CASE STUDY OF AN AGRICULTURAL COMPANY IN SÃO GOTARDO-MG
ESTUDIO DE CASO DE UNA EMPRESA AGRÍCOLA EN SÃO GOTARDO-MG
REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/cl10202411301336
Danielly Santana Garcia1
Orientador: Prof. Doutor André Luiz de Paiva2
RESUMO
O estudo sobre o ciclo de vida da empresa Fertilab, atuante no setor agropecuário, destaca a relevância de compreender as fases que as organizações enfrentam. Utilizando o modelo de Ichak Adizes, a pesquisa revelou que a Fertilab segue um percurso alinhado às etapas do desenvolvimento organizacional. Na fase de concepção, a empresa surgiu para atender à demanda local por serviços de análise de solo em São Gotardo-MG, enfrentando desafios para conquistar a confiança dos produtores. Durante a fase de crescimento, a Fertilab expandiu seus serviços e base de clientes, superando crises de controle por meio da digitalização e inovação tecnológica. Na fase de maturidade, a empresa estabilizou suas operações, sendo reconhecida pela qualidade e eficiência. A pesquisa utilizou a metodologia de pesquisa participante qualitativa, conforme a teoria de Bardin (2011), permitindo a coleta de dados por meio de entrevistas e observações diretas. A análise de conteúdo foi aplicada para interpretar os dados, e o estudo concluiu que a adaptabilidade e a inovação são essenciais para a sustentabilidade da empresa, proporcionando uma base sólida para o futuro no competitivo setor agropecuário. Pode-se concluir, teoria de Adizes, ao fornecer um entendimento profundo sobre as fases do ciclo de vida organizacional, oferece uma ferramenta útil para gestores e empresários que buscam garantir a longevidade e o sucesso de suas organizações no longo prazo.
Palavras-chave: Agropecuário. Ciclo de vida. Inovação.
ABSTRACT
The study on the life cycle of the company Fertilab, which operates in the agricultural sector, highlights the importance of understanding the phases that organizations go through. Using the Ichak Adizes model, the research revealed that Fertilab follows a path aligned with the stages of organizational development. In the conception phase, the company emerged to meet the local demand for soil analysis services in São Gotardo-MG, facing challenges to gain the trust of producers. During the growth phase, Fertilab expanded its services and customer base, overcoming control crises through digitalization and technological innovation. In the maturity phase, the company stabilized its operations, being recognized for its quality and efficiency. The research used the qualitative participatory research methodology, according to Bardin’s theory (2011), allowing data collection through interviews and direct observations. Content analysis was applied to interpret the data, and the study concluded that adaptability and innovation are essential for the company’s sustainability, providing a solid foundation for the future in the competitive agricultural sector. It can be concluded that Adizes’ theory, by providing a deep understanding of the phases of the organizational life cycle, offers a useful tool for managers and entrepreneurs who seek to ensure the longevity and success of their organizations in the long term.
Keywords: Agriculture. Life cycle. Innovation.
RESUMEN
El estudio sobre el ciclo de vida de la empresa Fertilab, activa en el sector agrícola, destaca la relevancia de comprender las fases que afrontan las organizaciones. Utilizando el modelo de Ichak Adizes, la investigación reveló que Fertilab sigue un camino alineado con las etapas de desarrollo organizacional. En la fase de diseño, la empresa surgió para atender la demanda local de servicios de análisis de suelos en São Gotardo-MG, enfrentando desafíos para ganarse la confianza de los productores. Durante la fase de crecimiento, Fertilab amplió sus servicios y su base de clientes, superando las crisis de control a través de la digitalización y la innovación tecnológica. En la fase de madurez, la empresa estabilizó sus operaciones, siendo reconocida por su calidad y eficiencia. La investigación utilizó la metodología de investigación participante cualitativa, según la teoría de Bardin (2011), permitiendo la recolección de datos a través de entrevistas y observaciones directas. Se aplicó un análisis de contenido para interpretar los datos y el estudio concluyó que la adaptabilidad y la innovación son esenciales para la sostenibilidad de la empresa, proporcionando una base sólida para el futuro en el competitivo sector agrícola. Se puede concluir que la teoría de Adizes, al proporcionar una comprensión profunda de las fases del ciclo de vida organizacional, ofrece una herramienta útil para gerentes y empresarios que buscan asegurar la longevidad y el éxito de sus organizaciones en el largo plazo.
