APPLICATION OF CONTINUOUS FLOW AND TAKT TIME USING THE LINE OF BALANCE (LOB) SCHEDULE IN VERTICAL BUILDING
REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10152810
Camote, R.
Brandão, I.B.
Silva, K.S.
Noriega, C.L.
RESUMO
Este artigo aborda a crucial importância da gestão eficiente de cronogramas em projetos de construção, destacando as necessidades de melhorias e agilidade durante o processo. A análise se concentra em identificar e sanar potenciais problemas que podem levar a atrasos nos prazos, visando construir com qualidade e obter resultados positivos dentro dos cronogramas estabelecidos, evitando retrabalho.
A gestão de cronogramas é um elemento vital em projetos de construção, impactando diretamente na eficiência, qualidade e cumprimento de prazos. Este artigo explora como identificar e abordar deficiências nos cronogramas, garantindo uma execução fluida e eficaz.
A pesquisa é embasada em um estudo de caso, analisando uma obra específica para identificar desafios comuns encontrados durante a construção. Serão utilizadas ferramentas de linha de balanço para ilustrar a eficácia da atualização do cronograma na mitigação de atrasos e na promoção da qualidade, os déficits encontrados na obra analisada incluem a falta de sincronia entre as atividades, subestimação de prazos e a ausência de contingências adequadas. Ao aplicar a linha de balanço e antecipar atividades críticas, observou-se uma redução nos prazos finais, além da minimização de retrabalho.
A atualização eficiente do cronograma, utilizando a linha de balanço, emerge como uma estratégia eficaz para melhorar a gestão de obras. A antecipação de atividades críticas mostra-se crucial para evitar atrasos e garantir a qualidade do trabalho. Implementar tais práticas pode resultar em projetos concluídos no prazo, sem comprometer a excelência na construção.
Este estudo sugere que profissionais da construção possam adotar tais práticas de gestão proativas, atualizando regularmente os cronogramas com base na linha de balanço. A antecipação de atividades críticas deve ser considerada como uma estratégia padrão para promover eficiência e qualidade.
Palavras-chave: Planejamento, Cronograma, Linha de Balanço, LPS, Construção Enxuta
ABSTRACT
This article addresses the crucial importance of efficient schedule management in construction projects, highlighting the need for improvements and agility during the process. The analysis focuses on identifying and remedying potential problems that may lead to delays in deadlines, aiming to build with quality and obtain positive results within the established schedules, avoiding rework.
Schedule management is a vital element in construction projects, directly impacting efficiency, quality, and meeting deadlines. This article explores how to identify and address deficiencies in schedules, ensuring smooth and effective execution.
The research is based on case studies, analysing specific works to identify common challenges encountered during construction. Line of balance tools will be used to illustrate the effectiveness of updating the schedule in mitigating delays and promoting quality, the deficits found in the analyzed works include the lack of synchrony between activities, underestimation of deadlines and the absence of adequate contingencies. By applying the line of balance and anticipating critical activities, a significant reduction in deadlines was observed, in addition to minimizing rework.
The efficient updating of the schedule, using the line of balance, emerges as an effective strategy to improve the management of works. Anticipating critical activities is crucial to avoid delays and ensure the quality of work. Implementing such practices can result in projects being completed on time without compromising construction excellence.
This study suggests that construction professionals can adopt such proactive management practices by regularly updating schedules based on the line of balance. Anticipation of critical activities should be considered as a standard strategy to promote efficiency and quality.
Keywords: Planning, Schedule, Flowline Schedule, LPS, Lean Construction
1. INTRODUÇÃO
A indústria da construção civil desempenha um papel vital na economia brasileira, sendo responsável por cerca de 3,3% do Produto Interno Bruto (PIB) do país segundo dados do Câmara Brasileira de Industria e Comercio (CBIC) para o ano de 2020, influenciando o desenvolvimento urbano e proporcionando moradias e infraestrutura necessárias para o crescimento das cidades por toda extensão territorial. No entanto, o setor enfrenta desafios constantes relacionados à gestão eficaz de projetos de construção, onde a pressão por prazos rigorosos, orçamentos apertados e a necessidade de manter os mais altos padrões de qualidade são imperativos. Nesse contexto, a busca por métodos de gestão de obras eficazes é fundamental para o sucesso dos empreendimentos.
