REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ni10202410201137
Caio Baldisera;
Felipe Augusto P. Reis Freitas;
Orientadora: Profa. Dra. Sandra Regina Chalela Ayub
RESUMO
O projeto integrador do 2º semestre de Gestão Empresarial na empresa Clube Autos teve como objetivo analisar o clima organizacional dentro da empresa. A pesquisa envolveu 22 funcionários, incluindo gestores e demais funcionários. Utilizou-se uma metodologia descritiva, coletando dados por meio de questionários com variáveis qualitativas e quantitativas, utilizando a escala validada de Clima Organizacional. Os resultados apresentados destacam as diferenças entre a percepção dos gestores e dos demais funcionários, embora ambos resultados tenham em geral sido positivos o grau de satisfação resultante da pesquisa mostra grande discrepância entre os cargos, a pesquisa permitiu identificar possíveis problemas e propor estratégias para melhorar o desempenho e satisfação dos funcionários.
Palavras-chave: Clima organizacional; escala de clima organizacional; percepção, desempenho.
INTRODUÇÃO
O clima organizacional é um fator crucial para o sucesso de qualquer empresa. Ele influencia diretamente a produtividade, a satisfação dos funcionários e, consequentemente, os resultados organizacionais. Nesse contexto, o presente trabalho tem como objetivo investigar a percepção do clima organizacional na Clube Autos, uma empresa líder no setor de proteção veicular.
O problema central que motivou esta pesquisa é compreender como os funcionários da Clube Autos percebem o ambiente de trabalho. Quais são os pontos fortes e as áreas que precisam de melhorias!
Os objetivos deste estudo e analisar o Clima Organizacional, avaliar a percepção dos funcionários em relação ao ambiente de trabalho na Clube Autos, identificando diferenças entre a percepção dos gestores e demais funcionários, destacando eventuais discrepâncias, propor estratégias de melhoria, com base nos resultados, afim de aprimorar o clima organizacional e, consequentemente, a qualidade da empresa.
A relevância deste estudo reside na possibilidade de impactar positivamente a empresa e seus funcionários. Um clima organizacional saudável pode promover a motivação, a retenção de talentos e a eficiência operacional. Além disso, a pesquisa contribui para a literatura acadêmica sobre gestão empresarial e clima organizacional.
Será apresentado tema, problema, objetivos e justificativa, utilizando revisão bibliográfica, explorando os principais conceitos relacionados ao clima organizacional e estudos anteriores. Descrição detalhada das estratégias de pesquisa adotadas, incluindo, questionários, coleta de dados junto aos funcionários utilizando a escala validada de Clima Organizacional, visitas técnicas e exploração dos setores da empresa para compreender o contexto.
Em análise estatística, poderá ser visto a utilização do coeficiente alfa de Cronbach para avaliar a confiabilidade dos questionários, bem com apresentação e análise dos dados coletados, destacando diferenças entre gestores e funcionários.
Por fim a síntese dos resultados, implicações práticas e recomendações para aprimorar o clima organizacional na Clube Autos.
1. CARACTERIZAÇÃO E DIAGNÓSTICO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa escolhida para realizarmos o projeto integrador do 2º semestre de Gestão Empresarial foi a Clube Autos, referência em proteção veicular.
Fundada em 7 de agosto de 2019 pelos irmãos Fábio e Hugo de Andrade, marcou presença como pioneira no ramo de associação veicular na cidade de Catanduva -SP, com mais de 20 filiais e mais de 20.000 associados.
Na Figura 1, podemos observar o logotipo da empresa.
Figura 1 – Logotipo da empresa
1.1 Perfil da Empresa
A Clube Autos é uma organização no ramo de seguros veicular comprometida com a segurança e tranquilidade dos proprietários de veículos em todo país, está registrada sob o CNPJ 34.364.352/0001-48, sendo considerada de uma organização de médio porte.
A empresa está localizada na Avenida Deputado Orlando Zancaner,1655, Centro, tendo como telefone para contato o 0800 555 0707, disponível para fornecer assistência e esclarecer dúvidas sobre seus serviços, o mesmo podendo ser acessado através de seu site, www.clubeautos.com.br, onde se é possível esclarecer essas dúvidas e encontrar demais informações.
A Figura 2, é a fachada da empresa, contando com uma arquitetura moderna e imponente, que refletem a dedicação à qualidade e ao profissionalismo.
Possuindo um ambiente agradável, espaçoso, organizado e bem iluminado, o cliente é recepcionado e conduzido até uma sala de espera confortável, referenciada na Figura 3.
Figura 2 – Fachada da empresa
Figura 3 – Sala de espera
1.2 Características e mercado de atuação
A concepção da ideia de associação foi inspirada na prática europeia, foi gestada ao longo de mais de uma década por Hugo, evidenciando seu compromisso com o mutualismo entre os associados.
A associação de proteção veicular envolve oferecer serviços especializados na área de proteção e assistência, isso inclui a criação e implementação de planos de assistência, gerenciamento de eventos, atendimento ao cliente, parcerias com seguradoras e prestadores de serviços, atividades administrativas, além do marketing para atrair seus clientes.
Este mercado requer a compreensão sólida do setor automotivo, habilidades em gestão empresarial, conhecimentos de regulamentações e normas do setor, além de uma abordagem proativa para antecipar e atender às necessidades dos clientes.
Na Clube Autos observa-se pontos fortes e fracos, analisados as seguir.
Como ponto forte evidencia-se o compromisso com a segurança e tranquilidade. A empresa possui objetivo de oferecer cobertura de proteção veicular a preços justos, incluindo assistência 24 horas em todo território nacional.
Entretanto, seu ponto fraco, é a exposição elevada à fraude, devido a ter processos menos rigorosos de verificações de sinistros e antecedentes dos associados. Isso pode levar a custos adicionais e impactar negativamente a sustentabilidade financeira da associação.
1.3 Visão, Missão e Valores
Visão,Chievenato (2004) a define como a imagem que a organização tem de si e do seu futuro. É estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à direção suprema que a organização busca alcançar.
A organização Clube Autos almeja tornar-se uma cooperativa, possibilitando a ampliação da gama de atividades dentro de seu ramo de atuação.
Missão, para Chiavenato (2004) a missão é o propósito orientador da organização, comunicando objetivos, valores e estratégia em uma declaração escrita para guiar e unificar os esforços dos membros e funcionários.
A Clube Autos tem como missão fornecer seguro com ampla abrangência garantindo a segurança e satisfação de seus clientes a preço acessível.
Valores, Maximiano (2011) destaca que os valores representam os princípios éticos e morais que orientam o comportamento dos indivíduos dentro da organização, esses valores são fundamentais para estabelecer uma cultura organizacional sólida e alinhada com os objetivos da empresa.
Os princípios fundamentais da Clube Autos são, a priorização do bem-estar e da tranquilidade dos clientes, a adesão irrestrita aos princípios éticos e de transparência, o compromisso inabalável com a excelência no serviço prestado.
1.4 Organograma
Chiavenato (2004) discute a importância de uma estrutura organizacional adequada para garantir a eficiência, a comunicação eficaz e a tomada de decisões dentro de uma organização, ele destaca diferentes tipos de estruturas, como estruturas funcionais, matriciais e divisionais, podem influenciar a forma como uma empresa opera e atinge seus objetivos.
Como parte da estrutura organizacional da associação de proteção veicular, diversos cargos desempenham funções essenciais para o funcionamento eficaz e o alcance dos objetivos da instituição. O organograma é um diagrama visual que representa uma estrutura organizacional da empresa de forma hierárquica, conforme ilustrado na Figura 4.
No organograma da Clube Autos, o diretor Edson assume o papel central, sendo responsável pela supervisão geral da associação, incluindo a definição de metas e estratégias, além de representar a organização em questões externas.
