REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7871798
Marcos da Silva Lourenço1
José Carlos Alves Roberto2
Sistina Pereira Souto3
Resumo
Este artigo teve como objetivo analisar o impacto do treinamento no desenvolvimento de competências de pessoas formadas no programa de treinamento Insight Objetivou-se também descrever as características do programa de treinamento e desenvolvimento; identificar competências relevantes de pessoas treinadas; examinar a relação entre suporte organizacional e transferência de treinamento. Com base nesses objetivos, foi realizada uma pesquisa quantitativa utilizando como instrumento de coleta de dados um questionário, os quais foram submetidos a tratamento estatístico por meio de técnica descritiva e teste que-quadrado para relacionar variáveis relevantes e diferenças significativas nos dados biográficos dos participantes. Com três características principais do curso, classificadas pelos formandos. Como referencial teórico, vale destacar as forças de mudança e transformação organizacionais citadas por Wood Jr. (2002), Morgan (1996), Ulrich (1998) e Vergara (2000). Essas mudanças levaram as organizações a rever sua estrutura organizacional e modelos de gestão. Para tanto, o treinamento assume uma nova abordagem, adaptando-se às estratégias organizacionais, desenhando novos programas para que as empresas possam enfrentar mudanças profundas e rápidas na tecnologia, na economia e na sociedade, como apontam DeCenzo e Robbins (2001), Spector ( 2002), Muchinscky (2004) e finalmente Baldwin e Ford (1998), que propõem um modelo de transferência de treinamento, incluindo características do programa, projeto de treinamento, ambiente e aprendizagem. De acordo com esse modelo, as características dos praticantes também foram destacadas. Ao mesmo tempo, verificaram-se as questões de investigação, que permitiram verificar o efeito positivo do resultado da formação no desenvolvimento de competências. Formação (variável independente) e competência (variável dependente). A partir da classificação das características do curso pelos estagiários, este estudo identificou o crescimento pessoal, a firmeza diante das dificuldades e a facilidade no relacionamento interpessoal como habilidades exigidas pela sociedade, o que foi demonstrado por meio de dados qualitativos de entrevistas realizadas com alguns estagiários e on-line. Ambientes de observação do trabalho que fortalecem cada vez mais as relações interpessoais entre os funcionários, tanto profissional quanto socialmente, com repercussões na família e nas comunidades.
Palavras-chave: Treinamento. Desenvolvimento. Capacitação.
Introdução
Este artigo teve como objetivo analisar o impacto do treinamento no desenvolvimento de competências das pessoas formadas no programa de treinamento Insight. Objetivou-se também descrever as características do programa de treinamento e desenvolvimento; identificar habilidades relevantes de pessoas treinadas; examinar a relação entre suporte organizacional e transferência de treinamento. Com base nesses objetivos, foi realizada uma pesquisa quantitativa utilizando como instrumento de coleta de dados um questionário, os quais foram submetidos a tratamento estatístico por meio de técnica descritiva e teste qui-quadrado para relacionar variáveis relevantes e diferenças significativas nos dados biográficos dos participantes. Com três características principais do curso, classificadas pelos formandos. Como referencial teórico, vale destacar as forças de mudança e transformação organizacional citada por Wood Jr. (2002), Morgan (1996), Ulrich (1998) e Vergara (2000). Essas mudanças levaram as organizações a rever sua estrutura organizacional e modelos de gestão. Para tanto, o treinamento assume uma nova abordagem, adaptando-se às estratégias organizacionais, desenhando novos programas para que as empresas possam enfrentar profundas e rápidas mudanças na tecnologia, na economia e na sociedade, como destacam DeCenzo e Robbins (2001), Spector (2002). , Muchinscky (2004) e finalmente Baldwin e Ford (1998) que propõem um modelo de transferência de treinamento, incluindo características do programa, projeto de treinamento, ambiente e aprendizagem. De acordo com este modelo, também foram destacadas as características dos formandos. Ao mesmo tempo, surgiram questões de pesquisa que possibilitaram verificar o efeito positivo do resultado do treinamento no desenvolvimento de competências. Educação (variável independente) e competência (variável dependente). A partir da classificação das características do curso dos estagiários, este estudo identificou o crescimento pessoal, a resiliência diante das dificuldades e a facilidade no relacionamento interpessoal como habilidades exigidas pela empresa, o que foi demonstrado por meio de dados qualitativos de entrevistas com alguns estagiários e online. Ambientes de observação do trabalho que fortalecem cada vez mais as relações interpessoais entre os colaboradores, tanto profissional quanto socialmente, impactando famílias e comunidades. A empresa exige um processo de adaptação à nova cultura e filosofia organizacional, o que a tem levado a apostar na formação e desenvolvimento dos seus colaboradores para responder a este novo modelo exigido de forma ágil, flexível e competente. Neste contexto, surgiu a intenção de investigar o problema: “Como medir a efetividade dos treinamentos e desenvolvimento a partir das mudanças de atitudes e comportamento observados nos Colaboradores após Treinamento”?
