REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10150987
Fares Frades Coelho1
Patrícia da Costa2
Eurípia Martins Freitas3
Joyce Pereira da Silva4
Leya Polianna Ribeiro Menezes Silva5
Weides Conceição de Oliveira Lima6
Ângela Maria Alves Miranda7
Maria Helena Carvalho Gama8
Tais Emanuele Del Pino9
Rennio Cesar de Sousa Carvalho10
RESUMO
Neste trabalho, discute-se as dificuldades ao iniciar a criação de projetos bem estruturados e com o gerenciamento adequado, também, as relações entre os colaboradores que trazem conhecimentos anteriores e que podem dificultar a desejada integração profissional, facilitada pela utilização de simplificações no vocabulário que possibilita uma evolução mais significativa na teoria de projeto. Para tanto, são apresentados alguns conceitos e experiências elencados por alguns autores, sendo eles apresentados para corroborar com a demonstração de quais as relações e interações entre colaborador, gerentes e líder são necessárias para superar as diferentes nuances apresentadas no trabalho. É discutido no decorrer do trabalho a escolha de metodologias adequadas para superar as dificuldades e assim conseguir implementar o projeto estabelecido para produto/serviço, revela-se a falta de conhecimento necessário por parte dos responsáveis em desenvolver os projetos em microempresas, bem como, quais características são necessárias para desenvolver uma metodologia baseada nas orientações dadas pelas PMBOK. O trabalho apresenta a fragilidade demonstrada pela maioria dos trabalhadores, por possuírem parcos conhecimentos a esse respeito e que suas atuações não têm alcançado realmente um desenvolvimento pleno, onde a falta de apoio dos colaboradores impossibilita muitas vezes desenvolver nos projetos a preparação para atuarem nas incertezas provocados pelos impactos devido a qualificação, quantificação e mitigação de riscos. Em vista disto, procura-se apresentar os resultados de estudos bibliográficos que nos tem permitido fazer sugestões para que possam definir o início do projeto que possibilitará a mitigação de desperdícios durante o processo, pois abordarão conteúdo específicos da área, adequações que vão ao encontro dos objetivos organizacionais, de modo a contribuir com a desconstrução e construção de ideias.
Palavras-Chave: Dificuldades. Gerenciamento de Projetos. Metodologia. PMBOK.
1. INTRODUÇÃO
A existência de práticas nas empresas que não beneficiam o gerenciamento de projeto ocasiona perdas no aperfeiçoamento dos processos que deixam de ser desenvolvidos, por consequência pode ocorrer a falta de sustentabilidade financeira, provocando, em último caso, o fechamento do empreendimento. Essas perdas estão relacionadas a prejuízos nas vendas de um determinado produto; falta de credibilidade associada a marca; falta de inovação para expandir o nicho de mercado; ausência de controle de processos demonstrados pela falta de indicadores; perda de motivação e frustração de funcionários; atrasos recorrentes na entrega dos produtos; entre outros fatores.
Ao estudar a metodologia de projeto aplicados a empreendimentos, pode-se utilizar a tecnologia para minimizar os riscos e, ao mesmo tempo, garantir uma estruturação de alta qualidade. SILVEIRA (2008, p.34) destaca que “os projetos para as organizações estão associados à sua sobrevivência e podem maximizar o valor para os negócios, o retorno sobre os investimentos, minimizar os riscos, atingir os objetivos estratégicos e aumentar a satisfação dos clientes”.
Nesta análise discursiva, o trabalho propõe abordar as dificuldades dos microempresários em trabalhar o gerenciamento de múltiplas informações para definir e redefinir todos os processos gerenciais necessários para estruturar os processos utilizados na empresa e dessa forma dirimir os riscos que possam surgir durante o desenvolvimento do produto, seja ele um serviço ou não. Para isso, será utilizado o levantamento de dados bibliográficos que foque no gerenciamento de projetos, desenvolvimento e necessidades especiais para a criação de caminhos definidos para o desenvolvimento de uma administração pautada em parâmetros sólidos, bem como, relatar algumas dificuldades vivenciadas por microempresários no desenvolvimento de estratégias.
A partir desse contexto, propõe-se uma pesquisa em torno das seguintes questões: “Que tensões e desafios estão presentes na elaboração de um processo gerencial focando no gerenciamento de projeto? Quais as possíveis dificuldades enfrentadas pelos microempresários, ao trabalhar com projetos?”.
