REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/fa10202411252032
Karina Rodrigues Vieira,
Orientadora: Profa. Amanda Elvira Resende Nunes,
Coorientador André Luiz de Paiva
RESUMO
O presente estudo investiga o impacto da rotatividade de pessoal no agronegócio da região do Alto Paranaíba, com um enfoque específico nas percepções das lideranças de cooperativas. A rotatividade de pessoal é um fenômeno que afeta diretamente a estabilidade e o desenvolvimento das cooperativas, especialmente em um setor tão competitivo e dinâmico como o agronegócio, onde a retenção de talentos é crucial para a continuidade e qualidade das operações. A pesquisa teve como objetivo identificar os principais desafios enfrentados pelas cooperativas para reter seus colaboradores, analisando os fatores que influenciam a decisão dos funcionários de permanecerem ou deixarem o trabalho. A metodologia do estudo consistiu em uma abordagem qualitativa, com análise de conteúdo, utilizando um questionário aberto e estruturado aplicado a lideranças de cooperativas da região. As respostas obtidas foram analisadas para identificar padrões e categorias temáticas relacionadas aos desafios da retenção de pessoal e à percepção das lideranças sobre a competitividade dos benefícios e condições oferecidas pelas cooperativas. Os resultados apontaram que os principais desafios para a retenção estão relacionados à falta de atratividade nos pacotes de benefícios, à competição com o mercado informal e às limitações decorrentes da localização geográfica, que muitas vezes impõe custos elevados aos trabalhadores. A escassez de mão de obra qualificada e a mudança nas expectativas dos colaboradores, especialmente das novas gerações, também foram destacados como obstáculos significativos. Na discussão, comparou-se esses achados com a literatura, que aponta a importância de uma gestão de pessoas adaptada ao contexto regional e que valorize a qualificação, o engajamento e a flexibilidade nas práticas de trabalho. A pesquisa conclui que, para reduzir a rotatividade e promover a retenção de talentos, as cooperativas devem buscar aprimorar suas políticas de benefícios, investir em qualificação e adaptar suas estratégias de retenção às expectativas dos colaboradores contemporâneos. A retenção sustentável de colaboradores passa, assim, por uma abordagem de gestão que considere tanto as necessidades regionais quanto os novos perfis profissionais.
Palavras-chave: Desafios; Gestão de Pessoas; Retenção; Recursos Humanos.
1 INTRODUÇÃO
Conforme observado por Robbins e Judge em “Comportamento Organizacional”:
O sucesso organizacional depende da eficácia na gestão de pessoas, adaptando-se às necessidades do ambiente e promovendo um clima organizacional que favoreça o desenvolvimento e a produtividade.” Essa perspectiva destaca a necessidade de uma abordagem ampla para lidar com as questões relacionadas à gestão de pessoas em diversos contextos organizacionais, incluindo o agronegócio (2017, p. 11)
Como destacado por Idalberto Chiavenato, “o sucesso de uma organização reside na habilidade de gerenciar e desenvolver seus talentos humanos” (CHIAVENATO, 2014), o autor reconhece que é por meio de uma administração de qualidade que se alcança o sucesso e a eficiência operacional da empresa.
No contexto atual do agronegócio no Brasil, a gestão de pessoas não apenas para garantir a eficiência operacional, mas também para promover a sustentabilidade e a inovação no setor. Como ressalta Sanches (2020), a gestão de pessoas no agronegócio vai além da simples administração de recursos humanos, sendo essencial para o desenvolvimento de equipes capacitadas e engajadas, capazes de enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades do mercado agrícola brasileiro.
A rotatividade de pessoal, também conhecida como turnover, refere-se ao movimento de entrada e saída de empregados em uma organização, O fenômeno é medido pela taxa de substituição de funcionários que deixam a empresa em um determinado período de tempo. Alta rotatividade pode indicar problemas como insatisfação no trabalho, falta de oportunidades de crescimento, condições de trabalho inadequadas ou outras questões organizacionais. (FIDELES, 2020).
Na região do Alto Paranaíba, mesmo com amplas oportunidades de emprego e um forte valor econômico, a rotatividade de pessoal ainda representa um desafio significativo. Segundo Fidelis (2020) a rotatividade está diretamente a eficácia dos recursos humanos, uma vez que a constante necessidade de recrutar, treinar e integrar novos funcionários pode reduzir a produtividade, aumentar os custos operacionais e afetar a moral da equipe.
Nesse ínterim, para Silva et.al. (2018) é necessário adotar abordagens flexíveis e adaptáveis para lidar com os colaboradores no campo e as variações sazonais na demanda por mão de obra.
A gestão de pessoas no agronegócio demanda estratégias específicas, que considerem as particularidades do ambiente rural e as flutuações sazonais do setor, exigindo dos gestores uma capacidade de adaptação constante (SILVA et.al., 2018)
Dessa forma, é essencial que as empresas invistam em estratégias de retenção de talentos que levem em conta essas particularidades. Para isso, é necessário melhorar as condições de trabalho, oferecer oportunidades de desenvolvimento profissional e criar um ambiente de trabalho positivo e motivador são passos cruciais para mitigar os desafios da rotatividade e garantir uma força de trabalho estável e engajada.
Diante deste contexto, este estudo se fundamenta no seguinte problema de pesquisa: Como líderes em cooperativa agropecuária têm percebido a questão da rotatividade de pessoal na região do Alto Paranaíba?
Partindo deste problema de pesquisa, o objetivo geral deste trabalho é: Compreender líderes em cooperativa agropecuária têm percebido a questão da rotatividade de pessoal em empresas da do agronegócio da região de São Gotardo-MG. Especificamente, busca-se: a) discutir os fundamentos da gestão de pessoas no contexto do agronegócio; b) Compreender a percepção de liderança de gestores do agronegócio na região de São Gotardo-MG sobre a rotatividade de pessoal; c) articular estes desafios percebidos com a literatura.
Na percepção dos gestores do agronegócio, a gestão de pessoas é vista como um desafio complexo, especialmente diante da rotatividade de pessoal. Os gestores reconhecem a importância de adotar abordagens flexíveis e adaptáveis para lidar com os colaboradores do trabalho no campo e as variações sazonais na demanda por mão de obra (CHIAVENATO, 2019).
Assim, com base na realização deste estudo, espera-se não apenas identificar os desafios enfrentados na gestão de pessoas, mas também oferecer seguimentos práticos e teóricos. A justificativa da escolha do tema refere-se ao fator predominante da importância da valorização dos colaboradores, este estudo visa promover a implementação de políticas de recursos humanos que estimulem a motivação e o desenvolvimento profissional dos funcionários para que obtenha um trabalho em ambiente saudável e produtivo.
Assim, a pesquisa pretende contribuir para a evolução da gestão de pessoas, que possam ser aplicadas em diferentes contextos organizacionais, enquanto estuda os principais desafios enfrentados na gestão de pessoas no agronegócio de São Gotardo-MG.