Para uma melhor operacionalização da procura de resposta, foram tidas em conta as seguintes variáveis: influência das mudanças e motivação organizacionais, características do programa e dos participantes, suporte organizacional para a eficácia da formação, aprendizagem e desenvolvimento de competências exigidas pelas organizações. A partir desse contexto, o autor criou um modelo baseado na literatura revisada por Wood (2002), O objetivo geral deste estudo é analisar o impacto da formação no desenvolvimento das competências das pessoas formadas para uma melhor adaptação às mudanças organizacionais. Objetivos específicos: descrever as características do programa de treinamento e desenvolvimento; identificar competências relevantes de pessoas treinadas;
Examinar a relação entre suporte organizacional e transferência de treinamento. Para isso, foram analisados:
• Apoio à gestão permitindo a transferência dos conhecimentos adquiridos pelos participantes para os seus cargos;
• competências necessárias ao novo modelo organizacional da empresa;
• características individuais dos participantes do curso que contribuem para a eficácia do treinamento;
Com base na demonstração do modelo anterior, observa-se que as mudanças são relevantes no cenário atual, aumenta a velocidade da informação, o interesse do cliente, levam a organização a se adaptar a este ritmo acelerado, ganham vantagem competitiva e alcançam impacto real na organização metas. Para tanto, devem passar por um processo de reavaliação de seus modelos estruturais e reexame de sua capacidade de aprender o que é criativo e produtivo (SENGE, 1990).
2. FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICAS
A fundamentação teórica apresentará algumas reflexões sobre as perspectivas e abordagens da educação e desenvolvimento no contexto de mudanças, economia globalizada, mercados competitivos, onde a principal ferramenta de competitividade organizacional é baseada no conhecimento. As abordagens de pesquisadores e especialistas em estratégia empresarial e educação de adultos, como Peter SENGE, Jeanne MEISTER, NONAKA e TAKEUCHI, Joel DUTRA, entre outros, apontam a Educação Corporativa como elemento forte e representativo da Gestão do Conhecimento da Organização, para criar e manter uma vantagem competitiva, tendo como principal objetivo aumentar o capital intelectual.
Portanto, é essencial para a implementação da estratégia de negócios que ela seja apoiada por um programa consistente de educação corporativa continuada. Este programa deve desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para ter sucesso no cenário acima mencionado, onde pensar e construir o futuro são tão importantes, senão mais, do que fazer.
Essa afirmação é reforçada pelo pensamento de Jeanne MEISTER, que define como objetivo da educação corporativa a necessidade de “manter a vantagem competitiva, inspirada no aprendizado contínuo e no desempenho excepcional”. O autor reforça ainda mais essa ideia ao afirmar que empresas visionárias nos Estados Unidos estão “transformando suas salas de aula corporativas em uma infraestrutura de aprendizado corporativo na qual o objetivo é desenvolver formas de aproveitar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos, aprofundar relacionamentos com Clientes e conduzir a organização para um novo futuro”. (MEISTER, Educação Corporativa, pág. 19.) Através de um referencial teórico, pretende-se obter subsídios para a análise da coleta de dados e mensuração do grau de importância que a melhoria contínua tem para os funcionários do Banco BP da agência BrP.