Palabras clave: Agricultura. Ciclo vital. Innovación.
1. INTRODUÇÃO
Para líderes, gestores e empresários que buscam o sucesso e não apenas a sobrevivência de sua organização, é fundamental entender e estudar o ciclo de vida de uma empresa. A crença do autor e consultor Ichak Adizes (1990) é que as empresas têm vida própria, assim como todas as outras criaturas vivas que nascem, crescem e morrem. Como resultado, ele criou um modelo que ilustra cada uma das fases pelas quais as empresas passam ao longo de sua existência.
A transformação das empresas tem atraído a atenção da comunidade de diversas maneiras. De acordo com Frezzati et al (2017) a organização ao longo de sua trajetória, inicialmente de forma epistemológica, sem associação direta a abordagens econômicas, mas incorporando elementos que possibilitem a análise de seu estágio de desenvolvimento e suas potencialidades para mudança.
Através dos estudos sobre o ciclo de vida das organizações, o objetivo é entender essas transformações com base em fases que se assemelham aos ciclos da vida humana, incluindo nascimento, crescimento, maturidade, declínio e rejuvenescimento (Lester et al., 2003).
O problema central deste estudo foi a dificuldade em identificar a posição atual de uma empresa localizada na região do Alto Paranaíba, especificamente em São Gotardo-MG, dentro da teoria do Ciclo da Vida da empresa, conforme propôs Ichak Adizes em seu livro “Os ciclos de vida das organizações: como e porque as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito” (1990) e em outras obras. O objetivo consistiu em realizar um estudo de caso na empresa para compreender sua situação atual e identificar os principais desafios que ela poderá enfrentar durante essa fase de desenvolvimento. Além disso, analisou-se a história da organização desde a sua fundação, considerando a influência que os gestores anteriores e o gestor atual exerceram sobre a forma como a empresa atravessou as fases anteriores e os resultados de suas decisões.
Ao observar os problemas que a empresa enfrenta em seu cenário atual, identifica-se em qual estágio do ciclo de vida ela se encontra, conforme afirma Adizes (1998). Essa análise também contribui para a construção do perfil do gestor, ao permitir a observação de como ele reage e as dificuldades que apresenta ao lidar com os atritos de cada fase do processo de desenvolvimento, possibilitando compreender se seus ideais pessoais estão alinhados com os objetivos da empresa. Ademais, a forma como os gestores reagem a essas questões influencia significativamente o destino da organização; uma sequência de decisões inadequadas ao momento atual pode levá-la a um estado de declínio ou à morte prematura (Frezatti, 2017).
A presente pesquisa trata-se de uma metodologia pesquisa participativa qualitativa com estudo de caso de uma empresa “Fertilab” agropecuária na cidade de São Gotardo, MG (Bardin, 2011). A abordagem geral sobre o ciclo de vida da empresa é fundamental para que se compreendam as fases que as organizações atravessam ao longo de sua história. Essa análise permite determinar se os problemas enfrentados são esperados para a etapa atual ou se se trata de questões atípicas que, se não forem corrigidas com a devida atenção, podem se tornar extremamente prejudiciais. (Adizes, 1990).
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Ciclo de Vida das Organizações
A biologia, a psicologia e outras áreas de pesquisa usam frequentemente o termo ciclo de vida. Alguns autores, conforme citado por Adizes (2001), introduziram esse conceito às organizações, cujos estudos buscam analisar suas mudanças estruturais, ou seja, demonstrar a variação de características organizacionais ao longo do tempo (Adizes, 2001).
As organizações de qualquer tamanho passam por estágios de desenvolvimento conhecidos como ciclos de vida, onde enfrentam situações diferentes em cada fase (Borinelli, 1998).
O conceito teórico conhecido como “ciclo de vida das organizações” descreve as várias etapas pelas quais uma organização passa, desde sua fundação até sua possível dissolução. Esse conceito foi baseado em analogias, assim como os ciclos de vida biológicos, e tem como objetivo explicar como as organizações nascem, crescem, atingem a maturidade e, em seguida, enfrentam a morte e o declínio Ichak Adizes, (1988), Larry E. Greiner (1972), Quinn e Cameron, (1983).
Segundo Borinelli (1998), ao analisar o ciclo de vida de uma organização, é possível observar características comuns e essenciais. À medida que a organização progride por cada etapa, sua complexidade cresce, exigindo uma nova abordagem de gestão e a formulação de novas estratégias.
