REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ra10202509100037
Fernanda Maria Batista Almeida Matias Ma.
Tatiane do Nascimento Ma.
Dagner Raffael Boaventura Ms.
Victor Félix Arinos Esp.
Fernanda Marques Caldeira Ma.
RESUMO
O presente estudo teve como objetivo analisar e propor melhorias no sistema de indicadores de desempenho de uma instituição pública de ensino, tomando como estudo de caso o Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Mato Grosso – Campus Várzea Grande. A metodologia adotada foi uma pesquisa aplicada, descritiva e de abordagem qualitativa, desenvolvida em três etapas: diagnóstico do sistema vigente, revisão bibliográfica com base em referenciais nacionais e internacionais, e validação teórica por especialistas.
Os resultados evidenciaram que o sistema de indicadores existente apresentava lacunas relacionadas à abrangência, coerência estratégica e alinhamento institucional. A análise comparativa com modelos consolidados, como o BSC, PVSC e indicadores do TCU e SINAES, permitiu identificar pontos de melhoria e elaborar recomendações.
Na discussão, observou-se que a incorporação de novos indicadores, organizados em perspectivas estratégicas, pode ampliar a efetividade da avaliação institucional, contribuindo para o planejamento e para a tomada de decisão.
Conclui-se que o estudo contribui ao fornecer um artefato tecnológico (sistema de indicadores revisado e validado) aplicável ao contexto do IFMT e potencialmente replicável em outras instituições de ensino superior.
Palavras-chave: Indicadores de desempenho; Avaliação institucional; Balanced Scorecard; Instituições de ensino; Gestão pública.
Abstract
This study aimed to analyze and propose improvements to the performance indicator system of a public educational institution, using the Federal Institute of Education, Science and Technology of Mato Grosso – Várzea Grande Campus as a case study.
The methodology adopted was applied, descriptive research with a qualitative approach, developed in three stages: diagnosis of the current system, literature review based on national and international references, and theoretical validation by specialists.
The results revealed that the existing indicator system presented gaps related to scope, strategic coherence, and institutional alignment. Comparative analysis with consolidated models, such as the BSC, PVSC, and indicators from the TCU and SINAES, made it possible to identify areas for improvement and to elaborate recommendations.
In the discussion, it was observed that incorporating new indicators, organized into strategic perspectives, can enhance the effectiveness of institutional assessment, supporting planning and decision-making processes. The study contributes by providing a technological artifact (a revised and validated system of indicators) applicable to the IFMT context and potentially replicable in other higher education institutions.
Keywords: Performance indicators; Institutional assessment; Balanced Scorecard; Educational institutions; Public management.
1. INTRODUÇÃO
A Constituição de 1988 garante a educação como direito de todos e dever do Estado, da família e da sociedade, exigindo políticas públicas para sua efetivação. Nesse contexto, as organizações públicas precisam atuar com eficiência e qualidade, administrando seus recursos de forma estratégica. A mensuração de resultados, por meio de indicadores de desempenho, é fundamental para avaliar processos, corrigir falhas e orientar decisões.
Nas instituições de ensino, esses indicadores vão além do desempenho acadêmico, influenciando inclusive rankings universitários e decisões de investimento (VALMORBIDA; CARDOSO; ENSSLIN, 2018). Modelos como o Balanced Scorecard (BSC) e sua adaptação para o setor público desenvolvido por Moore (2003), o Public Value Scorecard – PVSC, oferecem instrumentos de gestão alinhados à estratégia organizacional.
No caso estudado, o IFMT desenvolveu em 2018 um sistema de indicadores de desempenho, ainda em fase de implementação. Surge, assim, o problema de pesquisa: verificar se tais indicadores são adequados para medir o desempenho institucional. O objetivo geral da pesquisa é validar esses indicadores, analisando sua metodologia de elaboração, relevância e suficiência.
Foram levantadas três conjecturas: (1) os indicadores refletem experiências pessoais de seus elaboradores e não abrangem toda a instituição; (2) há indicadores ausentes, mas necessários para uma estruturação mais completa; (3) outros modelos teóricos podem fornecer métricas mais adequadas. A pesquisa busca, portanto, oferecer validação científica e confiável, contribuindo para a gestão estratégica e o desenvolvimento da instituição.
