÍFICA E DESENHO DO ESTUDO
Este trabalho utiliza métodos e técnicas qualitativas e quantitativas para obtenção e análise de dados, informações e consolidação de conhecimento organizacional. A abordagem é exploratória, pois não se encontrou estudo similar sobre o tema.
Um levantamento confirmou que na estrutura do estado de Santa Catarina a abordagem estruturada de gestão de processos de negócios (Business Process Management) não existia até muito recentemente. Trata-se de uma iniciativa dos servidores técnicos para atender uma demanda que há muito existe.
O pragmatismo (Ihuah e Eaton, 2013) é adotado como visão de mundo (paradigma) base para o estudo. O pragmatismo é uma visão de mundo útil para disseminação das técnicas e conhecimentos em gestão, sob a premissa de que o problema de pesquisa (pergunta de pesquisa).
Rahi (2017) aponta que a abordagem pragmática é centrada no problema de pesquisa, é pluralística em termos de métodos; e é orientada a prática do mundo real.
Quadro 02: Características da abordagem pragmática (pragmatismo)
| Pragmatismo | |
| Epistemologia | Fusão de diversos pontos de vista para ajudar a interpretar dados com foco em aspectos de aplicação prática. Aspectos objetivos ou subjetivos do contexto podem fornecer indícios para uma pergunta de pesquisa. |
| Axiologia | Valores podem exercem um papel na interpretação dos resultados utilizando lógica (reasoning) objetiva ou subjetiva. Ou ter baixo impacto (Value-free segundo Dudovskiy, 2022) |
| Abordagem | Utiliza método qualitativo e quantitativos juntos. Dedutivo/Indutivo |
| Método | Mixed ou múltiplos métodos. |
| Ontologia | Objetivo ou Subjetivo |
Em alguma medida pode haver uma pesquisa participante, o uso da metodologia Grounded Theory (Glaser, 2009; Glaser, 2010), que é uma metodologia qualitativa utilizada comumente utilizada por pesquisadores da área de cientistas sociais aplicadas, uma vez que os pesquisadores vivenciam em alguma medida a realidade pesquisada. Outra forma de se colocar a situação é que é um “White Paper”, um artigo escrito pela organização que busca publicar seus feitos técnicos.
Conforme Newaz (2022) ainda que a concepção de construção de conhecimento pareça ser mais adequada aos métodos qualitativos, a precisão dos resultados da pesquisa se acentua ao incorporar visões e opiniões diversas e relacioná-las com os dados reais disponíveis.
Trata-se de uma abordagem que parte de uma pergunta de pesquisa e/ou dados coletados, da experimentação da realidade e análise de forma indutiva de modo a inferir ideias e conceitos. Neste material será útil para elucidar conhecimentos referentes à realidade abordada.
A seguir apresenta-se uma tabela resumo do desenho de pesquisa:
Quadro 03: Desenho de pesquisa
| DESENHO DE PESQUISA | CARACTERÍSTICAS |
| Abordagem metodológica: | Estudo exploratório, qualitativo-quantitativo. (Procedimentos explicitados no quadro 2). |
| Escopo e delimitação | A realidade da Gestão de Processos de Negócio no Setor público, poder executivo do estado de Santa Catarina |
| Justificativa | Escassez de informações sobre a gestão de processos de negócio no poder executivo do estado de Santa Catarina. |
| Problema de pesquisa | Quais são os desafios da melhoria de processo e os resultados alcançados pelos NUPROCS no Governo do Estado de Santa Catarina? |
| Objetivo Geral | Avaliar os desafios e resultados da implementação dos processos de Melhorias nos órgãos públicos de SC com NUPROC. |
| Objetivos específicos | – Identificar os desafios da implementação dos processos de Melhorias; – Medir resultados alcançados com a implementação dos processos de melhorias. |
| Procedimentos metodológicos propostos | Apresentados no quadro 03. |
A partir deste desenho de pesquisa, a seguir são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados neste trabalho:
Quadro 04: Procedimentos metodológicos
| Etapa | Técnica de pesquisa | Abordagem da pesquisa | Instrumentos /ferramentas de pesquisa | Dimensão da pesquisa |
| Fundamentação teórica | Pesquisa Teórica; Pesquisa documental | Teórico-empírica | Livros, bases científicas e material técnico, indicados nas citações. | Teórica (quais as práticas de referência existentes). |
| Pesquisa | Coleta de dados | Qualitativa-quantitativa | Questionário semi-estruturado, questões objetivas e abertas, Ferramenta Google Forms | Levantamento dos fatos que constroem a realidade |
| Análise dos dados coletados/ estudo de caso | Pragmatismo; Grounded theory; Análise de dados. | Qualitativa de elicitação de dados, informações e conhecimentos | Análise de dados, Triangulação (mixed methods), Planilha eletrônica (tabulação) Comparação de dados. | Compreensão da realidade, foco qualitativo. |
A pesquisa foi realizada de forma comparativa com os demais órgãos governamentais onde atuam Núcleos de Processos – NUPROCs e de forma empírica, por observação, tendo como base a experiência vivenciada pelos integrantes dos NUPROCs que estão atuando na pesquisa.