Com base nessa avaliação inicial, foi essencial identificar e analisar as estratégias de retenção de talentos que poderiam ser aplicadas para mitigar esses desafios. Entre as estratégias consideradas, destacam-se a melhoria das condições de trabalho, a oferta de oportunidades de desenvolvimento profissional e a criação de um ambiente de trabalho positivo e motivador.
As abordagens visam não apenas reduzir a rotatividade de pessoal, mas também aumentar a eficácia dos recursos humanos, promover a estabilidade e engajamento da força de trabalho e, consequentemente, contribuir para o crescimento sustentável da região do Alto Paranaíba.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Contextualização sobre Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas é um dos principais setores de qualquer empresa e, também, é um dos maiores desafios para as organizações que tem por objetivo melhorar os resultados através do envolvimento ou aperfeiçoamento de seus funcionários, até mesmo no âmbito do convívio social com os outros demais. Assim, na organização para desenvolver atividades desse porte pessoal com os funcionários se designa como sendo o setor ou departamento responsável o de administração pessoal ou de recursos humanos, tendo como finalidade gerenciar os interesses da organização e dos seus em empregados vinculados (FIDELES, 2020).
O entendimento de como gerir as pessoas passou por modificações ao longo do tempo e podemos fazer essa análise a partir de quatro momentos principais: era da Indústria Clássica, Escola das Relações Humanas, Administração de Recursos Humanos e Gestão Estratégica de Recursos Humanos, que serão apresentados a seguir (ARELLANO, 2017, p. 1)
Assim, que a questão administrativa é subsidiária em relação ao processo produtivo na empresa, ocasionando um desfalque no tocante a gestão de pessoas e recursos humanos, uma vez que o empresário da pequena empresa visa totalmente seus esforços no desenvolvimento de produção. Para Chiavenato (2004):
A gestão de pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual são utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gestão de pessoas.
Com isso, inicia-se um dos primeiros pontos negativos estruturais das empresas de pequeno porte, sendo esses não perceptíveis nas empresas de grande porte, que é a ausência de um segmento sobre gestão de pessoas, recursos humanos ou também denominado departamento pessoal (FIDELES, 2020).
Os desafios designam a falta organizacional e o planejamento estratégico que é possível de ser desenvolvido por intermédio da gestão pessoal, que evita problemáticas segmentadas que refletem no desenvolvimento produtivo da empresa, como por exemplo, a busca por contratação de profissionais especializados e ocupação de cargos elevados por indivíduos com conhecimento técnico. Os pontos não são vivenciados na maioria das empresas, uma vez que essas restringem na ocupação de cargos que exigem maior domínio técnico administrativo pelos próprios proprietários, muita das vezes leigos em cargos chaves que são ocupadas por familiares, com a análise se restringindo à laços de afetividade (ARELLANO, 2017). Para o autor e escritor Erthal (2015), esse mensura que:
A pessoa é considerada como gestora de sua relação com a empresa, bem como do seu desenvolvimento profissional. Ocorrem mudanças no aspecto da participação das pessoas no sucesso do negócio, em que o comprometimento integral dos indivíduos com a organização mobiliza todo o seu potencial criador, sua intuição, sua capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele, gerando vantagens competitivas singulares (ERTHAL, 2015. p 5).
Obstante, na construção desse processo é fundamental que as decisões dentro da política de gestão das empresas serem fundamentas em pareceres técnicos, justamente para não se refletirem em influência de fenômenos internos e externos ou por atos unilaterais e pessoais de vontade dos proprietários. Assim, é extremamente necessário que as gestões pessoais em todas as organizações, siga uma política de gestão adequada através da eficiência e eficácia (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2013).
Para Berenguer (2010) o gerenciamento adequado das pessoas que compõe o quadro de colaboradores pode proporcionar um significativo aumento de rendimento, contribuindo para maior rentabilidade de investimentos. Assim, os recursos humanos nas empresas de pequeno porte, tornam-se uma exigência atual, já que pode contribuir com o sucesso e/ou sobrevivência dos negócios, essa vertente pode ser analisada por intermédio da figura 1.
Assim, a figura 1 visa apresentar os pontos cruciais para o processo de gestão estratégica de pessoas, com base em uma formulação da estratégia organizacional.
Figura 1- Processo de Gestão Estratégica de Pessoas
Fonte: Arellano, 2017, p. 11
Através do quadro ilustrado acima, se vislumbra o desenvolvimento da estratégia organizacional que irá determinar desde os objetivos do empreendimento a curto e longo prazo, para se alcançar os objetivos finais por meio da determinação de metas de desempenho para o corpo de funcionários, seguido pela análise de competências no desenvolvimento produtivo empresarial, até chegar no perfil e características das pessoas que farão parte da empresa, dos que prosseguirão ou não nos cargos e na evolução da carreira dentro da empresa. Se a opção da estratégia competitiva o desempenho dos funcionários será roteirizado por meio das competências, as habilidades e as atitudes será a alavanca de início (OLIVEIRA; SAWITZKI, 2018).
Nesse contexto, no ato de contratação de funcionários o propósito intrínseco da empresa é aumento do desempenho funcional e produtivo, para isso ser possível é necessário medir o desempenho dos funcionários, como forma de administrar até mesmo o custo benefício gerado a partir da contratação dos prestadores de serviços (ULRICH, 2013).
No tocante, sobre o desempenho é usual as empresas utilizarem exclusivamente das avaliações de analisar como as pessoas produzem dentro das expectativas desejadas, conduta questionável, uma vez que adotando as avaliações considerando pontos intrínsecos poderia se alcançar resultados mais elevados de desempenho por meio da motivação, tais pontos relevantes para uma nova análise de desempenho é considerar que os funcionários são pessoas e, assim, de forma prática e objetiva, quando há informação, há a possibilidade de reagir, e há possibilidade de planejar as ações de melhoria de forma estruturada e organizada, para se obter resultados benéficos para ambos, empresa e funcionário (ARELLANO, 2017, p. 116). Evidenciando assim, um dos pontos chaves de análise de desempenho que são os feedbacks tanto os positivos como forma de agradecimento e os negativos como forma construtiva para aprimoramento.
Para a sobrevivência das empresas agrônomas, a gestão de pessoas é fundamental e devendo essa ser construída ao longo do tempo e incorporadas às rotinas empresariais, por meio da definição de estratégias. Consequentemente, até por meio das análises de desempenho pode-se construir um aprendizado gerado naturalmente da necessidade vislumbrada de construir e de se capacitar, estando a empresa e os funcionários preparados para as oportunidades e ameaças que de outra forma permanecem invisíveis aos gestores das empresas (ULRICH, 2013).
