REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/dt10202507180718
Lima, Eli Farias2
RESUMO
A presente investigação aborda a questão da gestão escolar e explora conceitos associados à autonomia, competência e liderança na educação. A partir da proposta de estilo de gestão que se situa hoje, procura-se identificar os estilos de liderança adequados para os espaços educacionais que desejam implementar a liderança democrática. Sua finalidade é reconhecer as competências individuais necessárias à atuação da diretora escolar. A partir desta visão buscou apresentar através de uma revisão de literatura os conceitos de uma visão mais democrática que um diretor escolar deve implementar em seu ambiente de trabalho, buscando através da implementação de ideias que contemplem toda comunidade escolar resultados que proporcione não apenas um ambiente agradável de trabalhar, mais também desenvolver uma educação de qualidade. Este estudo teve uma abordagem qualitativa baseada nas ideias de Marcone e Lakatos 2021. Os resultados do estudo permitiram deduzir que os processos de gestão escolar contornaram a questão administrativa e colocaram a escola num local simultaneamente educativo e recreativo, tornando-se a instituição num local de aprendizagem significativa e de atividade comunitária, esta última facilitada pela democratização das relações institucionais e pela participação ativa da comunidade no seio escolar, apesar de ainda existirem obstáculos a serem superados, acredita-se que os primeiros passos já foram dados para alcançar uma liderança democrática e participativa e colaborativa que facilitará a transmissão do conhecimento.
Palavras chave: Escola, Direção escolar, Gestão democrática
ABSTRACT
This research addresses the issue of school management and explores concepts associated with autonomy, competence, and leadership in education. Based on the management style proposal that is currently in place, it seeks to identify the appropriate leadership styles for educational spaces that wish to implement democratic leadership. Its purpose is to recognize the individual competencies necessary for the performance of the school principal. Based on this vision, it sought to present, through a literature review, the concepts of a more democratic vision that a school principal should implement in his/her work environment, seeking, through the implementation of ideas that contemplate the entire school community, results that provide not only a pleasant work environment, but also develop quality education. This study had a qualitative approach based on the ideas of Marcone and Lakatos 2021. The results of the study allowed us to deduce that school management processes have circumvented the administrative issue and placed the school in a place that is simultaneously educational and recreational, making the institution a place of significant learning and community activity, the latter facilitated by the democratization of institutional relations and the active participation of the community within the school. Although there are still obstacles to be overcome, it is believed that the first steps have already been taken to achieve democratic, participatory and collaborative leadership that will facilitate the transmission of knowledge.
Keywords: School, School management, Democratic management
INTRODUÇÃO
A direção escolar consiste no sistema de organização interna da escola, que inclui todos os setores relacionados às práticas escolares. Dessa forma, a gestão escolar visa garantir o desenvolvimento socioeducativo efetivo na instituição de ensino. Sabe-se que o responsável pela operação na organização da gestão escolar é o gestor escolar, popularmente conhecido como diretor. Este profissional tem a missão de desenvolver propostas pedagógicas para que a escola funcione com base na democracia e na participação da comunidade, garantindo assim a manutenção da qualidade da educação. A problemática que motivou este estudo surgiu quando se observou que a gestão escolar enfrentava sérios desafios na gestão de pessoas dentro de suas competências.
O sistema de gestão escolar deve valorizar o trabalho dos docentes responsáveis por formar cidadãos críticos da realidade, com opinião e integridade. devem também contribuir para o desenvolvimento de competências e habilidades, inatas ou adquiridas ao longo do tempo, nos jovens. Partindo dessa premissa, pode se imaginar a grande responsabilidade que se atribuem às tarefas relacionadas à gestão escolar em uma escola pública da rede estadual de ensino, pois a compreensão de liderança nas organizações escolares sempre esteve atrelada a conceitos de administração e gestão escolar, assim como sempre foi fruto da influência de teorias que nortearam ações e práticas em outras organizações presentes na sociedade.
O objetivo principal deste estudo foi analisar através de uma revisão de literatura as competências individuais necessárias para o desempenho das funções de um diretor escolar, traçando o perfil deste profissional, responsável por coordenar as atividades administrativas, pedagógicas, sociais e políticas da escola estudada. Nesse contexto, o trabalho aqui apresentado se justifica diante dessa realidade educacional que visa à gestão escolar, levando a escola a proporcionar aos alunos a oportunidade de construírem seus conhecimentos por meio da participação ativa, demonstrando, assim, se a escola em questão segue esse novo modelo de gestão escolar.
ASPECTOS DE UMA DIREÇÃO ESCOLAR E ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
O termo Direção escolar está relacionado à administração, ou seja, à gestão de uma organização, direcionando-a para o alcance de objetivos. “Gestão é um trabalho no qual as pessoas se esforçam para atingir seus próprios objetivos ou os objetivos de terceiros, a fim de atingir os objetivos estabelecidos.” (MAXIMIANO, 2007) Esses objetivos incluem decisões que formam a base do ato de administrar e são as mais necessárias. Portanto, a administração escolar foi, sem dúvida, em grande parte moldada pela administração geral, ou seja, tinha uma forte relação com o sistema de produção capitalista.