A literatura oferece diversos modelos de ciclo de vida organizacional, permitindo a identificação do estágio em que uma organização se encontra com base nas características específicas descritas em cada modelo.
Ichak Adizes é um dos autores mais influentes nesse campo. No livro “Os Ciclos de Vida das Organizações”, Adizes (1990) criou um modelo detalhado que descreve as fases específicas do ciclo de vida de uma organização, destacando os desafios e as necessidades de gestão em cada estágio. Adizes acredita que entender essas fases permite que os gestores adotem estratégias adequadas para cada momento do ciclo de vida da organização, promovendo um crescimento sustentável e evitando um declínio precoce.
Outro autor relevante é Larry E. Greiner, que, no artigo “Evolution and Revolution as Organizations Grow” (1972), propôs que as organizações passam por períodos alternados de evolução e revolução. O artigo sugere que cada fase de crescimento organizacional é caracterizada por crises previsíveis que requerem abordagens variadas de liderança, estrutura e gestão, pois cada fase de evolução traz consigo um aumento de complexidade que demanda novas estratégias e estilos de liderança. Ele argumenta ainda que a capacidade de uma organização para continuar crescendo depende de como ela lida com essas crises de transição. Adizes (1988), em “Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It”, amplia essa visão ao descrever dez estágios do ciclo de vida organizacional, desde o nascimento até a morte. Ele identifica problemas típicos em cada estágio e sugere que a chave para a longevidade organizacional reside na habilidade de reconhecer e abordar esses problemas de forma proativa. Por exemplo, durante a fase de crescimento acelerado, a formalização de processos e estruturas pode se tornar crucial para manter a eficiência e a coesão interna. Adizes enfatiza que a flexibilidade e a capacidade de adaptação são essenciais para a sobrevivência a longo prazo.
Na teoria da ecologia populacional, desenvolvida por Hannan e Freeman (1977), contribui com uma perspectiva adicional sobre o desenvolvimento organizacional. Segundo essa teoria, as organizações enfrentam processos de seleção natural, onde aquelas que se adaptam melhor ao ambiente competitivo sobrevivem e prosperam. Hannan e Freeman (1977) destacam que as pressões ambientais, como mudanças tecnológicas e demandas de mercado, influenciam significativamente o ciclo de vida das organizações. Eles sugerem que a inovação e a capacidade de resposta ao ambiente externo são vitais para evitar o declínio e garantir a sustentabilidade organizacional.
Ichak Adizes é reconhecido como um dos principais especialistas no ciclo de vida das organizações, tendo desenvolvido um modelo detalhado que abrange dez fases que as empresas atravessam, desde seu surgimento até seu eventual desaparecimento. Em sua obra “Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It”, Adizes enfatiza que cada uma dessas fases apresenta características distintas e desafios particulares que a organização precisa enfrentar para progredir para a fase seguinte. As etapas que ele descreve incluem cortejo, infância, adolescência, go-go, adolescência (novamente), estabilidade, aristocracia, recrudescência, burocracia e, finalmente, morte (Adizes, 1988). Esse modelo oferece uma visão clara do desenvolvimento organizacional e das complexidades envolvidas em cada estágio.
Figura 01: Ciclo de vida de uma empresa
Fonte: Adizes (1988).
Adizes argumenta que “a falta de adaptação às mudanças nas necessidades organizacionais em cada estágio pode resultar em estagnação ou declínio prematuro” (Adizes, 1988, p. 45).
Durante o estágio de infância, o foco da organização reside na sobrevivência e na criação de um mercado para seus produtos ou serviços. Nesta fase, a energia é intensa, mas as operações costumam ser caóticas devido à ausência de processos definidos. À medida que a organização cresce e transita para a fase de adolescência, surgem problemas relacionados à estrutura e ao controle. Adizes caracteriza essa etapa como um período de “diversificação desenfreada e falta de foco”, no qual a liderança deve implementar sistemas e processos para assegurar a continuidade e a eficiência das operações (Adizes, 1988, p. 67). A capacidade de estabelecer esses sistemas é crucial para evitar crises que possam comprometer o avanço rumo à maturidade.