2. CONTEXTUALIZAÇÃO
O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Mato Grosso (IFMT) constitui o campo empírico desta pesquisa. Atualmente, o IFMT está presente em diversas regiões de Mato Grosso, contando com 20 campi em funcionamento, desempenhando papel estratégico na expansão da educação profissional e tecnológica. Sua forma jurídica é de autarquia federal vinculada ao Ministério da Educação, com natureza multicampi e pluricurricular, ofertando cursos em diferentes modalidades, que vão do nível técnico à pós-graduação, além de formação continuada. Sua estrutura organizacional garante autonomia administrativa, pedagógica e financeira, sendo orientada pelo seu Regimento Geral e articulada entre Reitoria, direções gerais e órgãos colegiados.
Com a missão de “educar para a vida e para o trabalho” e a visão de consolidar-se como instituição de excelência na educação profissional e tecnológica, o IFMT sustenta valores como ética, inovação, transparência e compromisso social. O PDI 2019-2025 aponta como principais forças a integração entre ensino, pesquisa e extensão, embora desafios como a alta rotatividade de servidores e limitações estruturais ainda impactem sua consolidação.
O Campus Várzea Grande, foco desta pesquisa, localiza-se na região metropolitana da capital do estado, sendo seu funcionamento autorizado em 2013, atende estudantes nas modalidades presencial e a distância, com ênfase nos eixos de Construção Civil e Gestão de Negócio. Seu corpo funcional é composto por 68 docentes e 32 técnicos efetivos, regidos pela Lei nº 8.112/90, organizados em estrutura administrativa que integra ensino, pesquisa, extensão e gestão.
Conforme dados extraídos da plataforma Nilo Peçanha, em 2024 o campus contabilizou 1637 matrículas, em 12 cursos, com índice de evasão de 7,94%. O índice de eficiência acadêmica, é um indicador que demonstra a capacidade da instituição conduzir seus alunos até a formatura, no tempo previsto para a conclusão de seus cursos. Refletindo a efetividade das instituições por meio de suas ações pedagógicas e gestão acadêmica. O Campus Várzea Grande está em 4º lugar em eficiência acadêmica na rede do IFMT.
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica deste estudo apoia-se em três eixos principais: a educação superior no Brasil, as abordagens de administração estratégica e os sistemas de indicadores de desempenho aplicados às instituições de ensino.
No que se refere à educação superior, torna-se necessário apresentar seu conceito, histórico e evolução no contexto brasileiro. A análise inclui desde a introdução do ensino superior no país até as transformações recentes, contemplando também as diferentes modalidades de instituições de ensino.
No campo da administração estratégica, a literatura aponta diversas ferramentas de apoio à tomada de decisão e ao alcance de maior eficiência organizacional. Em um cenário marcado pela competitividade e por constantes mudanças, tais instrumentos tornam-se essenciais para auxiliar as instituições de ensino na definição de objetivos e na manutenção de sua sustentabilidade.
Entre os principais mecanismos de monitoramento e avaliação de resultados destacam-se os sistemas de indicadores de desempenho. Esses indicadores permitem mensurar a eficiência e a eficácia institucional, possibilitando o controle dos resultados alcançados em relação às metas estabelecidas. Nesse contexto, merece destaque o Balanced Scorecard (BSC), ferramenta de gestão estratégica amplamente utilizada para medir e analisar o desempenho organizacional em diferentes perspectivas.
Além do BSC, o estudo considera também o modelo Public Value Scorecard (PVSC), uma adaptação direcionada a instituições sem fins lucrativos, e os indicadores de desempenho propostos pelo Tribunal de Contas da União (TCU), aplicáveis ao setor público. Outro sistema relevante é o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), que integra os processos de avaliação institucional no Brasil e constitui um dos principais referenciais para mensurar a qualidade do ensino superior no país.
Assim, a revisão da literatura a seguir apresenta a evolução da educação superior brasileira e os principais modelos de avaliação e gestão estratégica que embasam a análise desenvolvida neste artigo.
3.1 EDUCAÇÃO SUPERIOR NO BRASIL
A educação superior no Brasil tem origens no período colonial, com os colégios jesuítas, e consolidou-se a partir de 1808, quando da chegada da família real portuguesa, com a criação das primeiras escolas de Medicina e instituições militares (CAVALCANTI, 2000; MARTINS, 2002). Durante o Império, o Estado exercia controle sobre currículos, docentes e dirigentes, o que limitou a autonomia acadêmica e a qualidade da formação (BORTOLANZA, 2017).