Outro ponto importante, no desenvolvimento da gestão de pessoas dentro das organizações, é a análise do estímulo da motivação do funcionário. A maioria das empresas cometem o erro ao acreditarem que essa motivação pode ser estimulada integralmente com ganhos pecuniários, se esquecendo do ensejo de nem todo mundo, por exemplo, é impulsionado pelo desejo de ganhar dinheiro. No entanto, vários coordenadores acreditam que um bônus ou a oportunidade de um aumento salarial devem levar todos os funcionários a trabalhar mais, um equívoco cometido singularmente nas empresas (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2013).
A Figura 2, traduz dados componentes acerca de fatores que caracterizam insatisfação e satisfação dos funcionários:
Figura 2- Componentes de fatores que caracterizam insatisfação e satisfação dos funcionários:
Fonte: ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2013.
Diante disso, é perceptível através dos dados que os fatores que consagram a satisfação do funcionário na empresa nem sempre se reduz exclusivamente aos interpostos pecuniários. Na maioria das vezes, a motivação pode ser alcançada através da segurança e prazer em desenvolver a atividade que se tem domínio e o reconhecimento da empresa pode ser por meio da entrega de responsabilidade e autonomia ao funcionário (FIDELES, 2020).
Em terceiro plano, como já analisado os outros quesitos de análise de competência para o favorecimento da gestão de pessoas dentro da organização, se caracteriza a liderança como ponto de destaque e como influencia os outros a agir de certa maneira (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2013).
Aqueles que coordenam outros são nomeados pela organização, como denominados líderes, gerentes ou popularmente conhecidos como chefes e patrões. Sobre a personalidade dos líderes esses têm poderes legítimos que permite a eles recompensar ou punir seus funcionários. Sua capacidade para influenciar funcionários é baseada na autoridade formal inerente à sua posição. Os líderes podem ser nomeados ou emergir de dentro de um grupo e podem influenciar outros a agir mesmo que não sejam nomeados líderes de maneira formal (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2013, p. 27).
Nesse contexto, é possível encontrar em empresas sem preocupação na sua profissionalização ou mesmo sem compreender a importância que as pessoas possuem para seu negócio. Uma liderança pautada em formas coercitivas verbais de impor tarefas e informar erros é devastadora, uma vez que o grupo de funcionários podem apresentar sinais de tensão no desenvolvimento de suas atividades, agressividade nos relacionamentos interpessoais e, geralmente, apresentam insatisfação e falta de motivação na execução de seu trabalho. Já no estilo democrático, você pode enxergar diversos pontos positivos, uma vez que por intermédio da direção, incentivo, sensibilidade, consideração e apoio, é possível incentivar os funcionários a aceitar desafios e alcançar objetivos que podem ser vistos como muito difíceis de se atingir (OLIVEIRA; SAWITZKI, 2018, p. 83).
Para se qualificar um bom líder é necessário o desenvolvimento da comunicação um simples ato que conecta todas as áreas e todos os membros da organização, refletindo diretamente no desenvolvimento das atividades laborais. A maioria dessas comunicações tende a estar relacionada ao trabalho (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2013, p. 44). É papel funcional do líder interagir bem com a equipe, encorajar a participação das pessoas e se preocupa com o trabalho como um todo, visando um relacionamento saudável no corpo de funcionários, em termos de confiança mútua e estimulando um ambiente satisfatório de trabalho. Em geral, os grupos que têm presentem esse tipo de líder apresentam uma qualidade melhor em seu trabalho, pois há comprometimento e responsabilidade no desenvolvimento das atividades (OLIVEIRA; SAWITZKI, 2018, p. 83).
Por fim, o pilar da gestão de pessoas se consolida com análise de desempenho do corpo de funcionários da organização, seguido pela motivação que é um percussor no desenvolvimento e aprimoramento das atividades desempenhadas e a liderança que é o ponto chave de toda a estrutura da organização, devendo essa se respaldar em cuidados extremos para propiciar reflexos positivos no convívio social entre líderes e subordinados.
Ante o exposto, a gestão de pessoas não se resulta em um privilégio da empresa, mas sim, é considerada de extrema necessidade organizacional independente que seja uma empresa agrônoma ou não, se o objetivo final empresarial é se manter e consolidar no mercado deve se preocupar com os pilares que serão utilizados na estrutura e no planejamento da organização empresarial. Dessa forma, a empresa consiga inovar e acompanhar as necessidades competitivas do mercado econômico, promovendo uma melhor qualidade na prestação de serviço, valorizando aqueles que são sua fonte de recursos humanos, os funcionários, os clientes e as pessoas de maneira geral.
No domínio do agronegócio, a gestão eficaz de pessoas é particularmente crucial, indo além da administração básica dos recursos humanos e impactando diretamente a eficiência e a sustentabilidade do setor. Conforme observado por Dessler (2016), a gestão estratégica de recursos humanos é vital para o sucesso organizacional, pois ‘as empresas que melhor gerenciam seus recursos humanos são mais eficientes, inovadoras e produtivas’. Na indústria agrícola, onde a experiência e o empenho dos trabalhadores são vitais, investir na gestão estratégica de pessoas é essencial para aumentar a produtividade e manter uma vantagem competitiva no negócio
2.2 Gestão de Pessoas no agronegócio
Segundo Chiavenato (2014), a gestão de pessoas envolve políticas e práticas que promovem o desenvolvimento dos funcionários, como recrutamento, seleção, treinamento e recompensas. Ulrich (2013) reforça que o verdadeiro propósito da função de Recursos Humanos (RH) é melhorar o desempenho da organização, influenciando positivamente o comportamento das pessoas. O objetivo principal é maximizar o potencial dos colaboradores, buscando não apenas a eficiência operacional, mas também o crescimento pessoal e profissional.
Esta visão reflete a evolução constante da gestão de pessoas, que passou de uma função puramente administrativa para um componente essencial do sucesso organizacional. O principal objetivo da função de RH é aprimorar o desempenho organizacional, promovendo mudanças positivas no comportamento dos colaboradores (ULRICH, 2013).
A administração de Recursos Humanos e a Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho (CHIAVENATO, 2008, p. 8).
A gestão de recursos humanos envolve uma ampla gama de políticas e práticas que visam promover o desenvolvimento e o engajamento dos funcionários, como recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. Esses elementos são especialmente importantes no agronegócio, onde a otimização do desempenho humano pode levar a avanços significativos na produção e na sustentabilidade (CHIAVENATO, 2008).
A gestão de pessoas tem evoluído significativamente ao longo das décadas, passando de uma função essencialmente administrativa para uma abordagem mais estratégica. Na sua origem, a administração de recursos humanos (ARH) focava principalmente em tarefas operacionais, como folha de pagamento, benefícios e conformidade legal. Segundo Chiavenato (2008), a ARH “envolvia um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as ‘pessoas’ ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho” (CHIAVENATO, 2008, p. 8).
Essa evolução refletiu uma mudança de paradigma na qual as organizações começaram a reconhecer a importância do capital humano como uma fonte crucial de vantagem competitiva. De acordo com Ulrich (2013), a principal função do RH é impulsionar o desempenho organizacional através da influência positiva no comportamento dos colaboradores. Essa perspectiva trouxe a necessidade de alinhar as práticas de gestão de pessoas com os objetivos estratégicos das organizações, resultando na transição para a gestão estratégica de pessoas (GEP).