2.1 MUDANÇAS E A NECESSIDADE DE BUSCAR CONHECIMENTO
A sociedade contemporânea é caracterizada por uma multiplicidade de organizações, e o trabalho tem sido escolhido como um espaço de ação e afirmação individual. Estudos realizados nessa área mostram que o campo da implementação se configura no mundo do trabalho de competências individuais que, transformadas em produtos e serviços, influenciam a sociedade em geral e fazem do trabalho um privilégio humano.
O momento atual exige uma revisão dos pré-requisitos para a formação de competências necessárias às organizações, tendo em conta a reflexão sobre o papel do indivíduo em relação à aprendizagem e à capacidade de responsabilizar-se pela própria existência enquanto pessoa e cidadão.
As diversas mudanças com origem no século XX foram de âmbito político, tecnológico, econômico e social, contribuindo para a redução dos modelos de gestão autocráticos e dando lugar a modelos de gestão mais participativos, integrados, grupais, descentralizados, autónomos, envolventes e flexíveis (Machado, 1994 ).
Segundo Meister (1999-a), as tendências atuais apontam para um novo momento de vantagem competitiva sustentável – o compromisso da empresa com a educação e o desenvolvimento de seus funcionários. O novo formato é uma resposta às antigas pressões de mudança no macro ambiente organizacional. Essas respostas revelam uma tentativa de mudança de objetivo: de saber fazer para saber por que fazer. Neste processo, a formação profissional passou da simples formação – formação de operadores – para o desenvolvimento sistemático de competências reunidas sob o nome geral de “competência”. O principal desafio atual para o campo da educação e desenvolvimento é a criação de condições para o estímulo à educação continuada no que diz respeito à mudança no âmbito das qualificações profissionais.
O profissional do século XXI possui um perfil multifacetado, capaz de atuar cognitivamente, em contraste com a teoria fordista, em que o trabalhador tinha a especialização como uma de suas principais características. Estudos nessa área sugerem que os profissionais precisam de uma formação que favoreça o raciocínio lógico, a abstração, o aprender a aprender, além do aprender a fazer. Pode-se concluir que o profissional deve ser polivalente, pois este Meister (1999-a) aponta a importância do trabalho em equipe em detrimento do individualismo para possibilitar a integração de profissionais de diversas áreas e encaminhá-los para os objetivos organizacionais. . Segundo o raciocínio do autor, entende-se que essas equipes podem ser inter, multi ou transdisciplinares, dependendo de sua finalidade, e geralmente têm como característica comum a temporalidade. Nesse sentido, pode-se observar que o conhecimento adquirido e a criatividade dos profissionais contribuem para a busca pela eficiência, qualidade e inovação.
A teoria defende que a partir de processos de “conversão social”, ou seja, de interações dinâmicas entre as pessoas, o conhecimento é criado e expandido em qualidade e quantidade através da organização, extrapolando os níveis e fronteiras organizacionais.
Através do contato com vários autores, com base numa revisão bibliográfica, pode-se estabelecer uma ligação existente entre a abordagem construtivista e o conhecimento em reconstrução, com base na experiência, na capacidade de ação do indivíduo e na realidade, ou seja, a ênfase está na o elemento de ação. , a capacidade de agir só pode ser demonstrada em ação. Existe a necessidade de o indivíduo recriar sua própria agência e realidade por meio da experiência, uma visão semelhante ao construtivismo.
Segundo a epistemologia construtivista, o conhecimento não é dado pelo meio físico e social, nem nasce com o indivíduo por meio de sua carga hereditária. Com base nos estudos de Piaget1 (1960, apud TAKEUCHI e NONAKA, 2008, p. 138), a cognição se dá por meio de “esquemas” como estruturas que são moldadas pela experiência. Cada entrada sensorial é organizada em esquemas cognitivos. Um esquema é uma espécie de forma geral de uma atividade de conhecimento concreta.
