ECONOMIC AND FINANCIAL FEASIBILITY STUDY: ANALYSIS OF OPERATIONAL EXPANSION FOR A HEALTHY FOOD SERVICE IN A RESTAURANT IN THE SOUTH ZONE OF TERESINA
REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ra10202511281227
Marcus André Sousa Pinheiro1; Ruan Gabriel Figueiredo Oliveira2; Kleber lima Cézar; Antônio Bruno de Vasconcelos Leitão; Francisco de Tarso Ribeiro Caselli; Marissol Lopes Soares; Thiago Assunção de Moraes; David Willames do Rego Coimbra; Odilon Dantas Aguiar; Francisco Rafael Campos de Macedo
Resumo
O presente trabalho avalia a viabilidade econômica e financeira da implementação e expansão operacional de um restaurante voltado à alimentação saudável na zona Sul de Teresina/PI. A metodologia adotada combinou pesquisa descritiva quali-quantitativa, integrando análise de mercado, planejamento estratégico e projeções financeiras. A pesquisa identificou a zona Sul como região estratégica, caracterizada por baixa concorrência, enquanto o planejamento estabeleceu diretrizes de posicionamento em nicho. Os resultados indicam elevada viabilidade, com Valor Presente Líquido (VPL) positivo de R$ 81.550,87 e Taxa Interna de Retorno (TIR) de 120% ao ano, superior à Taxa Mínima de Atratividade (TMA) de 21,72%. O retorno do capital, medido pelo Payback Descontado, ocorre em três anos. A análise de sensibilidade apontou o Ticket Médio como variável mais crítica. Conclui-se que o empreendimento apresenta alto potencial de rentabilidade, alinhamento às tendências de consumo, contribuindo para a promoção de hábitos alimentares saudáveis e para o desenvolvimento local.
Palavras-chave: viabilidade econômica. análise financeira. planejamento estratégico. restaurante saudável. engenharia de produção.
1 INTRODUÇÃO
A história da alimentação fora do lar remonta ao Século XVIII na França, com o surgimento dos primeiros estabelecimentos que ofereciam refeições com a proposta de “restaurar” as forças dos clientes. Esse movimento inicial, impulsionado pela necessidade de recuperação econômica e pela crescente disponibilidade de cozinheiros, democratizou o acesso à culinária e à prática de se alimentar fora de casa, conforme apontam Pereira et al. (2020).
Com o passar do tempo, a globalização e a industrialização transformaram os hábitos alimentares, levando a um aumento significativo na busca por estabelecimentos gastronômicos, com destaque para as redes de fast-food, evidenciando a preferência por praticidade e economia de tempo, como observado por De Souza et al. (2025). Essa tendência impulsionou o consumo de comidas rápidas e muitas vezes industrializadas.
Outrossim, projeções recentes indicam uma mudança nesse cenário. Estudos da WORLD OBESITY FEDERATION (2025), revelam que aproximadamente metade da população adulta global poderá apresentar índice de massa corporal (IMC) elevado até 2030, ultrapassando 50% em muitos países já em 2022. Diante desse panorama preocupante, organizações como a ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE (2024) têm incentivado, por meio de políticas fiscais, o consumo de alimentos saudáveis e desencorajado a ingestão de produtos prejudiciais à saúde. Essa conscientização crescente tem se refletido no Brasil. Uma pesquisa realizada pela Sodexo (2024), aponta que consumidores brasileiros diminuíram o consumo de alimentos processados em 49%, esse dado reforça a ideia que o consumidor está buscando por opções mais saudáveis.
Essa nova realidade do mercado tem levado muitos empreendimentos a reformular seus cardápios, buscando oferecer propostas com ingredientes mais naturais e diversificar suas operações com foco na saúde dos consumidores. Nesse contexto, o planejamento estratégico de uma empresa, seja na sua concepção ou durante sua operação, torna-se fundamental para o sucesso, auxiliando a transpor períodos de incerteza e oscilações de mercado, conforme ensina Palácios Rodríguez (2020).
Analisando o setor de serviços no Brasil, dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2022) mostram que os serviços prestados às famílias representam 10,7% da receita operacional líquida do setor de serviços não financeiros, sendo os serviços de alimentação responsáveis por 64,7% desse total. Tais dados evidenciam uma promissora oportunidade de investimento para a criação de estabelecimentos culinários.
Diante do exposto, o presente estudo se propõe analisar a viabilidade econômica e financeira da expansão operacional, em um restaurante direcionado a um serviço de alimentação saudável, na região Sul da cidade de Teresina/PI. O empreendimento atualmente opera no horário do almoço e planeja ampliar suas operações para o período noturno, com foco em alimentação saudável.
O percurso metodológico para atingir este fim iniciará com a análise de mercado da região, permitindo compreender o cenário competitivo e o perfil do público-alvo. Em seguida, será elaborada a etapa de planejamento estratégico, definindo diretrizes de posicionamento e metas do empreendimento. Posteriormente, será realizado o levantamento detalhado dos recursos necessários, abrangendo colaboradores e equipamentos. Por fim, todos esses elementos serão consolidados para fundamentar o estudo final sobre a viabilidade de implementação do projeto.
2 JUSTIFICATIVA
O presente estudo se justifica, como menciona Machado (2024), pela garantia de uma Alimentação Adequada e Saudável (AAS), que se encontra no rol de direitos humanos necessários para promover a saúde da população. Em um cenário onde as taxas de obesidade apresentam um crescimento significativo, em nível mundial, segundo os dados da WORLD OBESITY FEDERATION (2025), torna-se necessário discutir alternativas que incentivem o consumo de alimentos mais saudáveis. Dessa forma, no âmbito mercadológico, o SEBRAE (2022), apresentava oportunidades de investimentos voltados à alimentação nutritiva, incluindo opções sem glúten, vegetariana, vegana e fitness.
A escolha de um ponto estratégico também contribui para a relevância do presente estudo, o empreendimento estará localizado na região Sul de Teresina/PI. Segundo os dados do IBGE (2024), o Piauí apresentou a segunda maior renda per capita do Nordeste em 2024, evidenciando o crescimento dos investimentos e fomentando o empreendedorismo no estado.
A capital Teresina, por sua vez, aparece como a cidade com maior Produto Interno Bruto (PIB) do estado, sinalizando uma atratividade para surgimento de novas empresas.
Sob a perspectiva social, Padrão e Aguiar (2018) destacam que estabelecimentos voltados à alimentação pública têm papel essencial na promoção do acesso da população urbana a refeições adequadas e a preços acessíveis. Desse modo, a importância da análise de viabilidade econômica e financeira da expansão operacional para um serviço de alimentação saudável em um restaurante, se torna relevante, atendendo uma demanda social e explorando o potencial econômico do mercado fitness em Teresina/PI.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Gestão de Projetos e a Engenharia de Produção
O gerenciamento de projetos é um conjunto de práticas voltadas para planejar, executar e controlar atividades que visam alcançar objetivos específicos dentro de prazos e recursos definidos, como, por exemplo, a implementação e expansão de um empreendimento, como no caso do restaurante estudado. O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2021) define “projeto” como sendo um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, buscando maximizar os valores entregues às partes interessadas.
Dessa forma, o gerenciamento de projetos estrutura o trabalho em fases, garantindo que o valor seja entregue de forma eficaz. O ciclo de vida de um projeto tipicamente envolve as fases de Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento, Controle e Encerramento, como explica PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2021).
Portanto, a Análise de Viabilidade Econômica e Financeira, foco central do presente estudo, está definida na fase de Iniciação e Planejamento, uma vez que, são nessas fases que serão definidos o investimento inicial e o custo, a fim de permitir uma tomada de decisão mais assertiva. A aplicação dos indicadores financeiros e das ferramentas estratégicas, servem como critérios de sucesso para iniciação do projeto, conforme explica Dornelas (2013) e Gitman (2010).
3.2 O Mercado da Alimentação Saudável
3.2.1 Análise de Mercado
A Análise de mercado é um processo fundamental para o desenvolvimento do planejamento estratégico, que possibilita entender o comportamento dos consumidores, concorrentes e fornecedores. De acordo com Kotler e Keller (2012), a pesquisa de marketing é instrumento principal de coleta e interpretação de informações, permitindo a redução de risco e auxiliando na tomada de decisão. Essa análise deve compreender dados primários e secundários, a fim de garantir maior credibilidade às projeções.