Na fase de maturidade, a organização precisa equilibrar inovação e controle. Adizes ressalta que “a maturidade é o ponto em que uma organização está mais saudável, combinando flexibilidade e controle em igual medida” (Adizes, 1988, p. 89). Entretanto, se a organização não continuar a inovar e a se adaptar, poderá entrar na fase de aristocracia, caracterizada pela complacência e resistência à mudança. Adizes alerta que “a falta de inovação contínua e a ênfase exagerada em procedimentos podem levar a um declínio inevitável” (Adizes, 1988, p. 105). Para evitar a burocratização e a morte organizacional, é essencial que as empresas mantenham uma cultura de inovação e adaptação contínua, assegurando que estejam sempre preparadas para responder às mudanças do mercado e às novas demandas.
2.2 Ciclo de Vida das Organizações e o Agronegócio
No contexto do agronegócio, os estágios do ciclo de vida organizacional proposto por Ichak Adizes (1988), como a cooperativa, por exemplo, passaram por fases distintas de desenvolvimento conforme crescia e se estabelecia no mercado. Durante sua infância, a Coamo enfrentou desafios significativos relacionados à criação de infraestrutura básica e à captação de recursos. A energia e o entusiasmo inicial foram cruciais para superar os primeiros obstáculos e estabelecer uma base sólida para o crescimento futuro (Coamo, 2020). Esta fase foi caracterizada por uma estrutura organizacional ainda em formação e processos de gestão pouco definidos, refletindo a descrição de Adizes sobre a infância organizacional, onde a prioridade é a sobrevivência e o estabelecimento de um mercado.
Uma forma de retratar melhor sobre o Ciclo de vida.
Figura 1: Ciclo de vida
Fonte: Aist, (2011).
À medida que a Coamo avançou para a adolescência, começou a diversificar suas atividades e expandir suas operações. Durante essa fase, a cooperativa enfrentou problemas típicos de crescimento desorganizado, como a necessidade de melhorar a coordenação entre diferentes setores e a implantação de sistemas de gestão mais robustos. Segundo Adizes, “a adolescência é um período de diversificação desenfreada e falta de foco” (Adizes, 1988, p. 67), algo que a Coamo conseguiu gerenciar ao implementar processos administrativos e tecnológicos mais avançados, permitindo uma transição suave para a fase de maturidade.
Na fase de maturidade, a Coamo se consolidou como uma das maiores cooperativas agroindustriais da América Latina, combinando flexibilidade e controle em suas operações. Adizes argumenta que “a maturidade é o ponto em que uma organização está mais saudável, combinando flexibilidade e controle em igual medida” (Adizes, 1988, p. 89). No entanto, a Coamo continua a investir em inovação para evitar a complacência e o declínio. A empresa adotou tecnologias agrícolas de ponta e diversificou suas linhas de produtos para manter-se competitiva e adaptável às mudanças do mercado. Este enfoque contínuo na inovação e adaptação alinha-se com a recomendação de Adizes de manter uma cultura de inovação para evitar a burocratização e a eventual morte organizacional.
Já uma empresa que revende peças e fornece serviços no ramo agrícola, desempenha um papel crucial no ecossistema agrário, pois atende às necessidades dos produtores rurais e empresas do setor. Sob a ótica do ciclo de vida das organizações proposto por Ichak Adizes (1988), essa empresa pode ser analisada em termos de sua evolução ao longo do tempo. Inicialmente, durante a fase de infância, a empresa enfrenta desafios iniciais de estabelecimento de mercado e construção de relacionamentos com os clientes. Conforme a empresa avança para a adolescência, ela pode expandir sua gama de serviços e produtos para atender a uma base de clientes mais diversificada.
Nessa fase, é comum enfrentar problemas de crescimento desorganizado, onde a empresa precisa melhorar seus processos internos e capacidade de gestão para lidar com o aumento da demanda e complexidade das operações. Essa fase se alinha à descrição de Adizes sobre a adolescência organizacional, caracterizada por uma busca por crescimento e diversificação, mas com desafios de coordenação e foco. À medida que a empresa amadurece, alcança-se a fase de maturidade, onde ela consolida sua posição no mercado e aprimora sua eficiência operacional.
Durante esse estágio, é fundamental equilibrar a inovação com o controle, conforme sugerido por Adizes (1988). A empresa pode investir em novas tecnologias e serviços para se manter competitiva, enquanto mantém uma estrutura organizacional estável e eficaz. Além disso, é importante estar atento à possibilidade de entrar na fase de aristocracia, onde a complacência e a resistência à mudança podem prejudicar a adaptação contínua e levar ao declínio. Portanto, a empresa deve permanecer ágil e receptiva às mudanças no mercado agrícola para garantir sua sustentabilidade a longo prazo. Essa abordagem reflete os princípios da teoria do ciclo de vida das organizações de Adizes, que destaca a importância de adaptar-se às necessidades organizacionais em cada estágio do desenvolvimento.