Dessa forma, os autores definem que o conhecimento é construído por meio de processos contínuos, a elaboração gradativa de novas estruturas cognitivas. Essas estruturas são caracterizadas por trocas constantes. Dessa forma, todo conhecimento levanta novos problemas quando resolve problemas anteriores. Isso implica uma melhora cognitiva que requer uma necessidade interna de construção ou superação.
Nesse contexto, o conhecimento é resultado das experiências individuais com o mundo que os alunos constroem na resolução de problemas, há uma interação entre o indivíduo e o meio social e físico, dependendo tanto das condições do meio quanto das condições do indivíduo. O conhecimento é dinâmico, construído diariamente à medida que os indivíduos coletam mais informações e tentam lidar com ambientes complexos.
Estudos recentes como os de Dutra (2009) e Takeuchi e Nonaka (2008) apontam que a velocidade de produção do conhecimento está aumentando. Existe o risco de que o conhecimento se torne obsoleto mais rapidamente, mais pessoas precisam aprender mais em menos tempo e mais tempo será necessário para aprender e ensinar. A aprendizagem torna-se um processo contínuo.
O paradigma construtivista enfatiza o aluno que é encorajado a explorar e reconhecer o papel da experiência na aprendizagem. Nesse modelo, alunos e educadores interagem e o conhecimento é criado por meio do diálogo. Assim, a aprendizagem ocorre a partir do estímulo que é dado aos alunos, que é um processo de resolução de problemas, conforme já citado por outros autores.
De acordo com os estudos realizados por Senge (2005) sobre aprendizagem em equipe, existe uma aproximação entre a abordagem construtivista e os princípios da andragogia, cujo tema central é a educação de adultos. Nessa visão, os adultos aprendem melhor quando são ajudados a aprender e quando aprendem o que precisam aprender para progredir nas fases da vida.
Segundo Senge (2005, p. 262): os indivíduos não sacrificam seus interesses pessoais pela visão do grupo; em vez disso, a visão compartilhada torna-se uma extensão de suas visões pessoais.
Diante desse cenário, os problemas de aprendizagem não se limitam a um espaço específico como uma sala de aula. Eles estão presentes em todos os lugares. Por sua vez, os processos de aquisição de aprendizagem mudam como resultado de mudanças na natureza do trabalho. O conjunto de conhecimentos e habilidades exigidos passou a ser definido por estratégias de negócios, peculiaridades tecnológicas, e não mais pelo cargo ou especialização do funcionário. Daí a importância que as empresas atribuem atualmente à formação de profissionais versáteis e com conhecimentos generalizáveis. Estas qualidades estão presentes nos profissionais associados ao Banco BP. O objetivo deste estudo é como ocorre a evolução, como ocorre o aprendizado.
2.2 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Várias conceituações têm sido atribuídas ao treinamento e desenvolvimento. Notamos que cada autor atribui diferentes significados, por exemplo, segundo Meister (2000), o termo treinamento é geralmente utilizado para se referir a qualquer esforço que uma organização faz para estimular o aprendizado de seus funcionários e mudar permanentemente seu comportamento. São ações que contam com desempenho de curto prazo. Desenvolvimento identifica ações para ampliar as competências dos colaboradores como forma de prepará-los para assumir novas responsabilidades. Ambos os termos definem todas as atividades combinadas que as empresas realizam para expandir as capacidades de seus funcionários (DUTRA, 2009). O autor enfatiza: o mercado atualmente prefere pessoas (…) que conheçam o contexto em que trabalham e possam aplicar seus conhecimentos nele.
Neste estudo, o termo formação referir-se-á às atividades desenvolvidas pelo Banco BP para oferecer conteúdos formativos aos seus colaboradores, esperando que em troca estes ganhem um alargamento das suas competências laborais e ajudem a melhorar os resultados da empresa.
Segundo Senge (2000), o treinamento é essencial, mas enfatiza a importância de vincular o conteúdo à prática “[…] pense apenas 10% ensinando e 90% aprendendo. A lógica deve estar no que os funcionários querem aprender.”