Num sentido restrito, nessa visão, o administrador estaria limitado a comandar e controlar, num aspecto prático de quem opera sobre a unidade escolar e nela interfere de modo distanciado dos desejos e sentimentos alheios, objetivando a manutenção de sua própria autoridade centrada em sua figura de diretor. Porém, a partir da década de 60, com o advento das Pedagogias Críticas, houve severos questionamentos a esse modelo de organização. Russo (2004, p. 37), baseado em Paro, discorre sobre o assunto:
A irracionalidade observada na escola decorre dos conflitos e contradições entre os pressupostos da administração capitalista e a natureza do processo de produção pedagógica. Este último é restritivo à aplicação integral dos pressupostos da administração empresarial na escola, segundo Paro (op. cit). Não se trata, como esclarece o autor, de não reconhecer a importância que a administração empresarial teve para o desenvolvimento do capitalismo, e sim de reconhecer que sua aplicação na escola é produtora de dificuldades ao desenvolvimento do processo educativo em razão de seu caráter de prática social fundada na exploração do trabalho e no uso da manipulação ideológica para ganhar a adesão dos trabalhadores aos interesses das empresas. A educação, como prática humana de formação de sujeitos históricos, exige formas de organização do trabalho que priorizem as relações solidárias e cooperativas, fundadas nos princípios do diálogo e da persuasão, isto é, de relações entre iguais. Entretanto, é inegável que este modelo de regime acaba por ser efetivo, não do enfoque da participação coletiva, mas da organização, disciplina e cumprimento de metas.
A administração de uma empresa, seja ela educativa ou não, contempla etapas de planejamento e processos de gestão, execução e controle de toda atividade e materiais, pois os gestores sempre buscam alcançar os melhores resultados, a eficiência e eficácia dos negócios, garantindo o sucesso e a continuidade da organização. A utilização de um sistema de controle interno facilita a execução dessas etapas, sua implantação deve ser em conformidade com os resultados pretendidos a partir dos objetivos, metas, planos, políticas, organogramas e atividades planejadas.
Assim, é necessário saber lidar com pessoas, pensar no crescimento dos negócios, estar à frente dos concorrentes, ter alunos e professores satisfeitos e gerar resultados positivos no fim do mês. O gestor escolar deve ter uma rotina de trabalho equilibrada para que consiga resultados bons e consistentes. Para isso, a gestão escolar deve passar por um processo interno de profissionalização para que seja eficiente e garanta resultados positivos ao longo do tempo. De acordo com Nascimento, Reginato (2007), as Etapas do Processo de Gestão que uma instituição deve obedecer para que a mesma tenha eficácia são evidenciadas na figura 1 a seguir.
QUADRO 01: ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO
O planejamento: Planejar é um processo de construção desenvolvido numa perspectiva democrática e participativa, que contribui para a organização e gestão escolar. Libâneo (2004, p. 150), considera que o planejamento atende, em geral, às seguintes funções:
• Diagnóstico e análise da realidade da escola: busca de informações reais e atualizadas, que permitam identificar as dificuldades existentes e as causas que as originam em relação aos resultados obtidos até então.
• Definição de objetivos e metas que compatibilize a política e as diretrizes do sistema escolar com as intenções, expectativas e decisões da equipe da escola.
• Determinação de atividades e tarefas a serem desenvolvidas em função de prioridades postas pelas condições concretas e compatibilização com os recursos disponíveis (elementos humanos, recursos materiais e financeiros).
É essencial que se tenha clareza de que os grandes sistemas de avaliação contribuem para um diagnóstico amplo do sistema e da escola, possibilitando aos professores a utilização dos resultados apresentados. A Liderança: Liderar é um dos pontos críticos do processo de planejamento e de sua implantação, É a necessidade da administração superior liderar o processo na instituição. A ausência de liderança no processo ou a ausência do dirigente máximo como responsável maior, enfraquece a imagem e a credibilidade política do próprio planejamento e da sua potencialidade para resolver os desafios atuais e futuros da instituição.
A Organização: a ação organizacional é o resultado da gestão, e pode ser concebida como o processo de planejamento, organização, estrutura e avaliação. Portanto, a gestão de uma entidade reflete diretamente nas ações que são tomadas subdivididas em normas decorrentes dos princípios que devem compor o modelo de gestão.
Avaliação: é uma ferramenta para conhecer e medir a performance dos indivíduos em uma organização, por meio do confronto entre o que se espera do profissional e o que foi alcançado por ele. Essa avaliação é um dos recursos mais valiosos para a gestão de pessoas, já que permite diagnosticar e analisar o comportamento do indivíduo pelo tempo que for necessário. Portanto, a avaliação influência de uma forma ou outra na ação educativa, não podendo assim ser vista de maneira isolada. Ela é uma prática onde o professor utilizará vários métodos e meios visando diagnosticar o processo de ensino e aprendizagem do seu aluno.