O gerente administrativo Fábio desempenha um papel crucial na coordenação das atividades administrativas da associação, ele supervisiona os diversos departamentos e equipes, assegurando a implementação adequada de políticas e procedimentos administrativos.
Na área dos recursos humanos, a Letícia coordena o recrutamento, seleção e treinamento de funcionários, além disso, ela controla os benefícios, folhas de pagamentos e questões trabalhistas, buscando promover o desenvolvimento professional dos funcionários.
O responsável pelo jurídico é o João Pedro, ele presta consultoria para a associação, elaborando e revisando contratos, documentos legais e litígios, assegurando a conformidade com a legislação vigente.
A gestão financeira é conduzida pelo Guilherme, ele gerencia as finanças da associação, incluindo orçamentos e fluxo de caixa.
Na área comercial, o Hugo atua no desenvolvimento das estratégias de marketing e vendas, negociando parcerias e convênios afim de oferecer benefícios a seus associados, buscando satisfação e fidelização dos mesmos.
A empresa Clube Autos terceiriza os seguintes setores:
Assistência 24 horas, onde é coordenado toda assistência e socorro aos clientes, também estabelece parcerias com prestadores de serviços para atendimento emergencial, garantindo a eficácia e qualidade dos serviços prestados.
O departamento de rastreio monitora a localização e deslocamento dos veículos associados, trabalhando em conjunto com outros departamentos para garantir a segurança dos associados e a recuperação dos veículos em caso de roubo ou furto.
Figura 4 – Organograma
1.5 Documentos: Autorização, pesquisa e Visitas
2. INTERDISCIPLINARIDADE
Refere-se à integração de diferentes áreas de conhecimentos para abordar questões complexas, problemas ou temas de estudo, envolvendo a colaboração de especialistas de diferentes campos. A interdisciplinaridade incentiva as trocas de ideias, métodos e abordagens entre disciplinas, promovendo uma visão mais holística e integrada do conhecimento.
2.1 Gestão Ambiental
De acordo com Barbieri (2007), a gestão ambiental compreende diretrizes e atividades administrativas e operacionais cujo propósito é promover impactos positivos no meio ambiente. Isso ocorre tanto pela redução ou eliminação dos danos e problemas causados pela ação humana, quanto pela prevenção de sua ocorrência.
Segundo Barbieri (2007), a preocupação com o meio ambiente, anteriormente limitada a pequenos grupos de artistas, cientistas e políticos, expandiu-se para alcançar amplos segmentos da população global. Essa conscientização tende a crescer à medida que as pessoas percebem que as questões ambientais não afetam somente a qualidade de vida presente, mas também colocam em risco a sobrevivência das gerações futuras.
De acordo com Bellen (2013), o Brasil integra-se à ISO através da ABNT, entidade reconhecida pelo governo como principal órgão nacional de normalização.
Adicionalmente, foi estabelecido que o INMETRO, em colaboração com o Sistema Brasileiro de Certificação, implementasse um sistema de avaliação de conformidade na esfera ambiental, em conformidade com as Normas da Série ISO 14000.
Napoleão (2019), descreve a Matriz de Riscos, também conhecida como Matriz de Probabilidade de Impacto, como uma ferramenta de gerenciamento de riscos que possibilita uma identificação visual dos riscos que demandam maior atenção.
De acordo com Napoleão (2019), o principal destaque da Matriz de Risco reside em sua habilidade de simplificar a visualização de informações relacionadas a um conjunto específico de riscos.
Por ser uma ferramenta gráfica, torna-se fácil identificar quais riscos terão menor ou maior impacto na organização, o que facilita na tomada de decisões quanto a implementação de medidas preventivas para lidar com essas contingências.
A Figura 5 mostra um exemplo de uma Matriz de Riscos:
Figura 5 – Matriz de Riscos
2.1.1 Análise de gestão ambiental
Foi conduzida uma análise de gestão ambiental abrangendo todas as operações da Clube Autos que possam gerar impactos no meio ambiente. A Tabela 1 apresenta os aspectos e impactos ambientais identificados nas atividades da empresa.
Quadro 1 – Aspectos e impactos ambientais
Após o levantamento abrangente de todos os aspectos e impactos ambientais, procedeu-se uma análise de matriz de risco, considerando tanto a frequência quanto a gravidade de cada aspecto ambiental da Clube Autos. (Tabela 2).
Na avaliação da frequência, Tabela 2, considera-se que os aspectos ambientais podem ser classificados como: Frequentes (5), Prováveis (4), Ocasionais (3), Remotos (2) ou improváveis (1).
Quanto à avaliação da gravidade, leva-se em conta os aspectos ambientais que podem ser categorizados como: Catastróficos (4), Críticos (3), Marginais (2) ou desprezíveis (1).
Tabela 2 – Frequência e gravidade dos aspectos ambientais
A Tabela 3 representa a Matriz de Risco com as classificações de cada aspecto ambiental da Clube Autos.
Tabela 3 – Matriz de Risco
Após a conclusão da Matriz de Risco, aplicamos a análise de Pareto conforme Tabela 4, também conhecida como Princípio 80/20.
Segundo Selemer e Stadler (2010), a ferramenta Diagrama de Pareto “permite que sejam identificados e classificados aqueles problemas de maior importância e que devem ser corrigidos primeiramente”. Ao solucionar o primeiro o problema, o segundo se torna mais importante
Essa técnica Segundo Sales (2013), fundamenta-se na ideia de que a maioria dos efeitos é originada por um número reduzido de causas, indicando que cerca de 80% dos resultados decorrem de apenas 20% das causas. O propósito dessa técnica é identificar os aspectos ambientais que exercem o maior impacto negativo no meio ambiente, visando definir quais desses aspectos devem ser priorizados nas atividades da Clube Autos.
Tabela 4 – Análise de Pareto
Para a realização dessa Tabela 4, observa-se o resultado dos aspectos e o divide pelo total da classificação e multiplica-se por 100.
Com base na análise de Pareto, constatou-se que os aspectos ambientais relacionados à geração de resíduos e consumo de recursos naturais e energéticos, quando somados, representam 73,53% do total do impacto ambiental na empresa.
Portanto, o plano de ação deve ser direcionado principalmente para esses aspectos, visando amenizar os impactos ambientais.
Após essa análise, elaborou-se um plano de ação, visto em Tabela 5, no intuito de reduzir os impactos negativos no meio ambiente da Clube Autos. Para a elaboração desse plano, empregou-se a ferramenta 5W2H (What, Why, Where and When), traduzindo para o português, corresponde a: (Qual, Por Que, Onde e Quando).
Tabela 5 – Plano 5W2H
| Aspecto Ambiental | Objetivo | Requisitos Legais | Normas da Empresa | Unidade ou Processo | Prazo | Responsável |
| Geração de resíduos sólidos | Proteção ao meio ambiente e a saúde pública | Lei 714/2017- Eliminar e reduzir a geração de resíduos | Não há | Toda a empresa | 12 meses | Gestores |
| Consumo de recursos naturais ou energéticos | Reduzir o desperdício de água e energia elétrica | Não há | Não há | Toda a empresa | 6 meses | Gestores |
Fonte- Autoria própria
Na Tabela 6, está a continuação da ferramenta, agora com 2H (How and How Much), traduzindo para o português (Como e Quanto).
Tabela 6 – Plano 5W2H (2)
2.2 Economia
De acordo com Garcia e Vasconcellos (2008), economia é o campo da ciência social que se concentra na análise das decisões tomadas pela sociedade para alocar recursos produtivos limitados na produção de bens e serviços, visando distribuí-los entre diferentes indivíduos e grupos sociais para atender às necessidades humanas.
Ainda segundo eles, a concorrência perfeita é caracterizada por um mercado com muitos vendedores, de forma que nenhuma empresa individualmente tem influência sobre a oferta total do mercado. O mercado monopolista contrasta com a concorrência perfeita, uma única empresa detém o controle absoluto da oferta, enquanto os consumidores estão do outro lado.