O autor defende que as pessoas nas organizações aprendem quando percebem que a formação faz sentido no contexto do trabalho ou das suas vidas. Uso pratica. Todo aprendizado acontece quando os alunos aprendem o que faz sentido para eles. Na visão desse autor, um treinamento bem planejado ajuda a pessoa a desempenhar bem suas tarefas profissionais, a participação efetiva dos profissionais na resolução, aprimoramento e execução de tarefas diferenciadas, bem como na verificação do próprio desempenho torna-se o perfil ideal para um funcionário, capaz de se adaptar às mudanças nos produtos e mercados e garantir o retorno do investimento. Nessa perspectiva, além dos programas de treinamento e desenvolvimento, as empresas também desenvolvem conceitos de educação corporativa e modelos como a universidade corporativa.
… o domínio da ação de qualquer organização – as políticas, práticas, regras, regimentos internos e canais de autoridade – podem ser deliberadamente projetados em torno da aprendizagem. Quando isso acontece, desencadeia-se um “ciclo de aprendizagem profunda” nas pessoas da organização. Expostas a novos tipos de experiências, as pessoas passam a olhar as coisas de forma diferente. Apropriam-se das novas práticas e abordagens. Em outras palavras, fazendo mudanças deliberadas na estrutura, podem-se produzir mudanças graduais na forma como as pessoas aprendem.
Da citação do autor, entende-se que o treinamento é um processo que induz uma resposta, que induz a aprendizagem, que induz uma mudança de comportamento em um cargo, que induz uma mudança na organização, que induz uma mudança no alcance dos objetivos finais.
De acordo com as leituras realizadas, existe uma tendência para associar a formação ao processo de aquisição ou aperfeiçoamento de conhecimentos e competências e mudança. Atitudes, especialmente associadas ao desempenho de uma tarefa ou posição.
O desenvolvimento seria um processo voltado para o crescimento integral da pessoa, observável na mudança de comportamento, na ampliação de suas habilidades e conhecimentos para solucionar novas e diferentes situações ou problemas.
Neste estudo, o termo desenvolvimento será utilizado para identificar as atividades da empresa voltadas para a preparação de longo prazo de seus funcionários, associada à aquisição de competências e habilidades, bem como ao desenvolvimento da própria instituição.
2.3 EDUCAÇÕES ORGANIZACIONAIS
Fleury e Fleury (2006) definem a aprendizagem como um processo de mudança, resultante da prática ou experiência anterior, que pode ou não se manifestar em uma mudança perceptível de comportamento.
Existem duas vertentes teóricas defendidas por Fleury e Fleury (2006, p. 19) que sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo behaviorista e o modelo cognitivo. Antes de mergulhar no estudo da aprendizagem organizacional, é importante destacar as características desses dois modelos:
A aprendizagem organizacional (OL) engloba o debate entre modelos behavioristas e cognitivos, sem polarização, quanto ao fato de o processo de aprendizagem envolver ou não mudanças comportamentais visíveis e mensuráveis. Isso significa que o processo de aprendizagem na organização inclui não apenas o desenvolvimento de novos mapas cognitivos que permitem uma melhor compreensão do que está acontecendo em seu ambiente externo e interno, mas também a definição de novos comportamentos que comprovem a eficácia do aprendizado. (FLEURY e FLEURY, 2006).
O autor propõe cinco disciplinas básicas para esse processo de inovação e aprendizado:
a) domínio pessoal: por meio do autoconhecimento, as pessoas aprendem a esclarecer e aprofundar seus próprios objetivos, concentrar esforços e enxergar a realidade com objetividade;
b) modelos mentais: são idéias, generalizações e até imagens profundamente enraizadas que influenciam a maneira como as pessoas veem o mundo e suas atitudes;
c) visão compartilhada: se o objetivo é percebido como concreto e legítimo, as pessoas se dedicam e aprendem não por obrigação, mas por vontade própria, e constroem visões comuns. Muitos líderes têm objetivos pessoais que nunca são compartilhados pela organização como um todo; a organização funciona muito mais pelo carisma do líder ou crises que temporariamente unem a todos;
d) aprendizagem em grupo: as habilidades coletivas são maiores que as habilidades individuais, desenvolvem-se a capacidade de coordenar ações. A aprendizagem em grupo começa com o diálogo; ou seja, com a capacidade dos membros do grupo propor suas ideias e participarem da elaboração de uma lógica comum;
e) pensamento sistêmico: representa um modelo conceitual, composto por conhecimentos e ferramentas desenvolvidas ao longo de 50 anos, visando aprimorar o processo de aprendizagem como um todo e apontar direções futuras de melhoria.
