REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ch10202409230952
Eduarda Tavares Garcia1;
Myriam Angélica Dornelas2;
Danielle Nunes Valadão3;
Juliano Mendonça Terra4
RESUMO
O objetivo geral deste estudo foi identificar as competências de liderança, sob a ótica de empreendedores de diferentes gerações, para empresas do ramo alimentício de um município de Minas Gerais. Metodologicamente, foi realizada uma pesquisa exploratória, de caráter descritivo, cuja coleta de dados se deu mediante aplicação de questionário semiestruturado aos empreendedores (sócios proprietários) de 18 empresas cadastradas na Associação Industrial e Comercial. A análise dos dados foi realizada pela técnica de análise de conteúdo. Obteve-se que as gerações participantes do estudo foram os Baby Boomers, geração X e geração Y. O perfil típico dos empreendedores do segmento alimentício pertenceu às Gerações Baby Boomers, X e Y; sexo masculino; possui ensino superior completo; proprietário da empresa; principal tomador de decisão; e entre 15 e 20 anos atuando em sua empresa. Os resultados da análise sobre as competências de liderança indicaram que a maioria dos representantes da geração Boomers deste estudo não são flexíveis. Das competências que divergem totalmente da teoria, tem-se apenas a autoconfiança. Pode-se concluir que as competências de liderança foram afetadas por diferenças entre as gerações e as mais afetadas, na visão dos respondentes, foram: autoconfiança, capacidade de trabalhar em equipe, capacidade de se comunicar e criatividade.
Palavras-chave: Tipologias de lideranças; Gerações; Setor alimentício.
1 INTRODUÇÃO
O líder dispõe de grande importância nas organizações, na medida em que seu papel é fundamental para atingir os objetivos da empresa, uma vez que é o elo principal interferente no desempenho do negócio. Considerados como identificadores e comunicadores de valores coletivos, os líderes asseveram recursos para as pessoas internas e as ouvem grande parte do tempo. No entanto, não é de competência única o desenvolvimento e trabalho da empresa, é necessária uma equipe motivada e capacitada para que se alcancem os resultados almejados. Para tanto, dentro do ambiente de trabalho, um líder deve ser fonte de inspiração, capacitado e possuir habilidades e competências que fazem com que os seus colaboradores sigam seus comandos.
O tema liderança é assíduo, significativo e árduo, envolvendo variáveis como autoridade, poder, características pessoais, inter-relações, entre outras. De modo a ser uma vantagem competitiva primordial no futuro, a liderança terá importância e responsabilidade pelo aprimoramento de uma ideia similar com a realidade.
No ponto de vista clássico da Administração, o líder tem função de designar e fazer cumprir os critérios de desempenho, tendo como intuito alcançar as metas da organização (Stoner; Freeman, 1999). Atualmente, as organizações exigem uma liderança que se molde com certa rapidez à cultura da empresa, pois, com o avanços tecnológicos, as teorias mudam constantemente e requerem maior aperfeiçoamento do profissional.
O ambiente de trabalho das empresas é composto por pessoas de diferentes raças, crenças, gêneros e gerações. Neste sentido, torna-se um desafio para o gestor de qualquer organização manter uma liderança adequada e motivada quando se tem pela frente uma diversidade de pessoas e de situações para tomada de decisões. Cada indivíduo pode ter um perfil de liderança distinto e ter uma formação e base de acordo com sua geração. Para Lima (2012), geração é o nome dado por classificar um período dentro de um espaço de tempo; desta forma, é utilizada a genealogia da reprodução humana. De acordo com Oliveira (2012), as gerações presentes no mercado de trabalho são: “Baby Boomers” (nascidos entre 1946-1964), geração X (nascidos entre 1965-1980), geração Y (nascidos entre 1980-2000) e geração Z (nascidos a partir de 2000). Cada uma dessas gerações cresceu em épocas diferentes e possuem ambições profissionais distintas. Veloso, Silva e Dutra (2014) acrescentam mais uma geração, chamando-a de Veteranos, caracterizada pelos nascidos antes da II Guerra Mundial, período que vai de 1920 a 1940.
Segundo Johnson (1997), uma geração é um conjunto de indivíduos nascidos aproximadamente na mesma época. O dicionário Houaiss (2012, p. n° 966) define que gerações são: a) “conjunto de pessoas que têm aproximadamente a mesma idade”; b) “espaço de tempo correspondente ao intervalo que separa cada um dos graus de uma filiação”.
É importante ressaltar que o predomínio das gerações X, Y e Z, no mercado de trabalho, vem modificando toda a sua estrutura, uma vez que o chefe é visto como líder e os colaboradores aguardam por feedbacks sobre suas atividades, além de esperarem um ambiente moderno para trabalharem (Silva; Medeiros; Coltre, 2018).
Deste modo, as empresas precisam conhecer e entender melhor como comporta e pensa cada geração de colaboradores. Tendo em vista as dificuldades e desafios encontrados no mercado de trabalho, a importância das pesquisas sobre a gestão de pessoas e diversidade intergeracional e o comportamento de gestores, esta pesquisa buscou desenvolver um estudo sobre as competências de liderança de gestores em diferentes gerações. Neste caso, o foco do presente trabalho teve como objeto de estudo empreendedores do setor alimentício de um município de Minas Gerais. Este estudo teve como problemática a seguinte questão norteadora: Há diferenças nas competências de liderança entre gestores do setor alimentício, do ponto de vista das diferentes gerações?
Esta pesquisa se justifica pela carência de estudos, no Brasil, sobre temáticas que associam competências para liderança e percepção para diferentes gerações para o segmento alimentício. À vista disso, contribui para discussões acadêmicas, reflexões acerca da convivência de diferentes gerações no ambiente de trabalho e das diferentes competências de liderança, especificamente para o setor alimentício. Desta forma, o objetivo geral deste estudo foi identificar as competências de liderança, sob a ótica de empreendedores de diferentes gerações, para empresas do ramo alimentício de um município de Minas Gerais. Especificamente, buscou caracterizar os gestores participantes do estudo identificando à qual geração pertence (Baby Boomers, X e Y); analisar as competências relativas ao exercício da liderança de empreendedores do setor alimentício, de acordo com as gerações.