O estudo utilizou predominantemente dados secundários, provenientes de fontes oficiais, como o site da Prefeitura de Teresina e o portal Empresasaqui.com. Além disso, de acordo com os autores, o modelo STP (Segmentation, Targeting and Positioning), representa uma das bases do planejamento de marketing moderno, orientando a definição do público e a forma como a empresa deseja ser percebida no mercado.
Dessa forma, para que a análise de mercado seja eficaz, é fundamental a integração entre o macroambiente e o microambiente, como elucidam Kotler e Keller (2012). A análise de fatores macros como Produto Interno Bruto (PIB) e políticas públicas, devem ser combinados com características micro, como hábitos de consumo e concorrência imediata.
Nesse sentido, a segmentação de mercado ao dividir o mercado em grupos menores, permite refinar a análise desses fatores, definir decisões estratégicas de marketing e escolha do ponto comercial, com ênfase para análise geográfica.
Outrossim, além da segmentação geográfica, diferentes bases são essenciais para a compreensão da análise de mercado. A segmentação demográfica considera variáveis como idade, renda e ocupação, enquanto a segmentação psicográfica analisa fatores ligados ao estilo de vida e personalidade. Já a segmentação comportamental classifica os consumidores de acordo com atitudes e padrões de consumo de produtos e serviços. Nesse contexto, os autores entendem que, a união dessas dimensões permite compreender as motivações de compra e direcionar estratégias de marketing alinhadas às necessidades do segmento.
Nesse contexto, segundo Kotler e Keller (2012), com base na segmentação do mercado, o targeting consiste como próximo passo a ser seguido. Essa etapa consiste na definição do segmento de mercado com base no potencial de rentabilidade e a compatibilidade com seus recursos, propiciando o direcionamento de campanhas ao público-alvo. No cenário do presente estudo, adota-se a estratégia de marketing concentrado ou nicho, que foca esforços em um grupo específico de consumidores com demandas e comportamentos semelhantes.
De acordo com o SEBRAE (2022), o mercado com nichos apresenta maior fidelização, menor concorrência e a possibilidade personalização do atendimento. Além disso, a instituição destaca que consumidores nichados, tendem a atribuir maior valor aos produtos e serviços fornecidos. Dessa forma, para o restaurante de alimentação saudável proposto, a adoção dessa estratégia, justifica-se pela oportunidade de atender um público crescente que aprecia o bemestar e alimentação equilibrada, conforme indicam os estudos do SEBRAE sobre o setor saudável e nichos de mercado.
Por fim, para Kotler e Keller (2012), o posicionamento é consequência da definição clara da proposta de valor e dos diferenciais, que tornam a marca notável ao público-alvo. Associando essa estratégia ao restaurante, com ênfase em atributos como qualidade nutricional, frescor dos ingredientes e compromisso com o bem-estar, reforça tanto a identidade da marca quanto a sua vantagem competitiva, induzindo positivamente o comportamento do consumidor.
3.2.2 Comportamento do Consumidor
O comportamento do consumidor é um dos pontos principais para a introdução de novos empreendimentos. Segundo Kotler e Keller (2012), esse comportamento é influenciado por fatores sociais, culturais, pessoais e psicológicos, que moldam as escolhas de consumo e as preferências dos indivíduos.
Nesse contexto, a pesquisa da McKinsey & Company (2024), evidencia o surgimento de um novo perfil de consumidor no mercado brasileiro, os denominados “consumidores zero”, marcados pela menor fidelidade às marcas tradicionais, pela redução de custos contínuos e priorizando experiências de compras integradas.
Esses hábitos conectam-se ao comportamento omnicanal, que, conforme PalesQuaresma e Oliveira (2024), consiste na integração entre múltiplos canais de venda e comunicação, permitindo ao consumidor iniciar a compra de forma on-line e finalizá-la presencialmente. A pesquisa da McKinsey & Company (2024) destaca esse comportamento como característica marcante do consumidor brasileiro atual, podendo ser observada a relevância dos pontos físicos, contrariando a ideia de que o digital substituiria o presencial, e sim a inclusão entre eles.
Dessa forma, o consumidor brasileiro está mais consciente e engajado, buscando ativamente por opções sustentáveis e saudáveis. A pesquisa Food Barometer, realizada pela Sodexo (2024) fortalece essa tendência, revelando que 89% dos brasileiros consideram urgente adotar alternativas mais sustentáveis de alimentação.
Observando esse cenário World Obesity Federation (2025), explica que a busca por alimentos saudáveis não é exclusiva da estética, mas é vista como investimento na qualidade de vida, alavancada pela preocupação com doenças crônicas, como a obesidade.
Outrossim, apesar do cenário de restrição orçamentária apontada pela McKinsey & Company (2024), o consumidor de alimentos saudáveis está disposto a pagar valores mais altos, por produtos de qualidade e com benefícios à saúde. Para Kotler e Keller (2012), no mercado de nicho, o cliente entende que o “valor” transcende o preço, englobando qualidade nutricional, frescor dos ingredientes, ausência de conservantes alimentícios e experiência gerada pela marca. Os consumidores de nicho atribuem maiores valores aos produtos e serviços, permitindo ao restaurante abordar pratos de diferentes preços, desde que a proposta de valor esteja clara como aponta o SEBRAE (2022).
Por fim, a busca por conveniência e praticidade é determinante no comportamento do consumidor, devido à rotina moderna que exige soluções rápidas e saudáveis. De acordo com
De Souza et al. (2025), a interpretação de “conveniência” está ligada aos fast-food tradicionais, entretanto o cenário atual evidencia a possibilidade de integração dessa característica à saúde.
Portanto para um restaurante de alimentação saudável, o planejamento estratégico deve oferecer opções que se encaixem na rotina agitada do consumidor sem abrir mão da qualidade, tornando-se assim, um diferencial competitivo essencial.
3.3 Planejamento Estratégico
De acordo com Oliveira (2023), o planejamento estratégico consiste em um processo sistemático de definição de objetivos organizacionais, envolvendo a análise do ambiente interno e externo, aliada à formulação de estratégias capazes de proporcionar uma vantagem competitiva sustentável.
Kotler e Keller (2012) complementam que, o planejamento estratégico permite às organizações alinhar seus recursos e competências às oportunidades do mercado, otimizando o desempenho organizacional no longo prazo.
Nesse sentido, é primordial compreender as fases de um planejamento estratégico, pois cada uma delas contribui para a definição de objetivos claros. Uma análise precisa do ambiente interno e externo, somada à formulação de estratégias eficazes, contribui para a sustentabilidade das ações organizacionais. Esse processo permite alinhar recursos e competências com base nas oportunidades de mercado e orientar a tomada de decisão, a fim de alcançar as metas de forma consciente.
3.3.1 Missão, Visão e Valores
De acordo com Oliveira (2023), a missão, visão e valores representa o alicerce fundamental do planejamento estratégico, estabelecendo a identidade organizacional e orientando todas as decisões estratégicas.
Entende-se por missão a razão de existir de uma organização, estabelecendo seu propósito fundamental e sua contribuição para a sociedade. Para novos negócios no setor de alimentação, a missão deve refletir claramente o valor agregado oferecido aos consumidores e o diferencial competitivo pretendido.
A visão representa a projeção do futuro da organização, constituindo-se em uma declaração inspiradora que fornece direcionamento estratégico para o crescimento e desenvolvimento do negócio, como explica Oliveira (2023). Ela deve ser ambiciosa, porém realista, motivando todas as partes interessadas a trabalharem em direção aos objetivos estabelecidos.
Por fim, os valores são os princípios éticos e morais que direcionam o comportamento organizacional, definindo como a empresa conduzirá suas operações e relacionamentos com os diversos públicos de interesse, conforme orienta Oliveira (2023). Pode-se entender como os limites que conduzem as ações da organização, possibilitando que os limites definidos na visão sejam alcançados conforme o propósito estabelecido na missão.
Embora o empreendimento que está sendo estudado já possuir uma presença consolidada no mercado local, observa-se que não há uma definição clara sobre missão, visão e valores. Essa lacuna dificulta a percepção sobre os propósitos organizacionais e os direcionamentos estratégicos, comprometendo a coerência das ações internas e a interação com o público-alvo.