A AUTONOMIA DA DIREÇÃO ESCOLAR
A origem da palavra autonomia é grega: autos – si mesmo – e nomos – lei. Autonomia significa autoconstrução, autogoverno, autogestão. Em relação ao termo autogestão, Gadotti (2003), afirma que ela é apenas participação. “Participar é adentrar uma atividade que já existe. A autogestão visa à transformação e não a participação. Sendo assim, é mais que participar é colocar para transformar”. “Não é participar de um poder, mas de ter um poder”. (MOTTA apud GADOTTI, 2003, p. 17).
Por esse motivo, que a autonomia da gestão escolar possibilita que os diferentes sujeitos que compõem a escola possam relativamente trabalhar a partir de seus anseios e das demandas da comunidade na qual a instituição está inserida. Neste contexto, vivenciar a autonomia entre gestores, coordenadores e professores favorece uma organização pedagógica, administrativa e financeira na qual contribua com os ideais propostos no planejamento escolar idealizado por todos os membros da unidade educativa.
[…] a descentralização só existe no momento em que as decisões locais possuem uma certa autonomia e emanam de uma coletividade e não do Estado. O ponto central a ser considerado no processo de descentralização é que este pode estimular e abrir oportunidades para a participação social, mediante o deslocamento dos centros decisórios – a descentralização é um meio para favorecer a participação. Por outro lado, a descentralização só se torna possível pela participação. (ABRANCHES, 2003, p.18).
Corroborando com as ideias de ABRANCHES, 2003, LIBANEO, 2004 relata que:
O conceito de participação se fundamenta no de autonomia, que significa a capacidade das pessoas e dos grupos de livre determinação de si próprios, isto é, de conduzirem sua própria vida. Como a autonomia opõe-se às formas autoritárias de tomada de decisão, sua realização concreta nas instituições é a participação. (LIBANEO, 2004, p.102).
Com isso, entende-se que a construção da democracia na escola é o resultado e um processo mediado pelo diálogo e marcada pelo compartilhamento de responsabilidades provoca rupturas com uma concepção autoritária e burocrática do sistema de ensino.
Assim sendo,
A autonomia no contexto escolar ocorre na medida em que há capacidade da instituição assumir responsabilidades, tornando-se, mais competentes no seu fazer pedagógico, isto é, quando se revela capaz “[…] de responder por suas ações, de prestar contas de seus atos, de realizar seus compromissos e de estar comprometida com eles, de modo a enfrentar reveses e dificuldades.” (LÜCK, 2000, p. 11.)
De certa forma, entende-se que a autonomia dentro do processo escolar consiste em um relevante tratado para a liberdade de percepções e de relações que envolvam todo um compromisso com o desenvolvimento flexível e participativo no relance da educação diferenciada.
Muito embora as concepções de descentralização, democratização da gestão escolar e autonomia da escola sejam parte de um mesmo corolário, encontramos certos sistemas que buscam o desenvolvimento da democratização da gestão escolar, sem pensar na autonomia do estabelecimento de ensino e sem descentralizar poder para a mesma. Ou que pensam em construir sua autonomia, sem agir no sentido de criar mecanismos sólidos de sua democratização, em vista do que, paradoxalmente, se pode criar a autonomia do autoritarismo local. Por outro lado, ainda, observa-se o esforço de alguns sistemas de ensino, no sentido de desenvolver nas escolas os conceitos de democratização e autonomia, de modo centralizado, o que implica uma contradição paradigmática muito comum, que faz com que os esforços se anulem. Isso porque é comum a prática de se incentivar a promoção de mudanças de cima para baixo, na hierarquia funcional, de modo que a mudança pretendida é proposta para a escola, não sendo absorvida e praticada por quem a propõe. Em vista disso, sendo implantada linearmente e contrariamente ao seu espírito e propósitos estabelecidos (LÜCK, 2000).
As reflexões sobre a relevância da participação da sociedade civil na gestão da escola constituem-se em algo que está intrínseco à história da educação brasileira. Desde a década de 30, já se idealizava que a descentralização do processo de tomada de decisão daria às escolas públicas uma relativa autonomia, e as discussões sobre o processo de escolha do gestor escolar, têm sido consideradas como uma das ações que possibilitam a implementação da gestão democrática da educação.
Na Lei de Diretrizes e Bases – LDB nº 9.394/96, especificamente no artigo 15, concedeu à escola progressivos graus de autonomia pedagógica, administrativa e de gestão financeira. O que isso significa? Com essa autonomia o gestor escolar é capaz de resolver seus próprios problemas de forma responsável e eficaz em sua competência para decidir nas áreas: pedagógica, política de pessoal, administrativa organizacional e financeira.