“O oligopólio é um tipo de estrutura normalmente caracterizada por um pequeno número de empresas que dominam a oferta de mercado”. (Garcia e Vasconcellos, p.93, 2008). Garcia e Vasconcellos (2008), enfatizam que o oligopólio é uma forma de organização de mercado que geralmente se caracteriza pela presença de um número reduzido de empresas que controlam o mercado.
Essa estrutura pode se manifestar em mercados com um número limitado de empresas, como é o caso da indústria automobilística, já sobre concorrência monopolística segundo eles, representa uma estrutura de mercado que se situa entre a concorrência perfeita e o monopólio, mas distingue na presença de um número considerável de empresas competitivas e nas manobras de preços no mercado.
Tabela 7 – Estrutura de mercado
| Estrutura de mercado | Número de Produtores | Entrada | Controle de Preços | Exemplos |
| Monopólio | Uma empresa | Difícil | Forte | Microsoft |
| Oligopólio | Poucas empresas | Difícil | Considerável | Setor Automobilístico |
| Concorrência Monopolista | Produtores em vários setores | Fácil | Pouco | Varejistas |
| Concorrência Perfeita | Infinitos | Fácil | Nenhum | Agricultura |
Fonte: Autoria Própria.
No contexto oligopolístico da Clube Autos, identificado em Tabela 7, sua posição de destaque confere-lhe considerável influência sobre os preços e estratégias de mercado, refletindo um controle sobre a oferta. Essa situação pode resultar em margens de lucro estáveis e, possivelmente, em ganhos adicionais de produtividade devido à sua capacidade de definir preços e investir em inovação.
No entanto, é importante notar que a concorrência restrita também pode limitar a pressão para redução de custos, exigindo uma gestão cuidadosa para manter a eficiência operacional e garantir a competitividade a longo prazo.
2.3 Sociologia
Chiavenato (2004), define o comportamento organizacional como o estudo das influências das pessoas e grupos sobre as organizações, em um ambiente dinâmico, mutável e competitivo, onde indivíduos e grupos atuam.
Estival (2015), destaca que, desde a Revolução Industrial, as organizações solidificaram sua posição central na sociedade, permeando todas as esferas do mundo contemporâneo. O autor complementa que as primeiras abordagens no estudo se concentraram na racionalização do trabalho, com pouca consideração para a influência dos aspectos do ambiente externo sobre a gestão organizacional.
De acordo com os autores Rocha, Silva, Oliveira e Pinheiro (2019), o líder é aquele que possui a habilidade de envolver as pessoas, exercendo influência sobre elas sem impor poder, desempenhando assim um papel inovador no crescimento da organização em diversos aspectos. Isso envolve descobrir possíveis dificuldades na equipe, oferecer assistência, estimular e apontar equívocos para que sejam resolvidos da melhor maneira possível e evitando possíveis erros ou enganos.
Segundo Dias (2008), o poder é essencial, pois representa um sistema de relações sociais onde há uma hierarquização constante, determinada pelas diversas capacidades dos indivíduos nas posições que ocupam dentro da organização.
Através de entrevista realizada com funcionário da Clube Autos, e pesquisa do clima organizacional realizada com a equipe, nota-se que o corpo administrativo da empresa exerce uma liderança eficaz, embora apresente traços de autoritarismo em determinadas situações.
2.4 Inglês
O artigo de Zhang (2010), intitulado “Organizational Climate and its Effects on Organizational Variables”, aborda a importância do clima organizacional e seu impacto em diversas variáveis organizacionais. O estudo identifica os principais fatores que influenciam a percepção do clima organizacional pelos funcionários e gestores, como educação, posição hierárquica, tempo de trabalho na organização, especialidade, caráter da empresa e tamanho da empresa.
A pesquisa analisa como esses fatores influenciam o clima organizacional e explora os efeitos significativos da especialidade, caráter da empresa e tamanho da empresa no clima organizacional. Além disso, estabelece a relação entre o clima organizacional e a eficácia da gestão de recursos humanos, demonstrando que um clima organizacional positivo está associado a uma menor intenção de rotatividade, maior satisfação no trabalho e melhor desempenho no trabalho.
O estudo também verifica o impacto do clima organizacional na identidade coletiva e no comprometimento dos funcionários com a organização, indicando que um clima organizacional positivo fortalece a identidade coletiva e o comprometimento dos funcionários, refletindo em uma maior eficácia organizacional.
Através de análises estatísticas, o estudo destaca a importância de um ambiente de trabalho positivo para o bem-estar e desempenho dos funcionários e gestores nas organizações. Além disso, analisa as interações entre as características individuais dos funcionários, como nível educacional e posição hierárquica, com o clima organizacional, evidenciando a influência dessas características na percepção dos funcionários sobre a eficácia da organização.
Por fim, o artigo sugere implicações práticas para os gestores e líderes empresariais, destacando a importância de compreender e ajustar a percepção dos funcionários em relação ao clima organizacional para melhorar a gestão de recursos humanos e a eficácia organizacional. Isso ressalta a importância de promover um clima organizacional positivo e eficaz para o sucesso da organização.
3. CLIMA ORGANIZACIONAL
De acordo com Siqueira (2008), o clima organizacional é um conceito que se refere à maneira como o ambiente de trabalho influencia o comportamento, as atitudes e a satisfação dos funcionários, este conceito é crucial para entender o desempenho geral de uma organização.
“Fala-se em clima organizacional para referir-se às influências do ambiente interno de trabalho sobre o comportamento humano” (Siquera, 2008, p. 29).
O clima organizacional ainda segundo a autora é moldado por vários fatores, incluindo a cultura da empresa, políticas e práticas de gestão, relações interpessoais e o ambiente físico de trabalho, esses elementos juntos criam uma percepção coletiva entre os funcionários sobre sua organização.
A importância do clima organizacional reside em sua capacidade de afetar a satisfação no trabalho, a motivação e, por fim, o desempenho dos funcionários e da organização como um todo. Portanto, um bom clima organizacional pode levar a um maior rendimento no trabalho.
Além disso, Siqueira (2008) destaca que, na era da globalização, com suas rápidas mudanças, as empresas estão buscando entender melhor a dinâmica da vida organizacional, isso envolve a identificação de como os funcionários, quando expostos a uma série de estímulos da organização e do ambiente de trabalho, têm percepções e atribuem significados semelhantes aos aspectos importantes da vida organizacional. Segundo ela esse fator ajuda as empresas a adaptarem-se às mudanças e a melhorarem continuamente o clima organizacional.
“O clima organizacional refere-se às percepções comuns que os funcionários de uma organização têm com relação à empresa e ao ambiente de trabalho” (Robbins; Judge; Sobral, 2011, p. 505).
No livro Medidas do Comportamento Organizacional é dito que “Clima organizacional é um conceito importante para a compreensão do modo como o contexto do trabalho afeta o comportamento e as atitudes das pessoas neste ambiente” (Siquera, 2008, p. 31).
Tanto Siqueira (2008) quanto Robbins, Judge e Sobral (2010) enfatizam que a percepção do clima organizacional é um fator crítico que influencia o bem-estar dos funcionários e, consequentemente, o desempenho da organização, destacando a importância do estudo desse conceito para todas as organizações.
Em outras palavras, as empresas estão interessadas em entender como diferentes aspectos do ambiente de trabalho afetam a maneira como os funcionários percebem e interpretam sua experiência de trabalho, podendo ajudar as empresas a criar um ambiente de trabalho mais positivo e produtivo.
3.1 O que é percepção
“Por que a percepção é importante para o estudo do comportamento organizacional? Simplesmente porque o comportamento das pessoas baseia-se em sua percepção da realidade, não na realidade em si” (Robbins; Judge; Sobral, 2010, p. 159).