Estes problemas foram agravados durante os anos de 2020 a 2022, período da pandemia de COVID-19, devido a fatores diversos relacionados à falta de mão de obra, aumento do custo e prazos de entrega dos insumos bases e aquecimento do setor durante o período. A nível de comparação durante o período mencionado acima construção civil cresceu por um recesso tímido de -0,02%, em 2020, seguido por dois anos de fechamentos de crescimento de 8,1% e 6,9%, em 2021 e 2022, respectivamente. Isso gerou uma alta demanda de materiais e mão de obra, que não pode ser suprida de forma objetiva pela indústria e pelos profissionais capacitados para as funções requisitas.
Neste contexto, é importante notar que o Índice Nacional de Custo da Construção (INCC), elaborado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), apresentou uma notável variação nos últimos 12 meses, passando de 4,23% em março de 2020 para um acumulado de 17,36% em junho de 2021. Durante o período compreendido entre julho de 2020 e junho de 2022, destacaram-se os significativos aumentos de custos em diversos insumos, com ênfase nos seguintes itens: vergalhões e arames de aço (aumento de 99,60%), tubos e conexões de ferro e aço (com acréscimo de 89,43%) e tubos e conexões de PVC (com elevação de 80,62%).
Neste contexto, a implementação do Lean Thinking se apresenta como um aliado excepcional para as empresas do setor, visando aprimorar e maximizar os resultados. Embasado em uma filosofia fortemente orientada para o aumento do valor agregado ao cliente, o Leantem como meta a eliminação de desperdícios nos processos e o incremento da produtividade em toda a cadeia produtiva da construção, o que, por sua vez, pode aprimorar o desempenho dos empreendimentos e até mesmo reduzir a variabilidade dos resultados financeiros.
A aplicação direta do Lean à construção ganhou destaque notável no trabalho de Lauri Koskela, intitulado “Application of the New Production Philosophy in the Construction”, publicado em 1992. Entretanto, mesmo após 31 anos desde essa publicação pioneira, o tema ainda não alcançou uma ampla adoção por parte das empresas construtoras. Neste contexto, surge a necessidade de compreender mais profundamente a aplicação do Lean na construção e de explorar estratégias para ampliar a adoção dessa filosofia por um maior número de empresas atuantes no setor
1.1. Justificativa
No contexto da busca por melhores resultados, o planejamento em fluxo contínuo utilizando o recurso da linha de balanço pode se tornar um aliado para os gestores de projetos, visando a otimização e o nivelamento dos recursos necessários para o desenvolvimento de empreendimentos. Nesse sentido, a metodologia do planejamento baseado em locais pode ser de grande valia para as empresas atuantes no setor imobiliário da construção civil, uma vez que tal abordagem pode aprimorar a distribuição dos investimentos nos recursos necessários durante as fases apropriadas de um projeto.
Além disso, no mesmo contexto, o pensamento enxuto carrega consigo uma filosofia voltada para a agregação de valor ao cliente, eliminando desperdícios e ociosidades que podem prejudicar o desempenho físico e financeiro do projeto em desenvolvimento. Buscando assim suprir as lacunas, de limitações de mão de obra e equipamentos, aumento de custo dos insumos, entre outros desafios que podem ser gerados por crises futuras que venham a afetar a indústria da construção civil.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVOSGERAIS
De maneira abrangente, esta pesquisa busca a compreensão das potenciais otimizações proporcionadas pelo planejamento baseado em locais, bem como uma análise aprofundada das dificuldades inerentes à sua implantação. Além disso, pretende destacar os benefícios substanciais que essa análise pode oferecer a fim de fornecer uma visão ampla dos impactos positivos que podem ser alcançados.