3. ABORDAGEM METODOLÓGICA
3.1 Método
A metodologia utilizada na pesquisa do estudo de caso da empresa Fertilab foi baseada em uma abordagem de pesquisa participante, complementada por uma pesquisa bibliográfica e o uso de um questionário estruturado com 14 questões. A escolha da pesquisa participante se deu pela oportunidade de o pesquisador se envolver diretamente com o ambiente e as práticas da empresa, permitindo uma compreensão mais profunda das dinâmicas internas e das decisões gerenciais. Através dessa metodologia, o pesquisador interagiu com gestores e colaboradores, coletando dados diretamente no contexto organizacional.
O estudo de caso da Fertilab foi selecionado para proporcionar uma análise detalhada da trajetória da empresa, focando em suas fases de desenvolvimento e nos desafios enfrentados ao longo do tempo. O ciclo de vida da organização foi analisado com base nos conceitos de Ichak Adizes (1990), que descreve as fases pelas quais as empresas geralmente passam, desde a fundação até a maturidade ou até mesmo a dissolução. A pesquisa buscou entender como a Fertilab se posicionou em cada uma dessas fases e como as decisões estratégicas influenciaram seu crescimento.
3.1.2 Coleta de dados
A coleta de dados foi realizada por meio de uma entrevista com o gestor da empresa em 14 de outubro de 2024, através de um recurso de áudio. Para isso, foi elaborado um questionário com 14 perguntas, que abordaram desde o início da empresa, suas dificuldades iniciais, até as estratégias adotadas ao longo de sua evolução e os desafios enfrentados na atualidade. O questionário também explorou questões relacionadas à adaptação da empresa às mudanças tecnológicas, sua competitividade no mercado, crises internas e externas, e suas perspectivas para o futuro.
Na realização da coleta de dados primários, a pesquisa contou com uma revisão bibliográfica, que envolveu o levantamento de livros, artigos acadêmicos, revistas e periódicos sobre teoria organizacional, especialmente sobre o ciclo de vida das empresas e as transformações organizacionais. As fontes utilizadas foram acessadas nas bases de dados acadêmicas Scielo e Google Acadêmico, garantindo um embasamento teórico sólido e atual sobre o tema da pesquisa.
3.1.3 Análise de dados
A análise dos dados foi feita de forma comparativa, organizando as respostas obtidas nas entrevistas e observações dentro dos conceitos do ciclo de vida organizacional. A metodologia de pesquisa adotada foi a pesquisa participante qualitativa, conforme a teoria de Bardin (2011). Essa abordagem permitiu uma imersão no contexto da Fertilab, facilitando a coleta de dados por meio de entrevistas e observações diretas. A análise de conteúdo foi aplicada para interpretar os dados coletados, seguindo as etapas de pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados. O estudo também abordou os desafios e oportunidades de crescimento, destacando que a adaptabilidade e a inovação são essenciais para a sustentabilidade da empresa. As informações coletadas foram utilizadas para descrever as fases pelas quais a Fertilab passou, correlacionando-as com a teoria de Adizes. A pesquisa também levou em consideração as particularidades do setor agropecuário, em que a empresa está inserida, para contextualizar as respostas dentro desse cenário.
3.1.4 Conceito ético
Por fim, a pesquisa respeitou as normas éticas, com a obtenção de autorização da empresa Fertilab para a coleta de dados e a divulgação das informações, conforme estabelecido no Apêndice I. As informações foram tratadas com confidencialidade e utilizadas exclusivamente para fins acadêmicos, com a participação dos colaboradores sendo voluntária. A abordagem metodológica adotada permitiu uma análise profunda e detalhada do ciclo de vida organizacional da Fertilab, contribuindo para a compreensão do impacto das decisões gerenciais nas fases de desenvolvimento de uma empresa.
4. ESTUDO DE CASO DA EMPRESA FERTILAB EM SÃO GOTARDO-MG
4.1 Proteção de Dados
A Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), instituída pela Lei nº 13.709/2018, estabelece diretrizes rigorosas para a coleta, armazenamento, uso e compartilhamento de dados pessoais no Brasil. O principal objetivo da LGPD é garantir a privacidade e a proteção dos dados dos indivíduos, promovendo maior transparência nas práticas de tratamento de informações.