Nesse contexto, o microempresário encontra inicialmente barreiras instituídas pela falta de conhecimento acerca da teoria de projetos, bem como, na resistência a ideias de mudanças e inovações na maneira de trabalhar. Existe grande relutância em criar alternativas novas, simplificadas pela internalização de uma linguagem comum, para o desenvolvimento de procedimentos de elaboração e execução utilizados em projetos.
Para avaliá-los é necessário combinar os traços comuns com as características próprias inerentes ao contexto ao qual estão inseridos, analisando de forma iterativa as necessidades, criando uma avaliação mais coerente com cada estágio, bem como, com o grau de comprometimento dos colaboradores e aperfeiçoando sempre as novas formas do gerenciamento.
Esses caminhos criados durante a fase de desenvolvimento dos processos que serão replicados em todos os produtos gera inicialmente insegurança, certo desconforto; pois, a maioria dos gestores que atuam na execução de projetos em microempresas não tem formação especifica para atuar frente aos problemas de execução ou mesmo de reelaboração dos procedimentos metodológicos que servirão de caminhos para a melhoria do produto final, nesse contexto, alcançar a satisfação do cliente e consequentemente a maturidade na execução de projetos focando na excelência pressupõe-se estar preparado para adaptar-se a diversidade gerada em cada ciclo.
Essa adaptação esta intrinsecamente interligada na compreensão e análise do que deve ser estudado/trabalhado para assegurar ou proporcionar um pensamento logico mais ampliado e coerente com os objetivos do produto. Estudar os processos de formação das estruturas e as composições de cada projeto evidência as possíveis necessidades, muitas delas desconhecidas por aqueles que exercerão a função de gerentes de projetos, dificultando a elaboração de práticas em gerenciamento que consigam deixá-las no mesmo nível de maturidade para focar no próximo.
A existência de práticas, que não beneficiam a eficiência e eficácia, provoca uma grande perda de energia reduzindo a velocidade das transformações das práticas e costumes que implica na redução da competitividade da organização. Essa falta de estruturação compromete a entrega, os custos e, ao mesmo tempo, a criação de um produto de alta qualidade.
Na ótica de demonstrar as principais dificuldades encontradas pelos empreendedores na elaboração de um procedimento para a execução de projetos, pode-se reduzir os entraves encontrados no caminho por iniciantes em gerenciamento de projetos. Sendo assim, no decorrer deste trabalho também serão abordadas algumas dificuldades relacionadas a aplicação de modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, as competências individuais de cada profissional que são requeridos ao desenvolver e executar cada ciclo de vida presente neles. O PMBOK (2017, p.19) informa que o ciclo de vida é uma serie de fases pelas quais um projeto passa, do início à conclusão, tendo fases sequenciais, iterativa ou sobrepostas.
Em vista disso, torna-se necessário e relevante, que se realizem pesquisas como a ora proposta, para que possam desenvolver seus processos iniciais de forma mais célere. Torna-se, pois, inevitável buscar alternativas para tornar a teoria de projeto mais “palatável”, justificando-se, assim, a necessidade da pesquisa.
Será utilizado um método quantitativo, que terá como base a pesquisa em fontes secundárias, para conhecimento acerca das normas de criação de projeto utilizando as fases não prescritivas elencadas no guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (PMBOK). As análises documentais serão utilizadas como base para definir as principais dificuldades.
Por meio da pesquisa bibliográfica, serão buscados os elementos que fundamentarão o roteiro que descreva o desenvolvimento de parte de um projeto, objetivando constituir elementos suficientes para descrever as fases.
2. ATRASOS AO DESENVOLVER AS DIRETRIZES PARA A EXECUÇÃO DE UM PROJETO PERSONALIZADO E À SUA RELAÇÃO COM AS DIFICULDADES NA APRENDIZAGEM DA TEORIA DE PROJETO.