A percepção é o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais, buscando dar sentido ao seu ambiente. No entanto, o que uma pessoa percebe pode diferir significativamente da realidade objetiva.
“[…] clima organizacional é formado por percepções compartilhadas pelos trabalhadores” (Siquera, 2008, p. 32).
De acordo com Pompílio (1990), a percepção não é um processo isolado, mas uma combinação de várias funções mentais: sensoriais, cognitivas e emocionais e essas funções trabalham juntas para nos ajudar a entender e interagir com o mundo ao nosso redor, essa interação é bidirecional: enquanto adquirimos conhecimento sobre o ambiente externo, também desenvolvemos sentimento em relação a ele.
Esses dois aspectos da percepção, o cognitivo e o afetivo, são interdependentes e simultâneos, o aspecto cognitivo, que se refere ao processo de conhecer e entender, é considerado o mais importante. O aspecto afetivo, por outro lado, é visto como a força motriz do sistema, fornecendo a energia necessária para o processo de percepção.
De acordo com Sobral e Peci (2008), a percepção pode ser definida como o processo cognitivo, por meio do qual as pessoas organizam e interpretam suas impressões sensoriais.
Chiavenato (2005) explica que a percepção é um processo pelo qual captamos informações do ambiente externo, essas informações são organizadas de maneira significativa em nosso cérebro, permitindo-nos tomar consciência do mundo ao nosso redor. Ele destaca que a interação dos indivíduos com o ambiente externo ocorre através dos órgãos sensoriais, que incluem a visão, audição, olfato, tato e gustação. Esses órgãos recebem estímulos externos, também conhecidos como sensações, e transmitem impulsos nervosos para o cérebro, o cérebro, por sua vez, organiza e interpreta essas informações, resultando no que chamamos de percepção.
Por isso, a percepção constantemente transforma as mentes e ações à medida que experimentamos a vida e absorvemos informações. Além disso, a percepção é uma experiência única e individual, significando que cada indivíduo interpreta o mundo de uma forma única.
Portanto, a mente estrutura e ilustra a realidade percebida por meio de esquemas perceptivos e imagens mentais, cada um com características distintas, como ilustrado na Figura 5.
Figura 5 – Representação da Realidade percebida
3.2 Teoria da Percepção do Clima Organizacional entre Gestores e Demais Funcionários
“Se já trabalhou com alguém cujas atitudes positivas o inspiraram a dar seu melhor, ou com um grupo medíocre que o fez perder a motivação, você experimentou os efeitos do clima organizacional” (Robbins; Judge; Sobral, 2010, p. 505).
Ao focar na relação entre gestores e demais funcionários, podemos identificar como e a percebido o clima organizacional em ambos os grupos, através da Escala de Clima Organizacional (ECO), busca-se averiguar se a percepção do clima organizacional varia entre gestores e demais funcionários devido a suas diferentes responsabilidades, expectativas e papéis, afim de criar um ambiente saudável e produtivo para todos.
3.3 ECO e seus 5 fatores
A ECO foi proposta por Maria do Carmo Fernandes Martins em 2004. Essa escala segundo Martins (2008) é caracterizada por ser multidimensional, e ter sido construída e validada com o objetivo de avaliar a percepção dos funcionários sobre várias dimensões do clima organizacional, (ANEXO A), de acordo com Martins (2008, p. 35) a ECO abrange os seguintes aspectos:
Apoio da Chefia e da Organização: É o suporte afetivo, estrutural e operacional fornecido pela chefia e pela organização aos empregados, refere-se ao apoio oferecido em termos emocionais, estruturais e práticos, isso pode ser percebido através de líderes que demonstram empatia, apoio e comunicação aberta com os funcionários, bem como chefes que incentivam o desenvolvimento profissional e oferecem suporte nas dificuldades.
Recompensa: Diversas formas de recompensa podem ser utilizadas pela empresa para premiar a qualidade, produtividade, esforço e desempenho dos funcionários, isso se reflete-se em programas de reconhecimento, bônus, promoções e benefícios.
Conforto Físico: E caracterizado pelo ambiente de trabalho seguro, limpo e bem organizado. Condições ergonômicas adequadas, como mobiliário confortável e iluminação adequada.
Controle e Pressão: Refere-se à influência exercida pela empresa e pelos supervisores sobre o comportamento e desempenho dos empregados no ambiente de trabalho, também pode ser observado na quantidade de autonomia que os funcionários têm em suas tarefas.
Coesão entre os Colegas: A coesão entre funcionários refere-se à união, vínculos e colaboração entre colegas de trabalho. Isso se manifesta por meio de relações positivas, colaboração, trabalho em equipe e apoio mútuo.
4. METÓDOS
O objetivo deste estudo é analisar a percepção do clima organizacional entre gestores e funcionários, com o propósito de promover uma maior harmonia no ambiente de trabalho e, consequentemente, aprimorar se possível a qualidade da empresa.
A metodologia adotada é de natureza descritiva, envolvendo a coleta de dados por meio da aplicação de questionário com variáveis qualitativas e quantitativas.
“A estatística descritiva se refere à maneira de apresentar um conjunto de dados em tabelas e gráficos, e ao modo de resumir as informações contidas nestes dados a algumas medidas.” (Portella; Nascimento; Alves; Scheidt, 2015, p. 17).
Ainda segundo os autores Portella, Nascimento, Alves e Scheidt a pesquisa qualitativa e a pesquisa quantitativa representam duas metodologias distintas para a coleta de dados que são utilizadas para verificar hipóteses. A pesquisa quantitativa se caracteriza por ser um método que envolve a coleta de dados numéricos, enquanto a pesquisa qualitativa adota uma estratégia não numérica para a coleta de informações.
Essa coleta foi realizada junto aos gestores e demais funcionários da organização Clube Autos, utilizando a escala validada de Clima Organizacional e para avaliar a confiabilidade do questionário criado e utilizado, empregou-se o coeficiente alfa de Cronbach.
4.1 Instrumento e processo de coleta de dados
Para Prodanov e Freitas (2013), o processo de coleta de dados envolve informar o leitor sobre como o pesquisador planeja obter as informações necessárias para responder ao problema em questão. É fundamental correlacionar os objetivos da pesquisa com os métodos utilizados para alcançá-los, além de justificar a adequação desses métodos entre si.
Em resumo, a coleta de dados deve ser cuidadosamente planejada e fundamentada para garantir resultados confiáveis e relevantes.
Após visitas técnica a todos os setores da organização e reunião com a diretoria, houve aprovação para realizarmos a pesquisa na Clube Autos.
Para a coleta de dados, foi utilizada o questionário ECO em apêndice A, esse questionário contem 70 perguntas, sendo 63 relacionadas a várias dimensões do clima organizacional, como liderança, recompensas e ambiente físico, e as respostas dos participantes foram obtidas por meio de uma escala de 5 pontos, sendo o valor 1 correspondente a “discordo totalmente” e o 5 a “concordo totalmente”, as 7 perguntas restantes têm o objetivo de caracterizar a população pesquisada, contendo informações como escolaridade, faixa salarial e estado civil.
Utilizou-se para aplicação da mesma a plataforma Google Forms, podendo ser acessado por smartphone e computadores.
O link que dá acesso ao questionário foi enviado ao setor de Recursos Humanos dia 04/03/2024 para distribuição aos gestores e os mesmos repassarem aos seus funcionários subordinados, sendo estipulado o prazo de 1 semana para a o preenchimento do formulário.
Para avaliação sobre adesão a pesquisa, utilizou se a informação do número total de funcionários em atividade, e o número de respostas via Google Forms.
Para aferir a consistência interna do questionário de clima organizacional, foi empregado o coeficiente alfa de Cronbach, buscando identificar itens que possam prejudicar a confiabilidade da escala.