Senge inicialmente se concentra no indivíduo, seu processo de autodescoberta de esclarecimento de seus objetivos e projetos pessoais; então o foco mudo para o grupo e, finalmente, por meio do pensamento sistêmico, para a organização.
O pensamento sistêmico representa a quinta disciplina, integrando as outras em um corpo coerente de teoria e prática, evitando que cada uma seja vista isoladamente como modismos para provocar mudanças organizacionais.
A partir do processo de aprendizagem das pessoas em um cenário organizacional, é fundamental compreender como se dá o processo de transferência do aprendizado dos indivíduos para a organização. Segundo Dutra (2009):
3. Matérias e métodos
Neste capítulo, será descrito o método utilizado para desenvolver o estudo. Foram escolhidos os procedimentos adequados ao objeto de estudo que melhor orientaram a pesquisa, com base nas questões de pesquisa formuladas.
As seguintes perguntas de pesquisa foram desenvolvidas a partir do problema formulado:
• Quais os impactos da nova proposta de treinamento e desenvolvimento criada pela empresa investigada?
• Quais as facilidades e dificuldades dos profissionais envolvidos no programa Insight do projeto da empresa Lidera Brasil?
• Como é o processo de entrega da formação de pessoas capacitadas? A estrutura deste capítulo foi disposta de forma a justificar a escolha do método de investigação da pesquisa como estudo de caso e pesquisa de campo, processando seus conceitos, tendo sua natureza quantitativa e qualitativa.
Ser caracterizado como descritivo, demonstrando o universo e amostra da pesquisa, bem como abordagem descritiva da sociedade pesquisada. Também é descrito o processo de coleta e tratamento de dados, o Parque Industrial de Manaus – PIM, com ênfase no setor eletroeletrônico, a empresa investigada e o programa de treinamento que serviu de objeto da investigação.
3.1 TIPOS DE PESQUISA
Segundo a taxonomia de Vergara (2003), caracteriza-se como estudo de caso e pesquisa de campo.
O método escolhido foi um estudo de caso. Nas ciências sociais aplicadas, esse tipo de pesquisa estará focada em definir o problema, defini-lo, coletar dados, analisá-los, compilar e apresentar seus resultados. É uma estratégia adequada tentar responder às questões “como” e “porquê” quando se tem pouco controlo sobre o acontecimento, bem como quando não se consegue manipular o comportamento relevante e centrar-se na situação real, num estudo numa organização contexto. (Yin, 2001). Para Vergara (2003), um estudo de caso limita-se a uma pessoa, família, empresa, produto, comunidade, caracteriza-se pela profundidade e detalhamento, podendo ou não ser realizado em campo. Mattar (2001) acrescenta: “Um estudo de caso é muito produtivo para estimular a compreensão e propor questões de pesquisa”. Este método pode incluir, entre outros, o estudo dos registos existentes, observação da ocorrência do facto, entrevistas estruturadas e não estruturadas.
Para Goldenberg (2003), um estudo de caso é a análise holística mais completa que avalia a unidade social estudada como um todo, seja um indivíduo, uma instituição ou uma comunidade, com o objetivo de compreender toda a situação e descrever a complexidade de uma caso específico.
Já a pesquisa de campo procurou avaliar um programa específico da empresa pesquisada, que propõem Marconi e Lakatos (1991), que consiste em um estudo quantitativo-descritivo que se refere à busca dos efeitos e resultados do programa ou um método específico. Atividades que podem estar relacionadas a uma ampla gama de objetivos educacionais. Muitas vezes, as hipóteses não precisam ser declaradas explicitamente e geralmente dependem dos objetivos do programa ou método que está sendo avaliado.