A transição da ARH para a GEP envolveu uma série de mudanças significativas. Primeiramente, houve um reconhecimento maior do papel estratégico dos recursos humanos no alcance dos objetivos organizacionais. Para Armstrong (2006), “a gestão estratégica de pessoas está alinhada com os objetivos estratégicos da organização e está focada em desenvolver uma força de trabalho que contribua para a vantagem competitiva sustentável” (ARMSTRONG, 2006, p. 25).
Essa abordagem estratégica incluiu a integração de práticas de recursos humanos em todas as áreas da empresa, desde o planejamento estratégico até a execução. Isso também levou ao desenvolvimento de novos modelos e frameworks que permitem uma gestão mais eficaz do capital humano. De acordo com Schuler e Jackson (1987), “a GEP deve ser proativa, integrando as estratégias de recursos humanos com as estratégias de negócios para assegurar que a organização tenha as pessoas certas, nas funções certas, no momento certo” (SCHULER; JACKSON, 1987, p. 207).
No contexto do agronegócio, a gestão de pessoas apresenta desafios únicos e específicos. A indústria agrícola depende fortemente da experiência, habilidade e comprometimento dos seus trabalhadores, o que torna a gestão eficaz de recursos humanos essencial para o sucesso. Segundo Vasconcelos (2019), “a gestão de pessoas no agronegócio requer uma abordagem adaptativa que considere as particularidades do setor, como sazonalidade, diversidade de funções e a necessidade de habilidades técnicas específicas” (VASCONCELOS, 2019, p. 64).
Além disso, o agronegócio enfrenta desafios relacionados à retenção de talentos, treinamento contínuo e desenvolvimento de habilidades específicas para lidar com tecnologias avançadas e práticas sustentáveis. Em seu estudo sobre gestão de pessoas no setor agrícola, Santos (2020) destaca que “a rotatividade de pessoal é um problema crítico no agronegócio, afetando a continuidade e a eficiência dos processos produtivos” (SANTOS, 2020, p. 78). Isso reforça a importância de políticas de gestão que promovam o engajamento e a satisfação dos trabalhadores.
Vários estudos têm investigado as práticas de gestão de pessoas no agronegócio e seus impactos. Entre os mais influentes está o trabalho de Oliveira e Paiva (2015), que analisaram as práticas de gestão de pessoas em grandes empresas agrícolas e identificaram a importância de programas de treinamento e desenvolvimento contínuo. Eles afirmam que “investir em capacitação técnica e em habilidades de gestão é fundamental para garantir a competitividade e a inovação no agronegócio” (OLIVEIRA; PAIVA, 2015).
2.3 Gestão de Pessoas e Recursos Humanos no Cooperativismo
Em primeiro plano, a conceituação de cooperativa está relacionada com a liberdade de associação das pessoas e com a organização de forma criativa das pessoas a fim de alcançar seus objetivos e ideais sociais (OLIVEIRA; PAIVA, 2015)
As cooperativas têm crescido de maneira significativa na sociedade como uma forma de organização das pessoas e dos diversos setores do mercado, essas são empregadas aos novos desafios surgidos na busca de um melhor desempenho no mercado, de forma a unir esforços por objetivos em comum. Consequentemente a isso, a Gestão de Pessoas nestas organizações tem sido um grande desafio diante de suas peculiaridades, com ênfase nos princípios próprios do cooperativismo como gestão democrática, participação econômica dos membros, preocupação com a comunidade, educação cooperativista e adesão livre e voluntária (NORTHOUSE, 2018).
Conforme mensura Santos (2008) as cooperativas são empresas de pessoas que visam a obtenção de resultados para seus cooperados, no entanto, a avaliação da eficiência das mesmas não pode levar em conta apenas a obtenção de sobras para seus participantes visto que além de donos eles são também clientes desta empresa cooperativa, permitindo que os resultados auferidos possam ser econômicos, sociais e educacionais.
A gestão de RH sempre esteve se moldando aos fenômenos históricos sociais. A Globalização, as mudanças da Cadeia de Valor para a Competitividade, a obtenção da lucratividade entre custo e crescimento, o foco na capacidade e a tecnologia nas organizações ampliaram a necessidade de atrair, reter e mensurar a competência e do capital intelectual. Dessa forma, foram ampliados os papeis dos gestores de RH, que envolve a Compreensão da capacidade organizacional como essência da competitividade, a participação no processo de conceber organizações competitivas; a percepção das implicações organizacionais dos desafios competitivos e a dedicação de tempo à capacidade organizacional. (ULRICH, 2015).
Com base nos estudos acadêmicos de Chiavenato (2008) este aborda sobre a área do RH, o qual procura tratar as pessoas como um importante recurso organizacional, como meios de produção, da mesma forma que fossem máquinas ou equipamentos. O autor ainda mensura com grande ênfase na necessidade de tratar pessoas como parceiros da organização e também como recurso produtivo das organizações. Com esse recurso e patronizado como uniforme que precisa ser administrado o que envolve o planejamento organizacional a direção e controle da atividade, e obter o máximo rendimento possível.
Para Chiaventado (2008) esse maximiza que a gestão de pessoa não deve mais trabalhar para as pessoas e sim com as pessoas. Com isso,as pessoas têm que ser visualizadas como parceiros, e não como meros funcionários das organizações, por ser elas que fornecem conhecimento, habilidade, competências
O funcionamento, a gestão da estrutura organizacional e dos recursos humanos de uma cooperativa envolve desafios. Conforme Kotler (2002), as organizações em uma sociedade livre dependem de trocas voluntárias para aprimorar os objetivos de mercado e conquistar a eficiência de suas atividades
Assim, para que que a cooperativa sobreviva no mercado é necessária a integração da produção dos cooperados com a distribuição e comercialização. O desafio de manter a estrutura organizacional funcionando é justamente corroborar com essa integração da cadeia produtiva da organização cooperativista (VASCONCELOS, 2019).
Nesse sentido, o desafio do gestor de cooperativas seja qual for o segmento hierárquico da organização em que esteja inserido, é corroborar com a integração da cadeia produtiva da organização cooperativista. O esforço de gerir uma cooperativa passa pelos esforços de se comunicar e de relacionar permanentemente com os principais públicos para garantir o funcionamento da organização e a sua sobrevivência no mercado (OLIVEIRA; PAIVA, 2015)
2.4 Rotatividade Pessoal
A rotatividade de pessoal, ou turnover, refere-se ao movimento de entrada e saída de funcionários em uma organização. Segundo Chiavenato (2008), a rotatividade pode ser vista como um indicador de estabilidade ou instabilidade dentro de uma organização, refletindo diretamente a capacidade de uma empresa em reter talentos. No contexto do agronegócio, essa questão assume particular relevância devido às características específicas do setor, como a sazonalidade e a diversidade de funções, que podem amplificar os desafios de retenção (CHIAVENATO, 2008).