A pesquisa foi realizada junto aos NUPROCs, via questionário semi-estruturado do Google Forms, contando com a experiência dos autores no convívio com a realidade de alguns destes núcleos bem como na interação com a estrutura do estado no mapeamento de processos de negócio. Existe a prevalência do aspecto qualitativo e destaca-se a aplicação de questionário semi-estruturado, contendo questões fechadas e questões abertas.
Uma parte do estudo foi empírica, pois trata da experiência vivenciada com o tema por parte dos autores que responderam estão atuando na área pesquisada. Estudo comparativo, no qual o mesmo tema – Gestão de Processo de Negócio e <Melhoria de processo> foi comparado entre os diferentes órgãos do Estado de Santa Catarina: Secretaria de Estado da Administração, CSSPPO/CBMSC, CASA CIVIL, CGE, CIDASC, ENA, FCC, FESPORTE, IMA, PCSC, PMSC, SAP, SAR, SCM, SED, SES, SIE, EPAGRI, SEC, FAPESC, IMETRO, CEASA, SDE.
A pesquisa para obtenção dos dados foi realizada por meio de questionários semi-estruturados, software para tabulação dos dados (planilha eletrônica e softwares específicos, procedimento de coleta de dados será por formulário do Google Forms a ser respondido pelos órgãos do Governo do Estado que participaram como respondentes.
O questionário foi elaborado sendo apresentadas as questões. Passou por um pré-teste e após os ajustes resultou na seguinte estrutura de perguntas: A limitação do estudo, diz respeito ao tempo de implementação da metodologia, aproximadamente 6 meses, cujos órgãos não tiveram oportunidade de mensurar os resultados de forma mais precisa, principalmente quando questionados sobre tempo de redução, redução de custos e outros.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
O presente estudo foi realizado nos órgãos públicos de SC no NUPROC pelos especialistas bolsistas da FAPESC iniciado em maio de 2022. Conforme metodologia padronizada pelo NUPROC o mapeamento de processos ocorreu em fases, ou seja, primeiramente com a definição do processo atual (AS IS), na sequência proposta de processo com melhorias (TO BE). Após implantação do processo com melhoria e por fim apresentação de resultados e controle.
As informações foram consolidadas a partir do questionário online aplicado aos especialistas atuantes em cada órgão. A partir desses foram identificados os seguintes resultados.
4.1 ANÁLISES
Conforme pesquisa realizada com especialistas e membros atuantes do NUPROC nas instituições, foram obtidos dados que deram subsídios às análises realizadas considerando o tema da pesquisa. Desta forma, a seguir seguem as devidas análises.
Gráfico 01 – Grau de Estruturação NUPROC
Fonte: Dados pesquisa (2022)
A Gestão de Processos antes e depois da atuação dos especialistas, conforme relato obtidos na pesquisa obtive-se as seguintes respostas: haviam somente iniciativas isoladas de mapeamento de processos com alguns esboços de fluxograma, planilhas em excell, PAP – Procedimento Administrativo Padrão, POP – Procedimento Operacional Padrão, manuais, cada órgão de sua forma. 39,5% dos pesquisados responderam que após atuação dos especialistas foi possível dar prosseguimento no mapeamento de processos de forma contínua e padronizada, pois os órgãos estavam focados nos macroprocessos e os fluxos eram de forma informal sem padronização.
Com os NUPROC houve padronização, inclusive com divulgação ampla no portal de dados abertos. A informação dos processos estavam apenas na intranet e na rede, mas pouco acessados pelos colaboradores. Conforme respostas alguns órgãos já iniciaram a metodologia e outros estão na construção da Cadeia de Valores, ambos com acompanhamento dos NUPROC’s. Diversos órgãos já concluíram e publicaram seus processos no Portal de Dados Abertos e outros estão na fase em desenvolvimento, uma vez que antes da publicação há necessidade de aplicação da metodologia.