4.2 Confiabilidade através coeficiente do Alfa de Cronbach
A coerência interna é responsável por avaliar e assegurar que os elementos do questionário, como um todo, efetivamente mensuram o objetivo proposto pela medição.
Freitas e Rodrigues (2005) destacam o Coeficiente Alfa de Cronbach, atribuindo sua criação a Lee J. Cronbach em 1951, eles afirmam que esse coeficiente é uma das estimativas da confiabilidade de um questionário aplicado em pesquisas, em resumo entendesse que sua criação visava estimar a confiabilidade de questionários aplicados em pesquisas, medindo a correlação entre respostas e apresentando uma média de correlação entre as perguntas.
Segundo Freitas e Rodrigues (2005, p.3) “[…] Dado que todos os itens de um questionário utilizam a mesma escala de medição, o coeficiente α […] é calculado a partir da variância dos itens individuais e das covariâncias entre os itens […]”.
A Figura 6 demonstra a equação utilizada para o cálculo do Coeficiente Alpha de Cronbach.
Figura 6- Equação Coeficiente Alfa de Cronbach
A Tabela 9 ilustra a coerência interna do questionário com base no valor obtido pelo Alfa de Cronbach.
Tabela 9- Consistência Interna do valor Alfa
4.3 Preparação para análise de dados
Após fim do prazo para preenchimento do formulário, dividiu se o mesmo em 2 tabelas para análise, uma representando a amostra da população e a outra a escala de clima organizacional, por cargo ocupado na organização, (Gestores e demais funcionários).
A ECO por cargo gerou 126 gráficos, visíveis em apêndice A como Gráfico “Gestores x Demais funcionários”, após esse processo, verificou se a consistência interna do questionário de clima organizacional ao utilizar planilha 1 (coeficiente alfa de Cronbach) em apêndice B, obteve-se resultado de 0,96 para os gestores e 0,94 para os demais funcionários, o mesmo sendo considerado como excelente resultado de consistência interna segundo tabela 7 apresentada anteriormente.
Após apuração do Alfa de Cronbach os resultados do questionário foram agrupados por classe, seguindo proposta da ECO e seus 5 fatores, vistos do capítulo 3.3 deste presente trabalho. O fator 1 se refere ao apoio da chefia e da organização, ele foi construído com base nas perguntas 1 a 21.
Primeiro, soma-se todas as respostas obtidas para essas perguntas, em seguida, calcula-se, a média das respostas. Por fim, divide-se o resultado pelo número total de perguntas (que é 21), assim se obtém o primeiro resultado.
“Os resultados das médias fatoriais deverão ser sempre um número entre 1 e 5 que é a amplitude da escala de respostas” (Siquera, 2008, p. 36).
Para o 2º fator, as perguntas utilizadas são as de número 22 a 34, novamente, soma-se (22 à 34 = 13). Por fim, divide-se o resultado pelo número de perguntas restantes (13). Nos fatores 3, 4 e 5, o mesmo procedimento foi aplicado.
4.4 Amostra
A fim de garantir a representatividade da população e também o sucesso da pesquisa e dos resultados, a mesma foi conduzida com uma amostra de 22 funcionários, incluindo gestores e demais funcionários, representando 73,3% do total da população, 30 funcionários, conforme pode ser visto no gráfico 1, 8 funcionários não aderiram a pesquisa.
Segundo Portella, Nascimento, Alves e Scheidt (2015), uma população estatística pode ser entendida como um conjunto de entes portadores de, no mínimo, uma característica comum. No Gráfico 1, é apresentado a porcentagem de participantes que aderiram a pesquisa.
Gráfico 1- Representividade
Utiliza-se amostragem casual simples já que todos os elementos da população estão disponíveis para serem avaliados na amostra, a população da pesquisa compreende os gestores e demais funcionários da organização.
4.5 Analise da população – Gestores
Tempo na Organização: É notado no Gráfico 2 que todos os 5 gestores estão na organização há mais de 2 anos. Isso sugere estabilidade e experiência dentro da empresa.
Gráfico 2- Tempo de organização
Faixa Salarial: Observa-se no Gráfico 3, que 60% dos gestores recebem entre 3 e 4 mil, enquanto 40% recebem de 2 a 3 mil. Isso indica uma distribuição salarial variada, podendo estar associada ao grau de escolaridade e ou dificuldade e importância da função atribuída.
Gráfico 3- Faixa salarial
Escolaridade: O Gráfico 4 indica que, 40% possuem pós-graduação, enquanto 60% têm ensino superior (graduação). Todos possuem formação acadêmica.
Gráfico 4- Escolaridade
Faixa Etária: É possível verificar que no Gráfico 5, 80% dos gestores têm entre 20 e 30 anos, e 20% estão na faixa de 31 a 40 anos. A equipe é predominantemente jovem.
Gráfico 5- Faixa etária
Identificação de Gênero: É notado que no Gráfico 6, 60% se identificam como feminino, e 40% como masculino. A diversidade de gênero está presente com certo equilíbrio.
Gráfico 6- Como se identifica
Fonte: Autoria própria.
Estado Civil: É possível observar no Gráfico 7 que, 75% dos gestores são solteiros, e 25% são casados. A situação civil varia, com predominância de solteiros.
Gráfico 7- Estado civil
Em resumo, e uma equipe experiente, com alta formação acadêmica, predominantemente jovem e com diversidade de gênero.
4.6 Analise da população – Demais Funcionários
Tempo na Organização: Nota-se no Gráfico 8 que, a maioria dos funcionários (35,3%) está na organização há mais de 2 anos, o que sugere estabilidade e experiência.
Gráfico 8- Tempo de organização
Faixa Salarial: No Gráfico 9, a grande maioria (94,1%) recebe entre 2 e 3 mil, enquanto apenas 5,9% ganham de 3 a 4 mil. Isso indica uma distribuição salarial concentrada e padronizada.
Gráfico 9- Faixa salarial
Escolaridade: A partir do Gráfico 10 entende-se que, a maior parte (52,9%) possui ensino superior (graduação), seguida por 29,4% com ensino médio e 17,6% com ensino técnico. A equipe tem formação variada.
Gráfico 10- Escolaridade
Faixa Etária: A partir do Gráfico 11 verifica-se que, a maioria (70,6%) tem entre 20 e 30 anos, e 29,4% estão na faixa de 31 a 40 anos. A equipe é predominantemente jovem.
Gráfico 11- Faixa etária
Identificação de Gênero: Através do Gráfico 12 nota-se que, a maioria (82,4%) se identifica como feminino, enquanto 17,6% se identificam como masculino. Há diversidade de gênero, porem a predominância feminina.
Gráfico 12- Gênero
Estado Civil: O Gráfico 13 indica que, a maioria (70,6%) é solteira, e 29,4% são casados. A situação civil também varia, com predominância de solteiros.
Gráfico 13- Estado civil
Em resumo, temos uma equipe experiente, com formação acadêmica diversificada, predominantemente jovem e com predominância de gênero feminino.
4.7 Comparação da Amostra – Gestores e demais Funcionários
Tempo na Organização: Enquanto a longa permanência dos Gestores pode resultar em maior compreensão dos processos internos, a diversidade de tempo de serviço dos demais funcionários pode trazer diferentes perspectivas e níveis de familiaridade com a empresa.
Faixa Salarial: A variação salarial entre os gestores pode estar relacionada a diferentes níveis de responsabilidade e experiência, porem essa diferença pode afetar a motivação e a percepção de equidade dentro da organização. A concentração salarial nos demais funcionários pode indicar uma política de remuneração mais uniforme, eles podem sentir-se mais igualitários em termos de remuneração.
Escolaridade: A pós-graduação nos Gestores pode indicar maior especialização e habilidades avançadas, tendo a maioria com ensino superior sugere uma base sólida de conhecimento acadêmico. Quanto aos demais funcionário a diversidade de níveis de escolaridade pode afetar a comunicação e a compreensão mutua.