Este método facilitou a escolha do programa Insight por ter sido considerado pela nova gestão de recursos humanos da empresa investigada, treinamento diferenciado na utilização de metodologia educacional, participativa e vivencial, envolvendo os participantes para uma rápida adaptação às mudanças na empresa. Existem valores na empresa sobre os quais seus fundadores falam: “ou você é competente ou não é” (Entrevistado 1). O programa foi selecionado por apresentar propriedades que atendem a esses valores. Para Vergara (2003), a pesquisa de campo é considerada uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou fenômeno ocorrido, incluindo entrevistas, aplicação de questionários, testagem e observação participante ou não participante. Assim, por meio dos dados primários coletados, foi feita observação informal no ambiente de estudo e identificação das condições ambientais durante e após o treinamento consideradas favoráveis ou difíceis para o estagiário transferir o aprendizado durante o exercício da função.
A pesquisa caracterizou-se como descritiva, pela descrição das características de um determinado grupo de especialistas, tais como: percepção, aprendizado, interação, interesse, motivação, flexibilidade, entre outras, que estão inseridas na estratégia de desenvolvimento da empresa investigada. Para Vergara (2003), esse tipo de pesquisa revela as características de uma determinada população ou fenômeno. Gil (1999) também acrescenta que neste tipo de pesquisa pode-se estabelecer uma relação entre variáveis que pode determinar a natureza dessa relação. Os pesquisadores que o utilizam demonstram interesse pelo desempenho prático. Segundo Mattar (2001), caracterizam-se por terem objetivos definidos, procedimentos formais voltados para a resolução de problemas. A elaboração de questões de pesquisa pelo mesmo autor pressupõe conhecimento profundo do problema investigado. Os métodos de pesquisa descritiva incluem: questionários e observações pessoais, entrevistas face a face ou por telefone e questionários enviados pelo correio (MATTAR, 2001).
Com base no exposto, entrevistas, questionários e coleta de dados documentais foram utilizados nesta pesquisa para determinar as relações entre as variáveis propostas de acordo com o objetivo deste estudo.
Em termos de natureza, a pesquisa é considerada qualitativa e quantitativa. Para Chizzotti (2003), a pesquisa qualitativa é baseada em dados coletados em investigações interpessoais, sobre a cumplicidade nas situações dos informantes, analisados em termos do significado que eles atribuem às suas ações. O pesquisador participa, compreende e interpreta. O mesmo autor descreve a pesquisa de natureza quantitativa como a mensuração de variáveis pré-determinadas, procurando verificar sua influência sobre outras variáveis por meio de análise de frequência e correlações estatísticas. Nesse método, o pesquisador descreve, explica e prevê (CHIZZOTTI, 2003).
3.2 ESPAÇO E PADRÃO
Para Gil (1999) e Anderson (2002), um universo ou população é um conjunto definido de elementos que possuem certas características, e uma amostra é um subconjunto do universo ou população pelo qual as propriedades desse universo ou população são determinadas ou estimadas.
O universo estudado constituiu-se de 300 profissionais de diferentes cargos na empresa, incluindo três níveis de estrutura hierárquica inseridos na direção, divididos em estratégico, que está relacionado à amplitude de comando da empresa (diretoria e gerência), tático, que conduz um grupo de pessoas que abrange cada unidade da empresa (consultor interno e gerência) e operacional, que inclui um grupo específico de pessoas e aqueles que executam tarefas (gerentes de linha, técnico – eletrônica, produção, analista, comprador, engenheiro, operador) que participaram no programa de treinamento.