Para Azanha (2006):
A questão da autonomia escolar e de seu desdobramento num projeto pedagógico é, como problema, típico da escola pública que (…) está sempre sujeita a interferências de órgãos externos. (…) Essa situação não é, em si mesma, negativa, mas frequentemente acaba sendo, porque órgãos centrais, com maior ou menor amplitude, tendem a desconhecer a peculiaridade de distintas situações escolares e decidem e orientam como se todas as unidades fossem idênticas ou muito semelhantes. A consequência mais óbvia e indesejável de tentativas de homogeneização daquilo que é substantivamente heterogêneo é o fato de que as escolas ficam ou sente-se desoneradas da responsabilidade pelo êxito de seu próprio trabalho, já que ele é continuamente objeto de interferências externas, pois ainda que essas interferências sejam bem intencionadas não levam em conta que a instituição “escola pública” é uma diversidade e não uma unidade.
Segundo a LDB nº 9.394/96,
Ter autonomia significa construir um espaço de liberdade e de responsabilidade para elaborar seu próprio plano de trabalho, definindo seus rumos e planejando suas atividades de modo a responder às demandas da sociedade, ou seja, atendendo ao que a sociedade espera dela. A autonomia permite à escola a construção de sua identidade e à equipe escolar uma atuação que a torna sujeito histórico de sua própria prática.
A necessidade de “dar mais poder” às escolas é, nesse sentido, uma decorrência do processo de descentralização e municipalização que, por sua vez, se tornou necessário em virtude da rápida (e tardia) expansão do ensino básico no Brasil.
A respeito da autonomia da escola, Ferreira (2003) explica que “A escola deve alicerçar o conceito de autonomia, enfatizando a responsabilidade de todos, sem deixar de lado os outros níveis da esfera administrativa educacional. A autonomia, desta forma, é peça fundamental para a criação da identidade da escola”.
Mesmo que a escola trabalhe numa perspectiva colegiada, todos os processos desenvolvidos devem estar pautados na visibilidade apresentada pelos órgãos superiores. Para a autonomia da escola pública, é necessária a participação significativa dos diversos segmentos, a autonomia financeira e a concretização de sua proposta pedagógica, isso porque é pertinente que a instituição escolar construa/vivencie práticas participativas e autônomas nos processos de decisão, organização e administração.
Para isso, a autonomia segundo o MEC (2006) é baseada em quatro dimensões:
• Administrativa: possibilita tomada de decisões através da elaboração de planos, programas e projetos elaborados por pessoas que conhecem a realidade da escola, ou seja, o Conselho Escolar, contribuindo para que a comunidade escolar participe, de forma democrática, nas tomadas de decisões.
• Financeira: a escola pode adequar os recursos financeiros para a efetivação dos seus planos e projetos, todavia, quando essa autonomia pode ser total ou parcial. Quando ela é total a escola assume a responsabilidade de administrar todos os recursos a ela repassados pelo poder público, já quando é parcial ela só pode administrar parte dos recursos destinados, cabendo ao órgão central do sistema educativo se responsabilizar pela gestão de pessoal e o restante das despesas que é o caso das escolas públicas estaduais do Amazonas.
• Jurídica: a instituição de ensino pode elaborar suas normas escolares baseadas na legislação educacional, como por exemplo, a transferência de alunos e admissão de professores. Essa autonomia possibilita que as normas de funcionamento façam parte de um regime elaborado pelos segmentos envolvidos na escola, e não de um regimento que pertence a todas as instituições escolares.
• Pedagógica: define sobre o desenvolvimento e a avaliação do PPP, tendo como condição necessária o ensino e a pesquisa. É nessa dimensão que encontramos a identidade e função social da escola. Através dela a escola define as atividades pedagógico-curriculares. (MEC, 2006).
Conquanto, quando a autonomia é vista como uma forma de inserir a comunidade no processo decisório da escola, a gestão democrática passa a ser uma prática presente na escola que procura deixar de lado as práticas autoritárias que estão em vigor na sociedade, assumindo uma postura de participação e emancipação.
A autonomia da escola tem que se mostrar como uma forma eficaz de melhorar a qualidade e promover um ensino de qualidade. Ela tem que ser vantajosa em relação a seus custos e benefícios políticos, negociando permanentemente os seus interesses. Segundo Azanha (2006).
A luta pela autonomia da escola insere-se numa luta maior pela autonomia no seio da própria sociedade. (…) A eficácia desta luta depende muito da ousadia de cada escola em experimentar o novo e não apenas pensá-lo. Mas, para isso, é preciso percorrer um longo caminho de construção da confiança na escola, na capacidade de ela resolver seus problemas por ela mesma e de autogovernar-se.