A rotatividade pode ser dividida em dois tipos principais: rotatividade voluntária e rotatividade involuntária. A rotatividade voluntária refere-se à decisão de um funcionário de deixar uma empresa por motivos pessoais ou profissionais, enquanto a rotatividade involuntária refere-se à decisão de uma empresa de demitir um funcionário devido a mau desempenho, reestruturação organizacional ou outros motivos relacionados aos negócios (DESSLER, 2016). No agronegócio, a rotatividade voluntária pode ser influenciada pela falta de oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional, enquanto a rotatividade involuntária pode ser exacerbada por flutuações sazonais na demanda por trabalho.
A satisfação e a retenção dos funcionários são fortemente influenciadas pela cultura dentro de uma organização. Se a cultura não estiver alinhada com os valores e expectativas dos colaboradores, pode resultar em insatisfação e, em última análise, levar à saída voluntária (SCHEIN, 2017). Além disso, o clima organizacional desempenha um papel direto no bem-estar dos colaboradores. Um ambiente de trabalho positivo e inclusivo pode diminuir a probabilidade de os colaboradores quererem sair, enquanto um ambiente negativo pode aumentar a rotatividade (CHIAVENATO, 2014).
No agronegócio, um clima organizacional positivo pode ser criado através de políticas que promovam o engajamento e o reconhecimento dos funcionários, bem como oportunidades de desenvolvimento profissional. A insatisfação também pode decorrer de políticas inadequadas de gestão de pessoas, como a falta de reconhecimento e de oportunidades de desenvolvimento profissional (DESSLER, 2016). Portanto, é essencial que as empresas do setor agrícola desenvolvam práticas de gestão que promovam um ambiente de trabalho positivo e que estejam alinhadas com os valores dos seus colaboradores.
Uma liderança eficaz é crucial para reter funcionários talentosos. Líderes que conseguem inspirar e motivar suas equipes podem reduzir significativamente a rotatividade (NORTHOUSE, 2018). No contexto do agronegócio, onde o trabalho frequentemente envolve desafios físicos e condições ambientais adversas, a capacidade dos líderes de manter a moral alta e de apoiar os funcionários é particularmente importante.
Além disso, a ausência de oportunidades de crescimento profissional dentro da organização pode levar os funcionários a procurar progresso em outro local (ARMSTRONG, 2014). Programas de treinamento contínuo e desenvolvimento de carreira são essenciais para manter os funcionários engajados e comprometidos com a organização. Investir em capacitação técnica e em habilidades de gestão pode garantir que os trabalhadores não apenas se sintam valorizados, mas também estejam preparados para enfrentar os desafios específicos do agronegócio.
Diversos estudos têm investigado estratégias eficazes para reduzir a rotatividade no agronegócio. De acordo com Oliveira e Paiva (2015), a implementação de programas de treinamento contínuo e o desenvolvimento de competências específicas são fundamentais para a retenção de talentos. Eles afirmam que “investir em capacitação técnica e em habilidades de gestão é fundamental para garantir a competitividade e a inovação no agronegócio” (OLIVEIRA; PAIVA, 2015, p. 56).
Outro estudo significativo é o de Lima et al. (2017), que explorou os desafios da gestão de pessoas em pequenas propriedades rurais. Eles concluíram que “a falta de recursos para treinamento e desenvolvimento é uma barreira significativa para a eficiência e a sustentabilidade no setor agrícola” (LIMA et al., 2017, p. 93). Portanto, as organizações devem considerar a implementação de políticas de treinamento que não apenas aumentem a eficiência, mas também promovam um senso de valorização e crescimento entre os funcionários.
A rotatividade de pessoal no agronegócio representa um desafio significativo que pode impactar diretamente a eficiência e a sustentabilidade do setor. A gestão eficaz de pessoas, que inclui o desenvolvimento de uma cultura organizacional positiva, liderança inspiradora e oportunidades de crescimento profissional, é essencial para reduzir a rotatividade. As organizações devem investir em estratégias que alinhem as necessidades dos funcionários com os objetivos empresariais, promovendo um ambiente de trabalho que incentive a retenção e o desenvolvimento contínuo dos colaboradores (CHIAVENATO, 2014). Estudos e práticas bem-sucedidas demonstram que a retenção de talentos no agronegócio é possível através de um enfoque estratégico na gestão de pessoas, resultando em uma força de trabalho mais comprometida e produtiva (DESSLER, 2016).
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo dedica-se a apresentar os critérios metodológicos adotados neste estudo. A metodologia descreve os procedimentos a serem seguidos na realização da pesquisa, sua organização varia de acordo com as particularidades de cada pesquisa (GIL, 2002).
Do ponto de vista dos procedimentos de pesquisa, este trabalho estrutura-se na forma de um estudo de caso, pois se deteve apenas ao estudo de um caso em particular. Segundo Padrove (2000), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo dos fatos objetos de investigação, permitindo um amplo e pormenorizado conhecimento da realidade e dos fenômenos pesquisados.
Justifica-se este trabalho como a essência de sua proposta é diagnosticar a rotatividade de colaboradores em uma cooperativa demandando um estudo profundo das suas particularidades. Em relação aos objetivos, este trabalho se caracteriza como uma pesquisa descritiva, pois pretende descrever fundamentalmente as características e variáveis da empresa evidenciada, por meio da vivencia dentro do espaço e com base em uma pesquisa bibliográfica, criando assim uma interligação entre ambos.
A pesquisa descritiva visa descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática. Assume, em geral, a forma de levantamento (GIL, 2002).
A metodologia aplicada para essa pesquisa, é com base na análise dos dados é de natureza qualitativa, essa que é empregada em pesquisa de campo, em que os dados e as informações coletadas se revestem de um caráter subjetivo, não exigindo, desse modo, um tratamento estatístico (BOCCATO, 2006). A pesquisa qualitativa é uma abordagem que busca compreender a complexidade dos fenômenos sociais por meio da análise de dados não numéricos, tais como entrevistas, observações participantes e análise de documentos. Assim, se concentra em entender os significados atribuídos pelos sujeitos da pesquisa às situações vivenciadas e explora as experiências subjetivas destes indivíduos (GIL, 2002).
Quanto aos procedimentos de pesquisas utilizados, incluem-se a pesquisa bibliográfica e empírica. A adoção desses procedimentos justifica-se pela necessidade de abordagens complementares para uma investigação completa e aprofundada do tema em questão.
Para o desenvolvimento da parte prática do projeto a coleta de dados foi realizada por meio de um questionário elaborado pelos autores, em que são especificadas perguntas diretamente aos membros da gerência de empresas do agronegócio localizadas na região de São Gotardo-MG. Segundo Gil (2002, p. 116) “O questionário é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”. Segundo Richardson (1999, p. 189) “a informação obtida por meio do questionário permite observar as características de um indivíduo ou grupo”.