Quando estamos inseridos no ambiente laboral e trabalhando com diferentes colaboradores, que tem métodos de trabalho já enraizados diferenciados, podem surgir casos de dificuldades de adaptação aos novos modelos estruturados no nível estratégico que dificulta o ato de ensinar os procedimentos e conceitos inerentes a cada fase do projeto. Nesse ambiente, o gerenciamento precisa ser adaptado para atender o projeto que de acordo com SUTHERLAND (2014, p.46) induz que ao fazer a interação com outros agentes geralmente abordamos suas propriedades inatas, em vez perceber as qualidades relacionadas com o ambiente externo. Essas interações, com ambiente estimulam o comportamento, justamente isso que o Scrum foca em desfazer, pois ele é uma mudança radical das metodologias prescritivas.
Mas nem sempre essas dificuldades apresentadas têm relação somente com os tópicos elencado pelo gerente, o colaborador pode ter dificuldade em acreditar e aceitar a utilização de novas práticas laborais. As causas podem ser institucionais e/ou ambiental com uma influência especial sobre variáveis pessoais, tais como a motivação e o querer aprender para evoluírem-se nos métodos de trabalho. Para tentar superar essas e outras consequências, o PMBOK (2017, p.1) descreve que pode ser usado para “criar metodologias, politicas, procedimentos, regras, ferramentas, técnicas e fases do ciclo de vida” que serviram como receita ou indicará um caminho para que ocorra o gerenciamento de projetos de forma estruturada.
Sobre uma análise gerencial preliminar, essas causas poderiam ser facilmente solucionadas, no entanto, não é isso que acontece, pois, geralmente elas são múltiplas e de difícil alcance. Às vezes, são consideradas como evolutivas por ser de natureza cognitivo-evolutiva, uma vez que, sua origem se deva a atrasos na internalização e aceitação de métodos inovadores para a sua já estruturada forma de trabalho, criando atritos e descredito ampliados pelas circunstâncias ambientais que de acordo com o PMBOK (2017, p. 38) diz respeito a condição fora do controle da equipe que direcionam, influenciam ou restringe o projeto, sendo elas “internas – cultura, estrutura, governança organizacionais, capacidade dos funcionários, entre outras – ou externa – condições de mercado, influencias e questões sociais e culturais potencializadas pelas mudanças”.
Sendo assim, a observação dos colaboradores pode fornecer ideias para tentar contornar essas limitações e desenvolver no trabalhador o básico para que possam ter uma determinada independência e superar as barreiras internas que travam a força motriz ao implementar novas e melhores práticas de trabalho. Também podemos tentar enquadrar essas dificuldades numa categoria, dessa maneira selecionar/criar métodos que possam ser auxiliares no processo e nas habilidades, facilitando o desenvolvimento
dos caminhos escolhidos pelo gerente. SILVEIRA (2008, p.34), explica que a eficiência e eficácia estão associadas à velocidade com que as mudanças das práticas e dos costumes são implementadas, nas organizações, objetivando maior competitividade ao superar as causas das dificuldades e ao descrever as explicações dessas limitações pode-se contribuir e auxiliar na hora de escolher o material e o ciclo mais adequado para contornar a resistência de mudança e contribuir para o objetivo.
As diferenças variam devido à redução na variabilidade inerente ao processo, tendendo a reduzir-se quando consegue converter a visão/ideia numa realidade tangível, quando é feita uma estimulação de qualidade e na quantidade adequada tanto no modelo adotado quanto no aperfeiçoamento médio do processo. No projeto para que os participantes consigam evoluir é necessário aceitação e comprometimento na organização desde a cúpula ao nível operacional, devem sofrer adaptações individualizadas para permitir a aprendizagem/evolução no tempo certo. Para que essas evoluções possam ocorrer de forma integrada o PMBOK (2017, p. 1), diz que deve-se adaptar/criar uma metodologia adequada ao projeto, pois ela é um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras que ajustaram as ações dos colaboradores aos objetivos do projeto e ao planejamento da empresa.
O planejamento é uma ação complexa, mediada pela cultura organizacional e pelo objetivo estratégico, quando a mediação nos processos básicos de desempenho e orçamento não é adequada, promovem o desequilíbrio financeiro e econômico. O guia PMBOK (2017, p. 1) informa que a combinação adequada de processos, entradas, ferramentas, técnicas, saídas e fases de ciclo de vida para gerenciar projetos faz a ponte entre aplicação dos conhecimentos de projetos fazendo a adaptação ao planejamento estratégico. No entanto, se o planejamento efetivo não ocorrer causa consequências sobre o desenvolvimento, expectativa do cliente e principalmente o investimento.