2 REVISÃO DA LITERATURA
As organizações têm evoluído em termos estruturais e tecnológicos. Desta forma, a liderança passa a ser chave para o sucesso organizacional, vindo de uma cultura que privilegia o capital intelectual, pois são as pessoas que desenvolvem condições essenciais para o desenvolvimento das organizações. Segundo Vries (1997), existem várias definições de liderança na literatura organizacional, vários estudos e polêmicas. Entretanto, grande parte dos pesquisadores concorda com algumas definições comuns, importantes para os líderes, como: consciência, energia, domínio, inteligência, autocontrole, sociabilidade e estabilidade emocional. Deste modo, Cunha e Rego (2020) afirmam que nenhuma definição tem como propósito anular a outra, e sim completarem-se e abrir novos espaços para análise.
Em geral, a liderança é compreendida como um processo de influência nas atividades de determinado grupo (Stogdill, 1950). Katz e Kahn (1978) explicitam liderança como a influência incremental sobre o cumprimento mecânico com diretrizes rotineiras da organização.
Existem dois tipos de liderança: formal e informal ou emergente. A primeira é aplicada por alguém exterior ao grupo, e a segunda é o líder que não foi nomeado para tal função, mas por sua capacidade foi nomeado com apoio de sua equipe, pois foi reconhecido nele a capacidade de liderar (Ferreira et al., 2001). Para outros autores, a liderança ultrapassa a influência mecanicista e incremental para dar significado e propósito ao esforço coletivo (Jacobs; Jaques, 1990). Com esse raciocínio, tem-se a abordagem de Bass (1990), que define liderança como o centro do processo em grupo, sendo uma questão de personalidade, como um exercício de influência e persuasão, como consequência de comportamentos específicos, seja para alcançar os objetivos, metas ou para relação de poder.
Bergamini (1994) evidencia duas questões que parecem ser comuns entre a grande maioria das definições de liderança. À frente, elas apresentam a ideia de que a liderança esteja correlacionada a um fenômeno grupal, visto que não existe líder sem seguidores. Como segundo ponto, destacam uma influência exercida de forma proposital por parte dos líderes.
Nas ideias de Maximiano (2000), a liderança consiste em conduzir as ações ou pessoas, abrangendo, ainda, a realização de metas por meio de seus colaboradores. Desta maneira, a liderança é definida como o processo pelo qual os gerentes tentam influenciar os empregados a realizarem objetivos de trabalhos específicos (Hampton, 1992).
Para Stoner e Freeman (1999), a Teoria Estruturalista preconiza um líder organizacional no qual a personalidade deve ser flexível, possuir resistência à frustração, capacidade de adiar as recompensas e um desejo de realização. Para a Teoria Contingencial, o líder precisa identificar quais atitudes, processos ou táticas administrativas poderão cooperar melhor para a realização dos objetivos. Seguindo este mesmo raciocínio, Stoner e Freeman (1999) discorrem que, no aprimoramento na definição de liderança, existe uma gradual evolução de um estilo de liderança autoritário – fato que vai ao encontro das teorias e definições das gerações. Atualmente, a liderança requer uma capacidade de se delinear com rapidez.
2.1 COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA
A literatura na área dos estudos organizacionais é rica em conceitos relacionados a competências. Um estudo realizado Cambria Consulting (2002), no período de 1997 a 1998, verificou 62 modelos de competências de liderança presentes em grandes empresas, tendo como resultado um novo modelo de síntese chamado “Modelo e Novos Baldes”, com cinco “baldes” relativos a atributos (QI, inteligência emocional, conhecimento, crescimento e ego) e quatro ligados a práticas (dizer, vender, iniciar e reiniciar-se).
O processo de liderança propicia uma certa complexidade, uma vez que é constituído por funções que são primordiais para se alcançar os objetivos. Por consequência, a liderança deve ser vista como uma disciplina social, já que trabalha com o comportamento das pessoas (Drucker, 2008).
Todas as organizações têm ideias próprias sobre quais são as características de um líder. Drucker (2008) enfatiza que uma liderança realmente eficaz passa a repensar sobre a verdadeira missão da organização, de forma que o líder decida alguns objetivos para estabelecer e alcançar as prioridades da empresa. Como forma de confiabilidade, o líder deve convencer, de modo carismático, nas coisas que fala e no que faz. Finalizando, Drucker (2008) também coloca que um bom líder deve ser dono de uma capacidade decisória e deve enfrentar a liderança como um sinônimo de responsabilidade, e não como privilégio.
Compreende-se por competência “o conjunto de qualidades e comportamento profissionais que mobilizam os conhecimentos técnicos e permitem agir na solução de problemas” (Camara et al., 2007, p. 343-344). Consequentemente, a competência não compõe apenas um potencial, mas sim um processo que conduz a um desempenho (Bilhim, 2004).
Para Chiavenato (2005), o líder deve possuir as seguintes competências de liderança: focalização nos objetivos; orientação para a ação; autoconfiança; habilidades no relacionamento humano; criatividade e inovação; flexibilidade; tomada de decisão; e padrões de desempenho e visão para o futuro.
Complementando as competências, Cripe e Mansfield (2003) acrescentam: dar autonomia; desenvolver os outros; dar suporte motivacional; gerenciar a mudança; incentivar o trabalho em equipe; gerenciar o desempenho; ter atenção à comunicação (oral e escrita); ter consciência interpessoal; ter habilidade de influenciar os outros e construir relacionamentos de colaboração.
2.2 LIDERANÇA, GERÊNCIA E EMPREENDEDOR
É fácil encontrar empresas onde os gestores não possuem liderança, o que é o caso de muitas empresas familiares, onde um dos sócios toma a frente de uma equipe de trabalho sem ao menos ter essa característica. Para alguns autores, a liderança se configura como um dos papéis do gerente (Oliveira; Delfino, 2013).
Maximiano (2000) designa uma comparação quanto às características do papel do gerente e do líder, explicando que a última se difere da formal, uma vez que consiste em um dos pilares da organização e em atributos dos cargos gerenciais. Em contrapartida, os gerentes são colocados à frente dos cargos, são os que têm poder de autorizar e tomar decisões.