Com a Proclamação da República, em 1889, ampliou-se a criação de instituições privadas, diversificando o sistema. O modelo universitário brasileiro, no entanto, só foi institucionalizado em 1920, com a Universidade do Rio de Janeiro, reunindo faculdades de Medicina, Direito e Engenharia (NEVES; MARTINS, 2014).
Ao longo do século XX, a expansão das universidades públicas foi marcada pela política de interiorização e, posteriormente, pela Reforma Universitária de 1968, que introduziu o tripé ensino, pesquisa e extensão, além do regime semestral e do sistema de créditos (NEVES; MARTINS, 2014). Nas décadas seguintes, verificou-se forte crescimento das matrículas, impulsionado sobretudo pelo setor privado, tendência que se manteve nos anos 2000, apesar de políticas de democratização como a Lei de Cotas (Lei nº 12.711/2012) e o fomento à educação a distância (BARROS, 2015).
No campo da educação profissional e tecnológica, destaca-se a criação, em 1909, das Escolas de Aprendizes Artífices, transformadas posteriormente em Escolas Técnicas Federais e, em 1978, em Centros Federais de Educação Tecnológica (CEFETs). Esse processo culminou, em 2008, com a instituição da Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica, responsável pela criação dos Institutos Federais (Lei nº 11.892/2008). Atualmente, essas instituições têm papel estratégico na oferta de ensino superior público, gratuito e de qualidade, articulando ensino, pesquisa e extensão para atender às demandas sociais e regionais (MEC, 2019).
3.2 AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR (IES)
Do ponto de vista acadêmico-administrativo, as IES classificam-se em faculdades, centros universitários, universidades e institutos federais (MEC, 2019). As universidades possuem maior autonomia, devendo manter no mínimo um terço do corpo docente com titulação de mestres e doutores em regime de tempo integral, além de assegurar a indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão (BRASIL, 1996).
O acompanhamento e a regulação do setor cabem ao Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP), autarquia federal vinculada ao MEC, responsável pela formulação de indicadores e sistemas de avaliação da educação superior. Entre seus principais instrumentos, destacam-se:
I. SINAES (Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior): criado pela Lei nº 10.861/2004, avalia instituições, cursos e desempenho dos estudantes por meio da autoavaliação, avaliação externa e do ENADE;
II. SAEG (Sistema de Avaliação das Escolas de Governo): voltado à qualificação de agentes públicos;
III. Revalida: exame nacional para reconhecimento de diplomas de medicina obtidos no exterior;
IV. Indicadores de Qualidade da Educação Superior: compostos pelo Conceito ENADE, IDD (Indicador de Diferença entre Desempenhos), CPC (Conceito Preliminar de Curso) e IGC (Índice Geral de Cursos).
Esses instrumentos permitem aferir a qualidade do ensino superior, subsidiando a formulação de políticas públicas e orientando a gestão das IES. Como ressaltam Alves et al. (2017), as mudanças nas demandas sociais e legais têm levado as instituições a incorporar práticas de gestão, controle e accountability, tradicionalmente associadas ao setor privado, também no âmbito da educação pública.
3.3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A administração acompanha a evolução da sociedade, tendo suas raízes históricas em práticas organizacionais que remontam a 5.000 a.C., com contribuições filosóficas e científicas de pensadores como Sócrates, Platão, Bacon, Galileu e Newton (GOMES, 2011). O avanço tecnológico da Revolução Industrial marcou um novo paradigma, consolidando a administração como ciência com os estudos de Taylor (Administração Científica) e Fayol (Teoria Clássica da Administração) (PORTO, 2009).