Em busca de complementar a pesquisa bibliográfica do presente artigo, foi aplicado um questionário (APÊNDICE A) com o objetivo de compreender os impactos da rotatividade no agronegócio da região do Alto Paranaíba sob a perspectiva das lideranças de cooperativa.
Desse modo, 14 líderes de cooperativas ligadas ao agronegócio responderam o questionário que ficou disponível durante sete dias. Foi utilizada a plataforma do Google Forms e, posteriormente, após a coleta dos dados, os mesmos foram sistematizados por meio do software de planilhas eletrônicas do Google e foi procedida a análise temática de conteúdo (BRAUN, CLARKE, 2006), para fins de descrever as informações obtidas em gráficos, distribuições de frequência e outros tipos de figuras.
A técnica de análise de conteúdo é considerada a mais apropriada para o estudo porque permite interpretar e organizar dados qualitativos de forma sistemática e objetiva. Essa técnica é amplamente utilizada em pesquisas qualitativas, como aquelas que empregam questionários abertos, pois possibilita a identificação de padrões, temas e categorias relevantes nas respostas dos participantes. No caso das lideranças de cooperativas, ela facilita a compreensão das percepções, desafios e estratégias relatados, transformando as respostas discursivas em dados organizados e significativos.
A análise de conteúdo é um método que busca descrever e interpretar, de forma sistemática e estruturada, o conteúdo das mensagens, em uma pré-análise, com leitura flutuante para familiarização com o material coletado, seguida da definição de objetivos e hipóteses, seguido por codificação e categorização dos dados, agrupando informações similares em temas ou categorias. Por fim, o tratamento e interpretação dos dados que trata-se de um método de organização dos dados em gráficos, tabelas ou categorias temáticas e interpretação dos resultados à luz do referencial teórico do estudo.
A análise de conteúdo realizada no artigo sobre os desafios de rotatividade de colaboradores em cooperativas do agronegócio seguiu critérios fundamentais para garantir a objetividade e a sistematicidade do processo. Primeiramente, as respostas fornecidas pelos 14 líderes de cooperativas foram codificadas e divididas em unidades significativas, possibilitando a categorização dos principais desafios mencionados. A codificação inicial, feita a partir das respostas coletadas por meio da plataforma Google Forms e sistematizadas em planilhas eletrônicas, permitiu identificar padrões nas percepções dos líderes.
Os dados foram então agrupados em categorias que refletiram aspectos comuns, como a mudança de mentalidade dos trabalhadores, a falta de oportunidades de crescimento e a competitividade do mercado. O desenvolvimento de temas abrangentes proporcionou uma visão clara das dificuldades enfrentadas, embasando a análise em teorias relevantes, como a de Erthal (2015), que destaca a importância de uma cultura organizacional forte para promover a identificação dos colaboradores com a missão da cooperativa.
A interpretação dos dados foi feita considerando o contexto do setor do agronegócio, um campo dinâmico e competitivo que requer práticas inovadoras de gestão de pessoas. Assim, a contextualização foi essencial para compreender os significados subjacentes às respostas, especialmente no que se refere às estratégias necessárias para fortalecer o comprometimento organizacional e melhorar a retenção de talentos.
A análise focou em responder aos objetivos do estudo, destacando que as cooperativas precisam implementar práticas de gestão de pessoas mais eficientes para enfrentar os desafios relatados. Consoante, clareza e a transparência da análise foram garantidas ao apresentar exemplos específicos e gráficos que ilustram a distribuição de respostas e a frequência dos temas identificados. Por fim, a metodologia mostrou-se flexível para adaptar-se às características do estudo e às especificidades das respostas dos líderes, para a compreensão dos desafios enfrentados pelas cooperativas.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
A pesquisa, que envolveu 14 participantes, que examinou o Impacto da rotatividade no agronegócio da região do Alto Paranaíba, que atuam diretamente na gestão e liderança de empresas do ramo do agronegócio Os dados mostram uma distribuição etária com predominância de participantes nas faixas de 36 a 46 anos (35,7%) e acima de 45 anos (35,7%). Já as faixas de 26 a 35 anos e até 25 anos representam 28,6% cada, indicando uma menor participação de colaboradores mais jovens.
A distribuição etária pode influenciar o perfil de experiência e estabilidade da equipe, mas pode indicar também uma possível falta de renovação e atração de colaboradores mais jovens. Investir em iniciativas para atrair jovens talentos pode ser uma estratégia interessante para equilibrar a faixa etária e promover inovação.
O gráfico mostra que a maioria dos participantes é do gênero masculino (71,4%), enquanto o feminino representa 28,6%, nenhum participante selecionou a opção “Prefiro não dizer”.
A predominância masculina pode ser uma característica do setor ou da cooperativa específica (DESSLER, 2016). No entanto, fomentar um ambiente mais diversos e inclusivo, promovendo a igualdade de gênero e oportunidades para mulheres, pode enriquecer a dinâmica da equipe e trazer diferentes perspectivas para a organização.
A maioria dos respondentes ocupa cargos de liderança entre 1 a 3 anos (28,6%), seguida por aqueles que estão há 7 anos que corresponde a (28,6%) e, por último, aqueles entre 4 a 6 anos e menos de 1 ano (14,3%) com a mesma porcentagem.
Gráfico 3- Quanto tempo você está em cargo de liderança na cooperativa?
A liderança relativamente estável, com boa parte dos gestores permanecendo em seus cargos por longos períodos. A questão pode ser positiva para a consistência nas práticas gerenciais, mas é importante também assegurar que essa estabilidade não leve à estagnação. Programas de reciclagem e capacitação para lideranças são recomendados para manter a equipe atualizada e alinhada com as melhores práticas.
A maioria dos participantes possui ensino superior completo (78,6%), seguido por um percentual menor com pós-graduação (7,1%) e outros níveis. Apenas uma pequena porcentagem indicou ensino médio ou outros níveis de escolaridade.
Acerca do tempo de trabalho na cooperativa (50%) dos participantes informaram que possuem mais de 7 anos, enquanto (21,4%) possuem entre 4 a 6 anos e com a mesma porcentagem os que possuem entre 1 a 3 anos, com a menor porcentagem os que possuem menos de 1 ano que corresponde a (7,1%).
Gráfico 4- Há quanto tempo você trabalha na cooperativa?
Os resultados fornecem um panorama sobre o perfil sociodemográfico e o nível de escolaridade dos colaboradores em cargos de liderança na cooperativa. Segundo estudos de Tompson Junior (2008), a equipe é formada majoritariamente por homens de meia-idade ou mais velhos, com boa estabilidade nos cargos de liderança e nível de escolaridade elevado, fatores podem contribuir para um ambiente de trabalho experiente e estável, mas trazem desafios relacionados à atração de talentos mais jovens, à diversidade de gênero e à inovação contínua.