Deste modo, o gestor não pode se apresentar como líder, dado o exposto que pode ter sido direcionado ao cargo por meio de uma promoção. Entretanto, não deixa de permitir que ele não seja respeitado da mesma forma por seus colaboradores (Stefano, 2008). Como uma grande diferença que se tem entre gerente e líder é o fato de que enquanto o gerente executa suas funções, o líder faz tudo isso e ainda busca desenvolver as pessoas que estão ao seu lado. Robbins (2005) ressalta que quem lidera deve saber como absorver do ambiente de trabalho tudo o que serve para despertar motivação. Com isso, ele mostra que esse fator representa o principal papel de um líder. Cabe, então, ao líder assumir as funções que envolvam o aconselhamento até o treinamento de seus subordinados.
Segundo Cunha (2004, p. 93), a palavra empreender tem sua origem no latim medieval e significa “empresa laboriosa e difícil”, ou, ainda, “pôr em execução”. Schumpeter (1950) assimila que o empreendedor é o promotor de adaptações essenciais ao progresso econômico, ao passo que Kirzner (1986) declara o empreendedor como aquele que consegue identificar e aproveitar oportunidades que são geradas com o uso das novas tecnologias.
Para Costa et al. (2014), às características dos empreendedores fundamentam-se na motivação que eles têm por suas atividades, pois possuem determinação extremamente elevada, o que os diferencia dos demais profissionais (Dornelas, 2001). No raciocínio de Filion (1999), o empreendedor é uma pessoa com capacidade de estabelecer objetivos claros e encontrar oportunidades. Outro acréscimo importante, segundo Filion (1999), é a visão do empreendedor como agente econômico, com um nível superior de tolerância ao risco, permitindo que ele opere em ambientes que possuem ambiguidades e incertezas; com isso, é recompensado pelo risco.
Dalglish e Evans (2000, p. 1) questionam que: “Os grandes nomes da liderança dos negócios também são considerados grandes empreendedores. Isso significa que empreendedorismo e liderança são sinônimos?”. À vista disso, compreender os diferentes papéis desempenhados por líderes e empreendedores foi palco para diversos estudos. Perren (2000) afirma parecer claro que líderes e empreendedores são seres diferentes, partindo das definições de dicionário para designar empreendedor como empresário que toma iniciativa e corre risco, e líder como alguém que controla. Dalglish e Evans (2000, p. 3) concordam que as ideias de líderes e empreendedores são diferentes, mas identificam que “empreendedorismo não é percebido como parte necessária da liderança, mas que liderança é um elemento do sucesso do empreendedor”.
2.3 DIFERENCIAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DAS GERAÇÕES
Viana et al. (2013) declaram que o conceito de geração foi introduzido na teoria socióloga nos anos de 1950. Esta teoria define que uma geração é composta por um grupo de pessoas que dividem, ao longo de suas vidas, tradições, culturas, experiências e aprendizados.
De forma complementar, Smola e Sutton (2002) afirmam que essas vivências podem afetar, de forma semelhante, a forma como essas pessoas lidam com os desafios da vida pessoal e as aspirações no ramo profissional. Contudo, em contrapartida, Forquin (2003) salienta que uma geração não se forma apenas por pessoas de mesma idade ou nascidas em um mesmo período, mas sim por pessoas que foram moldadas, ou seja, cresceram seguindo um mesmo tipo de influência, tanto educativa quando política ou cultural.
Em relação ao período entre as gerações, Andrade et al. (2012) intitulam que esse espaço é de aproximadamente 25 anos. Jacques et al. (2015) reafirmam que os limites temporais seguem uma lógica de aceleração, diminuindo cada vez mais, de 30 para 25, 20 ou até mesmo 10 anos. De acordo com Dorneles (2014), o debate entre as gerações limita-se a estabelecer nomes a esses grupos a partir das faixas etárias e características de cada um. O autor salienta que é preciso conhecer o perfil das pessoas antes de classificá-las nas organizações. Segundo Silva (2012), as organizações já iniciaram o processo de aceitação dessa nova classe de profissionais. No entanto, Veloso, Dutra e Nakata (2008) afirmam que, apesar das diferenças entre os autores, as pesquisas não se diferenciam quando o assunto é a classificação dessas pessoas.
Segundo Veloso, Silva e Dutra (2014), existem cinco gerações vivendo na sociedade: Veteranos (1920-1940); Baby Boomers (1941-1960); Geração X (1961-1980); Geração Y (1981-2000); e Geração Z (a partir de 2001). A geração menos abordada na atualidade é a geração dos veteranos (Zemke; Raines; Filiczak, 2000). Dwyer (2009) explica que essas pessoas passaram pela Segunda Guerra Mundial, vivendo momentos marcantes. Com isso, aprenderam valores relacionados à dedicação e sacrifício pessoal, juntamente com o respeito pela autoridade e o cumprimento e estabelecimento de normas.
A Geração dos Veteranos abrange pessoas nascidas antes da II Guerra Mundial, que viveram períodos marcados por guerras e a ditadura de Vargas no Brasil (Jacques, 2015). Essa geração caracteriza-se por um estilo de liderança autoritário, semelhante ao militar, valorizando a hierarquia e o trabalho em equipe. Segundo Andrade et al. (2012), essa geração demonstrava dedicação e fidelidade ao trabalho, respeitando as regras estabelecidas. A experiência vivida em tempos de guerra influenciou seu comportamento disciplinado e sua visão de liderança.
A Geração Baby Boomers, composta por indivíduos nascidos entre 1945 e 1961, viveu em uma época de prosperidade econômica e avanços tecnológicos (Soares, 2012; Robbins, Judge e Sobral, 2010). Eles são descritos como disciplinados, estruturados, e focados em construir carreiras sólidas e estáveis (Conger, 1998). Foram educados para competir, respeitar hierarquias e alcançar resultados, além de terem vivido movimentos sociais importantes, como a luta pelos direitos das mulheres e o surgimento do rock and roll (Serrano, 2010; Oliveira, 2009). Segundo Macedo (2009), essa geração apresentou dois perfis distintos: os disciplinados, que seguiam as regras, e os rebeldes, que lutavam pela liberdade política.
A Geração X, nascida entre 1960 e 1980, é marcada por sua busca por equilíbrio entre vida pessoal e profissional, demonstrando menor comprometimento com empresas em comparação com os Baby Boomers (Batista, 2010). Eles valorizam o conhecimento, são pragmáticos e focados em resultados, e foram influenciados pela televisão e pela revolução tecnológica (Oliveira, 2009). Segundo Lombardia (2008), a música e as inovações tecnológicas dessa época ajudaram a moldar sua visão de mundo, promovendo a liberdade de expressão e valores políticos distintos.