No século XX, surge a administração estratégica, inicialmente como “política de negócios”, buscando integrar áreas funcionais e alinhar forças internas às oportunidades externas (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2015). Essa abordagem consiste em um processo contínuo de análise, formulação, implementação e controle, com etapas principais:
I. Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças);
II. Análise do ambiente interno (forças e fraquezas);
III. Definição de missão e objetivos; iv. Formulação de estratégias;
IV. Implementação;
V. Controle e avaliação dos resultados (AAKER, 2012; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2015).
Ferramentas como a análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) auxiliam no diagnóstico organizacional, permitindo decisões estratégicas fundamentadas (NUNES; CAVIQUE, 2008). Nas organizações públicas, que operam com recursos limitados e elevada responsabilidade social, a administração estratégica assume papel central, garantindo eficiência, eficácia e efetividade na prestação de serviços (DUARTE; SANTOS, 2011).
3.4 INDICADORES DE DESEMPENHO E BALANCED SCORECARD
Tradicionalmente, as organizações avaliavam seu desempenho apenas por indicadores financeiros. Com o aumento da complexidade e competitividade do ambiente, Kaplan e Norton (1992; 1997) desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC), sistema de gestão estratégica que combina indicadores financeiros e não financeiros, alinhados à missão e aos objetivos organizacionais.
O BSC estrutura-se em quatro perspectivas interdependentes:
I. Financeira – mede resultados econômicos e sustentabilidade financeira, variando conforme o ciclo de vida da organização (crescimento, sustentação e colheita); II. Clientes – avalia participação de mercado, captação, retenção, satisfação e lucratividade dos clientes, além de atributos de produto, relacionamento e imagem; III. Processos internos – identifica processos críticos e inovadores que garantem eficiência operacional e atendimento das demandas dos clientes e acionistas; IV. Aprendizado e crescimento – abrange capacitação de funcionários, sistemas de informação e clima organizacional, sendo base para a melhoria contínua e inovação.
Segundo Rodrigues (2016), a difusão do BSC é ampla, com milhares de citações em bases científicas e sua aplicação consolidada em organizações públicas e privadas. A ferramenta destaca-se por traduzir a estratégia em objetivos claros, promovendo alinhamento entre curto e longo prazo e integrando desempenho passado e futuro.
3.5 PUBLIC VALUE SCORECARD (PVSC)
O Public Value Scorecard (PVSC) surgiu como uma adaptação do Balanced Scorecard (BSC) para instituições públicas e organizações sem fins lucrativos. Seu foco central não é a maximização do lucro, mas a criação de valor público, ou seja, a geração de benefícios sociais alinhados às necessidades da sociedade (KAPLAN, 2001).
Diferente do modelo tradicional, que coloca a perspectiva financeira no topo da hierarquia, o PVSC enfatiza como dimensões prioritárias:
a) Valor público: alcance dos objetivos sociais e impactos positivos para os cidadãos;
b) Legitimidade e apoio: relação com stakeholders, legitimidade política e respaldo social;
c) Capacidade operacional: desenvolvimento de competências, processos e recursos necessários para atender às demandas públicas.
Assim, o PVSC traduz a missão institucional em indicadores que permitem avaliar a efetividade das políticas e serviços públicos, reforçando a responsabilidade social e a transparência na gestão.
3.6 INDICADORES DE DESEMPENHO EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO
O uso de indicadores de desempenho em Instituições de Ensino Superior (IES) no Brasil tem um histórico que remonta à Decisão Plenária nº 408/2002 do Tribunal de Contas da União (TCU), que buscou padronizar a avaliação de gestão. Esses indicadores, inicialmente derivados de auditorias em universidades federais, foram consolidados em 2001 e tornaram-se obrigatórios em 2002 (BARBOSA; FREIRE; CRISÓSTOMO, 2007). A avaliação de desempenho é crucial para a gestão das IES, ampliando a visibilidade e o acesso a recursos (KLANN et al., 2012; VALMORBIDA; CARDOSO; ENSSLIN, 2018). Contudo, há um desafio em adaptar sistemas de gestão por resultados à realidade acadêmica, e a literatura internacional não apresenta consenso sobre quais indicadores devem ser utilizados para avaliar o desempenho universitário (GARCÍA-ARACIL; PALOMARES-MONTERO, 2012). Apesar da relevância dos indicadores do TCU, eles não são exaustivos e exigem adaptações às especificidades de cada instituição (BARBOSA; FREIRE; CRISÓSTOMO, 2007).
Mourato e Patrício (2019), ao compararem sistemas de avaliação de desempenho em instituições de ensino superior, destacam a importância de considerar as particularidades de cada contexto. Eles ressaltam que a adoção de indicadores genéricos pode não refletir adequadamente a realidade e os objetivos específicos de cada instituição, reforçando a necessidade de adaptação e validação local dos indicadores.