Dessa forma, estabelecendo esses três parâmetros, o empreendimento passará a ter a sua identidade e as suas diretrizes de atuação devidamente estruturada, consoante os ensinamentos de Oliveira (2023). Assim, criando uma base necessária para a análise do contexto organizacional, etapa que possibilita compreender o ambiente em que está inserida e orientar suas decisões estratégicas.
3.3.2 Análise do Contexto Organizacional: Macroambiente e Microambiente
De acordo com Kotler e Keller (2012), a análise ambiental representa uma etapa essencial do processo de planejamento estratégico, envolvendo o diagnóstico sistemático dos fatores internos e externos que influenciam o desempenho organizacional.
O microambiente refere-se aos agentes que compõem o ambiente próximo a organização, influenciando diretamente a capacidade de atender ao mercado e aos clientes, como fornecedores, concorrentes e grupos de interesse específicos.
Em contrapartida, os autores revelam que o macroambiente engloba as forças sociais maiores que afetam todo o microambiente, incluindo aspectos demográficos, econômicos, naturais, tecnológicos, políticos e culturais.
No âmbito do setor alimentício, é essencial que as organizações integrem a análise ambiental às ferramentas de análise estratégica, de modo a compreender as principais tendências do consumidor e mitigar possíveis erros relacionadas ao posicionamento da marca, segundo Kotler e Keller (2012).
Sendo assim, no contexto organizacional do restaurante em estudo, é imprescindível o estudo e a aplicação de ferramentas estratégicas que auxiliam na percepção do ambiente competitivo e na identificação das melhores diretrizes de atuação, como a matriz SWOT, o composto de marketing (4P’s) e o modelo das Cinco Forças de Porter.
3.3.3 Matriz SWOT
A utilização de ferramentas de análise estratégica assegura a visualização da atual situação que a empresa se encontra. Dentre elas, segundo Kotler e Keller (2012), destaca-se a análise via matriz SWOT, que representa um dos instrumentos mais utilizados para essa abordagem no âmbito de identificar e avaliar sistematicamente os fatores internos e externos que influenciam o desempenho organizacional.
Segundo Oliveira (2023), a análise SWOT permite à organização maximizar suas forças e oportunidades, enquanto minimiza o impacto de suas fraquezas e das ameaças ambientais. Para restaurantes, essa análise possibilita identificar vantagens competitivas sustentáveis e desenvolver estratégias adequadas ao contexto específico de cada negócio.
O quadro SWOT, como mostra a figura abaixo, é construído a partir da identificação e organização desses quatro elementos em uma matriz. As forças e fraquezas correspondem aos fatores internos à organização, enquanto as oportunidades e ameaças são fatores externos ligados ao ambiente de mercado.
Figura 1 – Análise SWOT.
Fonte: Autores (2025).
Dessa forma, a aplicação da matriz SWOT permite uma visão completa da posição estratégica do restaurante, conforme abordado nos estudos de Oliveira (2023). Para complementar essa análise e aprofundar o entendimento sobre o nível de competitividade do setor alimentício, é de suma importância empregar o modelo das Cinco Forças de Porter.
3.3.4 As Cinco Forças de Porter
O modelo das Cinco Forças Competitivas, desenvolvido por Porter (2004), constitui uma ferramenta fundamental para análise da atratividade e intensidade competitiva de um setor. Este modelo explora as cinco forças que determinam a rentabilidade de uma indústria: rivalidade entre concorrentes existentes, ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos compradores e ameaça de produtos ou serviços substitutos.
Para uma indústria, é crucial a identificação das características estruturais para determinar o cenário competitivo que se está inserido e, por consequência, a sua rentabilidade. Esta rentabilidade é usualmente mensurada pela taxa de retorno de longo prazo sobre o capital investido.
Adicionalmente, um fator preponderante para a gestão de questões estratégicas e para a execução de ações competitivas (tanto ofensivas quanto defensivas) reside no grau de comprometimento e engajamento dos colaboradores envolvidos.
Figura 2 – Cinco Forças de Porter
Fonte: Autores (2025).
Em síntese, o modelo das Cinco Forças de Porter auxilia na compreensão da dinâmica competitiva do setor e dos desafios enfrentados pelo empreendimento. A partir dessa análise externa, torna-se relevante aferir os aspectos internos relacionados à oferta e posicionamento de mercado, por meio do Composto de Marketing (4Ps).
3.3.5 Composto de Marketing (4Ps: Produto, Preço, Praça, Promoção)
O composto de marketing, comumente denominado de 4Ps ou Mix de Marketing, constitui um conjunto de ferramentas táticas controláveis que a empresa utiliza para produzir a resposta desejada no mercado-alvo, como explicam Kotler e Keller (2012). Os quatro elementos fundamentais são: Produto (variedade, qualidade, design, características, nome da marca, embalagem, serviços), Preço (preço de lista, descontos, concessões, prazo de pagamento, condições de financiamento), Praça (canais, cobertura, sortimento, localizações, estoque, transporte) e Promoção (propaganda, venda pessoal, promoção de vendas, relações públicas).
Dentro do setor de alimentação, Kotler e Keller (2012) entendem que o Produto deve englobar não apenas os itens do cardápio, mas também toda a experiência gastronômica oferecida. Já o Preço deve refletir a percepção de valor do cliente, de modo a posicionar adequadamente o estabelecimento no mercado. Quanto à Praça, esta envolve tanto a localização física quanto os canais de distribuição, incluindo delivery e plataformas digitais. Por fim, a Promoção abrange todas as atividades de comunicação integrada de marketing para criar reconhecimento e preferência pela marca.
Portanto o Composto de Marketing engloba as principais decisões voltadas ao posicionamento de uma empresa, bem como a entrega de valor ao cliente. Com base nesses ideais, revela-se pertinente avaliar a Viabilidade Econômica e Financeira do empreendimento, a fim de apurar a coerência entre as estratégias adotadas e sua sustentabilidade no mercado.
3.4 Viabilidade Econômica e Financeira
A análise de viabilidade econômica e financeira é um material significativo no estágio de concepção do projeto, permitindo averiguar se a rentabilidade financeira se torna suficiente, frente ao investimento capitalizado.
Dessa forma, é evidente a elaboração de instrumentos financeiros que aportem esta análise, como a Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) e o Fluxo de Caixa, possibilitando a visualização ampla do empreendimento demostrando resultados esperados e análise de possíveis riscos, conforme abordado por Dornelas (2013, 2014) em suas publicações.
3.4.1 Estrutura de Custos: Conceitos Fundamentais
A estrutura de custos constitui um elemento fundamental na análise de viabilidade econômica e financeira de qualquer empreendimento. De acordo com Gitman (2010), os custos representam as despesas incorridas na operação de um negócio e, para fins de planejamento e controle, são classificados em categorias distintas que refletem seu comportamento em relação ao volume de produção ou vendas.
Essa classificação permite que as organizações compreendam a dinâmica de suas despesas e, consequentemente, tomar decisões estratégicas mais assertivas sobre precificação, volume operacional e rentabilidade.
3.4.1.1 Custos Fixos
Os custos fixos, conforme definem Assaf Neto e Lima (2014), são aqueles que se mantêm constantes dentro de um determinado período e intervalo de capacidade produtiva, independentemente do volume de produção ou vendas realizadas. Em outras palavras, a empresa incorre nestes custos mesmo que a produção seja zero.
Segundo Gitman (2010), os custos fixos desempenham papel crucial na análise do ponto de equilíbrio, pois representam o “piso” de despesas que deve ser coberto pelas receitas. A importância estratégica dos custos fixos reside no fato de que, à medida que o volume de vendas aumenta, o custo fixo por unidade diminui um fenômeno conhecido como alavancagem operacional.
Esta característica permite que empresas com estrutura de custos fixos bem planejada obtenham margens de lucro crescentes conforme aumentam suas vendas, após atingir o ponto de equilíbrio.
3.4.1.2 Custos Variáveis
Os custos variáveis, por sua vez, são aqueles que variam proporcionalmente ao volume de produção ou vendas, conforme esclarecem Assaf Neto e Lima (2014). Diferentemente dos custos fixos, os custos variáveis aumentam ou diminuem de forma consistente com as mudanças no nível de atividade operacional.