Assim, a escola vive um momento de busca progressiva da autonomia, no entanto, essa autonomia se refere a alguns aspectos, como por exemplo, a liberdade que a comunidade escolar tem em elaborar seu Projeto Político Pedagógico (PPP). Essa autonomia não pode ser encarada como um decreto, mas como uma medida descentralizadora que implica um poder partilhado e uma colaboração nas tomadas de decisões na escola, sendo, portanto, uma responsabilidade individual e coletiva. O objetivo da autonomia é a busca pela qualidade com equidade e o fortalecimento da escola através de práticas antiautoritárias e centralizadas.
DIREÇÃO ESCOLAR POR COMPETÊNCIA
No contexto educacional existem competências relacionadas à gestão, que precisam ser exercidas pelo gestor escolar. As competências, de modo geral, se concretizam através de ações e habilidades aplicadas perante a complexidade de situações e baseadas em conhecimentos prévios.
O conceito de competência não estaria associado à ação, mas ao desenvolvimento dos conhecimentos dentro de uma ação, onde o profissional gera o saber agir; saber mobilizar; saber transferir; saber aprender; saber se comunicar; saber se engajar; ter visão estratégica; assumir responsabilidades. (FLEURY e FLEURY 2004, p. 30 apud OLIVEIRA 2006, p. 20).
Para Lück (2007, p. 12):
A competência para o exercício de uma função ou profissão pode ser vista sob duas óticas: a da função/profissão em si e a da pessoa a exercê-la. Em relação à função/profissão, competência é o conjunto sistêmico de padrões mínimos necessários para o bom desempenho das responsabilidades que caracterizam determinado tipo de atividade profissional. Em relação à pessoa, constitui na capacidade de executar uma ação específica ou dar conta de uma responsabilidade específica em um nível de execução suficiente para alcançar os efeitos pretendidos. A competência envolve conhecimentos, habilidades e atitudes referentes ao objeto de ação, sem a qual a mesma é exercida pela prática do ensaio e erro. A definição de competências tem por objetivo estabelecer os parâmetros necessários, tanto para orientar o exercício do trabalho em questão, como para orientar os estudos e preparação para esse exercício. Também se constitui em um sistema de avaliação de efetividade do trabalho realizado. Em última instância, com a sua definição e aplicação, é possível promover o desenvolvimento organizacional e seus melhores resultados.
É imprescindível que o gestor saiba agir de maneira consciente, transformando sua experiência, conhecimento e habilidades em ações que resultem, de maneira prática, em soluções positivas, que garantam a organização escolar e, consequentemente, a qualidade do ensino. Através dessa transformação de conhecimentos em ações práticas, confirma-se que o indivíduo é competente.
Quanto a isso, Lück (2007, p. 13) afirma que:
Todo e qualquer profissional desempenha um conjunto de funções, associadas entre si, para cujo desempenho são necessários conhecimentos, habilidades e atitudes específicos e articulados entre si. A definição de padrões de desempenho focados nas competências constitui em condição fundamental para que os sistemas de ensino possam selecionar os profissionais com as melhores condições para o seu desempenho, tal como é sua responsabilidade, assim como orientar o contínuo desenvolvimento do exercício dessas competências e realizar a sua avaliação para orientar o seu aprimoramento. Compete ao diretor escolar, também, ou o pretendente ao exercício dessas funções, para poder realizar um trabalho efetivo em sua escola, adotar uma orientação voltada para o desempenho das competências desse trabalho. O primeiro passo, portanto, diz respeito a ter uma visão abrangente do seu trabalho e do conjunto das competências necessárias para o seu desempenho. Em seguida, deve estabelecer um programa para o desenvolvimento das competências necessárias para fazer frente aos seus desafios em cada uma das dimensões. No caso de já estar atuando, cabe lhe definir uma lista específica de competências para poder avaliar diariamente o seu desempenho, como uma estratégia de automonitoramento e avaliação.
Entende-se assim, que o gestor escolar é a figura central de uma instituição de ensino. Com responsabilidades que vão desde a gestão de contas até a gestão dos relacionamentos, ele precisa ser polivalente para conseguir desempenhar com maestria todas as responsabilidades que são inerentes ao seu cargo. Além disso, ele também precisa ser capaz de enxergar as possibilidades e inovar. Magalhães e Wysocki (2010) indicam algumas competências associadas à liderança competente. Segundo esses autores, a habilidade técnica e o conhecimento de como administrar são muito eficazes, no entanto, a capacidade de trabalhar com o outro é ainda a mais eficiente. Para essa habilidade é necessário desenvolver quatro atributos:
Autoconsciência – possibilita ao líder mudar comportamentos que servem de obstáculo à eficácia, reforça as melhores condutas e planeja o desenvolvimento pessoal a ser cumprido no decorrer de um período. O hábito de solicitar feedback – Permite identificar os pontos fortes e fracos dos quais talvez não estejam conscientes. Sede de aprender – Aprender como aprender, de maneira efetiva, essas experiências e ajustar o próprio comportamento de acordo com elas. Integração da vida profissional e pessoal – Todo líder necessita se reabastecer pessoal e espiritualmente. Esses alinhamentos da vida pessoal com a vida no trabalho também geram sentimentos de autenticidade e confiança que as pessoas esperam encontrar em seus líderes (MAGALHÃES e WYSOCKI 2010, p. 34-35. Grifo do autor)
Para Sveiby (1998) a competência individual pode ser resumida por meio dos seguintes elementos dependentes entre si:
• Conhecimento explícito: adquirido pela informação.