2.4 Setor alimentício
Conforme o relatório anual da Associação Brasileira das Indústrias de Alimentos (ABIA), no ano de 2017, o setor alimentício cresceu cerca de 4,6% em relação a 2016. Com isso, as empresas brasileiras estão buscando a expansão de seus negócios (Exame, 2015).
No ano de 2020, o faturamento anual do setor de alimentos foi responsável por 10,6% do PIB brasileiro. Esta informação revela ainda que, neste mesmo ano, foram fechadas 37,7 mil empresas do setor (ABIA, 2022). Segundo a ABIA (2021), o varejo alimentício representou, no ano de 2021, o total de 493,3 bilhões do mercado interno do País. Os dados mostram um aumento de R$265,4 bilhões em 9 anos sobre o varejo alimentício no Brasil. É possível verificar, também, o crescimento mencionado acima, de 4,6%, no ano de 2017, com relação a 2016 (ABIA, 2016). No estado de Minas Gerais, a produção da indústria de alimentos cresceu 5,6% em 2021 se comparado a 2020 (IBGE, 2021). De acordo com o SEBRAE (2022), as tendências de 2022 para o comércio de alimentos estão direcionadas a uma atenção à saúde física e emocional, à alta do delivery e ao alinhamento de valores éticos e sustentáveis.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Quanto aos fins, esta pesquisa classifica-se como exploratória e descritiva. De caráter exploratório porque, segundo Gil (2002), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema. Ela retrata um estudo ainda pouco analisado no Brasil, gerando uma necessidade de pesquisa. Ao se levantar outros estudos sobre a associação de temáticas de liderança e sobre gerações para o segmento alimentício, não foram encontrados trabalhos que aglutinassem tais temáticas, e, neste sentido, este estudo identificou-se com a definição de pesquisa exploratória. Além disso, é uma pesquisa descritiva, pois, conforme Trivinos (1987), exige do investigador um leque de informações sobre o que se deseja pesquisar, pretendendo descrever os fatos dentro da realidade. Desta forma, a característica descritiva deste estudo se deu pela forma de apresentação dos dados descritivos com relação às competências de liderança por gerações dos empreendedores do setor alimentício.
No que concerne aos meios, é classificada como pesquisa de campo e bibliográfica. A pesquisa de campo caracteriza-se pelas investigações e pela realização da coleta de dados junto às pessoas, e bibliográfica, por se tratar de um levantamento feito a partir de referências teóricas já analisadas (Fonseca, 2002).
3.1 COLETA, TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
A pesquisa foi realizada por meio de um questionário semiestruturado adaptado de Aguiar (2012) e aplicado via Google Forms, contendo 24 questões fechadas, divididas em dois blocos: um sobre a caracterização dos respondentes e outro sobre 15 competências de liderança. O questionário foi pré-testado com 4 empreendedores, resultando em um tempo médio de resposta de 6 minutos. A amostra incluiu 18 empresas do Setor de Comércio de Alimentos cadastradas na Associação Comercial e Industrial do município, optando-se pelo censo, conforme Gil (2008). Os dados foram tratados com gráficos gerados pelo Google Forms e as competências avaliadas por uma escala Likert de cinco pontos, seguindo Malhotra (2001). O Termo de Consentimento e Livre Esclarecimento foi apresentado aos participantes, garantindo a confidencialidade dos dados.
4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A primeira pergunta do questionário tratou de averiguar se o respondente era o principal tomador de decisões dentro da empresa em que atua, e todos responderam que sim. Em se tratando de uma pesquisa sobre as competências de lideranças entre os gestores de diferentes gerações, este questionamento foi necessário, ao passo de que confirma e assegura que o respondente realmente estava apto a participar.
Quanto à classificação das gerações pelas idades dos pesquisados, foram disponibilizadas cinco opções de respostas, cada uma correspondendo por cada geração (Tabela 1).
Tabela 1: Geração dos gestores
Fonte: Dados da pesquisa, 2022.
Nota-se que, das cinco gerações identificadas nas pesquisas bibliográficas, apenas três foram representadas na pesquisa. A ausência das gerações dos Veteranos e Z dá a ideia de que os representantes da geração dos Veteranos hoje encontram-se aposentados, longe da jornada de trabalho, e a geração Z agora que está se preparando para ingressar ao mercado ou assumir cargos de liderança. É importante ressaltar que houve um número igual para as gerações X e Y, com o total de sete respondentes por período.
A amostra foi caracterizada por 10 respondentes do sexo masculino (55,6%) e oito do sexo feminino (44,4%). Os Baby Boomers, em grande parte, são representados por homens, sendo apenas uma respondente mulher. Na geração X, prevalece os homens, com cinco respondentes, e as mulheres, com duas. Isso chama a atenção para a controvérsia que se tem com a geração Y, pois, ao contrário, nela são predominantes as mulheres, sendo cinco delas respondentes, e os homens, apenas dois. Este dado se explica pela vontade de aprender e de fazer as coisas exemplificadas pela geração Y, com as mulheres passando a conquistar altos cargos no mercado de trabalho.
Com relação à escolaridade, obteve-se o maior percentual para o ensino superior completo, em 7 dos 18 respondentes. Este é um dado muito importante para averiguação da pesquisa, uma vez que evidencia que 38,9% dos respondentes possuem curso superior, o que impulsiona uma melhor tomada de decisão, dando mais credibilidade à personalidade do líder, atribuindo a ele mais confiança pela ótica de seus liderados. As outras porcentagens referentes à escolaridade foram: 27,8% possuem ensino médio completo; 22,2%, ensino superior incompleto; e 11,1%, ensino médio incompleto.
É perceptível que, quanto mais nova é a geração, melhor é o índice de escolaridade dentre os pesquisados, onde se tem uma projeção de um, dois e quatro, para as gerações Baby Boomers, X e Y, respectivamente.
O vínculo com a empresa foi marcado por 94,4% dos questionados sendo os proprietários, e 5,6% como sócios, ou seja, a pesquisa foi aplicada diretamente ao cargo mais alto da empresa, gerando, assim, um maior nível de confiança e validação da pesquisa. A confiança se dá pelo fato de que o proprietário é detentor de grande parte, ou senão de todas, as informações que percorrem dentro da empresa. Com isso, é necessário que ele tenha boas habilidades em saber lidar não só com essas informações, mas também com todos os seus colaboradores, de modo que mantenha uma linha tênue entre o que é bom para a empresa e o que é bom para todos dentro da empresa.