O aspecto gerencial causa alterações nos serviços e/ou produtos que interferem no processamento de coleta de informação na análise de outras empresas, alterando o processo de execução, percepção e qualidade. Essas habilidades gerenciais podem ser influenciadas pelo ambiente pois pode existir uma competição interna desfavorável ao processo decisório e, portanto, interferindo na completude de soluções que possam ser bem administradas, dificultando a atividade a ser desenvolvida, bem como o ciclo de vida do gerenciamento de projeto. Entretanto, SILVEIRA (2008), descreve benchmarking, onde as empresas conseguem avaliar suas práticas de gerenciamento de projetos em relação a outras empresas podendo criar produtos mais competitivos e desenvolverem estratégias mais adequadas para a tomada de decisão, ele e descrito da seguinte maneira:
[…] o objetivo é obter e analisar o máximo de informações que permitam ajudar as organizações as nortearem suas ações na melhora dos processos de negócios e competitividade por meio do gerenciamento de projetos. Existem dois tipos de benchmarking que podem ser utilizados: competitivo e processos. O benchmarking competitivo foca os entregáveis e os fatores críticos de sucessos quantitativo. Esse processo destina-se à aferição do desempenho e funcionalidades de processos simétricos ao gerenciamento de projetos. há algumas formas de efetuar o benchmarking: pesquisas especificas, questionários, conferências, seminários, simpósios e workshops, com entidades conceituadas que permitem análises e comparações. Vale destacar que o benchmarking conduz as organizações a promoverem algum tipo de mudança mediante planos de ações. (SILVEIRA, 2008, p.57)
Em relação as mudanças, o conceito de melhoria contínua costuma ser aplicados em momento que tanto o gerente de projetos como os gestores percebem que as ações estratégicas definidas precisam de melhorias evolutivas nos processos, produtos e estrutura. Isto cria condições para realizar o processo de reestruturação focando na facilidade, eficácia e na superação de tensões emocionais vinculadas aos antigos métodos utilizados e que não contribuíram para alcançarem os objetivos definidos e não privilegiaram as diretrizes da cultura organizacional implementada. No entanto, SUTHERLAND (2014, p.20) nos apresenta através da metodologia Scrum que a cultura corporativa costuma aceitar mais facilmente formulários, procedimentos e reuniões do que à criação de valor palpável que pode ser verificado com ciclos curtos possibilitando a eliminação imediatamente de tudo aquilo que constitui um desperdício de esforço.
Isso significa, por um lado, que a empresas ao perceberem que essas mudanças são necessárias ao processo de gerenciamento, bem como, conseguir definir quais são as melhores alternativas está evidenciado que alcançou certo nível de maturidade e que dispõe do cabedal de conhecimento, habilidades e interesses que, em conjunto, propiciam a evolução e competitividade da empresa; e, por outro, que o empreendimento dispõe dos recursos humanos, materiais, metodológicos, para realizar o trabalho de forma efetiva, contínua e primando por uma execução de primeira linha.
A utilização de fatores que contribuem para promover as melhores práticas de gerenciamento de projetos e consequentemente concretizar a evolução das constantes melhorias que são implementadas pelo gerente de projeto, garante a comercialização com mais propriedade, pois foram selecionadas estratégias de estimulação auditiva e visual, como a chuva de ideias, para que ocorresse a potencialização e a interação/integração entre os subordinados.
Essa interação/integração melhora a atenção associados ao desempenho reduzindo os erros e protelações associadas ao desenvolvimento de um produto ou estratégia de ação, consequentemente os custos são bem dimensionados e assim as perdas desnecessárias de recursos são evitadas. SILVEIRA (2008, p.59) descreve alguns benefícios que são provocados pela maturidade em gerenciamento de projeto, eles são: “melhoria dos processos existentes; melhoria dos processos integrados; questões comportamentais; benchmarking e questões gerenciais”. Podem minimizar os efeitos danosos as microempresas e assim estimular um crescimento sustentado, investimento adequado em cada setor e projeto e crescimento sólido.
As empresas, tem atuação diferente sobre as metodologias existentes para aturem com projetos, quando o gerente tem problemas em aplicar/selecionar a melhor metodologia e desenvolver processos que consigam ser replicados fidedignamente para alcançar um produto final atraente e com um custo benefício adequado ao utilizar o projetos eles não são efetivados e não conseguem reduzir os prazos de entregas, os custos, alcançar a melhor definição de escopo e qualidade.