Os resultados mostram uma avaliação predominantemente positiva, com a maioria das respostas concentradas nos níveis intermediários e altos de satisfação (3 e 4) que corresponde entre (35,7%) dos participantes, para que os colaboradores reconhecem algum grau de satisfação com a comunicação interna e transparência, mas pode haver margem para melhorias em certos aspectos.
Gráfico 5- Satisfação e comunicação interna
As melhorias na transparência e na frequência de comunicação podem ser benéficas, principalmente para alcançar um nível de satisfação ainda maior (ARELLANO, 2017).
Neste gráfico que apresenta a 2° pergunta direta do questionário, a maioria das respostas concentra-se nos níveis intermediários, sugerindo que as ferramentas são vistas como adequadas, mas que ainda existem limitações em termos de eficácia.
Gráfico 6- Ferramentas internas de comunicação são suficientes e eficazes
A satisfação com as condições de trabalho está presente em um nível moderado (3 e 4) que corresponde na sequência a (42,9%) e (35,7%), com poucas respostas extremamente positivas. Esse resultado aponta para um nível de satisfação mediano, com alguns colaboradores desejando mais reconhecimento e melhorias nas condições.
Gráfico 7- Satisfação com ambiente de trabalho e reconhecimento
A terceira pergunta da 2° seção foi sobre salários e benefícios, considera-se que (35,7%) apresentaram resposta afirmativa, sobre a percepção sobre a competitividade dos salários e benefícios se concentra no nível intermediário, sugerindo que, enquanto alguns funcionários estão satisfeitos, outros acreditam que os benefícios poderiam ser mais competitivos.
Gráfico 8- Salários e benefícios
No quesito 5, sobre a pergunta inerente ao fato se a cooperativa oferece oportunidades adequadas de crescimento e desenvolvimento de carreira, as respostas indicam com a porcentagem de (64,3%) que as oportunidades de crescimento são moderadas, com a maioria das respostas nos níveis intermediários e poucas avaliações extremamente positivas.
Gráfico 9- Oportunidades de crescimento
Nesse sentido, segundo Chiavenato (2008) o desenvolvimento de carreira e capacitação pode ajudar a melhorar essa percepção, contribuindo para o crescimento profissional dos colaboradores e, consequentemente, para a retenção de talentos.
A avaliação das lideranças em termos de comunicação e suporte também é moderada, com uma tendência nos níveis 3 e 4. Segundo Arellano (2017) os treinamentos de liderança focados em comunicação e gestão de equipes podem ajudar a desenvolver essas habilidades nas lideranças da cooperativa.
Gráfico 10- Lideranças são eficazes para comunicação e suporte da equipe?
A percepção sobre o equilíbrio entre vida pessoal e profissional é positiva em termos gerais, com avaliações concentradas nos níveis intermediários e altos.
Gráfico 11- Equilíbrio entre vida pessoal e profissional
Para Tompson Junior (2008) a satisfação dos colaboradores e redução de estresse, continuar promovendo um equilíbrio saudável pode aumentar o bem-estar dos funcionários e sua produtividade.
As respostas indicam uma percepção de (50%) sobre o clima organizacional da cooperativa está alinhado com os valores dos colaboradores, ou seja, reflete um ponto positivo.
Gráfico 12- Clima organizacional
Os resultados sugerem uma percepção de que a ausência de treinamentos afeta a retenção, com muitas respostas nos níveis mais altos, no quesito 3 a resposta alcança a margem de (50%) dos participantes.
Gráfico 13- Programas de treinamento
Acerca do quesito de jornadas de trabalho e como essa impacta na satisfação e desempenho dos colaboradores, a maioria das respostas (42,9%) está em níveis intermediários e altos, indicando que a jornada de trabalho impacta a satisfação.
Referente ao quesito de um nível adequado de segurança no emprego na cooperativa, as respostas mostram uma preocupação moderada com a segurança no emprego, com avaliações intermediárias entre no nível 4 com porcentagem de (57,1%).
Gráfico 16- Nível adequado de segurança no emprego
Sobre as relações interpessoais entre os colaboradores, a avaliação é predominantemente positiva, indicando que as contratações recentes foram adequadas e evitam a alta rotatividade. O resultado positivo de (42,9%) e demonstra a eficácia nos processos seletivos, mas manter práticas de recrutamento rigorosas é essencial para garantir essa continuidade.
Gráfico 17- Relações interpessoais e cooperação entre colaboradores
Na pergunta 14° com (42,9%) os colaboradores percebem a cooperativa de forma positiva, mas existem áreas com margem para melhorias, especialmente em relação a políticas de reconhecimento, treinamentos, competitividade.
Na pergunta 15° sobre a rotatividade pessoal, maioria das respostas concentra-se nos níveis mais altos de (50%), sugerindo que as relações interpessoais e o trabalho em equipe são aspectos positivos.
Gráfico 18- Impactos da rotatividade pessoal na imagem da cooperativa
Na pergunta 16° sobre rotatividade foi verificado a respeito desta ter sido claramente notada pelos gestores e as respostas foram afirmativas (57,1%) afirmativas.
Além disso, na pergunta 17° os participantes indicam de forma afirmativa com (57,1%) que a competitividade de mercado impacta na capacidade de retenção, com uma quantidade significativa de respostas altas. Vislumbra-se que o resultado pode estar relacionado a fatores como falta de incentivos, ausência de planos de carreira ou competitividade de mercado. A cooperativa pode considerar estratégias como programas de desenvolvimento e valorização do colaborador para melhorar a retenção.
Gráfico 19- Retenção de talentos e colaboradores qualificados
Sobre como a competitividade do mercado afeta a capacidade da cooperativa para reter novos talentos, a resposta foi de (50%) a maioria dos respondentes indica que a competitividade de mercado impacta na capacidade de retenção, com uma quantidade significativa de respostas altas. A importância de a cooperativa investir em políticas de retenção para se destacar perante concorrentes. As estratégias como benefícios, ambiente de trabalho agradável e plano de carreira são essenciais para reduzir a saída de novos talentos.
Gráfico 20- Competitividade no mercado
Nota-se que há uma avaliação favorável sobre a influência dos colaboradores antigos, com uma quantidade expressiva de respostas nas opções mais altas. O resultado pode indicar que a cultura organizacional está bem enraizada e que os colaboradores antigos ajudam a orientar e motivar os novos.
Gráfico 21- Os colaboradores mais antigos influenciam a permanência e as expectativas dos novos funcionários
Na 20° pergunta foi questionado sobre os treinamentos oferecidos pela cooperativa e se esses tem contribuído para a retenção de colaboradores (42,9%) a maioria dos respondentes concorda que os treinamentos têm um impacto positivo na retenção, embora alguns não vejam uma contribuição significativa. Para Arellano (2017) treinamentos são uma estratégia eficaz para retenção de talentos, pois oferecem oportunidades de desenvolvimento. Para fortalecer ainda mais essa contribuição, a cooperativa pode revisar e diversificar seus programas de treinamento, tornando-os mais alinhados com as necessidades dos funcionários.