Nesse sentido, a pesquisa não apenas identificará os desafios que surgem na adoção do planejamento baseado em locais, mas também ressaltará as oportunidades de aprimoramento da eficiência, qualidade e desempenho global na indústria da construção. Dessa forma, espera-se que os resultados deste estudo forneçam uma visão direcionadas das complexidades e vantagens associadas a essa abordagem, ajudando a orientar as construtoras e incorporadoras na busca pela melhoria de seus processos e resultados.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Comparar os prazos finais de um empreendimento, empregando distintos métodos de planejamento (Método do Caminho Crítico e Sistema do Último Planejador);
- Identificar e diagnosticar quaisquer desvios temporais entre cronogramas quando se faz uso do Sistema do Último Planejador (Last Planner System);
- Apresentar as principais dificuldades relacionadas à aplicação em larga escala da técnica da linha de balanço.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS
Um projeto é considerado progressivo, pois, á medida que é compreendido, torna-se mais detalhado. Isso implica que o escopo e os requisitos se tornam mais claros e definidos á medida que o projeto avança.
O planejamento é crucial em qualquer atividade humana, proporcionando uma garantia razoável de alcançar objetivos. Isso resulta em confiança, uma visão prévia do que precisa ser feito e direcionamento claro para alcançar metas.
O planejamento desempenha um papel fundamental na criação de controles para ações e na preparação para surpresas. Adequadamente planejado, permite antecipar obstáculos e tomar medidas para evitá-los ou lidar com ele eficazes.
Maximiniano destaca três benefícios essenciais do planejamento: a permanência das decisões, a manutenção do equilíbrio e o aprimoramento do desempenho. Esses benefícios garantem um curso regular das ações, preveem emergências e calamidade, e resultam em melhor desempenho ao antecipar fatos e permitir a preparação adequada.
O Planejamento não apenas proporciona um caminho seguro para alcançar metas, mas também estabelece um arcabouço para controle, adaptação e otimização das ações, resultando em um desempenho mais eficaz e consistente.
Em resumo, o planejamento é uma ferramenta essencial para mitigar riscos, estabelecer direção clara, e garantir eficiência e consistência no desempenho de projetos e atividades humanas.
Figura 01 – Exemplo de construção enxuta
Fonte: Mutual Engenharia Inteligente
2.2. FERRAMENTAS DE GESTÃO
A linha de balanço é uma técnica de programação e controle que visa equilibrar e otimizaro uso de recursos ao longo do tempo, garantindo que cada recurso seja alocado de maneira eficiente para maximizar o progresso do projeto.
A aplicação da linha de balanço contribui para a economia de gastos e mão de obra, pois permite uma distração cuidadosa dos recursos ao longo do cronograma. Isso evita subtilização ou sobrecarga de recursos em determinadas fases do projeto.
A linha de balanço é especialmente eficaz em projeto de grande porte e complexos, nos quais a coordenação e alocação eficiente de recursos ao longo do tempo crucial, ela proporciona uma visão abrangente do projeto desde o início até a conclusão, permitindo uma gestão mais eficiente.
A abordagem da linha de balanço facilita o controle do andamento real do projeto, permitindo ajuste contínuos conforme necessários. Isso contribui para a entrega pontual do empreendimento.
Para aprimoramento do processo do planejamento com o método da linha de balanço, muitas empresas desenvolveram softwares especializados. Essas ferramentas podem automatizar cálculos, fornece visualizações gráficas do progresso e ajudar na tomada de decisões.
Conforme o mercado necessitava de atualizações para que as otimizações fossem eficazes algumas empresas desenvolveram alguns softwares para auxílio e facilidade do dia a dia, entre eles possuímos:
Prevision e Agilean: São softwares de planejamento e gestão que comtempla todos os da- dos do empreendimento inseridos antes mesmo do início da obra e retroalimentado com informações diárias sobre o andamento real da obra, ele consegue recalcular todo o crono- grama e mostrar quais seriam as previsões finais para a finalização e entrega do empreen- dimento, sempre interligando escritório e canteiro de obras.
