REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10645577
Rogério dos Santos Morais, Alexandre Vieira da Silva, Débora Maria Moreno Luzia, Diogo Rosa da Silva, Flávia Chaves Valentim Rodrigues, Frederico Imbelloni Bernardes, Jair Rottini, José Dirnece Paes Tavares, Sérgio Ferreira da Silva, Sidnei Messias Rodrigues
RESUMO
Neste trabalho, propõe-se apresentar os Métodos de “Morais” e ou ”Kluyver” que interferem diretamente na determinação do nível de atratividade e competitividade do negócio. Mostra-se, ainda, como ocorre, na prática, a análise dos concorrentes. Nesta pesquisa, foi utilizado o método de pesquisa bibliográfica. Os resultados possibilitam a apresentação dos métodos para quantificar os fatores estratégicos e definir o nível de competitividade e atratividade em um segmento de negócio, onde os gestores de negócios podem se apoiar nos métodos para poderem pesquisar segmentos de negócio e que os auxiliarão nas tomadas de decisões, além da obtenção de informações sobre como ocorre o processo de análise dos concorrentes em setores com concorrência.
Palavras-chave: Método de análise, estratégia, estratégico, negócio.
1 INTRODUÇÃO
A análise de mercado requer o uso das cinco forças competitivas de Porter e acrescentam mais seis fatores estratégicos adicionais como: concorrência internacional; clientes atuais e potenciais, ligados à participação de mercado; posicionamento de mercado; concentração em atividades; adoção de estratégias corporativas na gestão da cadeia de suprimentos e inovações tecnológicas; fatores não dependentes do mercado, como arranjos sociais, políticos e legais, para que se tenha maior confiabilidade dos resultados (KLUYVER e PEARCE, 2010).
Wang (2009) e Lee (2012) em suas pesquisas literárias e de campo, com empresários e executivos mostraram que as “cinco forças de Porter” têm um foco muito qualitativo, estreito e sugerem novos fatores estratégicos que estejam envolvidos com ambiente de negócios, organização empresarial e gestão mostrando ser mais aplicável para determinar o sucesso do negócio. Ainda Wang destacou que a força estratégica central está na liderança dos gestores empresariais que tem que abraçar o empreendedorismo e a inovação tecnológica para navegar quaisquer águas econômicas desafiadoras.
Camison e Villar-Lopes (2014) confirmaram em pesquisas que desenvolvimento da capacidade de inovação tecnológica de produtos e processos como um fator estratégico pode levar a organização a um desempenho superior aos seus rivais.
Por sua vez, Hooley, Piercy e Nicouland (2011) enfatizam o posicionamento competitivo como fator estratégico que deve ser analisado pelos gestores nas decisões que envolvem estratégias fortes de mercado. A ótica aprimorada da gestão estratégica mostra-se primordialmente importante em organizações comprometidas com resultados constantes.
Samuel (2011) afirma que o fator da gestão da cadeia de suprimentos tem cada vez mais assumido uma posição de destaque entre os estratégicos e que ao longo dos últimos dez anos as empresas tem cada vez mais implementado a gestão da cadeia de suprimentos como um diferencial competitivo em suas organizações na busca de maiores lucros.
Alerta Ferrel (2009) que todas as organizações que têm como objetivo lucros precisam de plano efetivo, pensamento sistêmico apurado e estratégia bem estruturada para que tenham mais eficiência. Por outro lado, Zaccarelli (2012) enfatiza que os gestores estratégicos não conseguem ter visão sistêmica mais apurada dos detalhes que acontecem em função das ações e das reações da concorrência na prática, além da estrutura dos fatores estratégicos, como diferenciação, liderança de custos, poder dos fornecedores, poder do cliente, posicionamento competitivo, rivalidade de produtos iguais, rivalidade de produtos substitutos.