• Habilidade: adquirida pelo treinamento e prática, compreendendo conhecimento de regras de procedimento.
• Experiência: adquirida pela reflexão sobre erros e acertos do passado. • Julgamento de valor: refere-se às percepções individuais sobre o que é certo ou errado.
Rede social: refere-se às relações mantidas através de contato com outras pessoas. No contexto de escolas públicas, Fortunati (2007) destaca que as tarefas assumidas pelos diretores das escolas públicas, atualmente, são mais complexas, em comparação aos períodos anteriores, visto que foram incorporadas ao cargo de gestor um conjunto de responsabilidades, como:
I) Liderança: a liderança adequada deve integrar habilidades e competências que auxiliem a direção e a coerência do projeto pedagógico, salientando que a liderança é conquistada com trabalho, diálogo e divisão de responsabilidades.
II) Gestão curricular: o diretor escolar, em conjunto com sua equipe, deve promover, orientar, planejar, avaliar e coordenar todas as ações de elaboração do projeto pedagógico, que contemplem a definição dos processos curriculares e assegurem a qualidade do ensino;
III) Gestão de recursos: envolve a direção, a obtenção, a distribuição e a articulação de recursos humanos, financeiros e materiais. A gestão de pessoas consiste em desenvolver um trabalho em equipe que potencialize os recursos humanos, por meio da construção de um ambiente adequado e motivador;
IV) Gestão organizacional e convivência: o diretor escolar é o agente determinante na construção de um clima organizacional que motive a equipe e aumente o compromisso da comunidade escolar com a construção de um ensino de qualidade.
Assim, de acordo com Loc (2010), os gestores escolares do século 21 devem desenvolver habilidades de planejamento, liderança institucional, avaliação, organização e implementação de planos, finanças e estrutura física da escola, comunicação, gestão da informação e saber trabalhar em equipe. E que o desenvolvimento dessas habilidades pode ocorrer pela prática ou pela imitação.
GESTÃO POR LIDERANÇA
O fenômeno da liderança está presente desde o surgimento das formas mais primitivas de assentamentos humanos. Segundo Bass (2008, p. 3), estudos antropológicos realizados com populações primitivas demonstraram que líderes estão presentes em praticamente todos os assentamentos humanos, independentemente dos aspectos culturais e da complexidade dos arranjos sociais e organizacionais. Esses estudos também indicam que, mesmo na ausência de estruturas hierárquicas formais, sempre há pessoas que tomam a iniciativa e desempenham um papel de liderança nos processos de tomada de decisão de seus grupos sociais.
De acordo com Bass, (2008):
A produção de conceitos e princípios escritos de liderança são uma constante desde a emergência da civilização. Registros foram encontrados em hieróglifos do Egito antigo, bem como em trabalhos de autores greco romanos clássicos como Homero, Platão, Cícero Plutarco e Marco Aurélio. No mundo oriental, a relevância da liderança é enaltecida em obras de pensadores chineses como Confúcio, Lao-Tzu e Sun-Tzu. Em comum, esses trabalhos apresentavam as responsabilidades dos líderes e como eles deveriam se comportar. (BASS, 2008).
Portanto, a necessidade de um personagem que se destaque dos demais elementos de cada grupo social e tenha a capacidade de liderá-lo voluntariamente na busca de seus objetivos é fundamental para a sobrevivência. A despeito da alteração dos entendimentos e percepções sobre liderança ao longo do tempo, é lugar comum na literatura que as definições de liderança tendem a considerá-la como um processo de influência que ocorre em grupos humanos envolvidos numa ação coletiva.
Segundo Luck (2011):
O indivíduo que exerce a liderança é visto como aquele que é seguido, mesmo não dispondo de qualquer autoridade estatutária. Esta liderança não é imposta por artifícios legais, porque ele consegue ser aceito e, principalmente respeitado, unindo e representando o grupo na realização dos anseios comuns e metas da escola. O líder não é o chefe institucional, ele é mais do que uma representação fixa e central no organograma da instituição. Ele descentraliza a sua liderança como ato de uma gestão democrática em que a tomada de decisão é disseminada e compartilhada por todos os participantes da comunidade escolar. (LÜCK, 2011).