A gestão eficiente de custos variáveis é essencial para manter a competitividade e rentabilidade do negócio. Dessa forma, Gitman (2010) destaca que o conhecimento preciso do custo variável unitário, isto é, saber quanto custa produzir uma unidade de produto é fundamental para estabelecer preços que gerem margem de contribuição adequada. A margem de contribuição, calculada como a diferença entre o preço de venda e o custo variável unitário, representa o valor disponível para cobrir os custos fixos e gerar lucro.
3.4.2 Investimento Inicial
O investimento inicial, também denominado “investimento em capital fixo” ou “investimento de capital”, refere-se ao conjunto de recursos necessários para estabelecer a infraestrutura física e operacional de um empreendimento. Segundo Gitman (2010), o investimento inicial compreende a aquisição de ativos imobilizados (imóvel, máquinas, equipamentos, mobiliário) e gastos pré-operacionais (licenças, treinamento inicial, marketing de lançamento).
Nesse contexto, Assaf Neto e Lima (2014) destacam que a precisão na estimativa do investimento inicial é crítica para a viabilidade do projeto, pois erros de cálculo podem levar a subestimar ou superestimar o montante de capital necessário. Uma subestimação coloca em risco a conclusão do projeto e sua operação inicial, entretanto uma superestimação pode reduzir desnecessariamente a taxa de retorno esperada.
Para Dornelas (2013), a estratégia de alocação de capital no investimento inicial deve ser orientada por princípios de eficiência e sustentabilidade financeira. Quando possível, a reutilização de infraestruturas existentes e equipamentos já disponibilizados permite reduzir significativamente o investimento inicial. Essa economia libera recursos em outros pontos estratégicos, como marketing, treinamento de pessoal ou incrementos operacionais.
3.4.3 Depreciação e Tratamento de Ativos Imobilizados
A depreciação é definida, segundo Assaf Neto e Lima (2014), como a redução do valor de um ativo imobilizado ao longo do tempo devido ao seu uso, desgaste ou obsolescência. Embora seja um custo contábil que não envolve saída de caixa no período em que é registrada a depreciação possui importância capital tanto para fins fiscais quanto para a análise de fluxo de caixa.
A depreciação deve ser incluída no cálculo do resultado contábil (reduzindo o lucro tributável) mas, posteriormente, reincorporada ao fluxo de caixa, pois não representa uma efetiva saída de dinheiro, como elucida Gitman (2010).
A vida útil do ativo, período durante o qual ele é depreciado, varia conforme a natureza do bem. Dornelas (2013) recomenda que, ao elaborar projeções financeiras, a vida útil dos ativos seja alinhada com a realidade operacional do negócio, não apenas com as tabelas fiscais.
Para fins de análise de investimento, Assaf Neto e Lima (2014) enfatizam que o impacto da depreciação no fluxo de caixa é positivo. Embora reduza o lucro contábil, ela opera como um escudo fiscal (reduzindo impostos devidos) e, por ser um custo não desembolsável, volta a ingressar no caixa disponível para o investidor. Esta nuance é crítica para não subestimar a atratividade de projetos com elevados ativos imobilizados.
3.4.4 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) é um relatório financeiro crucial para avaliar a lucratividade de um empreendimento ao longo de um período, confrontando suas receitas com os custos e despesas incorridos. Esse demonstrativo é elaborado sob o regime de competência, registrando as transações quando ocorrem, independentemente de terem sido pagas ou recebidas, como explica Dornelas (2010).
A DRE projetada possibilita estimar o potencial de novos projetos, auxiliando o empreendedor a antecipar o desempenho operacional esperado. Essa projeção atua como ferramenta que apoia decisões de investimento, como destaca Dornelas (2013).
Um elemento crítico para interpretar a DRE é o tratamento de itens não desembolsáveis, como a depreciação. Esse fator, embora reduza o lucro contábil, não representa saída de caixa, exigindo atenção ao se comparar lucros e caixa gerado. Assim, a DRE e Fluxo de Caixa se complementam, pois a primeira evidencia a lucratividade contábil, enquanto o segundo revela a capacidade real de geração de recursos pelo negócio, como elucidam Assaf Neto e Lima (2014).
3.4.5 Indicadores de Análise de Investimentos
De acordo com Gitman (2010), os indicadores de análise de investimentos constituem ferramentas quantitativas fundamentais para a avaliação da atratividade econômica e financeira de projetos empresariais, proporcionando métricas objetivas que auxiliam na comparação entre alternativas de investimento e na determinação da viabilidade de empreendimentos.
A seguir, apresentam-se os principais indicadores utilizados na avaliação de projetos de investimento, incluindo suas fórmulas, métodos de cálculo e critérios de interpretação.
1) Ponto de Equilíbrio (PE): Dornelas (2013) explica que, ao atingir o faturamento estabelecido pelo ponto de equilíbrio, a empresa não terá lucro ou prejuízo. Isso corresponde ao nível de vendas necessário para cobrir os custos, equilibrando assim as despesas e receitas.
Sua fórmula é feita da seguinte maneira:
2) Rentabilidade: Este indicador é entendido, segundo Dornelas (2013), como o resultado econômico de uma empresa em relação ao capital investido. É recomendada a aplicação de recursos na empresa quando a rentabilidade se mostra positiva, demonstrando a viabilidade e o potencial de retorno do investimento. A seguir, o seu modelo de fórmula:
3) Payback: Segundo Gitman (2010), payback é comumente utilizado para avaliar propostas de investimento, referindo-se ao tempo necessário para que uma empresa recupere o investimento inicial, com o cálculo sendo realizado a partir das entradas de caixa.
4) Valor Presente Líquido (VPL): De acordo com Gitman (2010) essa taxa é comumente denominada de taxa de desconto, e consiste no valor mínimo que um projeto precisa retornar para que o valor de mercado da empresa se mantenha o mesmo. Indicando se o projeto é financeiramente viável e se deve ser aceito. Temos a seguinte fórmula:
5) Taxa Interna de Retorno (TIR): Representa a taxa que iguala o valor presente dos fluxos de caixas com o investimento inicial. De acordo com Souza e Clemente (2009), a TIR deve ser comparada com o custo de capital para avaliar a atratividade do investimento. Se a TIR for superior ao custo de capital, o projeto é considerado financeiramente atrativo.
6) Retorno Sobre o Investimento (ROI): Gitman (2010) diz que a eficiência na geração de lucros a partir dos ativos disponíveis é medida através do ROI. Quanto mais elevado for o retorno sobre o ativo total, melhor será o investimento. Sua fórmula é a seguinte:
7) Taxa Mínima de Retorno (TMA): Segundo Gitman (2010), esse indicador é definido como o custo de oportunidade, e representa a taxa mínima de retorno que um projeto deve gerar para ser considerado viável e aceitável para o investidor.
Portanto para Souza e Clemente (2009), um projeto é considerado viável quando sua TIR supera a TMA estabelecida, indicando que o retorno esperado do investimento é superior ao custo de oportunidade do capital. Quando TIR for igual a TMA, o projeto apresenta retorno neutro, caracterizando um rendimento de aplicações sem risco. Se a TIR for menor que o valor auferido pela TMA, o projeto deve ser rejeitado, pois oferece rentabilidade inferior às alternativas disponíveis no mercado.
No contexto do presente estudo, a taxa será estipulada com base em dados macroeconômicos atuais do Brasil, utilizando dos dados fornecidos pelo BANCO CENTRAL DO BRASIL e SEBRAE. O custo de oportunidade foi determinado pela Taxa Selic (Sistema Especial de Liquidação e de Custódia), que é a taxa básica de juros da economia brasileira, estipulada em 15,00% ao ano de acordo com BCB (2025). A taxa de inflação foi considerada a partir da projeção mediana do Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) para 2025, fixada em 4,72% de acordo com a instituição.
Nesse sentido, embora o investimento inicial apresente um valor reduzido, em razão de o restaurante possuir estrutura física e equipamentos adequados. Definiu-se o prêmio de risco em 2,00% ao ano, justificado pelo SEBRAE (2023), onde explica que novos empreendimentos apresentam alta taxa de mortalidade no Brasil. Desta forma, a TMA foi calculada pela soma desses componentes, resultando em 21,72% ao ano, valor que será utilizado como parâmetro de aceitação e taxa de desconto na análise de viabilidade.