Uma estratégia bem estruturada é dependente de pensamento sistêmico detalhado dos fatores estratégicos, por meio do qual os gestores percebem o que ocorre na organização, nos concorrentes diretos, indiretos e futuros concorrentes que chegarão para competir no setor alvo. Os gestores, geralmente, estão envolvidos, no cotidiano, com enormes cargas de trabalho. É possível que o pensamento sistêmico não esteja adequado em função do tempo disponível e até mesmo pelo fato de que muitos não tenham percepção apurada para notar os deslocamentos e os fluxos estratégicos ocorrendo (PORTER, 2009).
Ressaltam Singh e Deshmukh (2008) que um método estruturado de análise através de fatores estratégicos mais amplos é imprescindível. Tamanha importância de se compreender melhor os fatores estratégicos que Zaccarelli (2012) afirma que qualquer mudança em qualquer uma das forças estratégicas competitivas detectadas em uma análise mercadológica requer que o negócio seja reavaliado na sua totalidade.
A administração das forças estratégicas tem relação direta com o desempenho dos negócios; desta maneira, é fundamental pensar nos fatores estratégicos, como poder dos entrantes, poder de saída, poder de negociação, rivalidade de iguais, rivalidade de produtos substitutos, posicionamento, gestão da cadeia de suprimentos, inovação tecnológica (KLUYVER e PEARCE, 2010). Por conseguinte Singh e Deshmukh (2008) e Lee (2012) são contundentes em afirmar a necessidade de se criar um quadro organizado e estruturado para quantificar os fatores estratégicos de competitividade através de pesquisa e análise que permita uma visão dos diferentes resultados dos estudos através de uma abordagem holística sejam integrados e apresentados de forma coerente. Revela Morgan (2012) que, além de permitir maior integração dos conhecimentos gerados, um quadro quantitativo também deve ser útil na identificação de fatores estratégicos prioritários para atenção dos gestores.
Pode-se verificar que a estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão sofisticada dos fatores estratégicos que determinam a atratividade de uma organização em um determinado setor (PORTER, 2005).
Para Singh e Deshmukh (2008), em suas pesquisas sobre a literatura desse assunto, se demonstrara insuficiência das principais estratégias dos autores concentrada de forma holística, quantificada, organizada e estruturada, em uma ferramenta de gestão estratégica para análise de um setor de negócios e assim permitindo uma aferição estratégica para melhoria contínua.
O problema das pesquisas está na forma de gestão das estratégias competitivas, na prática, apresentação de métodos de análise de mercado.
1.1. Objetivos
O objetivo geral deste trabalho é apresentar dois métodos de análise e de pesquisa para determinar o nível de atratividade de um segmento de negócio.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Método Qualitativo para Análise de Setor de Kluyver e Pearce
O objetivo deste método é segmentar estratégia, definir o público alvo e posicionar, que é o processo de dividir um setor ou mercado em segmentos relativamente homogêneos, minimamente sobrepostos e análise dos concorrentes que se beneficiam de estratégias distintas (KLUYVER e PEARCE, 2010). No Quadro 1, demonstra-se a sequência de análise de pesquisas para divisão dos setores, desde a identificação de cada segmento, até a seleção e desenvolvimento de um posicionamento de mercado mais atraente.
2.2 MÉTODO DE DETERMINAR O NÍVEL DE COMPETITIVIDADE E ATRATIVIDADE DE UM SETOR DE NEGÓCIO
Nesta seção, exibe-se a sequência para se chegar à apresentação da proposta de um método para determinação do nível de atratividade de um determinado segmento econômico.
Primeiro: demonstração de uma síntese dos 10 fatores estratégicos competitivos.
Segundo: apresentação de um de um guia preliminar para quantificar os 10 fatores estratégicos, em que os seis primeiros fatores estão apoiados nas referências Zaccarelli (2012) e Porter (2009).
O método preliminar auxilia os gestores estratégicos organizacionais para composição quantitativa de cada fator estratégico, os valores a serem encontrados são dependentes de uma pesquisa de campo e são transferidos para tabela final, que determinará o nível de atratividade de um setor de negócio.
O resultado de cada fator a ser proposto de forma definitiva subsidiará a análise da pertinência dos fatores e pesos.