A amostra dessa população, cujo cálculo teve caráter de probabilidade aleatória simples, caracterizou-se pelo fato de cada elemento da população ter uma probabilidade conhecida e ter sido selecionado como parte da amostra (MATTAR, 2001). A amostra foi composta por 172 participantes do seminário Insight (n = 171,67), mas foram utilizados 180 questionários. Foi baseado em 5% de precisão e 95% de confiança; Uma amostra dicotômica foi utilizada para este cálculo. A fórmula utilizada para a população amostral final (GIL, 1999) é descrita a seguir:
Para melhor demonstrar a distribuição da amostra, quanto ao nível hierárquico dos participantes, apresenta-se detalhamento na TABELA 1, a seguir. Observa-se que, do total de 180 participantes da pesquisa, houve maior participação do nível operacional, representado por 82,8% representados por analistas, operadores e técnicos de produção; enquanto o nível estratégico foi 10%, considerado gerência e chefia, sendo superior ao nível tático, que representou 6,7% os quais são representados por supervisores, consultores, engenheiros; do total de participantes, apenas 0,6% não respondeu.
TABELA 1 – Nível hierárquico dos participantes
Em relação à faixa etária dos participantes, os dados são apresentados na TABELA 2, a seguir. Verificou-se que a predominância foi de pessoas abaixo de 30 anos representando 38,9% seguido da faixa de 31 a 35 anos, representando 33,9%, havendo certo equilíbrio entre estas faixas etárias. Os respondentes de 36 a 40 anos, representando 19,4%, que representa um número significativo na idade dos funcionários, de 41 a 50 anos, representando 6,7% enquanto que acima de 50 anos foi representado por 1,1%. Através da análise estatística descritiva, observa-se que a faixa etária dos funcionários da empresa apresenta para número significativo de pessoas jovens e de idade média no ambiente de trabalho. Dessa forma, ressalta-se o ponto de vista de Robbins (2002) o qual revela que pessoas mais amadurecidas, demonstram algumas qualidades, tais como: experiência, bom senso, compromisso com a qualidade e forte sentido de ética. Por outro lado, Schermerhorn et al (1999)
comentam: “um estereótipo comum relacionada à idade com aprendizado e flexibilidade ”, acrescenta ainda, “ muitas pessoas associam os idosos com senso de inércia, mas na realidade isso depende de cada pessoa”.
TABELA 2 – Faixa etária dos participantes
Fonte: Dados da pesquisa
Apresentados na TABELA 3, a seguir.
Quanto ao sexo dos participantes do questionário
TABELA 3- Sexo dos participantes
Observa-se que do total de 180 participantes, houve predominância do sexo feminino, com 58,9%, contra a participação do sexo masculino com 41,1%. Um número significativo de mulheres é uma característica importante para a empresa, principalmente pela representatividade do nível hierárquico, que era operacional, sendo relevante na atividade produtiva devido à atividade exercida no manuseio de pequenos componentes eletrônicos.
Para uma melhor apresentação dessa participação, veja o GRÁFICO 1 a seguir. Além da participação da mulher nas atividades produtivas da sociedade, essa característica biográfica é apontada conforme Robbins (2002), Schermerhorn etal (1999) e DuBrin (2003) convergem em termos e apontam para pouca diferença entre homens e mulheres no desempenho do trabalho; também acrescentam por meio de estudos psicológicos que as mulheres tendem a aceitar a autoridade com mais facilidade e que os homens tendem a ser mais agressivos e têm maiores expectativas de sucesso. Para DuBrin (2003), as evidências gerais sugerem que existem poucas diferenças entre homens e mulheres relacionadas a fatores como habilidade e motivação que influenciam seu desempenho no trabalho; por outro lado, a autora enfatiza a diferença de gênero no que se refere à percepção dos papéis masculino e feminino, o que será discutido mais adiante na análise dos dados coletados.
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1Graduado do curso de Gestão De Recursos Humanos.
ORCID – https://orcid.org/0009-0000-7302-3236
Estudante – EMAIL: macoslorenzo84@gmail.com
2ORIENTADOR:Mestre em Engenharia de produção. Especialista Logística empresarial. Graduado em Administração com Ênfase em Marketing.
ORCID: https://orcid.org/0000-0001-9953-8342
Professor de Ensino Superior – EMAIL: jose.roberto@fametro.edu.br
3CO- ORIENTADOR: Especialista em Docência do Ensino Superior
ORCID: https://orcid.org/0009-0006-7857-9296
Professor de Ensino Superior – EMAIL: Sistinasouto@gmail.com