Com o Mapeamento de Processos houve mudanças, uma delas foi a possibilidade de Gestão dos Processos. Os processos são estruturados utilizando a plataforma CAWEMO, Trello e aplicação da metodologia NUPROC, que permitiu a compreensão dos processos, elaboração do diagrama AS IS e TO BE e confecção das Instruções de Trabalho e publicação dos processos, após validação.
A principal mudança com aplicação da metodologia foi a reavaliação dos processos e identificação de pontos críticos, reordenação de atividades e donos de processos. Além da melhoria do serviço prestado ao cidadão, transparência e padronização. Foi relatado também maior dinamismo nas atividades.
Outra mudança com a implantação da Gestão de Processos foi a disseminação da cultura de processos. Atualmente todos os setores e órgãos têm conhecimento da existência do NUPROC. A mudança da cultura organizacional atribui maior visibilidade à Gestão de Processos. Observou-se também que o mapeamento de processo permite a visualização do processo como um todo. No entanto, foi identificado que os que executam o processo só visualizam o processo por partes não tem a visão global do processo.
Desta forma, o NUPROC tem papel importante, pois consegue conhecer a estrutura, pessoas, sistemas e processos dos diferentes órgãos, o que facilita o mapeamento e a gestão dos processos de forma distinta com a definições e recomendações e consequentemente alinhando aos objetivos do estado.
Ao serem questionados como a Gestão de Processos de Negócios pode contribuir para melhoria da governança organizacional, sob a perspectiva do seu NUPROC, 38 respondentes opinaram sobre o assunto, conforme Quadro 01, a seguir as respostas foram classificadas por categorias.
Quadro 05 – Gestão Processos de Negócios x Melhoria Governança Organizacional
| CATEGORIAS | CONTRIBUIÇÕES |
| Transparência | Participação do cidadão Maior controle |
| Redução dos Custos | Gerenciamento de riscos Controle gestão do tempo Controle dos prazos redução retrabalho e desperdícios |
| Superação gargalos | Otimização de tarefas e atividades identifica limites de atividades evita retrabalho |
| Padronização | melhoria dos fluxos qualidade dos serviços agilidade de processos decisório facilidade de execução das funções |
Dos entrevistados, 36,8% avaliaram que com a instituição do NUPROC em cada órgão houve evolução da melhoria dos processos. Os pontos positivos elencados foram estar presente em áreas estratégicas, a sensibilização favoreceu a consolidação da cultura organizacional. Os treinamentos também foram essenciais. E o interesse de entendimento do processo de outros setores favoreceram neste pŕocesso. Quanto aos pontos negativos mencionaram resistência a novas metodologias, a quantidade de trabalho, falta de comunicação, falta de conhecimento, falta de padronização e falta de visão sistêmica, em função da falta de comunicação entre os setores. E a demora na validação dos processos mapeados também é considerado um ponto a aprimorar.
Ao serem questionados sobre a dificuldades de validação dos processos foram mencionados os itens conforme Gráfico 02, a seguir:
Gráfico 02 – Dificuldade de validação dos processos
Fonte: Dados da pesquisa (2022)
47,4% apontaram como grau de dificuldade da implantação do mapeamento de processos a dificuldade de conciliar a agenda e/ou rotina do setor. Outro ponto elencado foi a falta de histórico de atividades realizadas e a inexistência de padrão para execução das tarefas. Entretanto 50% dos órgãos conseguiram mapear alguns processos. Cabe mencionar que o mapeamento de processos foi iniciado há seis meses nos órgãos.
Outro questão de pesquisa foi a percepção dos resultados em cada NUPROC. Desta forma, o Gráfico 03 apresenta o retrato dos NUPROC’s, conforme a seguir:
Gráfico 03 – Resultados dos NUPROC’s
Fonte: Dados da pesquisa (2022)
Conforme gráfico 03, 50% dos NUPROC estão com alguns processos em andamento e 21,1% com processos otimizados. As ações do NUPROC foram consideradas como redutoras de custo por 57,9 % dos respondentes. Mas, ao serem questionados sobre o número ou referência redução deste custo responderam que não foi possível mensurar no momento. Mais relataram que diminuíram o tempo de execução e consequentemente reduziram os custos, uma vez que otimizaram as atividades.
O Gráfico 04, a seguir, apresenta-se a redução do tempo de tramitação do processo.