Terceiro: demonstração da final de um método de determinação do nível de atratividade de um segmento de negócios, que recebe valores do guia preliminar citado no parágrafo acima.
2.2.2 Principais Fatores Estratégicos Competitivos
Os diversos autores pesquisados tratam de algum tipo de estratégia predominante. Nesse sentido, a partir do que os autores clássicos enfatizam, e com o intuito de facilitar o entendimento do que foi coletado na revisão da literatura, foi elaborado o Quadro 02, que contém um resumo das estratégias, autores, assuntos tratados e ano de publicação.
Na próxima seção, apresentam-se quadros com questões como guia para pesquisas de campo com os gestores estratégicos das organizações para se quantificar cada fator estratégico citado no Quadro 02. O que será exposto na sequência foi desenvolvido com um fator estratégico e questões de pesquisa com base em autores especialistas em cada assunto.
3 METODOLOGIA
Para atender os objetivos, neste trabalho, utilizou-se, a pesquisa bibliográfica. Gil (2010) compreende que a intenção é aprimorar ideias e/ou descobertas por meio de levantamento bibliográfico e análise de exemplos. Explica Medeiros (2010) que, na pesquisa bibliográfica, levanta-se a literatura pertinente ao assunto abordado no estudo.
4 RESULTADOS
Os resultados obtidos através do estudo, descritos a seguir, apresentam os métodos de pesquisa e caracterizam da competitividade e atratividade:
4.1 Método de Kluyver
Ainda Kluyver e Pearce demonstram mais o quadro 3, para analisar os concorrentes imediatos, devem ser seguidas as questões propostas, respondendo às cinco perguntas-chave.
É importante para o desenvolvimento estratégico adquirir um entendimento robusto dos competidores diretos e o que motiva seu comportamento competitivo (KLUYER e PEARCE, 2010).
4.2.Método Preliminar para Avaliação de Cada Fator Estratégico
Nesta seção serão apresentados 10 quadros, um para cada fator estratégico predominante, com os aspectos relacionados com a composição de cada fator para se usar como uma ferramenta de pesquisa de campo e assim compor os resultados de todos os quadros preliminares, com uso estatístico da mediana.
Síntese dos passos do método:
Passo a: Medição via quadros preliminares dos 10 fatores estratégicos
Passo b: Consolidação na Tabela 1 de nível de competitividade, atratividade e capacidade relativa de gerar lucro.
O método de análise preliminar para quantificação de cada fator estratégico é ferramenta ou guia para ajudar a se obter maior precisão do valor de cada fator competitivo. Os valores a serem atribuídos nos quadros vão de 1 a 5 e avaliam vários aspectos referentes à composição da mediana final para cada fator competitivo.
Acentua Pádua (2011) que as experiências indicam “que o uso da escala de 1 a 5 é suficiente para o levantamento de resultados confiáveis” neste tipo de análise. Os resultados finais dos quadros e tabelas a seguir serão apresentados por meio da mediana, em função de ser uma medida central que separa a metade inferior da amostra.
Para Crespo (2013) a mediana é uma medida central, um número que caracteriza variável de tal forma que este número de um grupo de dados ordenados separa a metade inferior da amostra, população ou distribuição de probabilidade.
4.2.1. Método de Pesquisa para Análise e Quantificação da Barreira de Entrada
O fator barreira de entrada está relacionado com os obstáculos encontrados pelos empreendedores para entrar em determinado negócio. Quanto menor a dificuldade de entrar em determinado negócio, mais aumenta o nível competitivo e, por consequência, diminui a atratividade do negócio (PORTER, 2009). No Quadro 4 o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade, para uma organização cuja competitividade não é nem beneficiada e nem prejudicada, pelo fator em consideração cabe a nota 3, para uma possível vantagem competitiva no setor. Quanto maior a barreira de entrada no negócio, maior será a pontuação.
Deve ser dada maior atenção na atribuição dos valores desses aspectos, pois quanto maior o valor atribuído, maior a barreira de entrada.