A maioria dos colaboradores está satisfeita ou muito satisfeita com o ambiente de trabalho na cooperativa, enquanto uma pequena porcentagem se mostrou insatisfeita. Um ambiente de trabalho positivo é essencial para a retenção e satisfação dos colaboradores. A cooperativa pode manter e expandir as práticas que geram essa satisfação, ao mesmo tempo em que investiga as razões dos que se mostraram insatisfeitos para realizar melhorias.
Gráfico 22- Satisfação geral da equipe no ambiente da cooperativa?
A última pergunta do questionário se desenvolveu de forma aberta e livre para os 14 participantes responderem com as suas palavras. A pergunta em questão “Na sua opinião, quais são os maiores desafios enfrentados na retenção de colaboradores na sua cooperativa? “. Os 14 participantes identificaram diversos desafios na retenção de colaboradores, que podem ser agrupados em categorias principais:
- Benefícios e Incentivos: Os participantes mencionaram a falta de benefícios e incentivos mais atraentes como um dos maiores desafios, com críticas ao valor dos cartões de alimentação/refeição e à competitividade dos planos de saúde oferecidos;
- Condições do Mercado de Trabalho: A alta oferta de emprego na região foi citada repetidamente, destacando como isso afeta a disposição dos funcionários em permanecer em suas posições atuais. Os participantes observaram que os trabalhadores se sentem menos ameaçados pelo desemprego e, portanto, mais propensos a buscar melhores oportunidades;
- Qualificação e Localização: A falta de mão de obra qualificada e a localização das cooperativas foram mencionadas como barreiras significativas.
- Informalidade do Mercado Concorrente: O mercado informal que oferece salários mais altos e melhores condições de trabalho foi destacado como uma competição desleal, dificultando a retenção de colaboradores;
- Política de Carreira e Crescimento Profissional: Os participantes ressaltaram a necessidade de uma política clara de plano de carreira e oportunidades de crescimento profissional, afirmando que a falta de desenvolvimento profissional é um fator que leva à saída de colaboradores;
- Cultura Organizacional: A percepção de que muitos funcionários buscam apenas um emprego para “pagar boletos” reflete uma mudança na mentalidade em relação ao trabalho, o que pode dificultar a construção de um comprometimento mais profundo com a cooperativa.
Perante o exposto, Chiavenato (2014) e Arellano (2017) destacam que benefícios atraentes e competitivos são fundamentais para a retenção de talentos. A insatisfação expressa pelos participantes em relação aos benefícios oferecidos sugere que as cooperativas devem rever suas políticas de benefícios para alinhar-se às expectativas do mercado.
A alta oferta de emprego na região, mencionada por vários participantes, reflete uma dinâmica de mercado onde a competitividade entre as empresas é acirrada. Segundo Robbins et al. (2013) apontam que em mercados com alta concorrência, as organizações devem desenvolver estratégias de retenção mais eficazes, como a personalização dos pacotes de benefícios e a flexibilização de horários.
A localização das cooperativas e a falta de mão de obra qualificada estão em consonância com as discussões de Freitas (2011), que enfatiza a importância do ambiente de trabalho e das condições externas na retenção de colaboradores. Investimentos em qualificação profissional e melhorias na infraestrutura da região podem ser uma solução viável.
O impacto da informalidade no mercado de trabalho reflete a necessidade de uma abordagem mais rigorosa em relação à remuneração e benefícios. No viés de Schein (1984) discute como a cultura organizacional pode ser moldada para valorizar e reter os colaboradores, o que é essencial para competir com o setor informal.
A necessidade de um plano de carreira claro é apoiada por Gil (2002), que sugere que o desenvolvimento de trajetórias profissionais dentro das organizações pode ajudar a aumentar o engajamento e a retenção. As cooperativas devem implementar programas que incentivem o crescimento profissional dos colaboradores.
A mudança de mentalidade dos trabalhadores, conforme observado nas respostas, pode ser abordada com estratégias que incentivem o comprometimento organizacional. Para o autor Erthal (2015) ressalta a importância de uma cultura organizacional forte que promova não apenas o trabalho, mas também a identificação dos colaboradores com a missão da cooperativa. .
Perante o exposto, conclui-se que para lidar com esses desafios que classifica-se como sendo a rotatividade alta e a falta de compromisso a longo prazo, concorrência com outras empresas e setores que oferecem melhores condições salariais e benefícios impacta a capacidade de reter talentos nas cooperativas, dificuldades em manter uma cultura organizacional que engaje os colaboradores e os faça se identificar com a missão e os valores da organização e falta de oportunidades claras de desenvolvimento de carreira e progressão dentro da cooperativa. Consoante a isso, as cooperativas devem focar iniciativas que promovam a motivação, desenvolvimento de carreira, e um ambiente de trabalho que valorize a colaboração e a transparência. Nesse viés, considera-se a necessidade de programas de reconhecimento e oportunidades de crescimento profissional, que estimulem o envolvimento dos colaboradores e fortaleçam sua conexão com os objetivos da organização.
As cooperativas precisam manter um ciclo contínuo de avaliação e aperfeiçoamento de suas práticas de gestão de pessoas para se destacarem em um mercado cada vez mais competitivo e em constante transformação. Consequentemente, uma abordagem proativa possibilita que que os desafios enfrentados sejam mitigados, criando um ambiente favorável tanto para a retenção quanto para o crescimento dos colaboradores e da cooperativa como um todo. Assim, as cooperativas devem se engajar em um processo contínuo de avaliação e melhoria de suas práticas de gestão de pessoas para se destacarem em um ambiente competitivo e dinâmico.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A conclusão deste trabalho evidencia que a rotatividade no agronegócio da região do Alto Paranaíba, sob a perspectiva das lideranças de cooperativas, apresenta impactos expressivos sobre a continuidade e a competitividade dessas organizações. As respostas das lideranças mostram que a rotatividade está fortemente ligada a fatores como a baixa atratividade dos benefícios oferecidos, a informalidade e a concorrência do mercado de trabalho na região, além das limitações relacionadas à localização e ao custo de vida elevado em algumas cidades.
Os dados indicam que a falta de mão de obra qualificada e os benefícios pouco competitivos representam barreiras significativas para a retenção de talentos, o que tem levado as cooperativas a enfrentar desafios constantes para manter equipes engajadas e experientes. A percepção das lideranças destaca, ainda, uma mudança no perfil dos colaboradores, especialmente das novas gerações, que buscam maior flexibilidade e desenvolvimento profissional, além de demonstrarem menor lealdade ao local de trabalho.
Com base nisso, destaca-se a importância de uma gestão de pessoas mais adaptada às exigências atuais, com políticas de benefícios atrativos, investimentos em qualificação profissional e melhorias no ambiente de trabalho.
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