Evop: O diferencial desse software é a inclusão de novas áreas do canteiro de obra como orçamentos, estoque, cronograma de atividades. Oferece uma versatilidade maior em sua base se mantendo em atualização e agora sendo integrado ao sistema BIM, se caso seja necessária a alteração de qualquer item no projeto, a equipe consegue simular a alteração e identificar se seria viável em relação a valores e tempo para execução.
PMBOK: Um guia de conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos, reúne prá- ticas de gerenciamento e processos, a troca de informações entre os departamentos tam- bém é facilitada.
SIENGE: O software que tem acesso a diversos de departamento relacionado ao mesmo projeto, dentro do aplicativo é possível acessar departamentos como: engenharia, finan- ceiro, recursos humanos, comercial, controladoria e muitos mais de determinado projeto. Todos os softwares citados acima são maneiras encontradas para facilitar a comunicação do dia a dia entre canteiro e escritório, buscando melhorar processos, reduzir custos e pra- zos, auxiliando as equipes onde devem ser mais atuantes e quais atividades podem ser remanejadas e alteradas conforme a necessidade de que a obra se encontre.
Abaixo é possível observar uma linha de balanço atualizada, com o projeto aprimorado e quais as etapas que podem ser antecipadas e quais precisam de mais atenção.
Figura 02 – Exemplo de linha de balanço
Fonte: Solucione Engenharia
2.3. PENSAMENTO LEAN APLICADO A CONSTRUÇÃO
O lean construction tem conquistado seu espaço na construção civil em vista da sua contribuição para eficiência e melhoria dos empreendimentos, buscando sempre aprimorar a relação entre qualidade e redução de custos e prazos, visando ser possível que uma obra consiga ser rápida, eficaz e de qualidade no produto.
De acordo com alguns dados apresentados sobre algumas construtoras o lean tem sido aplicado no canteiro de obras como uma ferramenta de melhoria e com o acompanhamento tem obtido resultados significativos e agradado a todos que apostaram nessa inovação.
As construtoras que tem apostado no lean pelos ótimos resultados que ele vem apresentando, impulsionando as melhorias em seus procedimentos, atualizando seu campo de conhecimento e com isso tem obtido resultado significativos em redução dos custos, economia de tempo e mão de obra tais como: redução de atividades repetitivas e retrabalhos desnecessários, aumento do valor da produção em função da necessidade do cliente, minimizar a variabilidade de produtos, diminuir o tempo de duração das atividades, atualizar os processos em busca da diminuição da atividade, introduzir melhorias continuas nos procedimentos e controlar o processo global das atividades dentro do empreendimento.
A elaboração das linhas de balanço são especificamente as informações a respeito do início e fim das atividades, que tem maior contribuição dentro da duração da construção do empreendimento. A técnica foi criada nos anos 40 e seu uso na construção civil tem tido resultado significativos nos resultados. O conceito de que as tarefas são repetidas e longas apontado quais os pontos fracos daquela atividade e onde como pode ser aprimorada.
Podendo ser ilustrado de diversas maneiras, a linha de balanço tem sua relevância para o dia a dia do engenheiro, ilustrando as atividades, o tempo de duração e como podem ser alteradas a conforme necessidade das atividades.
2.4. LAST PLANNER SYSTEM
2.4.1. DEFINIÇÃO E OBJETIVO
O Last Planner System (LPS) é uma metodologia de gerenciamento de projetos projetada para aprimorar a eficiência na execução de projetos de construção. Desenvolvido por Glenn Ballard e Greg Howell na década de 1990, o LPS tornou-se amplamente adotado na indústria da construção como parte da abordagem Lean Construction. Esta metodologia concentra-se na promoção da colaboração entre as equipes envolvidas na execução de projetos de construção, visando aumentar a confiabilidade do planejamento e melhorar a eficiência durante a entrega.
2.4.2. ETAPAS DO LAST PLANNER SYSTEM
O Last Planner System opera com o propósito de seguir os seguintes planos: o Pull Plan, que envolve a segmentação das equipes em fases para determinar o ritmo e o prazo da obra. Além disso, há o chamado Look-Ahead Plan, que visa estabelecer e assegurar a continuidade das atividades, garantindo uma produção eficiente. A programação semanal é outro componente, consistindo na análise regular para avaliar se o cronograma está atendendo às metas estipuladas e se há desvios. Por fim, as reuniões diárias são realizadas para implementar ações imediatas e abordar eventuais desvios que possam surgir durante o processo.