Em conformidade com essa legislação, todos os dados coletados durante a entrevista, conforme detalhado no Apêndice I, foram autorizados pela empresa e pelo empresário responsável. O tratamento dos dados pessoais respeita a vontade do titular e está alinhado com os princípios da LGPD, como a necessidade, a transparência e o consentimento.
4.2 Caracterização da Empresa Fertilab: Ciclo de Vida e Estrutura Organizacional
O agronegócio desempenha um papel essencial em várias áreas da economia brasileira. Em termos de emprego, é responsável por cerca de 35% da força de trabalho do país; na criação de riqueza, contribui com aproximadamente 31% do Produto Interno Bruto (PIB); e, nas transações internacionais, é um dos principais responsáveis pelo superávit da balança comercial, representando 42% das exportações brasileiras (ROCHA; LEITE, 2007).
Segundo o IBGE (2022), a cidade de São Gotardo, localizada em Minas Gerais, possui uma população de 40.910 habitantes. Em relação à composição do mercado de trabalho, dados do DATA MPE (2022) indicam que, em 2022, 26% dos empregados eram de pequenas empresas, 15,9% de médias empresas, 33,4% de microempresas e 24,8% de grandes empresas.
A empresa FERTILAB foi fundada em 18 de maio de 2010 e está situada na cidade de São Gotardo, na região do Alto Paranaíba. Sua principal atividade consiste na prestação de serviços especializados em análise de solo, foliar e composto orgânico, com ênfase na avaliação de macronutrientes e micronutrientes. Além disso, realiza análises físicas do solo, como a granulometria. Com uma presença consolidada no mercado local e regional, a FERTILAB se destaca pela busca constante pela qualidade e inovação, utilizando equipamentos e instrumentos de alta tecnologia em seus processos laboratoriais (Fertilab, 2013).
Em relação ao seu ciclo de vida, a empresa encontra-se na fase de maturidade, possuindo uma estrutura organizacional estabilizada. Inicialmente, a FERTILAB operava com um quadro de colaboradores reduzido e, ao longo dos anos, expandiu seus serviços e aprimorou sua infraestrutura. Atualmente, mantém uma equipe enxuta, mas altamente capacitada para atender à demanda de seus clientes.
A gestão administrativa e financeira da empresa é centralizada em um único responsável, que desempenha funções essenciais, como conciliação bancária, emissão e envio de notas fiscais, entre outras atividades administrativas. O diretor da FERTILAB, por sua vez, concentra-se na coordenação das operações gerais da empresa e na gestão das parcerias com universidades e pesquisadores especializados na área de análises agrícolas.
No laboratório, a FERTILAB conta com o suporte de um profissional responsável pelas análises e procedimentos técnicos. Este colaborador desempenha um papel crucial na garantia de que as análises sejam realizadas de acordo com os mais altos padrões de qualidade e precisão, utilizando os equipamentos e tecnologias de última geração disponíveis.
Além do compromisso com a excelência nos serviços prestados, a FERTILAB se destaca pela colaboração com instituições acadêmicas e de pesquisa, o que possibilita à empresa estar sempre atualizada com as novas técnicas e metodologias científicas. A disponibilização dos resultados das análises por meio de seu site é uma das estratégias adotadas pela empresa para assegurar agilidade e transparência com seus clientes, garantindo que as informações estejam acessíveis e claras.
Em síntese, a FERTILAB, com sua estrutura organizacional consolidada e foco na inovação, se configura como uma empresa madura e bem estabelecida no setor de análises laboratoriais, com um compromisso contínuo de oferecer qualidade e agilidade a seus clientes, mantendo-se alinhada às novas exigências do mercado agrícola.
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES
5.1 Resultados
Para melhor entendimento da entrevista realizada com o diretor responsável da empresa Fertilab, conforme autorizado os dados vide em Apêndice 1, foi estruturado um quadro com perguntas e respostas, para entender o ciclo de vida da respectiva empresa, conforme o quadro 1, a seguir:
Quadro 1: Questionário e respostas da entrevista.