Faixa Etária: A predominância de jovens em ambos os grupos pode influenciar a dinâmica de trabalho e a abordagem para solução de problemas. Os mais jovens podem trazer inovação e adaptabilidade, enquanto os mais experientes podem oferecer estabilidade e conhecimento institucional.
Identificação de Gênero: A predominância de mulheres nos dois grupos pode indicar uma tendência de gênero na organização. A diversidade de gênero pode trazer diferentes perspectivas e abordagens para os desafios enfrentados pela empresa.
Estado Civil: O estado civil pode influenciar a disponibilidade para viagens, horários flexíveis e compromissos fora do trabalho. A predominância de solteiros nos dois grupos pode indicar uma equipe mais jovem e flexível, porem o casamento, frequentemente está ligado à estabilidade e responsabilidade, valores atrativos no ambiente de trabalho.
5. Análise dos Resultados da ECO
Como abordado em decorrer deste trabalho a ECO é uma ferramenta essencial para avaliar a percepção dos funcionários sobre várias dimensões do clima organizacional.
Para Siqueira (2008), a interpretação dos resultados deve considerar que quanto maior for o valor da média, melhor é o clima organizacional, valores maiores que 4 tendem a indicar um bom clima, enquanto valores menores que 2,9 apontam para um clima ruim.
No entanto, essa relação é inversa quando se trata do 4º Fator que é sobre controle e pressão, valores maiores que 4 indicam um clima ruim, pois representam muita pressão e controle excessivo sobre os empregados, valores menores que 2,9 indicam um bom clima, pois sugerem pouca pressão e baixo controle.
5.1 ECO – Gestores e Demais Funcionário
Segundo este contexto, apresentaremos os resultados obtidos e analisaremos as principais diferenças entre a percepção dos gestores e demais funcionários através do Gráfico 14. A avaliação cuidadosa desses dados nos permite identificar possíveis problemas e sugerir estratégias para melhorar o desempenho e a satisfação dos funcionários.
Gráfico 14- Escala de clima organizacional
Apoio de Chefia e da Organização:
Gestores: A média fatorial para os gestores é de 7,29.
Funcionários: A média fatorial para os funcionários é de 4,14.
Índice ideal: Superior a 4.
Interpretação de resultados:
Gestores: Com uma média fatorial de 7,29, os gestores percebem um alto nível de apoio da chefia e da organização. Isso sugere que eles se sentem bem suportados, valorizados e confiantes nas decisões tomadas pela liderança. Essa pontuação indica um ambiente positivo em termos de apoio e relacionamento com a chefia.
Funcionários: A média fatorial de 4,14 para os funcionários indica que eles também percebem algum nível de apoio da chefia e da organização. No entanto, essa pontuação está pouco acima do início do índice ideal de 4. Isso pode sugerir que há espaço para melhorias na comunicação, no suporte e no relacionamento entre os funcionários e suas lideranças.
Os gráficos apresentados a seguir constituem exemplares das questões que integram o fator previamente mencionado, sendo o primeiro referente aos gestores e o seguinte, demais funcionários.
Gráfico 15- Apoio de Chefia e da Organização Gestores
O Gráfico 15, indicam que todos os gestores (100%) percebe que as mudanças nesta empresa são informadas aos funcionários, enquanto o Gráfico 16, indica que a maioria dos funcionários (58,8%) percebe que as mudanças nesta empresa são informadas aos funcionários.
Gráfico 16- Apoio de Chefia e da Organização Funcionários
Recompensa:
Gestores: A média fatorial para os gestores é de 7,36.
Funcionários: A média fatorial para os funcionários é de 3,71.
Índice ideal: Superior a 4.
Interpretação de resultados:
Gestores: Com uma média fatorial de 7,36, os gestores percebem um alto nível de recompensa no ambiente de trabalho. Isso sugere que eles estão satisfeitos com os benefícios, incentivos e reconhecimento oferecidos pela organização.
Essa pontuação está bem acima do índice ideal inicial de 4, indicando um ambiente positivo em termos de recompensas.
Funcionários: A média fatorial de 3,71 para os funcionários indica que eles percebem um nível mais baixo de recompensa. Essa pontuação está abaixo do índice ideal inicial de 4. Isso pode sugerir que há oportunidades para melhorar os programas de incentivo, benefícios e reconhecimento para os funcionários.
Os gráficos apresentados a seguir constituem exemplares das questões que integram o fator previamente mencionado, sendo o primeiro referente aos gestores e o seguinte, demais funcionários.
O Gráfico 17, indica que a maioria dos gestores (80%), percebem o que ganham depende das tarefas que eles realizam, enquanto o Gráfico 18, indica que a maioria dos funcionários (64,7%), perceberam o que ganham depende das tarefas que eles realizam.
Gráfico 17- Recompensa Gestores
Gráfico 18- Recompensa Funcionários
Conforto Físico:
Gestores: A média fatorial para os gestores é de 7,15.
Funcionários: A média fatorial para os funcionários é de 4,13.
Índice ideal: Superior a 4.
Interpretação de resultados:
Gestores: Com uma média fatorial de 7,15, os gestores percebem um alto nível de conforto físico no ambiente de trabalho. Isso sugere que eles estão satisfeitos com as condições ambientais, como temperatura, iluminação, mobiliário e ergonomia. Essa pontuação está bem acima do índice ideal de 4, indicando um ambiente positivo em termos de conforto físico.
Funcionários: A média fatorial de 4,13 para os funcionários indica que eles também percebem algum nível de conforto físico. No entanto, essa pontuação está pouco acima do início do índice ideal de 4. Isso pode sugerir que há oportunidades para melhorar as condições de trabalho, como ajustes na temperatura, iluminação adequada e mobiliário ergonômico.
Os gráficos apresentados a seguir constituem exemplares das questões que integram o fator previamente mencionado, sendo o primeiro referente aos gestores e o seguinte, demais funcionários.
O Gráfico 19, indica que a maioria dos gestores (80%) percebem que na empresa, existem equipamentos que previnem os perigos do trabalho, enquanto o Gráfico 20, indica que a maioria dos funcionários (70,6%) percebem que na empresa, existem equipamentos que previnem os perigos do trabalho.
Gráfico 19- Conforto Físico Gestores
Gráfico 20- Conforto Físico Funcionários
Controle / Pressão:
Gestores: A média fatorial para os gestores é de 4,56.
Funcionários: A média fatorial para os funcionários é de 2,95.
Índice ideal: Inferior a 2,9.
Interpretação de resultados:
Gestores: Com uma média fatorial de 4,56, indica que eles percebem um nível elevado de pressão e menos controle próprio sobre suas tarefas. Essa pontuação está acima do índice ideal, inferior de 2,9, sugerindo que podem estar enfrentando desafios significativos em relação ao controle e à pressão no trabalho.
Funcionários: A média fatorial de 2,95, indica que os funcionários percebem um nível moderado de controle e pressão no ambiente de trabalho, mas ainda mantêm certo grau de controle sobre suas atividades e responsabilidades. Essa pontuação indica que os mesmos estão em uma faixa aceitável em relação a esse fator.
Os gráficos apresentados a seguir constituem exemplares das questões que integram o fator previamente mencionado, sendo o primeiro referente aos gestores e o seguinte, demais funcionários.
Gráfico 21- Controle/Pressão Gestores
Gráfico 22- Controle/Pressão Funcionários
O Gráfico 21, indica que a maioria dos gestores (40%), percebem que na empresa, existe controle exagerado sobre os funcionários, enquanto o Gráfico 22, indica que a maioria dos funcionários discordam (70,5%) que na empresa, existe controle exagerado sobre os funcionários.
Coesão entre Colegas:
Gestores: A média fatorial para os gestores é de 7,24.
Funcionários: A média fatorial para os funcionários é de 4,02.
Índice ideal: Superior a 4.