4 DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA
A administração estratégica integra áreas organizacionais para aumentar competitividade e eficiência, exigindo ferramentas de monitoramento e avaliação para identificar melhorias e guiar o desenvolvimento institucional.
No caso da instituição de ensino analisada, a condução estratégica é realizada pela Reitoria, por meio do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), elaborado a cada quatro anos. Entre os instrumentos utilizados, destacam-se a matriz SWOT (ou FOFA), que permite analisar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, e o Mapa Estratégico, no qual são definidos indicadores de desempenho.
Considerando a diversidade de realidades entre os campi do IFMT — seja em termos de localização, eixos tecnológicos ou oferta de cursos — torna-se necessária a construção de indicadores específicos que reflitam essas particularidades. Nesse contexto, a Direção-Geral do campus em estudo elaborou, em 2018, um conjunto próprio de indicadores de desempenho. A presente pesquisa tem como objetivo validar esses indicadores, de forma a assegurar sua efetividade na mensuração da qualidade, eficiência e excelência das atividades institucionais.
4.1 MÉTODO DA PESQUISA
A pesquisa caracteriza-se como aplicada, uma vez que busca produzir conhecimentos voltados à solução prática de problemas institucionais (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
Quanto ao objetivo, enquadra-se como exploratória, pois pretende aprimorar ideias existentes e levantar hipóteses. Em relação ao delineamento, trata-se de uma pesquisa documental e bibliográfica, baseada em informações internas da instituição e em referências científicas já consolidadas.
Etapas da Pesquisa
O desenvolvimento da investigação foi estruturado em quatro fases:
I. Diagnóstico – identificação e análise dos indicadores existentes; II. Validação – confrontação dos indicadores com referenciais teóricos e práticas consolidadas; III. Elaboração da proposta de solução – definição dos indicadores validados e sugestões de ajustes; IV. Proposta de solução – entrega e discussão dos resultados.
O diagnóstico foi desenvolvido a partir de pesquisa documental, entrevista semiestruturada, pesquisa bibliográfica e análise de conteúdo, contemplando documentos institucionais (PDI, missão, visão, valores, mapa estratégico e registros de indicadores), normas do TCU e literatura nacional e internacional, o que possibilitou compreender o processo de elaboração dos indicadores, motivado por exigências legais e busca de eficiência, além de consolidar a base conceitual da pesquisa. A validação ocorreu por estudo de caso, envolvendo análise documental, confronto com referenciais teóricos e sistemas reconhecidos (BSC, PVSC, TCU e INEP) e avaliação por especialistas por meio da técnica Delphi, que permitiu classificar os 27 indicadores estruturados segundo as perspectivas do BSC como pré-validados, bem como identificar ajustes necessários e lacunas a serem supridas com novos indicadores.
4.2 ELABORAÇÃO DA PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Com base nos resultados da validação, procedeu-se à elaboração de um artefato tecnológico composto pelos indicadores considerados adequados para a instituição. Essa proposta contemplou: (i) análise dos indicadores validados quanto à aderência aos objetivos institucionais; (ii) sugestão de ajustes e exclusão dos que não atenderam aos critérios; e (iii) inclusão de novos indicadores identificados como necessários à complementação do sistema.
O modelo final resultou em um conjunto de indicadores fundamentados em referenciais científicos e técnicos, alinhado às orientações do TCU e às particularidades institucionais. Dessa forma, disponibilizou-se à instituição um produto exclusivo, destinado a fortalecer o monitoramento estratégico, ampliar a efetividade da gestão e subsidiar a futura implementação da gestão de riscos.
5 PROPOSTA DE SOLUÇÃO
A proposta de solução apresentada resulta da integração entre pesquisa bibliográfica, análise de conteúdo, entrevistas e questionários aplicados aos especialistas, os quais permitiram identificar e validar os instrumentos de análise de desempenho já existentes na instituição. Para a seleção do método de validação, foram utilizadas como referência a literatura especializada, a análise documental e a observação participante.
O conjunto inicial de indicadores construído pela instituição em 2018 e passou por ajustes até 2020, constituindo a versão considerada nesta pesquisa.