O presente estudo de caso analisou a trajetória de uma empresa Fertilab, de análises de solo, fundada por um grupo de empreendedores, incluindo um entrevistado que compartilhava uma visão de suprir a demanda local por serviços especializados em fertilidade do solo. A entrevista realizada pela entrevistadora, Danielly, aborda a Teoria do Ciclo de Vida de Adizes, que mapeia as fases do desenvolvimento de uma organização, comparando-as ao ciclo de vida humano. O modelo abrangeu quatro fases: concepção, onde surge a ideia e os primeiros projetos; crescimento, que envolve a expansão das operações e o aumento da base de clientes; maturidade, caracterizada pela estabilização do negócio e crescimento lento; e declínio, onde a empresa enfrenta dificuldades e, sem adaptação, pode levar ao fechamento.
O entrevistado explicou que a ideia da empresa surgiu a partir da necessidade de um serviço de análises de solo mais acessível na região. Ele e seu irmão já possuíam outra empresa focada em resultados de laboratório, mas perceberam que a localização dos serviços era um desafio significativo, uma vez que o envio de amostras para laboratórios distantes causava atrasos consideráveis. O desejo de sua irmã, que é química, de abrir um laboratório, aliou-se à necessidade da agricultura local por serviços de análise, resultando na fundação da empresa. O entrevistado destacou que a intenção era unir utilidade e demanda, oferecendo um serviço que beneficiasse não apenas a sua própria empresa, mas também a comunidade agrícola.
Um dos principais desafios mencionados pelo entrevistado foi a necessidade de estabelecer a credibilidade da empresa. Enfatizou que “os produtores locais reconhecessem o trabalho sério e dedicado da empresa, diferenciando-se de laboratórios de fora que não compreendiam a realidade da região”. Para superar esses obstáculos, a empresa focou em construir relacionamentos e confiança com os clientes locais, mostrando a importância de um serviço de qualidade que respeitasse as especificidades do solo da região. O entrevistado ressaltou que, “ao fortalecer a agricultura local, a empresa também contribuía para um ciclo econômico benéfico, onde produtores mais bem-sucedidos geravam mais empregos e consumo”.
Eduardo compartilha sua experiência em gerenciar a empresa de análises de solo, destacando a responsabilidade que sente em relação aos serviços prestados e a importância da confiança dos clientes. Ele afirma que, embora existam laboratórios em outras regiões, muitos clientes de São Otávio preferem realizar as análises em sua empresa, devido à fidelização que conseguiram construir.
Ele recorda os desafios iniciais, como a necessidade de conquistar a confiança dos agricultores, e observa que isso se transformou em um compromisso contínuo de oferecer serviços de qualidade. Eduardo menciona: “A experiência e o reconhecimento da empresa são fundamentais para seu crescimento.” Ele também fala sobre a evolução de seus colaboradores ao longo dos anos, enfatizando que “o aprendizado e o desenvolvimento profissional são essenciais.”
Em relação à tecnologia, Eduardo explica que a empresa tem se adaptado às novas demandas dos clientes. Ele diz: “Ao longo do tempo, implementei inovações que tornaram os processos mais ágeis, como a digitalização de documentos, reduzindo custos e melhorando a eficiência.” Para ele, a adaptação à tecnologia é um processo contínuo, guiado pelas necessidades do dia a dia.
Eduardo reflete sobre as mudanças na gestão ao longo do tempo, afirmando que trouxe práticas de laboratórios internacionais para aprimorar o serviço oferecido. Ele utiliza indicadores de desempenho e feedback dos clientes para avaliar o progresso, ressaltando: “Mantenho um olhar atento sobre a equipe e seus resultados.”
5.2 DISCUSSÕES
O estudo sobre o ciclo de vida da empresa Fertilab, que atua no setor agropecuário, destacou a relevância de compreender as diferentes fases que as organizações enfrentam ao longo de sua trajetória. Utilizando o modelo de Ichak Adizes (1990), foi possível perceber que a Fertilab, assim como outras empresas do agronegócio, segue um percurso que se alinha com as etapas de desenvolvimento descritas na teoria do ciclo de vida organizacional.
I – Fase de Concepção: Na fase inicial, a Fertilab surgiu para atender a uma necessidade local: a demanda por serviços especializados de análise de solo na região de São Gotardo-MG. A empresa foi criada para preencher essa lacuna, especialmente considerando as dificuldades que os produtores locais enfrentavam ao enviar amostras para laboratórios distantes. Este estágio é marcado pela construção do mercado e pela estruturação dos processos. A formação de relacionamentos de confiança foi essencial, pois a Fertilab precisou conquistar a credibilidade dos produtores, que inicialmente preferiam laboratórios mais distantes.