As escolas, assim como as empresas, são lugares onde se exige resultados. É óbvio que, quando se trata de escolas, os resultados são a aprendizagem dos alunos. Portanto, os gestores precisam atuar como líderes para direcionar as atividades da escola para esse foco. Podemos observar que, em uma escola sem um estilo de liderança, o movimento e o processo de trabalho são fracos e não há mobilização para atingir os objetivos da escola, que são alcançar um bom nível de aprendizagem dos alunos.
O diretor escolar que trilha em uma liderança, deve conhecer os fundamentos da Educação, deve compreender o comportamento humano e como um dirigente com competências de liderança, não se desanimar nem paralisar diante dos desafios que a escola enfrentará, desafios estes inerentes quando tratamos sobre a Educação. A liderança na gestão de uma instituição escolar é mais bem sucedida quando está centrada no ensino e aprendizagem. De acordo com vários estudos, verificou-se que as escolas com sucesso acima da média possuem líderes que influenciam a aprendizagem, galvanizando esforços à volta de finalidades ambiciosas, e estabelecem condições que apoiam os professores e contribuem para o sucesso dos alunos.
Aquele que procura exercer liderança no espaço escolar, pode tomar como base os princípios e tudo o que se refere à prática da liderança no âmbito administrativo. As características do líder apresentadas neste trabalho podem ser tomadas pelo gestor, porém, tudo deve estar voltado para o crescimento da escola no que se refere a aprendizagem dos alunos
Neste sentido, Chiavenato (apud Lagar et al., 2013, p. 46) afirma que:
A liderança é exercida como uma influência pessoa em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: influência, em uma situação, pelo processo de comunicação e visando objetivos a alcançar.
Da literatura, se depreende que o líder tende a ser uma pessoa capaz de se ajustar ao nível de maturidade dos seus comandados, desenvolvendo competências pertinentes à função, especializando-se com certa frequência. No conceito de Tucker e Russel (2004), “um líder competente busca entender a teoria, aplicá-la e refletir sobre os seus resultados, sendo capaz de construir uma estrutura dinâmica que lhe permita avaliar suas ações futuras em um processo contínuo de melhoria”.
Assim, o gestor escolar, como já visto, passou a ter uma gama de ações inerentes ao seu dia a dia de trabalho, além das já tradicionais administrativas, absorvendo também os aspectos pedagógicos. Em estudo realizado sobre os perfis de liderança, Polon (2011, p.43), já sinalizado por Lück (2011) e Sammon (2008), utiliza-se do conceito de escola eficaz, aquela que “o aprendizado dos seus alunos vai além do aprendizado típico de escolas frequentadas por alunos de origem social semelhante”, para introduzir que a liderança do gestor escolar é desejável e importante nas condições de favorecimento da eficácia em educação.
Essa teoria tem a ver com o comportamento do líder e com suas atitudes. Esse grupo de atitudes e comportamentos cria o estilo próprio de cada líder. Esses estilos podem ser divididos em três:
I – Autocrático ou autoritário: é aquele cujo líder não permite a participação dos liderados nas tomadas de decisões. A sua relação com os seus subordinados é verticalizada, baseada apenas na obediência. Todas as tarefas são apontadas pelo líder: por quem, como e quando elas serão executadas. Liderança autocrática é justamente aquela que dá importância apenas à figura do líder.
II – Democrático: como o próprio conceito de democracia afirma, o líder democrático é aquele que possibilita a participação dos liderados nos processos de escolhas, sendo todas as diretrizes decididas em grupo, numa relação horizontal entre o líder e os seus subordinados. Esse estilo de liderança é caracterizado pela empatia, enquanto o anterior pela antipatia. Liderança participativa ou consultiva são outras denominações dadas a esse estilo de liderar.
III – Liberal ou laissez faire (do francês, deixar fazer): há nesse estilo de liderança certa similaridade com o modelo democrático, porém no Liberal a participação dos liderados é expandida ao máximo. Na verdade, na maioria das vezes confunde-se a figura do líder com a dos liderados. Todas as decisões são tomadas em grupo, com pouca ou nenhuma intervenção do líder. Esse estilo é marcado pela fragilidade da liderança, pois por vezes permitem-se decisões que conduzem o grupo ao erro, ao fracasso.
Não existem apenas os três tipos de liderança explicitados anteriormente, há também a coercitiva e a paternalista. “A coercitiva é caracterizada pela habilidade de influenciar por meio da possibilidade de punição. Na paternalista o líder age motivado pela simpatia ou empatia”. (Lagar et al., 2013, p. 47). As teorias situacionais são as mais completas, pois abrangem as duas outras e as complementam. Além de considerarem as concepções anteriores, elas ainda consideram “o ambiente e os aspectos como situações, pessoas, tarefas, organizações e outras variáveis que interferem no processo”. (Lagar et al., 2013, p. 47)
Essas teorias defendem o uso de mais de um tipo de liderança para uma mesma situação, isso se levado em consideração o líder, as pessoas, a situação etc. Para Fiedler (apud Lagar et al., 2013, p. 47), os estilos mais eficazes de liderança são os situacionais, pois cada situação exige um estilo diferente de liderança. Portanto, a função de líder não é fácil e deverá ser assumida por pessoas capazes de respeitar os ideais do coletivo e a impessoalidade. A liderança é uma ferramenta de organização e condução dos trabalhos, com vistas ao bom desempenho de cada indivíduo pertencente a um grupo e que convive num ambiente de paz e respeito. Por esses motivos, a liderança está fortemente ligada à confiança.