Interpretação de resultados:
Gestores: Com uma média fatorial de 7,24, os gestores percebem um alto nível de coesão entre colegas no ambiente de trabalho. Isso sugere que eles sentem uma forte união, vínculos e colaboração com seus colegas.
Essa pontuação está bem acima do índice ideal inicial de 4, indicando um ambiente positivo em termos de relacionamento entre colegas.
Funcionários: A média fatorial de 4,02 para os funcionários também indica que eles percebem algum nível de coesão entre colegas. Isso sugere que há relacionamento e colaboração entre os funcionários em níveis aceitáveis.
Os gráficos apresentados a seguir constituem exemplares das questões que integram o fator previamente mencionado, sendo o primeiro referente aos gestores e o seguinte, demais funcionários.
Gráfico 23- Coesão entre Colegas Gestores
O Gráfico 23, indica que todos os gestores (100%) percebem que na empresa, o funcionário que comete um erro é ajudado pelos colegas, enquanto o Gráfico 24, indica que a maioria dos funcionários (76,4%) percebem que na empresa, o funcionário que comete erro é ajudado pelos colegas.
Gráfico 24- Coesão entre Colegas Funcionários
6. Problemas e propostas de solução
A ECO revelou uma série de desafios e oportunidades para aprimorar o ambiente de trabalho. Nesta seção, exploraremos os problemas identificados e apresentaremos possíveis estratégias para enfrentá-los.
6.1 Problemas encontrados na organização
Com base nos resultados da pesquisa conduzida pela ECO, observa-se uma significativa divergência na percepção do clima organizacional em relação aos cinco fatores que a ECO analisa.
Os gestores da organização Clube Autos entendem que o clima organizacional é positivo em todos os quesitos, exceto no fator 4, que diz respeito ao controle e pressão. Por outro lado, os demais funcionários apresentaram resultados mais variados, quando analisado os 63 gráficos em apêndice A, que compõe a ECO.
Por mais que possa ser avaliado ainda como positivo exceto no fator 2 que diz respeito a recompensa, os níveis foram significativamente mais baixos na escala para um bom clima organizacional em relação ao resultado dos gestores. Essa discrepância entre a percepção dos gestores e funcionários pode ser um ponto importante a ser considerado na gestão e no desenvolvimento do ambiente de trabalho.
6.2 Propostas de melhoria para a organização
Após análise dos resultados do índice de clima organizacional na organização Clube Autos, sugere-se algumas melhorias que podem contribuir para um ambiente mais positivo e produtivo:
Comunicação Transparente: Estabeleça canais de comunicação claros e eficazes. Isso inclui reuniões regulares, atualizações por e-mail e painéis informativos.
A transparência nas informações sobre decisões, metas e estratégias pode ajudar a criar confiança entre os funcionários.
Programas de Reconhecimento: Implemente programas de reconhecimento e valorização dos funcionários, isso pode incluir elogios públicos, prêmios, bônus ou outras formas de reconhecimento pelo bom desempenho.
Funcionários motivados e reconhecidos tendem a se sentir mais satisfeitos e engajados.
Desenvolvimento Profissional: Ofereça oportunidades de desenvolvimento, como treinamentos, workshops e cursos, investir no crescimento profissional dos funcionários demonstra preocupação com o seu bem-estar e contribui para um clima positivo.
Equilíbrio Trabalho-Vida Pessoal: Promova um ambiente que incentive o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Flexibilidade de horários, home office são exemplos de medidas que podem melhorar o bem-estar dos funcionários.
Promoção da Coesão entre Colegas: Incentive atividades que fortaleçam o relacionamento entre os funcionários. Eventos sociais, grupos de interesse e projetos colaborativos podem contribuir para a coesão da equipe.
Avaliação Contínua do Clima: Realize pesquisas de clima organizacional periodicamente. Essa avaliação contínua permite identificar pontos de melhoria e acompanhar o impacto das ações implementadas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A análise do clima organizacional na empresa Clube Autos revelou percepções valiosas, e identificou áreas de satisfação e oportunidades de melhoria, podendo sugerir a necessidade de estratégias específicas para cada grupo. A ECO foi uma ferramenta eficaz para avaliar o ambiente de trabalho e possibilitar proposta a implementação de ações com base nos resultados obtidos.
Conclui se que ambos os grupos analisados, gestores e demais funcionários, apresentam níveis considerados bons na escala de clima organizacional, com exceção dos gestores no fator Controle/Pressão, e embora todos os demais fatores de ambos os grupos tenham sido considerados satisfatórios, conforme descrito no capítulo 5 deste presente trabalho, há uma discrepância significativa na percepção entre os dois grupos.
O grupo de gestores apresentou uma avaliação em relação aos fatores abordados na ECO significativamente superior em relação aos demais funcionários, e essa diferença na percepção pode indicar a necessidade de estratégias de comunicação e gestão diferenciadas para cada grupo, permitindo uma melhora continua do clima organizacional na Clube Autos.
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ANEXO A – Perguntas da ECO
Apêndice A – Gráficos Analisados
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (70,5%) percebe que o setor é informado das decisões que os envolvem.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebe que o setor é informado das decisões que os envolvem.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (81,3%) percebe que os conflitos que acontecem no trabalho são resolvidos pelo próprio grupo.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebe que os conflitos que acontecem no trabalho são resolvidos pelo próprio grupo.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (88,3%) percebe que o funcionário recebe orientação do supervisor (ou chefe) para executar suas tarefas.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebe que o funcionário recebe orientação do supervisor (ou chefe) para executar suas tarefas.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (75%) percebe que as tarefas que demoram mais para serem realizadas são orientadas até o fim pelo chefe.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%) percebe que as tarefas que demoram mais para serem realizadas são orientadas até o fim pelo chefe.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (94,2%) percebe que o chefe ajuda os funcionários com problemas.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebe que o chefe ajuda os funcionários com problemas.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (94,1%) percebe que o chefe elogia quando o funcionário faz um bom trabalho.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebe que o chefe elogia quando o funcionário faz um bom trabalho.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (88,2%) percebe que as mudanças são acompanhadas pelos supervisores (ou chefes).
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%) percebe que percebe que as mudanças são acompanhadas pelos supervisores (ou chefes).
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (58,8%) percebe que as mudanças nesta empresa são informadas aos funcionários.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebe que percebe que as mudanças nesta empresa são informadas aos funcionários.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (94,1%) percebe que nesta empresa as dúvidas são esclarecidas.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%) percebe que percebe que nesta empresa as dúvidas são esclarecidas.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (88,3%) percebe que nesta empresa existe planejamento das tarefas.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebe que percebe que nesta empresa existe planejamento das tarefas.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (94,1%) percebe que o funcionário pode contar com o apoio do chefe.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebe que o funcionário pode contar com o apoio do chefe.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (68,8%) percebe que as mudanças nesta empresa são planejadas.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (60%) percebe que as mudanças nesta empresa são planejadas.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (88,2%) percebe que as inovações feitas pelo funcionário no seu trabalho são aceitas pela empresa.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebe que as inovações feitas pelo funcionário no seu trabalho são aceitas pela empresa.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (94,1%) percebe que as novas ideias melhoram o desemprenho dos funcionários.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebe que as novas ideias melhoram o desemprenho dos funcionários.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (94,1%) percebe que o chefe valoriza a opinião dos funcionários.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%) percebe que o chefe valoriza a opinião dos funcionários.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (76,5%) percebe que nesta empresa, os funcionários têm participação nas mudanças.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%) percebe que nesta empresa, os funcionários têm participação nas mudanças.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (94,1%) percebe que o chefe tem respeito pelo funcionário.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebe que que o chefe tem respeito pelo funcionário.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (94,1%) percebe que o chefe colabora com a produtividade dos funcionários.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebe que o chefe colabora com a produtividade dos funcionários.