Por fim, entende-se que os indicadores de análise de investimento são fatores determinantes para subsidiar a análise de viabilidade de um empreendimento, especialmente em setores de alta concorrência, como o do presente estudo.
3.4.6 Fluxo de Caixa Projetado
O Fluxo de Caixa Projetado (FCP) é a ferramenta central da análise de investimentos. Ele demonstra, de forma objetiva, as entradas e saídas efetivas de caixa (dinheiro) que o projeto espera gerar ao longo do seu horizonte de análise.
Diferentemente da DRE, que opera pelo regime de competência, o FCP foca exclusivamente no regime de caixa. Assaf Neto e Lima (2014) e Gitman (2010) enfatizam que esta distinção é vital: o lucro contábil apurado na DRE não é sinônimo do caixa gerado pela operação.
O cálculo do FCP, conforme a metodologia padrão de finanças (GITMAN, 2010), parte do resultado apurado, mas é ajustado para refletir o caixa real. O ajuste mais crítico é a reincorporação da depreciação, um custo não desembolsável que reduziu o lucro na DRE, mas que não representou saída de caixa.
3.4.7 Análise de Sensibilidade
A análise de sensibilidade é uma ferramenta de planejamento financeiro que permite avaliar como variações em premissas críticas afetam os indicadores de viabilidade de um projeto, particularmente o Valor Presente Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR). Conforme Gitman (2010), a análise de sensibilidade reconhece que as premissas utilizadas em projeções financeiras como demanda, preços e custos carregam incerteza e podem não se materializar conforme previsto.
Segundo Dornelas (2013), a análise de sensibilidade responde perguntas críticas sobre a sensibilidade a mudanças de demanda, aumento de custos de insumos e redução de vendas por exemplo. Estas questões são essenciais para identificar os “pontos críticos” ou “drivers” que maior impactam a rentabilidade do negócio.
4 METODOLOGIA
O presente estudo se desenvolverá através do método descritivo, que visa analisar, registrar e descrever características de um fenômeno sem manipulação direta, conforme explica Mendonça (2008). Nessa perspectiva, serão realizadas pesquisas aplicadas, buscando soluções práticas para o problema específico de viabilidade econômica e financeira.
Do ponto de vista da abordagem da problemática, serão utilizadas pesquisas qualiquantitativas. A abordagem qualitativa segundo Mendonça (2008), se caracteriza pela busca da interpretação dos fenômenos e, com isso, permitirá a análise crítica da procura por alimentação saudável, considerando as crescentes taxas de obesidade. Por sua vez, a pesquisa quantitativa traduzirá opiniões e dados em informações classificáveis e analisáveis.
Acerca dos objetivos, este estudo se desenvolverá mediante pesquisas exploratórias e descritivas, visando descrever as características do mercado de restaurantes saudáveis na região Sul de Teresina e estabelecer relações entre variáveis. A pesquisa exploratória auxiliará na compreensão ampla e profunda do contexto empresarial e territorial, como elucida Losch, Rambo e Ferreira (2023).
No âmbito dos procedimentos técnicos, serão utilizadas as seguintes técnicas de coleta de dados: pesquisa bibliográfica, documental e de campo. A pesquisa bibliográfica consistirá na análise de materiais já publicados. Para a pesquisa documental, serão examinados dados disponíveis em sites oficiais. A pesquisa de campo, por sua vez, investigará a viabilidade econômica e sustentável destinada à alimentação saudável, na região sul de Teresina/PI.
A análise de mercado será desenvolvida em duas etapas. Primeiramente, para identificar os logradouros que compõem a região, a partir dos dados disponibilizados pela Prefeitura Municipal de Teresina, por meio do portal Teresina em Bairros (TERESINA, 2025).
Em seguida, para a pesquisa documental, foi realizada uma busca no Portal Empresas Aqui (PORTAL EMPRESAS AQUI 2025), utilizando como critérios de seleção empresas cadastradas até 31 de janeiro de 2025, com situação ativa, enquadradas no regime tributário do Simples Nacional, natureza jurídica empresarial e classificadas no CNAE 5611-2/01 – Restaurantes e similares. Após o download dos dados brutos disponibilizados pelo portal, o tratamento e a organização das informações foram realizados no software Microsoft Excel, com o objetivo de filtrar e estruturar os dados relevantes para o estudo.
Foram aplicados critérios de filtragem para excluir empresas classificadas como Microempreendedor Individual (MEI), de modo a considerar apenas aquelas enquadradas como Microempresa (ME), com faixa de faturamento entre R$ 81.001,00 e R$ 360.000,00.
A partir dessa filtragem, foi possível quantificar o número de restaurantes ativos por bairro na cidade de Teresina, identificando a distribuição das empresas situadas na zona sul do município. Esse procedimento possibilitou identificar o número de restaurantes ativos e mapear a concorrência direta oferecendo subsídios para a análise competitiva do setor.
O planejamento de investimento para o projeto de readequação e expansão da marca tem como premissa de reutilização da infraestrutura e dos equipamentos existentes na unidade. Essa estratégia permite que o investimento inicial seja direcionado de forma mais eficiente para a revitalização do salão e da área de atendimento. Dessa forma, o capital será alocado para custos de marketing, contratação e treinamento da nova equipe de colaboradores.
Para a análise de viabilidade econômica e financeira, serão elaboradas as demonstrações financeiras projetadas. O Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) e o Fluxo de Caixa Projetado serão utilizados para mensurar as projeções anuais de receitas e despesas ao longo dos 5 (cinco) primeiros anos de operação. Os 2 (dois) anos iniciais terão a finalidade de verificar a manutenção financeira da empresa, e os 3 (três) anos seguintes, de alavancar o potencial econômico do negócio.
A rentabilidade e o risco do projeto serão avaliados por meio dos seguintes indicadores: Ponto de Equilíbrio (PE), Rentabilidade, Payback, Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR) e Retorno Sobre o Investimento (ROI).
Para complementar a análise, será desenvolvido um plano estratégico que permitirá entender o contexto do negócio, o ambiente competitivo e as estratégias a serem adotadas. Serão utilizadas as seguintes ferramentas de análise estratégica: Análise SWOT (para avaliar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da empresa), as Cinco Forças de Porter (para analisar o ambiente competitivo do setor de restaurantes saudáveis) e o Composto de Marketing 4Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção).
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES
5.1 Análise de Mercado
A análise de mercado tem como objetivo identificar o cenário competitivo do setor de alimentação na cidade de Teresina/PI, com foco específico na região sul, onde se propõe a expansão da marca do restaurante analisado.
Dessa forma, os dados obtidos por meio do portal EmpresasAqui.com (2025), consideram apenas empresas enquadradas como Microempresas (ME), com situação ativa até 31 de janeiro de 2025 e registradas sob o CNAE 5611-2/01 – Restaurantes e similares. A filtragem permitiu eliminar empresas de pequeno porte, como Microempreendedores Individuais (MEIs), e players maiores, como empresas de média e grande porte.
Após o tratamento e consolidação das informações, observou-se a disposição geográfica dos restaurantes entre as principais zonas da cidade. No total, foram mapeados 557 restaurantes na cidade de Teresina/PI. A região Leste se destacou, representando 39% do total. Em seguida, destacam-se as zonas Norte, Sul e Sudeste, apresentando respectivamente 26%, 21% e 14%, conforme indicado no Gráfico 1.
Gráfico 1 – Quantidade de restaurantes por zona, em Teresina/PI.
Fonte: Autores.
A partir da análise do Gráfico 1, resta evidente que a zona leste concentra a maior parte dos empreendimentos de médio porte, devido à diversidade do perfil dos consumidores, consolidando a região como o principal polo gastronômico da capital. Entretanto, a entrada de novos empreendimentos implica uma maior rivalidade entre concorrentes, como explica Porter (2004), o que pode afetar diretamente as margens de rentabilidade do empreendimento.
A análise de mercado destaca, justamente, a importância da segmentação, do targeting e do mercado de nicho para o projeto, como elucidam Kotler e Keller (2012). A aplicação dessas estratégias permitiu identificar a zona Sul como a região mais adequada para ampliação da presença de marca do restaurante, uma vez que apresenta potencial estratégico de crescimento, devido ao menor número de concorrentes na região.