Nesta pesquisa, a escolha dos sistemas de validação ocorreu com base na literatura e na aderência às normativas vigentes. Foram considerados: (i) os indicadores propostos pelo Tribunal de Contas da União (TCU), obrigatórios às instituições federais; (ii) o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), aplicado na avaliação dos cursos de graduação; (iii) o Public Value Scorecard (PVSC), metodologia adaptada à realidade das instituições públicas; e (iv) o Balanced Scorecard (BSC), modelo consolidado na literatura de gestão estratégica. As subseções seguintes apresentam os resultados da validação com base nos sistemas utilizados nesta pesquisa.
5.1 VALIDAÇÃO PELOS INDICADORES DO TCU
O primeiro critério de validação consistiu em verificar a correspondência entre os indicadores institucionais e aqueles utilizados pelo TCU. Da análise, destacam-se três aspectos principais:
I. O indicador TC – Taxa de concluintes possui cálculo equivalente ao TSG do TCU, ambos medindo a proporção entre diplomados e concluintes.
II. O índice TC_UAB apresenta a mesma finalidade do TC, diferenciando-se apenas por referir-se exclusivamente a cursos ofertados pela Universidade Aberta do Brasil (UAB).
III. O índice TDQAT aproxima-se do IQCD, ainda que a fórmula de cálculo seja distinta: enquanto o primeiro considera a proporção de docentes qualificados na área de atuação, o segundo pondera o grau de titulação (doutores, mestres, especialistas e graduados).
5.2 VALIDAÇÃO PELOS INDICADORES DO SINAES
Na etapa seguinte, os indicadores institucionais foram comparados aos critérios avaliativos do SINAES. Diferentemente do TCU, o sistema do SINAES é composto por atributos qualitativos e não dispõe de fórmulas previamente estabelecidas, o que exigiu análise interpretativa dos critérios. A análise evidenciou as seguintes correspondências:
i. O IAPE mede a carga horária de apoio pedagógico por estudante, semelhante ao critério apoio ao discente, que contempla ações de acolhimento, permanência e acessibilidade.
ii. O TITE refere-se ao percentual de investimento em tecnologias educacionais, aproximando-se do critério TIC no processo ensino-aprendizagem.
iii. O TAP relaciona-se à carga horária prática prevista no curso, comparável ao critério atividades complementares.
iv. O IPCT considera a produção científica em relação ao total de servidores titulados, similar ao indicador produção científica, cultural, artística ou tecnológica, ainda que este último se restrinja aos docentes.
v. O IESP mede a proporção de estudantes em estágio no setor produtivo, enquanto o SINAES avalia a existência, regulação e efetividade do estágio curricular supervisionado.
5.3 SÍNTESE DOS RESULTADOS
O cruzamento dos sistemas TCU e SINAES permitiu validar oito indicadores institucionais, considerados indispensáveis para a gestão e avaliação da instituição.
Quadro 1 – Indicadores validados pelo TCU e SINAES
Fonte: Elaboração própria.
A validação evidencia que tais indicadores apresentam relevância estratégica por sua equivalência com métricas consagradas nos sistemas nacionais de avaliação e controle, consolidando-se, portanto, como instrumentos essenciais para o monitoramento da qualidade institucional.
5.4 VALIDAÇÃO PELO PVSC
O Public Value Scorecard (PVSC) não constitui um conjunto de indicadores previamente definidos, mas um referencial de princípios para a construção e validação de métricas alinhadas à missão social das organizações. Assim, a validação dos indicadores institucionais foi realizada mediante a aplicação desses princípios, de modo a verificar sua aderência aos objetivos organizacionais.
A análise permitiu classificar os indicadores em três dimensões principais:
Missão Social – contemplando indicadores de formação, inclusão social, empregabilidade e participação discente em pesquisa, arte, cultura e esporte. Destacam-se, por exemplo, a Taxa de Concluintes (TC e TC_UAB), a Taxa de Poder Aquisitivo (TPA) e o Índice de Estágio no Setor Produtivo (IESP), todos diretamente vinculados ao compromisso institucional de educar para a vida e para o trabalho.