DISCUSSÕES REFLEXIVAS
A direção escolar desempenha um papel vital na criação de um bom ambiente educacional que não apenas promova a aprendizagem, mas também promova a participação ativa de todas as partes interessadas no processo educacional. Este artigo tem como objetivo explorar a gestão democrática e participativa na gestão escolar e analisar seu impacto na qualidade educacional e na construção da comunidade escolar.
A gestão escolar democrática se baseia em princípios que visam garantir a inclusão e a equidade. Do ponto de vista teórico, estudiosos como Paulo Freire enfatizam a importância da consciência crítica e do diálogo na construção do conhecimento. Portanto, a gestão escolar deve atuar como promotora dessas práticas, criando espaços onde alunos, pais e professores possam expressar suas opiniões e participar da tomada de decisões. Essa abordagem não apenas democratiza o ambiente escolar, como também valoriza a diversidade de vozes e enriquece o processo educacional.
Implementar práticas participativas significa reestruturar as relações hierárquicas tradicionais nas escolas. Modelos como conselhos escolares e reuniões de pais e professores são exemplos de mecanismos que incentivam a participação da comunidade na gestão. Pesquisas mostram que, quando as partes interessadas se sentem ouvidas e valorizadas, o engajamento e a motivação dos alunos aumentam significativamente. Portanto, a gestão escolar deve promover uma cultura colaborativa em que cada membro da comunidade escolar se sinta responsável pelo sucesso coletivo.
Pesquisas mostram que escolas optam por desenvolver uma gestão democrática tendem a apresentar maiores índices de aprendizagem e satisfação dos alunos, bem como de toda comunidade escolar uma vez que os membros da unidade se veem nas ações que a escola desenvolve e desta forma estes passam a participar de uma maneira mais efetiva e comprometida. A participação ativa não apenas melhora o clima escolar, mas também promove o desenvolvimento de habilidades socioemocionais essenciais para o século XXI. Portanto, ao incorporar diferentes perspectivas ao processo educacional, as escolas podem criar um ambiente mais inclusivo e estimulante, onde todos se sintam engajados.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apesar dos muitos benefícios da gestão democrática, alguns desafios permanecem. A resistência à mudança por parte de alguns educadores e administradores pode dificultar a implementação efetiva dessa abordagem. Além disso, os líderes escolares precisam desenvolver habilidades específicas que lhes permitam liderar processos participativos de forma eficaz. Treinamento contínuo e apoio institucional são essenciais para superar essas barreiras e garantir que todos os membros da comunidade escolar se sintam empoderados para participar ativamente.
Com base nessas reflexões, podemos afirmar que, ao pensar a gestão escolar, estamos, necessariamente, erguendo uma ponte entre a gestão política, a administrativa e a pedagógica. Ou seja, a gestão escolar não começa nem termina nos estabelecimentos escolares, tanto que não se trata de unidades autossuficientes para promover uma educação de qualidade com equidade.
Portanto, o gestor escolar tem papel muito importante no centro das organizações escolares, pois ele deve ser considerado como o mediador de todas as ações efetuadas pelos componentes da escola. A instituição escolar não deve ser uma instituição que age de forma isolada, mas estabelece relações com toda a sociedade. Sendo o gestor o representante da instituição, ele necessita de conhecimentos administrativos e pedagógicos. Recomendamos ainda que a formação e a capacitação de gestores sejam voltadas para a construção de um tipo de liderança, que na escola estudada mostrou-se mais adequado, pois ela tem a característica empreendedora e com uma visão sistêmica da gestão escolar.
Em outras palavras, para construir uma educação mais justa e equitativa, é essencial operar as escolas a partir de uma perspectiva democrática e participativa. Respeitar as contribuições de todos os membros da comunidade escolar não apenas enriquece o ambiente educacional, mas também incentiva os alunos a desenvolver habilidades de pensamento crítico e participação social ativa. As políticas educacionais, portanto, precisam incentivar práticas participativas e transformar as escolas em espaços verdadeiramente democráticos.
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1Artigo extraído, da dissertação de Mestrado apresentado a Facultad de Posgrado em Maestría en Ciencias de la Educación en la Universidad de la Integración de las Américas – UNIDA, Localizada na Cidad del Este – Paraguai, para obtenção do título de Mestre em Ciência da Educação no ano de 2022.
2Professor Graduado em Pedagogia, Mestre em Ciência da Educação pela Universidad De La Integración De Las Américas – UNIDA/PY.