Quanto ao cargo ocupado dentro da empresa, apenas uma em quatro pessoas dos Baby Boomers é sócia. Os demais respondentes de cada geração são proprietários. O tempo de atuação dos pesquisados nas empresas selecionadas ficou dividido em três períodos. Metade dos respondentes (50%) estão entre 10 e 15 anos atuando na empresa. Sete (38,9%), há 15 anos ou mais; e dois (11,1%), entre cinco e 10 anos no cargo. Estes dados mostram que as pessoas selecionadas a participarem da pesquisa possuem não apenas o conhecimento técnico, mas a experiência do dia a dia da empresa.
É possível notar que os Baby Boomers trabalham há mais de 15 anos, com exceção de apenas uma pessoa, a qual trabalha entre 10 e 15 anos. Uma pessoa da geração X está na atual empresa entre 5 e 10 anos; três, entre 10 e 15 anos; e três, acima de 15 anos; enquanto, na geração Y, uma pessoa está entre 5 e 10 anos; cinco, entre 10 e 15 anos; e apenas uma acima de 15 anos. Em se tratando da geração mais nova indicada dentro do questionário, o fato de ter pessoas da geração Y trabalhando em períodos maiores evidencia que elas ingressaram mais cedo no mercado de trabalho.
A partir dos dados apresentados de caracterização dos respondentes, foi possível traçar o perfil típico dos empreendedores do segmento alimentício deste município como sendo: pertencentes às gerações Baby Boomers, X e Y; sexo masculino; possui ensino superior completo; proprietário da empresa; principal tomador de decisão; e entre 15 e 20 anos atuando em sua empresa.
4.1 ANÁLISE DAS COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA DOS EMPREENDEDORES
O objetivo desta parte da pesquisa, foi avaliar as competências de lideranças dos gestores das empresas cadastradas na Associação Comercial, que representam o segmento alimentício, cadastradas no município. As competências abordadas no questionário estão em conformidade com o Quadro 1, mencionado no Referencial Teórico do estudo, sendo elas: flexibilidade; determinação; autoconfiança; capacidade de motivar; capacidade de negociar; capacidade de trabalhar em equipe; capacidade de se comunicar; capacidade de solucionar problemas; capacidade de gerenciar mudanças; capacidade de planejar; capacidade de análise; criatividade; iniciativa; foco e conhecimento técnico. Como mencionado anteriormente, cada competência teve de uma a sete afirmações para serem respondidas, conforme a escala Likert.
4.2.1 ANÁLISE DA COMPETÊNCIA: FLEXIBILIDADE
Para analisar a competência flexibilidade, a indagação realizada ao gestor foi se ele adapta o seu comportamento com agilidade às circunstâncias de cada pessoa ou situação, sem abandonar, por isso, critérios da atuação profissional. Totalizando 55,55% das amostras, onde 10 dos 18 respondentes, marcaram que concordam totalmente.
Considerando as características atribuídas a cada geração, é possível perceber que a competência no quesito flexibilidade vai ao encontro da geração Y, uma vez que possuem uma forte vontade de aprender e propriedades como energia e curiosidade. Deste modo, estas pessoas estão dispostas a se flexibilizarem dentro da empresa a fim de se adaptarem às situações, sejam elas benéficas ou não. Respectivamente, cinco pessoas não concordam totalmente com a afirmação, totalizando 27,77%, e os outros 16,68% foram divididos entre não concordo parcialmente, indiferente e concordo parcialmente.
Ao serem questionados quanto a adaptação do comportamento perante as situações 75% dos Baby Boomers não se consideram flexíveis, enquanto 25% (representado por uma pessoa apenas) possui essa competência. A geração X ficou marcada por 42,87% concordando totalmente e 28,57% não concordando totalmente, enquanto a geração Y, com 85,72%, se considera flexível.
Evidentemente, por se caracterizar por um público mais jovem, disposto a aprender e com grande facilidade para adaptação do comportamento, a geração Y corrobora a confirmação de suas características. No entanto, a discrepância observada na geração X entre o não concordo totalmente e o concordo totalmente pode estar relacionada ao fato de que essa geração busca mais individualidade em relação ao grupo.
4.2.2 ANÁLISE DA COMPETÊNCIA: DETERMINAÇÃO E AUTOCONFIANÇA
A competência de determinação foi dividida em quatro afirmações. De modo geral, os respondentes se consideram determinados, ao passo que 14 pessoas (77,78%) se consideram persistentes, e 15 (83,33) são comprometidas com o fato de os objetivos serem alcançados.
Paralelamente à competência da determinação, caminha a da autoconfiança. Separada em 3 afirmações, obteve um total de 14 respostas para concordo totalmente, quando perguntados se estariam dispostos a assumir riscos pessoais para atingir objetivos. Essa afirmação evidencia que os respondentes têm problemas com autoconfiança, sendo que 9 pessoas (50%) responderam que não têm problemas em confiarem em si mesmas.
Essa competência corrobora uma forte característica da geração X, representada por 38,9% dos respondentes (sete pessoas). Tal propriedade se dá pelo fato de ser uma geração marcada por um forte pragmatismo e confiança em suas escolhas.
Figura 1: Autoconfiança
Fonte: dados da pesquisa, 2022.
A Figura 1 ilustra, de maneira mais clara, a discussão realizada acima, onde se percebe que os questionados possuem confiança em si mesmos e vontade de fazerem as coisas darem certo. Como ilustrado na Figura 1, 77,77% da amostra concordam totalmente com a afirmação, sendo a maior parte as gerações X e Y, respectivamente. Ambas possuem características sonhadoras e confiantes, e traços competitivos, pois, diferentemente da geração Baby Boomers, não possuem uma tendência em fazer carreira em apenas uma empresa durante toda a vida profissional.
Confirmando as afirmações anteriores, metade da amostra não concorda que tenha problemas com autoconfiança. No entanto, cinco pessoas identificam este problema. Este dado é mais evidente na geração Y, totalizando três pessoas que concordaram, podendo ser atribuído à ideia de que, por terem nascido em um período pós-guerra, a incerteza é um fator pertinente na vida dessas pessoas, gerando, assim, uma ansiedade, o que pode levá-las a terem problemas com autoconfiança, por acreditarem demais que tudo dará certo, mas, no final, algo muda os planos, ou por serem pessimistas quanto à incerteza do futuro.