Fase de Crescimento II: Durante a fase de crescimento, a Fertilab expandiu seus serviços e aumentou sua base de clientes. A empresa enfrentou desafios típicos dessa fase, como o aumento da demanda e a necessidade de ajustar seus processos internos para lidar com a complexidade crescente. Segundo Adizes (1988), organizações em crescimento frequentemente enfrentam crises de controle e coordenação. No entanto, a Fertilab superou essas dificuldades ao implementar inovações tecnológicas, como a digitalização de documentos, que proporcionaram agilidade nos processos e redução de custos. A adaptação contínua à tecnologia foi uma estratégia fundamental para a expansão dos serviços e a satisfação dos clientes.
Fase de Maturidade III: Na fase de maturidade, a empresa começou a estabilizar suas operações, experimentando um crescimento mais lento, mas sustentável. A Fertilab consolidou sua posição no mercado, sendo reconhecida pela qualidade de seus serviços e pelo compromisso com os produtores da região. A estabilidade nos processos e a eficiência operacional foram cruciais para manter essa fase. A gestão focou em equilibrar inovação e controle, evitando a complacência que pode surgir na fase de aristocracia, onde a resistência à mudança pode levar ao declínio. A utilização de indicadores de desempenho e o feedback constante dos clientes foram estratégias adotadas para garantir a competitividade e relevância da empresa no mercado.
Fase IV: Desafios e Oportunidades de Crescimento: Ao passar por essas fases do ciclo de vida, a Fertilab demonstrou que a evolução de uma organização depende não apenas da adaptação às necessidades do mercado, mas também da capacidade dos gestores de tomar decisões estratégicas com base no estágio atual da empresa. Eduardo, o gestor da Fertilab, enfatizou que a adaptação às novas demandas tecnológicas e a constante inovação foram essenciais para a sustentabilidade e o crescimento da empresa. Além disso, a cultura de confiança estabelecida com os produtores locais, aliada a uma gestão focada na qualidade, permitiu que a empresa enfrentasse com sucesso os desafios do mercado.
Fase V: Implicações para a Sustentabilidade e Crescimento: O estudo confirma que a sustentabilidade e o crescimento a longo prazo de uma empresa estão intimamente ligados à sua capacidade de se adaptar às fases de seu ciclo de vida. A Fertilab, ao adotar tecnologias e práticas de gestão eficientes, como a digitalização e a análise de desempenho, conseguiu se posicionar de forma sólida na fase de maturidade, evitando o risco de declínio. Contudo, a necessidade de inovação constante e a adaptação às mudanças do mercado agropecuário são essenciais para prevenir a complacência, uma característica da fase de aristocracia que pode ser prejudicial à longevidade da empresa.
As lições aprendidas com a experiência da Fertilab são valiosas para outras empresas do setor agropecuário. A principal lição deu-se em que, para navegar com sucesso pelas fases do ciclo de vida, os gestores devem compreender as características e os desafios de cada estágio. A implementação de tecnologias e processos eficientes, juntamente com a manutenção de uma cultura organizacional voltada para a qualidade e o atendimento ao cliente, são elementos-chave para garantir a continuidade do crescimento e evitar o declínio. Ressalta-se que os gestores estejam atentos às mudanças no mercado e às necessidades dos clientes, ajustando suas estratégias conforme o estágio em que a empresa se encontra.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo de caso da Fertilab evidenciou a relevância da teoria do ciclo de vida das organizações de Adizes (1988;1990) no agronegócio, destacando que a adaptabilidade, a inovação e o compromisso com a qualidade são essenciais para enfrentar desafios e promover o crescimento sustentável. Através da implementação dessas práticas, a Fertilab firmou-se no mercado, estabelecendo uma base sólida para o futuro. Assim, a teoria de Adizes se apresenta como uma ferramenta valiosa para gestores e empresários que desejam assegurar a longevidade e o sucesso de suas organizações, especialmente em um setor tão dinâmico e competitivo como o agropecuário.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1Graduanda em Administração, CESG – Faculdade de Ciências Gerais de São Gotardo/MG, de acordo com DECRETO-LEI Nº 1.044, DE 21 DE OUTUBRO DE 1969, autorizada pelo E-Mec. E-mail: danysggarcia@gmail.com
2Orientador e Doutor em Administração pela Universidade Federal de Lavras. E-mail: andre.l.paiva@ufv.br