Os dados indicam que todos os funcionários (100%) percebe que o chefe ajuda o funcionário quando ele precisa.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebe que o chefe ajuda o funcionário quando ele precisa.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (94,1%) percebe que a empresa aceita novas formas de o funcionário realizar suas tarefas.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebe que a empresa aceita novas formas de o funcionário realizar suas tarefas.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (94,1%) percebe que o diálogo e utilizado para resolver os problemas da empresa.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%) percebe que o diálogo e utilizado para resolver os problemas da empresa.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (94,1%) percebe que os funcionários realizam suas tarefas com satisfação.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebe que os funcionários realizam suas tarefas com satisfação.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (94,2%) percebe que o chefe valoriza seus funcionários.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebe que o chefe valoriza seus funcionários.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (64,7%), perceberam que desempenhando bem seu trabalho, eles são recompensados.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%), perceberam que os funcionários conseguem desempenhar bem seu trabalho, quando são recompensados.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (64,7%), perceberam que ganham dependendo das tarefas que eles fazem.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%), percebem que ganham depende das tarefas que eles realizam.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (94%), perceberam que sabem por que estão sendo recompensados.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%), sabem por que os funcionários são recompensados.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (88,2%), perceberam que a empresa se preocupa com as suas saúdes.
Os dados indicam que todos os gestores (100%), percebe que a empresa se preocupa com a saúde de seus funcionários.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (76,5%), perceberam que a empresa valoriza os seus esforços.
Os dados indicam que todos os gestores (100%), percebe que a empresa valoriza o esforço dos funcionários.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (70,6%), perceberam que as recompensas estão dentro das suas expectativas.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%), percebe que as recompensas que os funcionários recebem estão dentro das suas expectativas.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (64,7%), perceberam que o trabalho bem-feito é recompensado.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%), percebe que o trabalho bem-feito é recompensado.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (53%), não concordam e nem discordam que o salário depende da qualidade de suas tarefas.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%), percebe que o salário depende da qualidade das tarefas.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (64,7%), não concordam e nem discordam que a produtividade tem influência no salário.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%), não concordam e nem discordam que a produtividade tem influência no salário.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (58,8%), não concordam e nem discordam que a qualidade do trabalho tem influência no salário.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (60%), não concordam e nem discordam que a qualidade do trabalho tem influência no salário.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (58,8%), perceberam que para premiar, a empresa considera a qualidade do que se produz.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%), percebe que para premiar, a empresa considera a qualidade que se produz.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (82,3%), perceberam que tem equipamentos necessários para realizar suas tarefas.
Os dados indicam que todos os gestores (100%), percebem que tem equipamentos necessários para a realizações de tarefas.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (70,5%), perceberam que o deficiente físico pode se movimentar com facilidade na empresa.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%) não concordam e nem discordam que o deficiente físico pode se movimentar com facilidade na empresa.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (94,1%), perceberam que o ambiente de trabalho atende às necessidades físicas do trabalhador.
Os dados indicam que todos os gestores (100%), percebem que o ambiente de trabalho atende às necessidades físicas do trabalhador.
Os dados indicam que todos os funcionários (100%), perceberam que o espaço físico do setor é suficiente.
Os dados indicam que todos os gestores (100%), percebem que o espaço físico do setor é suficiente.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (100%) percebe que o ambiente físico de trabalho é agradável.
Os dados indicam que a todos dos gestores (100%) percebe que o ambiente físico de trabalho é agradável.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (82,3%) percebem que na empresa, o local de trabalho é arejado.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%) percebem que na empresa, o local de trabalho é arejado.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (70,6%) percebem que na empresa, existem equipamentos que previnem os perigos do trabalho.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%) percebem que na empresa, existem equipamentos que previnem os perigos do trabalho.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (94,1%) percebem que na empresa, existem iluminação adequada no ambiente de trabalho.
Os dados indicam todos os gestores (100%) percebem que na empresa, existem iluminação adequada no ambiente de trabalho.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (87,7%) percebem que na empresa, os equipamentos de trabalho são adequados para garantir a saúde do empregado no trabalho.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%) percebem que na empresa, os equipamentos de trabalho são adequados para garantir a saúde do empregado no trabalho.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (88,2%) percebem que na empresa, o setor em que trabalham é limpo.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%) percebem que na empresa, o setor em que trabalham é limpo.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (87,7%) percebem que na empresa, os equipamentos de trabalho são adequados para garantir a saúde do empregado no trabalho.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%) percebem que na empresa, os equipamentos de trabalho são adequados para garantir a saúde do empregado no trabalho.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (70,6%) percebem que na empresa, a postura física dos empregados é adequada para evitar danos à saúde.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%) percebem que na empresa, a postura física dos empregados é adequada para evitar danos à saúde.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (100%) percebem que na empresa, o ambiente de trabalho facilita o desempenho das tarefas.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%) percebem que na empresa, o ambiente de trabalho facilita o desempenho das tarefas.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários discordam (70,5%) que na empresa, existe controle exagerado sobre os funcionários.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (40%), percebem que na empresa, existe controle exagerado sobre os funcionários.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (11,8%) percebem que na empresa, tudo é controlado.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (20%) percebem que na empresa, tudo é controlado.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (70,6%) percebem que na empresa, exigem que as tarefas sejam feitas dentro do prazo.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (60%) percebem que na empresa, exigem que as tarefas sejam feitas dentro do prazo.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (47,1%) percebem que na empresa, a frequência dos funcionários é controlada com rigor por esta empresa.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (47,1%) percebem que na empresa, a frequência dos funcionários é controlada com rigor por esta empresa.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (29,4%) percebem que na empresa, o chefe usa as regras da empresa para punir os funcionários.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (20%) percebem que na empresa, o chefe usa as regras da empresa para punir os funcionários.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (47,1%) percebem que na empresa, o chefe usa as regras da empresa para punir os funcionários.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (40%) percebem que na empresa, o chefe usa as regras da empresa para punir os funcionários.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários discordam (81,3%) que na empresa, o chefe pressiona o tempo todo.
Os dados indicam que todos dos gestores discordam (100%) que na empresa, o chefe pressiona o tempo todo.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (53%) percebem que na empresa, nada é feito sem a autorização do chefe.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (40%) percebem que na empresa, nada é feito sem a autorização do chefe.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (41,2%) percebem que na empresa, existe uma fiscalização permanente do chefe.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (20%) percebem que na empresa, existe uma fiscalização permanente do chefe.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (70,6%) percebem que na empresa, as relações entre as pessoas deste setor são de amizade.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (80%) percebem que na empresa, as relações entre as pessoas deste setor são de amizade.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (76,4%) percebem que na empresa, o funcionário que comete erro é ajudado pelos colegas.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebem que na empresa, o funcionário que comete um erro é ajudado pelos colegas.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (94,1%) percebem que na empresa, os colegas auxiliam um novo funcionário em suas dificuldades.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebem que na empresa, os colegas auxiliam um novo funcionário em suas dificuldades.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (88,2%) percebem que na empresa, existe cooperação entre os colegas.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebem que na empresa, existe cooperação entre os colegas.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (88,2%) percebem que na empresa, os funcionários recebem bem um novo colega.
Os dados indicam que todos os gestores (100%) percebem que na empresa, os funcionários recebem bem um novo colega.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (70,6%) percebem que na empresa, existe integração entre colegas e funcionários nesta empresa.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (60%) percebem que na empresa, existe integração entre colegas e funcionários nesta empresa.
Os dados indicam que a maioria dos funcionários (70,6%) percebem que na empresa, os funcionários se sentem à vontade para contas seus problemas pessoais para alguns colegas.
Os dados indicam que a maioria dos gestores (60%) percebem que na empresa, os funcionários se sentem à vontade para contas seus problemas pessoais para alguns colegas.
Apêndice B- Tabela Alfa de Cronbach
Funcionários
Gestores