Por tanto, tem como finalidade a redução de desperdícios, o aprimoramento da eficiência na construção e o aumento da confiabilidade do processo. Ao envolver diretamente as equi- pes no desenvolvimento e na execução do plano, essa abordagem busca fortalecer a res- ponsabilidade e o comprometimento, fomentando uma cultura de melhoria contínua.
É relevante destacar que a aplicação do Last Planner System pode variar conforme o contexto do projeto e da organização. Algumas empresas e equipes de construção podem personalizar ou ajustar a metodologia de acordo com suas necessidades específicas.
2.5. PLANEJAMENTO BASEADO EM LOCAIS
2.5.1. DENTRO DA ENGENHARIA CIVIL
O planejamento baseado em locais na engenharia civil diz respeito à metodologia de planejar e projetar infraestrutura, edifícios e sistemas de forma personalizada, levando em conta as características geográficas, ambientais e socioeconômicas de uma área
específica. Nesse cenário, tanto o planejamento quanto a engenharia são adaptados de maneira única para atender às necessidades e restrições do local em questão.
2.5.2. LINHA DE BALANÇO
Dentro do contexto do planejamento em locais, destaca-se a Linha de Balanço como uma ferramenta estratégica de planejamento que aprimora e simplifica a gestação e o planejamento da obra. Essa ferramenta opera com dois eixos, sendo o eixo vertical relacionado aos locais específicos e o eixo horizontal representando a escala de tempo.
A linha de balanço é uma ferramenta valiosa para a gestão de projetos complexos, proporcionando uma abordagem estruturada para o planejamento e controle de atividades repetitivas ao longo do tempo.
Figura 03 – Exemplo de Linha de Balanço
Fonte: Agilean
O planejamento baseado em locais na engenharia civil desempenha um papel crucial ao assegurar que as soluções sejam adaptadas ao contexto local, atendendo às demandas da comunidade e, ao mesmo tempo, minimizando impactos negativos e promovendo a sustentabilidade. Essa abordagem considera a interação intricada entre o ambiente físico, social e econômico de uma região, visando garantir o êxito e a durabilidade dos projetos.
2.6. PLANEJAMENTO BASEADO EM ATIVIDADES
2.6.1. DEFINIÇÃO
O Planejamento Baseado em Atividades, é uma abordagem sistemática e organizada que desempenha um papel crucial na gestão eficiente de projetos. Ele permite uma desagregação cuidadosa dos objetivos do projeto em tarefas específicas, ajuda na alocação de recursos, no sequenciamento das atividades e no desenvolvimento de um cronograma preciso. O uso de ferramentas de gerenciamento de projetos, como diagramas de Gantt e software especializado, pode facilitar ainda mais o planejamento, acompanhamento e controle das atividades ao longo do tempo. Dessa forma, auxilia na garantia de que cada etapa seja devidamente considerada e que o projeto seja executado com sucesso, cumprindo os prazos e orçamentos estabelecidos.
2.6.2. PROCESSOS
Pode ser fragmentada em diversas etapas com o propósito de otimizar a eficácia em qualquer setor em que seja aplicada. A primeira fase consiste na identificação de objetivos, onde metas são estabelecidas e objetivos são delineados. Em seguida, após a definição dos objetivos, há a análise das atividades e suas sequências. Nesse momento, é essencial planejar e organizar todas as tarefas, estabelecer uma ordem e determinar a prioridade para sua execução.
A alocação de recursos para a realização das tarefas é crucial, englobando a definição de materiais, mão de obra e recursos financeiros necessários. Neste ponto, é também relevante distribuir as responsabilidades entre as pessoas envolvidas no projeto.
Ao longo do processo, se necessário, realiza-se uma análise revisada e ajustes são efetuados para manter a conformidade com o planejamento inicial. Isso inclui revisões de prazos, ajustes nos processos e redistribuição de atividades.