Gráfico 04 – NUPROC x Redução Tempo de tramitação processo
Fonte: Dados da pesquisa (2022)
Conforme Gráfico 04, em relação a redução de tempo de tramitação do processo, afirmaram que houve redução 36,8%. Mas, quando questionados sobre os números desta redução responderam que não foi possível mensurar ainda, pois é muito recente a aplicação da metodologia. Pode-se afirmar, baseado nas respostas que o processo de mapeamento de processo tem um fluxo que possibilita eliminar tramitações e burocracias desnecessárias que favorecem essa redução
Gráfico 05 – Percepção da Melhoria
Fonte: Dados da pesquisa (2022)
Ao serem interrogados sobre a percepção do interessado com relação às melhorias de processos, 36,8% responderam que houve melhoria dos processos. Os valores em reais também não há possibilidade de mensuração por falta de indicadores. Porém, apontam os aspectos visíveis quanto a realização das atividades. Com relação a redução dos dias na execução dos processos o Gráfico 06, a seguir, demonstra.
Gráfico 06 – Redução dias x Processos
Fonte: Dados da Pesquisa (2022)
Com relação à redução do prazo de execução dos processos, 7,9% responderam que estimam que houve redução em 3 dias. Quanto à mensuração de redução de horas não foi possível mensurar pelo pouco tempo de implantação. Entretanto, afirmaram que houve redução da carga de trabalho dos envolvidos. O mesmo responderam para redução de quantidades de etapas que impactam para o público-alvo, uma vez que não há parâmetros e dados suficientes. Enfim, não houve uma resposta unânime, mas afirmaram que o mapeamento de processos impacta diretamente ao servidor e indiretamente ao cidadão.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa visou realizar um estudo comparativo entre os órgãos do Estado de Santa Catarina que estão com os NUPROC’s instalados com objetivo de analisar a metodologia BPMN de forma a identificar como está ocorrendo a implementação. O trabalho abordou gestão de processos de negócio e o tema Melhoria de processos.
A partir da avaliação dos 28 respondentes observou-se que a partir da implementação do NUPROC’s houve melhorias perceptíveis em seus órgãos. Embora, com desafios a serem superados, sendo apontados como dificuldades a falta de agenda com os responsaveis para validação dos processos analisados, a falta de alinhamentos com outros setores também foi mencionado.
Ao serem questionados quanto aos resultados alcançados destacam redução de tempo e custos. Quanto ao tempo avaliado em redução de 3 dias, mas com relação aos custos não foi possível mensurar por falta de indicadores. Entretanto, se considerar a redução do tempo, consequentemente houve redução de custos e melhoria de processos.
Estas conclusões podem ser úteis para que outras pesquisas possam ser realizadas com objetivo de mensurar a redução de tempo e custos identificada. E principalmente que a metodologia BPMN pode ser aplicada nos órgãos públicos.
As limitações deste estudo estão relacionadas ao tempo de aplicação da referida metodologia, período curto de avaliação. Sugere-se para estudos futuros avaliar a implementação nos primeiros 6 meses e após um ano de aplicação. Deste modo, será possível realizar o comparativo evolutivo da implementação e identificar as melhorias de processos ao longo do período avaliativo.
INFORMAÇÕES SOBRE FINANCIAMENTOS /Acknowledgements
Este trabalho foi financiado pela Fundação de Amparo à Pesquisa e Inovação do Estado de Santa Catarina, por meio do Edital 02/2022.
O projeto de PD&I é Coordenado pelo Escritório de Processos de Negócio da Secretaria de Estado da Administração e em parceria com os órgãos de estado: CSSPPO/CBMSC, CASA CIVIL, CGE, CIDASC, ENA, FCC, FESPORTE, IMA, PCSC, PMSC, SAP, SAR, SCM, SED, SES, SIE, EPAGRI, SEC, FAPESC, IMETRO, CEASA, SDE
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¹Qualificação (Bolsista de PD&I FAPESC-Secretaria de Estado da Administração de SC atuando no órgão CBMSC)
²Qualificação (Bolsista de PD&I FAPESC-Secretaria de Estado da Administração de SC atuando no órgão FCC)
³Qualificação (Bolsista de PD&I FAPESC-Secretaria de Estado da Administração de SC atuando no órgão Casa Civil)
4Qualificação (Bolsista de PD&I FAPESC-Secretaria de Estado da Administração de SC atuando no órgão Secretaria da Agricultura Pesca e Desenvolvimento Rural)
5Administrador – Secretaria de Estado da Administração