Na sequência, definiu-se como público-alvo os consumidores adeptos às novas tendências de consumo, como alimentação saudável, conveniência e sustentabilidade. De acordo com o Sodexo (2024), esses consumidores priorizam o frescor, ausência de conservantes e os produtos com maior valor agregado, consolidando o mercado de nicho. O SEBRAE (2022) afirma que, para segmentos especializados é possível trabalhar com diferentes faixas de preço, desde que o valor percebido pelo consumidor seja claro e coerente com a proposta da marca. Essas condições estão compatíveis com o posicionamento pretendido pelo empreendimento através desse estudo.
Nessa perspectiva, a pesquisa da McKinsey & Company (2024), destaca o comportamento omnicanal como preferência crescente, o que reforça a oportunidade de um restaurante saudável que ofereça opções práticas e alinhadas à rotina moderna.
Nesse contexto, atuar em um segmento de mercado definido, com foco em qualidade e praticidade, torna-se um diferencial competitivo relevante para o posicionamento do empreendimento na zona Sul. O planejamento estratégico é fundamental, para explorar o atual cenário de baixa concorrência da região, e demanda conveniência e alimentação saudável
5.2 Planejamento Estratégico do Restaurante
De acordo com os conceitos apresentados por Oliveira (2023) e Kotler e Keller (2012), o planejamento estratégico é fundamental para alinhar as ações do empreendimento aos objetivos organizacionais, permitindo que os recursos sejam utilizados de forma eficiente. A análise do ambiente competitivo, realizada anteriormente, permitiu formular estratégias mais adequadas para a implementação do restaurante voltado à alimentação saudável na zona sul de Teresina.
5.2.1 Análise da Missão, Visão e Valores
A definição da missão, visão e valores, constitui um dos fundamentos iniciais para o empreendimento, pois ao estabelecer a identidade organizacional da marca e direciona as decisões estratégicas. Essa definição permite que o público-alvo se aproxime da marca, desempenhando o papel fundamental para a fidelização de clientes e engajamento dos colaboradores, conforme apontam Oliveira (2023) e Palácios Rodríguez (2020). Dessa forma, o Quadro 1 identifica os componentes.
Quadro 1 – Missão, Visão e Valores do Restaurante.
Fonte: Autores.
Analisando o Quadro 1, observa-se os fundamentos iniciais do empreendimento, servindo como pilar para o planejamento estratégico e direcionamento das decisões gerenciais. A missão reflete o compromisso do negócio em ofertar refeições nutritivas e acessíveis, promovendo saúde e bem-estar por meio de ingredientes frescos.
A respeito da visão, ela evidencia a meta de consolidar-se referência na região Sul, no prazo de até cinco anos. Por fim, os valores representam os princípios que conduzem a organização, alinhando o propósito do restaurante a suas operações.
Dessa forma, os fundamentos estratégicos permitem a elaboração matriz SWOT, possibilitando entender os fatores internos e externos que influenciam o desempenho do projeto.
5.2.2 Análise SWOT
Posteriormente com base em Kotler e Keller (2012), aplicou-se a matriz SWOT com o objetivo de visualizar as condições internas e externas que interferem no empreendimento. Essa ferramenta permite a compreensão completa da posição estratégica do restaurante, facilitando a formulação de ações que potencializem suas forças e oportunidades, de modo a minimizar as fraquezas e ameaças, como explica Oliveira (2023).
Quadro 2 – Matriz SWOT desenvolvida para o empreendimento.
Fonte: Autores
A análise apresentada no quadro 2 evidencia que o estabelecimento em estudo possui vantagens competitivas relevantes, no que tange o ambiente interno, devido ao aproveitamento da estrutura física já existente, o baixo investimento inicial e a localização estratégica, fatores que fortalecem sua posição no ambiente interno.
Em contrapartida, é notório a necessidade de consolidar a identidade da marca na região para evitar a dependência de apenas um único público definido, tendo em vista que esse cenário pode limitar a expansão do negócio em médio prazo.
Já no ambiente externo, as oportunidades surgem em decorrência da alta busca por alimentação saudável, bem como pela baixa concorrência direta na zona sul de Teresina, o que reforça o potencial de crescimento e diferenciação do empreendimento nos arredores. No entanto, ameaças como a instabilidade econômica, a inflação alimentar e a possível entrada de novos concorrentes exigem estratégias de posicionamento e controle de custos bem estruturados.
5.2.3 Análise das Cinco Forças de Porter
Com base no modelo proposto por Porter (2004), as cinco forças possibilitam avaliar o grau de atratividade e rivalidade de um setor, abordando uma visão clara dos fatores que modelam a rentabilidade do negócio. No âmbito do restaurante voltado para alimentação saudável na zona Sul de Teresina, a aplicação dessa ferramenta é representada no quadro 3.
Quadro 3 – Análise das Cinco Forças de Porter.
Fonte: Autores.
Ao analisar o quadro 3, nota-se que o setor de alimentação saudável na zona sul de Teresina apresenta uma atratividade moderada, mostrando boas oportunidades de investimento, mesmo que esteja inserido em um ambiente competitivo em evolução.
Por estar vinculado a uma tendência de mercado em ampliação, o estabelecimento em estudo encontra-se, atualmente, em um nível de rivalidade entre concorrentes considerado moderado, porém existe a perspectiva de crescimento, conforme a expansão do nicho.
Outrossim, o poder de barganha dos fornecedores é baixo, em razão do mercado ser amplo e diversificado, possibilitando uma maior variedade de preços e condições de negociação. O mais influente das forças é o poder de barganha dos clientes, devido à alta exigência do público-alvo, por produtos frescos e prestação de serviço de qualidade.
Por fim, a ameaça de substitutos é moderada, demonstrando que a conveniência e preço podem influenciar o comportamento do consumidor. Entretanto, o valor agregado ao produto gerado pela integração de saúde, praticidade e atendimento personalizado, transformam em diferencial competitivo para o restaurante.
Portanto, a análise das Cinco Forças de Porter, enfatiza que a capacidade de explorar as oportunidades locais e mitigar as pressões competitivas, consolidam uma proposta de valor autêntica, influenciando o sucesso ou fracasso do restaurante. Nesse sentido, a elaboração das estratégias do Composto de Marketing (4Ps), é fundamental para transformar a proposta de valor em ações práticas de mercado.
5.2.4 Análise do Composto de Marketing (4Ps)
O composto de Marketing, representa um conjunto de ferramentas táticas controláveis que permitem a empresa operacionalizar sua estratégia ao mercado-alvo, como esclareceu Kotler e Keller (2012).
A partir das diretrizes definidas na missão, visão e valores, bem como as análises de estratégias citadas anteriormente, os 4Ps direcionam as tomadas de decisões práticas relacionadas ao produto, preço, praça e promoção, alinhando o posicionamento desejado e as operações realizadas no mercado, como afirma os autores.
Dessa forma, elaborou-se o Quadro 4, para análise do Composto de Marketing do restaurante em questão.
Quadro 4 – Análise do Composto de Marketing do restaurante.
Fonte: Autores.
A aplicação do Mix de Marketing ao restaurante evidencia que o comportamento do consumidor deve estar alinhado a proposta de valor da empresa, reforçando a necessidade de coerência entre os elementos do mix. O produto é a base para o posicionamento da marca, refletindo o compromisso do restaurante com alimentação saudável e prática. Esses fatores são associados à tendência do consumo consciente, apontada pela Sodexo 2024.
O preço foi estabelecido com base na percepção de valor do produto e não apenas nos custos de produção. Isso reforça a compreensão de que os consumidores inseridos em mercados de nicho estão dispostos a pagar valores superiores, quando reconhecem benefícios associados à saúde, conforme apontam Kotler e Keller (2012) e SEBRAE (2022).
A praça é um diferencial competitivo importante, pois a localização estratégica na zona sul, fornece conveniência e proximidade ao público-alvo. A presença nas plataformas digitais explorando o delivery, complementa esse elemento. Ademais, a integração entre os canais físico e digital é essencial, pois atende ao perfil do consumidor omnicanal identificado na pesquisa da McKinsey & Company (2024).