Legitimidade e Suporte – Reunindo indicadores relacionados à produção científica, pesquisa, extensão e desenvolvimento profissional dos servidores, como a Taxa de Ciência e Tecnologia para Servidores (TCTS), o Índice de Produção Científica (IPCT) e a Taxa de Servidores em Capacitação (TSAC). Esses elementos reforçam a confiança de stakeholders, como governo, comunidade e organizações parceiras, garantindo a credibilidade institucional.
Capacidade Operacional – representada pelo indicador Taxa de Previsão de Arrecadação Própria (TPAP), associado ao apoio prestado a terceiros por meio da gestão de contratos e utilização de espaços institucionais.
No total, foram 17 indicadores validados pelo PVSC, demonstrando alinhamento às três dimensões do modelo estratégico proposto por Moore (2003) — missão social, legitimidade e suporte, e capacidade operacional. Essa validação reforça que os indicadores analisados refletem adequadamente a contribuição da instituição tanto para a formação profissional quanto para a geração de valor público.
5.5 VALIDAÇÃO PELO BSC
O Balanced Scorecard (BSC), proposto por Kaplan e Norton (1997), traduz a missão e a estratégia organizacional em objetivos e indicadores distribuídos em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. A ferramenta permite estruturar e comunicar a estratégia institucional, evidenciando relações de causa e efeito entre metas e resultados.
Embora originalmente concebido para organizações privadas, o modelo foi adaptado ao contexto público e educacional, substituindo a perspectiva financeira pela de Impactos, que avalia a efetividade da instituição em cumprir sua missão social. Assim, a perspectiva de Impactos assume papel central na validação, pois expressa os resultados alcançados em relação à missão institucional. Os indicadores vinculados a essa dimensão evidenciam se as estratégias de gestão têm gerado os efeitos esperados no público atendido e, consequentemente, no desenvolvimento socioeconômico regional.
A perspectiva de Clientes foi adaptada para Resultados, validando indicadores relacionados à participação estudantil e produção científica, com exceção do Índice de Apoio Pedagógico (IAPE), inicialmente.
A perspectiva de Processos Internos validou indicadores que refletem a operacionalização da estratégia, como estágio no setor produtivo e participação em atividades culturais, e o IAPE foi realocado e validado nesta perspectiva. Por fim, a perspectiva de Aprendizado e Crescimento incluiu indicadores de arrecadação, investimentos em tecnologia e capacitação de servidores, mas excluiu a Taxa de Investimento em Projetos de Infraestrutura (TIPI) por não refletir diretamente a melhoria da infraestrutura. A análise conclui que a maioria dos indicadores está alinhada às premissas do BSC, com ajustes para a realidade institucional.
Dessa maneira, a validação teórica dos indicadores da instituição, à luz do Balanced Scorecard, é concluída com a exclusão dos indicadores: “1.5 TEAES -Taxa de estudante adultos no ensino superior” e “4.3 TIPI – taxa de investimento em projetos de infraestrutura” do rol de indicadores validados pela bibliografia especializada.
5.6 VALIDAÇÃO PELOS ESPECIALISTAS
Segundo Lynn (1986, apud FRAGA, 2016), a validação de instrumentos ocorre em duas etapas: a primeira refere-se ao levantamento teórico, com a definição de conteúdo e elaboração dos itens; a segunda envolve a análise de especialistas, selecionados por sua experiência, que avaliam a clareza e a pertinência do material.
No presente estudo, os indicadores foram agrupados por área de atuação institucional, originando seis grupos de análise. Alguns indicadores apareceram em mais de um grupo, possibilitando a ampliação de perspectivas.
Foi elaborado um questionário para verificar se cada indicador era considerado indispensável ou dispensável, acompanhado da justificativa. O instrumento foi previamente testado com três voluntários e, em seguida, encaminhado a 20 especialistas distribuídos nos seis grupos definidos. Na primeira rodada, apenas dois indicadores foram apontados como dispensáveis: “1.5 TEAES – Taxa de estudantes adultos no ensino superior” e “4.7 IALM – Índice de afastamento por licença médica”, ambos com 33,3% de discordância. Na segunda rodada, conduzida pela técnica Delphi, manteve-se a mesma classificação. Após análise das justificativas, esses dois indicadores foram excluídos do conjunto validado.
Assim, a validação empírica consolidou-se com a exclusão dos seguintes indicadores:
i. 1.5 TEAES – Taxa de estudantes adultos no ensino superior;
ii. IALM – Índice de afastamento por licença médica;
iii. TIPI – Taxa de investimento em projetos de infraestrutura.