Do total, 55,55% dos respondentes estimam ótimas realizações, sendo quatro da geração dos Baby Boomers, dois da geração X e quatro da geração Y. As duas últimas estão alinhadas com as afirmações anteriores; no entanto, por possuírem características conservadoras, os Baby Boomers tendem a serem mais acomodados com as situações, porém, este é um dado instigante de se ver, pois contraria de certa forma o embasamento teórico realizado, logo, mais um ponto divergente da teoria para a competência Autoconfiança e, especificamente, para a geração Baby Boomers.
4.2.3 ANÁLISE DA COMPETÊNCIA: CAPACIDADE DE MOTIVAR
Ao serem questionados sobre a capacidade de motivarem, houve uma queda considerando-se as competências mencionadas anteriormente (Figura 2). Começando pela afirmação sobre o fato de inspirarem outras pessoas a se motivarem, totalizou metade da amostra (50%, 9 pessoas) que não concorda; e se reconheciam publicamente as contribuições dos integrantes da equipe, 55,56% também marcaram que não concordam.
Figura 2: Capacidade de Motivar.
Fonte: dados da pesquisa, 2022.
Segundo Bergamini (1993), a motivação encontra-se no interior de cada indivíduo e está normalmente ligada a um desejo. Esse desejo é o que impulsiona as pessoas para a ação. Associando ao grupo de respondentes, a tendência entre as gerações é de se tornarem cada vez mais individualistas, com pensamentos cada vez mais racionais. É evidente uma barreira criada por essas pessoas para com seus colaboradores.
Quando questionados quanto à capacidade de motivar, oito pessoas concordaram que não possuem esse atributo, exceto a geração Y, em que ninguém discordou. Mas, em contrapartida, quatro deles concordaram que inspiram os demais a se motivarem. Este fato converge com a teoria das gerações, ao passo que a geração Y possui características de trabalharem pela motivação. Por se tratar de uma geração que busca satisfação no trabalho, ou seja, em primeiro lugar, o trabalho deve fazê-los felizes, para, deste modo, estarem motivados a realizar as atividades, ficando mais fácil e tranquilo motivar os que estão em sua volta.
Para os líderes pesquisados, reconhecer publicamente as contribuições da equipe é uma grande dificuldade, exceto para a geração Y. Este dado corrobora a ideia de que a geração Y trabalha para contribuir e inspira seus colegas. Estabelecer um ponto de vista convincente é fundamental quando se quer alcançar um objetivo geral ou específico. No entanto, oito pessoas não conseguem explanar essa ideia, sendo três Baby Boomers e cinco da geração X, enquanto a geração Y tem um total de quatro pessoas concordando totalmente.
4.2.4 ANÁLISE DE COMPETÊNCIA: CAPACIDADE DE NEGOCIAR
Ao serem questionados sobre suas habilidades em negociações, os gestores mostraram que concordam que possuem capacidade de negociar. Para Mitzenberg (1973), as funções-chave da gestão identificam a capacidade de negociar como tarefa fundamental na atividade empresarial. A negociação trata-se de um processo compartilhado, onde duas ou mais pessoas tem de decidir em comum acordo o resultado a se obter.
A capacidade de negociação é uma forte característica presente na teoria da geração de Baby Boomers, por se tratar de pessoas mais firmes e que possuem mais disciplina. Este fato não quer dizer que as gerações seguintes não são aptas a negociarem, pelo contrário, por representarem 77,78% da amostra, fica evidente que as gerações X e Y aprenderam com os Baby Boomers nas organizações, ou, então, trazem consigo traços de seus pais e avós, que contribuem na desenvoltura dessa competência.
Demonstrar segurança em uma negociação é fundamental para que o que se deseja seja alcançado. Com isso, 11 pessoas concordam com essa alegação, sendo, destas, duas pertencentes à geração dos Baby Boomers, três da geração X e cinco da geração Y.
Inspirar confiança é um atributo da capacidade de negociação que 55,55% da amostra possui, sendo, respectivamente, duas da Baby Boomers, três da geração X e cinco da geração Y. Enquanto as gerações X e Y concordam que são justas com as pessoas, os Baby Boomers discordam, o que pode ser explicado pela educação rígida, tradicional e conservadora que receberam, enquanto, com base na teoria, a geração X corrobora a pesquisa, uma vez que possui características de justiça com seus colaboradores.
4.2.5 ANÁLISE DE COMPETÊNCIA: CAPACIDADE DE TRABALHAR EM EQUIPE E CAPACIDADE DE SE COMUNICAR
Trabalhar em equipe é fundamental para se atingir os objetivos. Com isso, o líder deve criar, compartilhar, informar, capacitar e tomar decisões com base em sua equipe. Ao serem questionados quanto a facilidade em se compartilhar informações com a equipe, seis pessoas, sendo, respectivamente, duas da geração Baby Boomers, duas da geração X e três da geração Y, compartilham as informações que possuem com boa vontade. À vista disso, a geração Y legitima a pesquisa, pois tem tendência a debater ideias e resultados com os aliados à equipe.
A capacidade de trabalhar em equipe evidencia também a criação de uma identidade forte para com o time, o atributo de manter todas as partes interessadas no trabalho, a capacitação dos mesmos e por último, mas não menos importante, a habilidade em se tomar decisões, de modo que, o trabalho em equipe requer um levantamento de todas as opiniões interessadas no projeto.
Quanto à capacidade de comunicação, leva-se em consideração a linguagem corporal, a qualidade em saber ouvir os outros, facilidade em expressar opiniões, a comunicação verbal, a adaptação desta comunicação de acordo com a necessidade, a linguagem por meio da escrita e a compreensão dos demais em relação a esta comunicação.
No questionário aplicado, ficou evidente o quanto os respondentes consideram possuir mais habilidade de se comunicar por escrito, sendo estes representados por 77,78%. Esse dado pode ser explicado pela análise de que, no tipo de comércio pesquisado, trabalham três gerações diferentes, possuindo visões, desejos e comportamentos diferentes. A comunicação verbal pode não ser muito efetiva, de forma que as falas e ideias são distintas. Esse dado é validado quando é afirmado ao respondente se ele não é um comunicador verbal articulado, obtendo-se um total de 61,11% para concordar plenamente.