Essas atividades são interligadas e o foco é proporcionar um grau maior de satisfação dos clientes, dessa forma fidelizar. Ao escolher uma metodologia adequada percebe-se a incorporação da cultura organizacional que assegura a estruturação dos processos alinhado com os objetivos da organização e as dificuldades comportamentais são mais facilmente gerenciadas contribuindo para a tomada de decisão que deixa de lado os interesses pessoais e focam nos objetivos organizacionais alcançando o desenvolvimento requerido em cada projeto. O PMBOK (2017, p.3) apresenta é essencial desenvolver nos colaboradores um vocabulário comum, pois é essencial para o trabalho desenvolvido, pois poderá ser usado uniformemente por organizações e outras partes interessadas, dessa maneira reduzirão as interferências na comunicação e ocorrerá o feedback efetivo ou facilitado.
Ao aplicar a iteração entre conhecimento, avaliação e melhoria, consegue-se desenvolver a padronização estipulada pelo projeto, sendo possível replicá-los, podendo com isso fazer a aferição dos vícios produtivos e consequentemente intervir antes que o produto seja finalizado obtendo uma visão holística de todo o processo, reduzindo o retrabalho ocasionado pela não conformidade aos padrões estabelecidos. Esse fato fortalece a marca e cria um controle mais adequado aos anseios dos objetivos organizacionais, as estimativas de prazos, recursos e riscos e os consumidores conseguem atingir a satisfação sensorial e cria uma sensação de confiabilidade.
Se a avaliação é um dos aspectos da prática administrativa e empresarial, dentro desse processo é necessário que se possa repetir cada ação e assim conseguir indicadores e resultados consistente, uma vez que os parâmetros foram replicados, essa condução proporciona uma análise para direcionar os passos que o gerente de projeto e o diretor da microempresa deve seguir para alcançar os objetivos e permitir fazer comparações entre seu empreendimento com outras empresas, tornando-se um guia de formação e informação para propor mudanças na forma de atuar.
Ampliando mais o conceito de avaliação, deve-se fazer uma investigação para conhecer melhor como foram geradas as dificuldades apresentadas nos colaboradores e no desenvolvimento de seus produtos, esta pode ter origem no ambiente organizacional ou mercadológico, o estudo de casos pode apresentar possibilidades e facilitar a atuação do gestor e do gerente de projeto, onde pode mostrar as influencias que as áreas de conhecimento elencadas no PMBOK exercem no aperfeiçoamento do projeto, produto e colaboradores, facilitando a utilização de técnicas, de ferramentas e de processos, pois são conhecidos os papéis e as responsabilidades que cada fase/pessoa deverá executar para alcançar a plena execução. Dentro dessa análise, SILVEIRA (2008) diz que:
As organizações procuram de forma sistemática, aumentar a consistência e sucesso nos seus projetos e, por conseguinte, dos seus negócios. As metodologias de avaliação proporcionam uma oportunidade ímpar às organizações para melhorar e aperfeiçoar as suas posições competitivas e promover o desenvolvimento sustentado de negócios por meio de projetos de sucesso. (SILVEIRA, 2008, p. 73)
A interação entre o desenvolvimento sustentado e o projeto de sucesso está vinculado à um ambiente que está em constante transformação impulsionada por diferentes fatores, dentre eles, as ações políticas e econômicas que interferem transformando as decisões e ações das empresas. Essas transformações são introjetadas nas ações inerentes a produtividade, desempenho e melhoria da qualidade que busca a perspectiva integradora e global, almejando a conquista do cliente que cada vez mais torna-se exigente.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apesar dos grandes problemas e desafios encontrados ao trabalhar com projetos que necessitam de entendimento especializado, a integração mais positiva, pode centrar-se em um projeto compartilhado que necessita de uma equipe técnica, coordenada, de uma metodologia adaptada, uma linguagem estruturada, organização flexível e atitudes positivas do líder, bem como do gerente de projeto. De acordo com ANSELMO (2009, p. 345) a equipe técnica e a administrativa podem ser divididas, por exemplo, em domínios específicos, jurídicos e em soluções complexas.