4.2.2. Método de Pesquisa para Análise e Quantificação da Barreira de Saída
A barreira de saída está pautada nos obstáculos encontrados pelos empreendedores quando tentam vender a empresa e/ou encerrar as atividades, pois, quanto maior a dificuldade para vender uma empresa, maior o nível competitivo e, por consequência, menor será a atratividade. O negócio com menor competitividade é, geralmente, mais atrativo e disso decorre a facilidade de vender a empresa (PORTER, 2009). Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor. É imprescindível atentar-se à atribuição desses valores, visto que quanto maior o valor atribuído, menor a barreira de saída (Quadro 5).
As barreiras de saída referem-se ao risco inerente ao negócio. Quanto maiores as barreiras de saída, maior o risco que uma empresa apresenta. Quanto menores as barreiras de saída, menor o risco de a empresa se desligar desse setor (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).
4.2.3. Método de Pesquisa para Análise e Quantificação do Posicionamento de Mercado
O posicionamento de mercado estratégico refere-se à posição que a empresa e o produto ocupam na percepção do cliente (HASSAN, 2012). Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor. Quanto melhor o posicionamento ocupado, melhor a pontuação; quanto pior o posicionamento e a dificuldade em se reposicionar, menor a pontuação (Quadro 6).
“O negócio com melhor posição de competitividade é, na maioria das vezes, mais atrativo e, consequentemente, é mais rentável” (HOOLEY; PIERCY; NICOULAND, 2011, p. 391).
4.2.4. Método de Pesquisa para Analisar e Quantificar a Competitividade do Poder dos Clientes Atuais
A medição, neste fator, está no poder de compra dos clientes em relação ao poder da empresa.
Quando o cliente tem poder de negociação, consegue melhorar o preço e as condições de compra. A empresa se vê, muitas vezes, na posição de aceitar, pois, se assim não o fizer, o cliente terá muita facilidade em trocar de fornecedor (GHAZAVI e CHERAGHALI, 2013).
Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor.
Quanto menor o poder do cliente, menor o nível competitivo e, por consequência, melhor a atratividade do negócio (PORTER, 2009).
Quanto menor o poder dos clientes nas compras, melhor a pontuação, quanto melhor a pontuação encontrada no final do quadro, aumenta a possível vantagem competitiva no fator em relação a seus concorrentes, como detalhado a seguir no Quadro 7.
Quanto menor o poder do cliente na negociação, maior será a pontuação.
4.2.5. Método de Pesquisa para Análise e Quantificação da Rivalidade Atual
A medição deste fator está na competitividade entre as empresas existentes no mercado.
Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor.
Quanto menor a concorrência, menor será o nível competitivo e, por consequência, melhor será a atratividade do negócio (PORTER, 2009), como verificado no Quadro 8.
Quanto menor a competitividade entre as empresas atuais, maior a pontuação.
4.2.6. Método de Pesquisa para Análise e Quantificação da Rivalidade dos Produtos Internacionais
A medição deste fator está na competitividade entre as empresas existentes no mercado. Quanto menor a concorrência, menor será o nível competitivo e, por consequência, melhor será a atratividade do negócio (PORTER, 2009). Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor. Quanto menor a competitividade de produtos internacionais, maior a pontuação final (Quadro 9).
A medição neste fator está relacionada aos produtos internacionais que interferem na competitividade nacional. Quanto menor a interferência da concorrência com produtos internacionais, menor o nível competitivo e, por consequência, melhor a atratividade do negócio (D’AVENI, 2010).
4.2.7. Método de Pesquisa para Análise e Quantificação do Poder do Fornecedor Interferindo na Competição
Este fator estratégico tem relação direta com o poder do fornecedor na negociação.
Um fornecedor com muito poder na negociação tende a vender com maiores preços e sem condições especiais, principalmente quando negocia com empresas que compram pouco, sem poder de negociação, e nesse cenário têm sérias dificuldades estratégicas (PORTER, 2009).
Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor.
Quanto menor o poder de negociação dos fornecedores, maior será o valor final apresentado no Quadro 10
4.2.8. Método de Pesquisa para Análise e Quantificação da Gestão da Cadeia de Suprimentos Interferindo na Gestão Estratégica
Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor.