Por fim, a promoção atua como ferramenta para construção da marca e fidelização de clientes. O uso das mídias sociais e parcerias com empreendimentos aliados ao estilo de vida saudável, favorece a expansão da marca e a fidelização de novos clientes.
A análise do planejamento estratégico, indica que o desempenho do restaurante voltado à alimentação saudável necessita da coesão entre os fatores estratégicos, operacionais e mercadológicos. Os instrumentos estratégicos aplicados, permitiram entender o ambiente competitivo, identificar oportunidades e ameaças e definir estratégias que norteiem o posicionamento da marca.
Os resultados revelaram que o restaurante possui vantagens estruturais e mercadológicas significativas, como o aproveitamento do espaço físico, baixo investimento inicial, familiarização com fornecedores de insumos e um nicho em evolução. Entretanto, a necessidade de consolidar a identidade da marca, ampliar o alcance do público e manter a consistência entre proposta de valor, qualidade e precificação, são desafios estratégicos relevantes.
Dessa forma, para avaliação econômico-financeira do restaurante, o planejamento estratégico é um pilar essencial para o projeto. A partir das diretrizes definidas, é possível mensurar o retorno do investimento e a sustentabilidade a longo prazo.
5.3 Estruturas de investimentos e custos
Um componente essencial do estudo de viabilidade econômica é a análise da estrutura de custos e investimentos, pois permite quantificar os recursos necessários para a implementação e operação do projeto, conforme descrito anteriormente por Gitman (2010). A presente seção detalha os custos fixos e variáveis projetados, bem como o quadro de investimentos iniciais, com ênfase no critério de alocação de capital.
5.3.1 Investimentos Iniciais
O investimento inicial, considerado na projeção financeira, foi estimado em custos de aquisição de bens de capital (ativos imobilizados) e custos pré-operacionais, totalizando R$ 4.000,00. O Capital de Giro, calculado em 2% da receita projetada, será detalhado posteriormente.
A Tabela 1 apresenta o detalhamento dos bens de capital alocados e seus respectivos cálculos de depreciação anual.
Tabela 1 – Investimentos Iniciais.
Fonte: Autores.
O investimento total é notavelmente baixo para um projeto de expansão, o que se justifica pelo critério de alocação de capital adotado, que prioriza a reutilização da estrutura existente do restaurante.
Conforme a metodologia do estudo, a expansão das operações para o turno noturno irá aproveitar a infraestrutura física, equipamentos e mobiliário já instalados. Dessa forma, os itens de investimento irão limitar-se a despesas pontuais e essenciais para a nova operação, como pequenas obras, aquisição de equipamentos específicos, licenças e sistemas de TI.
A depreciação anual total de R$ 2.533,33 reflete a perda de valor dos ativos ao longo do tempo, configurando um custo que não existe saída de caixa no período. Dessa forma, após afetar Resultado Líquido, esse valor é posteriormente adicionado de volta no Fluxo de Caixa do Projeto.
5.3.2 Estimativa de Custos Variáveis
Os custos variáveis são aqueles que se alteram em proporção direta ao volume de produção ou vendas, conforme elucida Gitman (2010). No contexto do restaurante, os principais custos variáveis são os insumos, definido em 37,5% sobre o ticket médio estimado em R$ 36,00. Esse valor é determinado com base, em uma análise de mercado com concorrentes diretos e na composição esperada do mix de produtos (pratos de alto valor agregado).
Do mesmo modo, as embalagens também compõem os custos variáveis, com valor médio de R$ 3,00 por refeição, que variam conforme o número de refeições vendidas. A Tabela 2 ilustra a projeção dos custos variáveis ao longo do horizonte de cinco anos, refletindo o aumento progressivo das vendas.
Tabela 2 – Projeção de Custos.
Fonte: Autores.
Conforme ilustrado na Tabela 2, o custo variável total evoluiu de R$ 156.499,20 no primeiro ano para R$ 247.104,00 no quinto ano. Essa variação ocorre porque a operação prevista para o restaurante, se expande ao longo do período, saindo de 38% da capacidade total no Ano 1 e alcançando 60% no Ano 5. Desse modo para uma análise de custos efetivos há necessidade da integração dos custos variáveis e custos fixos.
5.3.3 Estimativa de Custos Fixos
Os custos fixos são aqueles que não variam em função do volume de produção ou vendas, mantendo-se constantes dentro de um determinado intervalo de tempo e capacidade produtiva, como esclareceu Gitman (2010). O Quadro 5 detalha a composição dos custos fixos anuais incrementais, que são aqueles adicionados especificamente pela nova operação noturna.
Quadro 5 – Detalhamento custos incrementais.
Fonte: Autores
O custo fixo anual total de R$ 159.829,20 é predominantemente composto por despesas com Pessoal, que somam R$ 135.709,20, representando aproximadamente 85% do total. O resultado evidencia a mão de obra intensiva do setor de alimentação, reforçando a necessidade de uma gestão eficiente dos recursos humanos.
Os custos de água e energia foram estimados a partir do consumo médio mensal do restaurante e projetados para o ano, considerando demanda similar ao consumo diurno. A partir da definição dos custos é possível projetar as Receitas do empreendimento.
5.4 Projeção de Receitas
A Projeção de Receita é o ponto de partida essencial para a análise de econômicofinanceira do projeto, como explica Gitman (2010). O Quadro 6 apresenta a projeção de receitas da operação noturna durante cinco anos, com base nas premissas operacionais e de mercado adotadas.
Nesse sentido, adotando uma capacidade máxima de atendimento de 80 refeições por dia, com funcionamento previsto para 312 dias ao ano. O Ticket Médio permanece constante em R$ 36,00 ao longo de todo o período. Esse valor foi definido a partir, da análise de mercado e da composição esperada do mix de produtos, composta por opções de maior valor agregado.
A premissa mais sensível é o crescimento da ocupação média, que representa a estratégia de penetração no mercado. A operação inicia com 38% da capacidade no Ano 1 e evolui gradualmente até atingir 60% no Ano 5, indicando a maturação do projeto. A Receita Bruta é calculada a partir da multiplicação entre as refeições vendidas (Capacidade x Ocupação x Dias) e o Ticket Médio.
Quadro 6 – Projeção de Receitas nova operação.
Fonte: Autores
Conforme apresentado no Quadro 6, a Receita Bruta acumulada para o período de cinco anos totaliza R$ 2.111.616,00. Esse desempenho resulta da estratégia de maturação de mercado, permitindo que a Receita Líquida alcance R$ 502.872,95 no último ano projetado.
A evolução da ocupação assegura a consistência das projeções, pois os custos variáveis acompanham diretamente o volume de vendas. O Imposto sobre Vendas, calculado sobre a Receita Bruta, totaliza R$ 142.111,76 no período e é deduzido para a obtenção da Receita
Líquida utilizada na Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
5.5 Demonstração de Resultados (DRE) projetada
A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) projetada afirma as estimativas de receita, custos variáveis, custos fixos e depreciação, permitindo calcular o Resultado Líquido e avaliar a lucratividade do projeto, conforme explica Dornelas (2013). A Tabela 3 apresenta a DRE para a operação noturna no horizonte de cinco anos.
Tabela 3 – Demonstração de Resultado do Exercício projetada.
Fonte: Autores
A análise da DRE indica que o projeto opera com um resultado negativo de R$ 388,71 no Ano 1, reflexo da baixa ocupação inicial de 38%, adotada como premissa conservadora de penetração de mercado. O Ponto de Equilíbrio é atingido e superado já no Ano 2, onde o Resultado Líquido passa a ser positivo em R$ 8.136,23.
A partir do segundo ano, o Resultado Líquido demonstra forte crescimento progressivo, atingindo R$ 93.385,61 no Ano 5. Esse aumento é impulsionado pela alavancagem operacional, uma vez que os Custos Fixos e a Depreciação permanecem constantes, enquanto a Receita Líquida cresce em função do aumento da ocupação de 40% para 60%.
A modelagem adotada, baseia-se que os tributos sobre os resultados são de R$ 0,00 em todos os anos. Assim, a alíquota efetiva sobre o faturamento, é deduzida diretamente da receita para apuração da receita líquida. Desse modo, não se aplicam tributos sobre o resultado a fim de evitar dupla contagem, pois a carga tributária é capturada na linha de impostos sobre vendas.