Ao requerer um projeto individualizado, deve-se observar quais as habilidades que os gerentes de projetos precisam, com essa ideia o PMBOK ( 2017, p.56) esclarece ao utilizar o triangulo de talentos, estruturado pelo gerenciamento de projetos técnicos, liderança e gerenciamento estratégico e de negócios os pontos que devem ser elencados para escolher o gerente adequado, pois esse fato interfere no desenvolvimento, criando uma lacuna entre a teoria e a prática, quando usa-se de situações e mecanismos que não é significativo para a estruturação do produto e/ou serviço.
Com essas ideias, pode-se elaborar uma intervenção mais consistente e centrada na dificuldade inicial e nos objetivos, se superada, as outras poderão ser ultrapassadas com maior rapidez, desenvolvendo a resposta mais adequada. O PMBOK (2017, p. 39), fala que os ativos de processos organizacionais influenciam o gerenciamento de projetos, pois são os planos, processos, política, procedimentos e bases de conhecimentos específicos das organizações. Ao analisar essas influências podemos potencializar as potencialidades, as aprendizagens e determinar os recursos suplementares para conseguir uma melhor atuação no contexto do projeto integrado.
A empresa deve conseguir criar uma cultura comum nos trabalhadores, que de acordo com ANSELMO (2009, p. 193) são baseadas em três valores essenciais – confiança, equipe e ação – para que a interação e as desinformações sejam evitadas, e ao mesmo tempo, que haja o respeito às características e necessidades individuais de trabalho e do projeto, criando um ambiente favorável para que as chuvas de ideias possam fluir, fortalecendo a escolha das melhores e possibilitando definir objetivamente as técnicas, procedimentos e iterações necessárias para ter uma entrega desejada e tornando-se mais preparadas para enfrentar a concorrência de mercado.
Sendo essa uma das práticas que devem ser observadas dentro do processo de criação, desenvolvimento e estruturação para conduzirem as alternativas que sejam de acordo com as concepções da comunidade ao qual o projeto se destina, essa diferenças são avaliadas para aprovar a linha de base do projeto que servirá para definir cada ciclo, trilhando sempre a integração efetiva e uma maior consistência do projeto para que eles possam ser aceitos no âmbito social de referência.
REFERÊNCIAS
ANSELMO, Jefferson Leandro. Gerenciamento de projetos em negócios baseados em projetos: uma proposta integrada das dimensões operacional, organizacional e estratégica. 2009. Tese (Doutorado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2009. doi:10.11606/T.12.2009.tde-29012010-160441. Acesso em: 2020-05-20.
PMI. Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK® Guide). EUA: PMI, 2017.
SILVEIRA, Gutenberg de Araújo. Fatores contribuintes para a maturidade em gerenciamento de projetos: um estudo em empresas brasileiras. 2008. Tese (Doutorado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2008.
doi:10.11606/T.12.2008.tde-07102008-113900. Acesso em: 2020-05-16.
SUTHERLAND, Jeff. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. trad. Natalie Gerhardt. – São Paulo: LeYa, 2014.
1 Especialista em Atendimento Educacional Especializado, graduado em Matemática, e-mail: farescoelho@gmail.com
2 Especialista em Atendimento Educacional Especializado, graduada em Matemática, e-mail: pisiscosta@gmail.com
3 Especialista em Psicopedagogia, graduada em Pedagogia, e-mail: eurifreitas2010@hotmail.com
4Especialista em Atendimento Educacional Especializado, graduada em Pedagogia, e-mail: joycepereiradasilva29@gmail.com
5 Especialista em Educação infantil, graduada em Pedagogia, e-mail: leya.ribeiro@hotmail.com
6 Especialista em Letras e Libras, graduada em Letras, e-mail: eidinhaoliveira27@gmail.com
7 Especialista em Atendimento Educacional Especializado, graduada em Letras, e-mail: alegna-angel@hotmail.com
8 Especialista em Neuropsicopedagogia, graduada em Pedagogia, e-mail: profmariahelenacg@gmail.com
9 Especialista em Educação Matemática, graduada em Matemática, e-mail: taisemanueledelpino@gmail.com
10Mestre em Imunologia e Parasitologia Básica e Aplicada, graduado em Ciências Biológicas, e-mail: renniocesar@hotmail.com