Quanto maior o poder organizacional no fator de gestão da cadeia de suprimentos em relação aos concorrentes, maior valor final no Quadro 11.
4.2.9. Método de Pesquisa para Quantificação da Inovação Tecnológica Interferindo na Competição
Existem setores como os de telecomunicações, automotivos, eletrodomésticos, que são muito dependentes de inovações tecnológicas, e dependem de avanços tecnológicos constantes. Deve-se entender como estão esses avanços em relação aos concorrentes, pois, quanto mais tempo as empresas demorarem a promover inovações, maiores problemas competitivos elas acabarão por desenvolver (D’AVENI, 2010). No quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor. Quanto maior o poder organizacional no fator de inovações tecnológicas em relação aos seus competidores, maior pontuação final no Quadro 12.
Quanto mais rápida e eficiente a empresa agir nas inovações tecnológicas, maior será a pontuação.
4.2.10. Método de Pesquisa para Análise e Quantificação dos Produtos Substitutos Interferindo na Competição
A quantificação deste fator tem relação com a quantidade de produtos substitutos que competem no mercado. Quanto maior a quantidade de produtos substitutos, maior o nível competitivo e, por consequência, pior a atratividade do negócio (PORTER, 2009). Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor. Quanto menor o número de produtos substitutos competindo no mesmo setor, menor será a pontuação final no Quadro 13.
4.3. Método para Determinação do Nível de Competitividade e de Atratividade de um Segmento de Negócio
Nesta seção, os resultados finais encontrados nos quadros preliminares de cada fator apresentados acima devem ser transferidos para a Tabela 1 que, após o fechamento dos cálculos necessários, seja apresentado o nível de competitividade do setor, a atenção maior ou menor a cada fator estratégico.
Na transferência dos valores do quadro preliminar para a proposta final pode ser usado ( X ) ou ( n° ) que deve ser transferido para próxima coluna que representa a intensidade da vantagem competitiva do fator estratégico no negócio.
As avaliações finais da Tabela 1 utilizam uma escala de 1 a 5, na qual o 1 tende a um fator estratégico de menor atratividade e o 5 tende a um fator estratégico de maior atratividade do negócio, para uma organização cuja a competitividade e atratividade não é nem beneficiada e nem prejudicada, pelo fator em consideração cabe a nota 3.
O critério do farol ou painel de Bordo, como são chamados, são utilizados na tabela 1 com as cores verde, amarela e vermelha, são utilizados para trabalhar como um “painel de atenção aos indicadores”, painel de um automóvel (indicador de velocidade, indicador de rotações do motor, indicador de temperatura do motor, indicador do nível do óleo etc.) ou como um painel de aeronave, contendo indicadores mostradores, compartimentos e, às vezes, controles; originalmente uma proteção contra as condições climáticas ou interferências do ambiente competitivo que merece atenção ou ações (KAPLAN e NORTON, 2006).
Observação sobre uso do critério do farol, somente após o levantamento do resultado de cada fator estratégico e que se atribuirá a cor do farol na última coluna, mantendo somente a cor indicada, não usar as cores restantes. Motivo, não atrapalhar a percepção do usuário da ferramenta.
A partir desses dados, pretende-se obter outros resultados como: pontuação que enquadrou para definir o nível de atratividade, competitividade de cada fator; capacidade relativa de gerar lucro. Os fatores do farol, sinalizados em vermelho na Tabela 1, devem ser vistos como vulnerabilidade no negócio.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pode-se concluir, considerando a pesquisa bibliográfica, que os métodos de pesquisa para determinação do nível de competitividade e atratividade em um determinado segmento de negócio é relevante. Tal conclusão se dá em função da importância:
- os autores que comprovam a necessidade de cada fator estratégico na determinação do nível de competitividade, atratividade e capacidade de gerar lucro de um segmento econômico;
Com os métodos de Morais e Kluyver pode-se verificar que o nível de competitividade e de atratividade de um setor.
Este estudo proporcionou contribuições relevantes de dois modelos de pesquisa e análise da competitividade de um determinado.
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