Em síntese, a DRE projetada ressalta que o empreendimento evolui de uma fase inicial de adaptação para um cenário de estabilidade e lucratividade crescente, afirmando a eficiência operacional e o potencial de retorno do investimento. O avanço dos resultados demonstra o aumento gradual e a manutenção dos custos fixos possibilitando margens mais expressivas, fundamentando a projeção do fluxo de caixa.
5.6 Fluxo de Caixa Projetado
O cálculo do Fluxo de Caixa Projetado (FCP), parte do resultado apurado, sendo ajustado por itens que não representam movimento financeiro, como a depreciação, reincorporada à caixa por não gerar desembolso. Os autores Assaf Neto e Lima (2014) e Gitman (2010) esclarecem que lucro contábil não é sinônimo de geração de caixa.
Dessa forma A Tabela 4, apresenta a projeção do Fluxo de Caixa para o horizonte de cinco anos. O Investimento Inicial de R$ 4.000,00 e o Capital de Giro Inicial de R$ 6.369,46 são alocados integralmente no Ano 0, totalizando a saída inicial de R$ 10.369,46 para a estruturação do projeto. É fundamental notar que o Capital de Giro alocado incrementalmente é recuperado integralmente no Ano 5 (-R$ 8.716,10), representando uma entrada de caixa ao final do horizonte de projeção.
Tabela 4 – Projeção do Fluxo de Caixa durante 5 anos.
Fonte: Autores
Conforme demonstrado na Tabela 4, o Fluxo de Caixa do Projeto reflete o crescimento da lucratividade já observada na DRE. O FCF se torna positivo já no Ano 1, atingindo R$ 1.809,39, e cresce de maneira robusta até o Ano 5, onde atinge R$ 104.635,05, como mostra o gráfico 2.
Gráfico 2 – Evolução Fluxo de Caixa Projetado.
Fonte: Autores
A análise do Fluxo Acumulado demonstra que o projeto é capaz de recuperar o investimento inicial de R$ 10.369,46 no Ano 2, gerando um saldo positivo a partir de então, o que sugere um Payback Curto. O saldo final acumulado no Ano 5 é de R$ 197.193,30, o que confirma a alta capacidade de geração de caixa do projeto ao longo do horizonte analisado.
5.7 Indicadores de viabilidade
Os indicadores de viabilidade, apresentados no Quadro 7, fornecem uma visão consolidada sobre a atratividade do investimento proposto, conforme os critérios de decisão abordados, tomando como base uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA) de 21,72%.
Quadro 7 – Indicadores de viabilidade e desempenho.
Fonte: Autores
O Valor Presente Líquido (VPL) do projeto resultou em R$ 81.550,87. Por ser um valor positivo, o projeto é considerado economicamente viável, pois a rentabilidade gerada supera o custo de capital estabelecido pela TMA. Essa criação de riqueza é complementada pela Taxa Interna de Retorno (TIR), calculada em 120% a.a. A TIR, por ser significativamente superior à TMA (21,72%), como mostra o gráfico 2, confere uma alta margem de segurança e reafirma a atratividade do investimento. Adicionalmente, o Retorno sobre o Investimento (ROI) de 47,47 indica que, para cada real investido no projeto, houve um retorno de R$ 47,47 ao longo do período, confirmando o alto desempenho financeiro.
Gráfico 3 – Relação TIR versus TMA.
Fonte: Autores
A liquidez do projeto é evidenciada pelo Prazo de Recuperação do Capital (Payback). O Payback simples é de 2,00 anos, enquanto o Payback Descontado é de 3,00 anos. Este prazo de três anos, em valor presente, é considerado curto e demonstra a rápida capacidade do projeto em recuperar o investimento inicial. O indicador Benefício-Custo de 8,86 indica que os benefícios do projeto são 8,86 vezes maiores do que os custos em valor presente, endossando a eficiência na alocação de recursos.
O Ponto de Equilíbrio do projeto está fixado em R$ 314.256,26. Este valor representa o faturamento mínimo anual necessário para que a operação noturna cubra todos os seus custos fixos e variáveis. O fato de a Receita Bruta do Ano 1 R$ 341.452,80 já estar acima do Ponto de Equilíbrio demonstra que o projeto possui uma margem de segurança operacional satisfatória desde o seu início, minimizando o risco de prejuízo a partir do primeiro ano de operação plena.
Tabela 5 5– Indicadores de rentabilidade.
Fonte: Autores
Os indicadores de rentabilidade operacional, detalhados na Tabela 5, refletem a eficiência do projeto. A Margem de Contribuição permanece estável em 50,86% em todos os anos, confirmando que mais da metade da receita está disponível para cobrir os custos fixos e gerar lucro. Por sua vez, a Margem Líquida e a Margem Operacional demonstram uma progressão ascendente, partindo de um resultado negativo de -0,12% no Ano 1 e atingindo 18,57% no Ano 5 conforme ilustrado abaixo no gráfico 4.
Gráfico 4 – Evolução da Margem Líquida.
Fonte: Autores
Esse crescimento é a prova do efeito de Alavancagem Operacional: à medida que a Receita Líquida cresce, os custos fixos são diluídos, resultando em uma lucratividade cada vez maior no final do período. Em síntese, o conjunto de indicadores demonstra a alta rentabilidade e eficiência do projeto.
5.8 Cenários de Análise de sensibilidade
A análise de sensibilidade avalia como mudanças em premissas-chave podem afetar indicadores como VPL e TIR. Conforme Gitman (2010), essa técnica reconhece que projeções carregam incertezas relacionadas à demanda, custos e preços. O quadro 8 apresenta a Análise de Cenários de Viabilidade, avaliando como o Valor Presente Líquido (VPL) é impactado por variações nas premissas mais críticas.
Esta análise tem como objetivo identificar a variável de maior risco, que poderia levar o projeto à inviabilidade (VPL < R$ 0,00). Foram simulados cenários de +/- 10% nas três variáveis mais críticas: Ticket Médio, Custo Variável (%) e Projeção de Capacidade.
Quadro 8 – Análise de Cenários de Viabilidade.
Fonte: Autores
O Quadro 8 demonstra que o projeto é altamente sensível ao Ticket Médio. Uma variação pessimista de apenas -10% no valor do ticket médio, resultaria em um VPL negativo, comprometendo a viabilidade econômica do projeto. Isso exige um controle rigoroso de preços e a garantia da qualidade para sustentar o valor percebido pelo cliente.
Por outro lado, o projeto demonstra ser mais robusto em relação às variações de Custo Variável e Crescimento de Ocupação. Mesmo com um aumento de 10% nos Custos Variáveis (atingindo 41,25% sobre o ticket), o VPL permanece positivo, assim como no cenário pessimista de queda na ocupação.
A análise confirma que o projeto possui uma margem de segurança robusta, mas indica que o Ticket Médio é o principal ponto de atenção e gestão de risco para a operação.
6 CONCLUSÃO
O estudo atinge plenamente o objetivo e confirma a viabilidade econômica e financeira da expansão operacional para o serviço de alimentação saudável na Zona Sul de Teresina. A análise de mercado indica que a escolha da região contribui para o posicionamento estratégico, favorecido pela baixa concorrência e crescente demanda por opções saudáveis.
O empreendimento demonstra reunir condições operacionais que favorecem sua sustentabilidade e competitividade no setor de alimentação. O modelo de negócio proposto destaca-se pela integração entre práticas sustentáveis, conveniência e qualidade nutricional.
As contribuições práticas envolvem o direcionamento de estratégias para negócios do segmento e a promoção de hábitos alimentares equilibrados. No âmbito teórico, o trabalho reforça a importância de análises integradas no planejamento de empreendimentos gastronômicos.
O principal desafio reside na consolidação da identidade da marca e na manutenção do controle rigoroso sobre o valor percebido pelo consumidor. Limitações do estudo incluem o uso de dados projetados e a ausência de acompanhamento do desempenho real após a implantação.
Recomenda-se a realização de pesquisas futuras com acompanhamento longitudinal.
REFERÊNCIAS
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1Discente do Curso Superior de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Piauí. Campus Petrônio
Portela. e-mail: marcussousa1@ufpi.edu.br
2Discente do Curso Superior de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Piauí. Campus Petrônio
Portela. e-mail: ruangabrielf.rg@gmail.com