Oito dos 18 respondentes não acreditam ter facilidade para expressar suas opiniões, sendo três deles da geração Baby Boomers, dois da geração X e três da geração Y. Os respondentes afirmaram que as pessoas têm dificuldade de entender o que querem, com 10 entrevistados concordando totalmente. Esta informação não corrobora a teoria, mas pode ser explicada pelas próprias respostas da pesquisa, dado o fato de que os líderes concordaram não abrirem espaço para os membros da equipe compartilharem suas contribuições. Com isso, quando um líder não dá abertura para que as pessoas deem suas opiniões, dificulta a comunicação da equipe quanto à compreensão dos desejos do líder.
4.2.6 ANÁLISE DE COMPETÊNCIA: CAPACIDADE DE SOLUCIONAR PROBLEMAS E CAPACIDADE DE GERENCIAR MUDANÇAS
Os pesquisados afirmaram, com 100% de exatidão, ser os principais tomadores de decisão na empresa, ou seja, há ocasiões em que eles precisam resolver problemas de forma rápida, necessitando tomar decisões coerentes. Nesse mesmo raciocínio, tem-se a capacidade de gerenciar mudanças, caso algo saia do planejado, ou precisar tomar decisões rápidas, que acarretam mudança na execução de um trabalho, nos objetivos finais ou até mesmo na sua equipe.
Ao serem questionados sobre a capacidade de solucionar os problemas, 44,44% da amostra afirmou que resolvem os problemas de maneira eficaz, mas, em contrapartida, 27,77% colocaram que não procuram conhecer o ponto de vista dos demais ao solucionar os problemas. No total, oito dos 18 respondentes concordam totalmente que resolvem os problemas de maneira eficaz, sendo a sua maioria representada pela geração Y, validando a teoria de que esta geração foca nas soluções rápidas e tecnológicas.
Contrariando as respostas atribuídas à competência de comunicação, houve uma distribuição dos respondentes quando questionados se buscam em seus colaboradores ideias para resolver problemas. Três pessoas não concordam totalmente, cinco não concordam parcialmente, quatro se mostraram indiferentes, duas concordam parcialmente e quatro concordam totalmente. Com isso, não ratificam a teoria apresentada, pois ela mostra que os líderes e as gerações buscam tomar decisões a partir do consenso.
Lidar com opiniões e pessoas diferentes é parte do dia a dia de um líder; contudo, seis pessoas concordam totalmente que não conseguem lidar com essa forma de resistência das pessoas. Em teoria, por terem nascido em tempos de guerra, a geração dos Boomers possui características autoritárias, sendo adeptos a uma hierarquia. Logo, tem mais dificuldade em trabalhar com a resistência das pessoas. Já na geração X, cinco pessoas não concordam parcialmente com a afirmação, pois valorizam e possuem mais respeito com o conhecimento das pessoas do que pela hierarquia. Sendo assim, este dado possui embasamento na teoria pelo motivo de esta afirmar que as gerações são adversas à resistência.
A necessidade de colaboração e a necessidade de gerar compromisso estão ligadas, uma vez que, juntas, são extremamente importantes para que realmente a mudança seja aceita pelos colaboradores e incorporada na equipe. Desta forma, 55,55% estabelecem no grupo a necessidade de colaboração, ou seja, expõem às pessoas a importância de serem mutáveis e de agregar mudanças. Com isso, 83,33% geram, também, compromisso com sua equipe. Entretanto, a capacidade de gerar compromissos se baseia nas atitudes que os líderes têm com a equipe. Deste modo, estes resultados mostram um alinhamento para com a fundamentação teórica abordada.
4.2.7 ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS: CAPACIDADE DE PLANEJAR E CAPACIDADE DE ANÁLISE
Planejamento é a principal ferramenta que um líder deve ter ao seu lado, pois é a forma mais prática para se visualizar aonde se quer chegar, como e quando. Juntamente com o planejamento, anda a análise, não sendo possível colocar metas para a equipe sem antes analisar todo o histórico para ver se é algo que vale a pena ou não.
A capacidade de planejamento é mais visível, em teoria, na geração dos Boomers, por possuírem um estilo mais estruturado que os demais, enquanto as gerações X e Y possuem características mais flexíveis e fluidas, ou seja, agem conforme o momento. Quatro pessoas não concordam totalmente, três concordam parcialmente, uma pessoa se mostrou indiferente, quatro concordam parcialmente e seis concordam totalmente.
Sete em 18 pessoas concordam totalmente que adotam medidas para evitar obstáculos – fator importante por retratar não somente a capacidade de planejar, mas a determinação dos líderes em se manterem firmes conforme os obstáculos para conseguirem o que almejam. A três gerações se mostraram comprometidas com seus objetivos.
Apesar de possuírem características e sentidos diferentes, as gerações, em teoria, são comprometidas com seus objetivos. Na geração dos Boomers, eles vivem para trabalhar; na geração X; trabalham para viver; e, por último, a geração Y trabalha para contribuir. De modo geral, o comprometimento delas é diferente, mas a concordância com a teoria é a mesma.
É praticamente impossível que tudo saia conforme o planejado, de modo que seja necessário realinhar os objetivos. Entretanto, não vale muito planejar e não executar – fato evidenciado por oito pessoas, as quais disseram não concordar totalmente e parcialmente com a afirmação. Deste número, duas são da geração Baby Boomers, quatro da geração X e duas da geração Y. Por serem mais flexíveis, adeptos à mudança de regras e à vontade em relação às mudanças, a geração X, de acordo com a teoria, tem tendência a não seguir com o planejado, assim como a Y. Desta forma, este dado não corrobora a teoria apenas por parte da geração X, da qual quatro pessoas marcaram não concordar parcialmente com a afirmação.
A capacidade de análise ficou limitada a dois fatores. O primeiro é que 33,33% dos respondentes consideram que tomam decisões sensatas, mesmo sob pressão, enquanto essa mesma proporção, de 6 para 18 pessoas, afirmou que concordam parcialmente que não sabem diferenciar informações relevantes das irrelevantes.