Portanto, apenas os indicadores validados permanecem como base para a construção do artefato tecnológico, apresentado na seção seguinte.
5.7 APRESENTAÇÃO DO ARTEFATO TECNOLÓGICO
Com base na revisão teórica e nos resultados da validação empírica, foi desenvolvido um artefato tecnológico destinado a orientar instituições na elaboração e gestão de indicadores de desempenho. O modelo busca oferecer um guia prático e sistematizado, servindo tanto para a criação quanto para a revisão periódica desses instrumentos. O artefato está estruturado em seis etapas principais, conforme tabela abaixo:
Tabela 1 – Etapas para construção de sistema de indicadores
Fonte: elaboração própria
Esse processo propicia uma visão integrada entre os setores, assegurando maior clareza dos objetivos e favorecendo a tomada de decisão baseada em evidências. Atendendo aos objetivos propostos na pesquisa, segue o quadro com todos os indicadores validados:
Quadro 2 – Indicadores da instituição que foram validados pela pesquisa
Fonte: elaboração própria
Os sistemas de indicadores de desempenho analisados na revisão da literatura oferecem aportes relevantes que podem agregar valor ao conjunto de indicadores da instituição em estudo.
A partir da validação teórica e da apreciação dos especialistas, foi possível evidenciar algumas lacunas no modelo vigente. A Tabela 2 apresentada a seguir, reúne recomendações de aspectos a serem contemplados por futuros indicadores, com vistas a compor um sistema mais completo e adequado às necessidades institucionais.
Tabela 2 – Sugestão de indicadores
Fonte: Elaboração própria
Cada modelo de sistema de indicadores de desempenho analisado na literatura oferece contribuições relevantes que enriquecem a proposta desta pesquisa. A validação teórica, associada à avaliação dos especialistas, permitiu aprimorar o conjunto de indicadores, garantindo sua relevância e adequação à realidade institucional. A seguir, são apresentadas as considerações finais do estudo.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como objetivo validar o sistema de indicadores de desempenho desenvolvido pelo Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Mato Grosso (IFMT), Campus Várzea Grande. Os resultados da validação teórica, demonstraram que a maioria dos indicadores propostos pelo IFMT está alinhada às melhores práticas de gestão e avaliação. A análise comparativa com esses modelos permitiu identificar pontos fortes e fracos, bem como sugerir ajustes para aprimorar a coerência e a abrangência do sistema.
A validação empírica, por sua vez, confirmou a relevância e a pertinência dos indicadores, com a exclusão de apenas três deles que não se mostraram adequados à realidade institucional ou aos critérios de validação. Esse processo reforça a importância da participação de especialistas e da aplicação de técnicas como a Delphi para garantir a robustez e a confiabilidade dos indicadores.
O artefato tecnológico desenvolvido, estruturado em seis etapas, oferece um guia prático para a elaboração e gestão de indicadores de desempenho, contribuindo para o fortalecimento do planejamento estratégico e da tomada de decisão baseada em evidências. Acredita-se que a aplicação desse modelo possa auxiliar outras instituições de ensino a aprimorar seus sistemas de avaliação, promovendo maior eficiência, transparência e responsabilidade social.
Como limitações do estudo, destaca-se o fato de a pesquisa ter se concentrado em um único campus do IFMT, o que pode restringir a generalização dos resultados. Sugere-se, para estudos futuros, a ampliação da amostra para outros campi e instituições, a fim de verificar a aplicabilidade do modelo em diferentes contextos. Além disso, recomenda-se a realização de pesquisas que avaliem o impacto da implementação dos indicadores validados no desempenho institucional, bem como a exploração de novas abordagens e ferramentas para a gestão estratégica na educação pública.
Em suma, a validação dos indicadores de desempenho do IFMT representa um avanço significativo para a gestão da instituição, fornecendo subsídios para o monitoramento contínuo, a correção de rumos e a busca pela excelência na educação profissional e tecnológica. Espera-se que este trabalho contribua para o debate sobre a importância da mensuração de resultados no setor público e para o desenvolvimento de práticas de gestão cada vez mais eficazes e alinhadas às demandas da sociedade.
Referências
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