Não se pode negar que quatro respondentes afirmaram que não concordam que tomam decisões sensatas sob pressão, sendo quatro da geração X e três da geração Y. Logo após, houve quatro da geração X não concordando parcialmente com a afirmação. Os resultados corroboram a teoria, pois, por possuírem tendência à ansiedade, a geração X tem características de agirem por impulso, levando os seus indivíduos a tomarem decisões erradas e não condizentes com o correto no momento.
Por possuírem características de justiça, é esperado pela teoria que os líderes diferenciem as informações relevantes das irrelevantes. No entanto, considerando-se o total de respostas, nove pessoas não concordam com a afirmação, o que contraria a teoria, que diz que elas possuem autonomia para tomada de decisões. Contudo, esse resultado pode ter relação com o emprego da palavra facilidade na afirmação, visto que, das nove pessoas que não concordam, seis não concordam parcialmente, ou seja, pode ter relação com o emprego desta palavra no questionamento.
4.2.8 ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS: CRIATIVIDADE E INICIATIVA
De acordo com a etimologia da palavra, o termo criatividade deriva do latim crea, que significa criar, inventar e fazer algo novo (Parolin, 2001). A geração Y se mostrou a mais criativa que as demais, uma vez que quatro pessoas concordaram totalmente ao serem questionadas se pensam em ideias alternativas. Não basta apenas pensar nas ideias, tem que colocá-la em prática. Muitas pessoas são boas nos pensamentos, mas não conseguem desenvolver suas ideias. Com isso, oito respondentes se mostraram assim, não concordando totalmente que desenvolvem essas ideias, sendo quatro da geração X. A teoria mostra que essa geração possui estilos de gestão alternativos; no entanto, tem dificuldade em implementar essas alternativas. Então, a teoria e os resultados são convergentes.
Seis pessoas não veem em si mesmas características criativas, enquanto 10 se consideram criativas. Importante mencionar que, das seis pessoas que não concordaram totalmente, três são pertencentes à geração Y, caracterizada por ser uma geração do aprendizado e criação. Das 10 pessoas que concordaram totalmente, cinco pertencem à geração X, sendo este resultado coerente com a teoria, pois a criatividade é característica da geração Y.
A criatividade não está em criar algo só por criar. Está ligada também a soluções inteligentes para resolver problemas, ou, até mesmo, a formas lúdicas de enfrentar os desafios.
Partindo do lado competitivo das gerações e das competências de liderança, oito pessoas afirmaram gostar de enfrentar desafios, enquanto seis disseram não gostar. Dentre as respostas, cinco pessoas que concordam totalmente são pertencentes à geração Y, e quatro das que não concordam totalmente são da geração X.
A iniciativa não fica limitada somente dentro das organizações, ela abrange muito mais. Programas empresariais, eventos e workshops são exemplos de iniciativas que o líder pode ter fora de sua empresa. Porém, 12 pessoas são limitadas somente às suas empresas, sendo três da geração Boomers, quatro da geração X e cinco da geração Y.
4.2.9 ANÁLISE DE COMPETÊNCIA: FOCO E CONHECIMENTO TÉCNICO
Ao serem questionados sobre a competência de foco na empresa, 77,77% dos respondentes marcaram que concordam totalmente que se concentram nos resultados, e 72,22% demonstram coerência na busca do que foi planejado. Três pessoas são pertencentes à geração Baby Boomers, cinco à geração X e seis à geração Y. Os resultados corroboram a teoria exposta, pois a visão e a ideia de resultados variam conforme as gerações, uma vez que os Baby Boomers focam nos resultados com as pessoas, a geração X foca nos resultados em geral e a geração Y foca nos resultados também, mas considera-os como uma solução.
Quanto a coerência na busca pelo planejado13 dos 18 respondentes concordaram, sendo três da geração Boomer, quatro da geração X e seis da geração Y. Apesar das duas últimas não serem adeptas ao planejamento, elas seguem os seus propósitos finais a todo momento. Então, este resultado é convergente com a teoria.
Conforme as respostas dos pesquisados e a teoria, as gerações X e Y não buscam planejar e alinhar as ideias. Com isso, não conseguem visualizar possíveis desvios a serem encontrados no caminho. Todas as gerações estudadas buscam compreender, aprender e praticar da melhor forma todo o seu conhecimento. Esta afirmação é comprovada quando 15 pessoas das 18 questionadas concordam que possuem conhecimento técnico e das boas práticas do negócio em que atuam.
5 CONCLUSÕES
Ao finalizar a pesquisa, pode-se concluir que as gerações presentes neste estudo em cargos de lideranças são caracterizadas pelos Baby Boomers, Geração X e Geração Y. O perfil típico dos empreendedores do segmento alimentício deste município foi definido como: pertencentes às Gerações Baby Boomers, X e Y; sexo masculino; possui ensino superior completo; proprietário da empresa; principal tomador de decisão; e entre 15 e 20 anos atuando em sua empresa.
Suas competências possuem referências em suas características, mas também são advindas de atributos da convivência com seus antecessores. Por exemplo, a geração Y são os filhos da geração de Baby Boomers. As competências estudadas, se colocadas em conjunto, remetem à ideia de um líder excepcional. Porém, tendo como referência as respostas obtidas pela pesquisa, é possível perceber que, mesmo com todo o conhecimento decorrente de seus estudos e pelo tempo de atuação no mercado, ainda existem pessoas com dificuldades em trabalhar essas competências no trabalho – pensamento evidenciado na capacidade de motivação, capacidade de comunicação e iniciativa.
Deste modo, convergindo totalmente com a teoria, têm-se as competências de flexibilidade, capacidade de motivação, capacidade de trabalhar em equipe, criatividade, iniciativa, foco e conhecimento técnico. Das competências que divergem totalmente da teoria, tem-se apenas a autoconfiança. Dessa maneira, sugerem-se estudos pertinentes à validação das competências de liderança acerca das gerações, para uma compreensão e explicação de porque os fenômenos de convergência e divergência acontecem.
Em se tratando de um setor que sofreu grandes impactos no ano de 2020, devido à pandemia até hoje vivenciada, a capacidade de flexibilização, solucionar problemas e de gerenciar mudanças mostrou que os líderes possuem essas competências que foram cruciais para o melhor funcionamento das empresas estudadas.
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3Bacharel em Administração, Instituto Federal de Minas Gerais campus Bambuí – IFMG, danielle.valadao@ifmg.edu.br, orcid 0009-0005-8979-8622;
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