A última etapa envolve a análise dos resultados e objetivos, colocando todo o processo em perspectiva para avaliar se tudo que foi planejado foi alcançado. Portanto, trata-se de uma abordagem flexível adaptável a diferentes cenários e necessidades. Ela contribui para assegurar que os esforços estejam direcionados para atingir metas específicas e alocar recursos de forma eficiente. Essa metodologia é extensamente empregada em gestão de projetos, administração de processos, entre outras áreas.
Portanto, trata-se de uma abordagem adaptável e flexível que pode ser ajustada para atender a diversas situações e demandas específicas. Ela desempenha um papel crucial ao assegurar que os esforços estejam focalizados na realização de metas específicas e na alocação eficiente de recursos. Essa metodologia encontra ampla aplicação em diversas áreas, como gestão de projetos, administração de processos, entre outros contextos.
3. METODOLOGIA
Para o desenvolvimento deste objeto de estudo foram realizadas pesquisas sobre a usuais metodologias de planejamento de obras e sua aplicabilidade em artigos científicos, livros e manuais, criando um nivelamento de conceitos entre os diferentes métodos abordados neste trabalho. O intuito desta pesquisa é compreender a aplicabilidade dos métodos referenciados em obras de construção civil, especificamente em edificações verticais, de tal modo para que seja possível realizar uma comparação uniforme e concisa das metodologias foi realizado um estudo de caso para empreendimento de habitação popular vertical.
Para a realização do comparativo, foram coletadas informações de um projeto residencial com um trecho de repetitividade em parte de suas edificações, para tal empreendimento foi escolhida a torre, devido ao seu maior volume de repetitividade e pelo fato de a mesma apresentar tarefas capazes de geram uma análise mais aprofunda. As informações recebidas tinham como objeto principal o planejamento de longo prazo da obra, realizado através do método do caminhado crítico com o uso do diagrama de Gantt, permitindo a observação inicial de tal prática
Durante o período de experimentação deste projeto, foram desenvolvidas três simulações para realização de um comparativo entre os métodos de planejamento (CPM e LPS) e as ferramentas de apresentação de cronograma (Gráfico de Gantt e Linha de Balanço). Estes cenários constavam em: transmitir as informações do planejamento incial do empreendimento, feito através do CPM, para um cronograma em linha de balanço, sem alterações no planejado apenas alterando a forma de visualização; posteriormente a aplicação do conceito do fluxo contínuo afim de entender quais variações ao primeiro cenário poderiam ser realizadas e; finalmente aplicar o conceito de fluxo contínuo conjuntamente ao tempo takt, buscando assim um comparação mais direta entre os dois métodos de planejamento sobre seus resultados de prazo, gestão e utilização de recursos.
Os dados para a pesquisa foram fornecidos por uma empresa de consultoria, atuante em todo o Brasil e especializada no gerenciamento de obras, de forma genérica com foco em não comprometer o compartilhamento das informações e evitando quebras contratuais entre os parceiros e clientes da empresa. As informações por sua vez, foram trabalhas e por algumas vezes unificadas, a fim de atender o trecho de pesquisa deste estudo, aplicação dos conceitos e ferramentas em edificações verticais com repetitividade.
4. ESTUDO DE CASO
4.1. CARACTERIZAÇÃO DA CONSTRUTORA
Com mais de vinte anos de experiência no mercado, a construtora responsável pelo empreendimento que é objeto de estudo nesta pesquisa tem sua principal atuação na região metropolitana de São Paulo. A maior parte do seu portfólio consiste em prédios residenciais verticais voltados para o segmento econômico. Durante sua trajetória, a construtora já finalizou a entrega de mais de 25.000 unidades habitacionais. Atualmente, ela se destaca como uma das principais empresas do ramo da construção na capital paulista.
Além dos seus impressionantes resultados quantitativos, a empresa possui uma classificação A no Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H), bem como a prestigiada certificação ISO 9001.
4.2. CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
O estudo de caso abordado neste trabalho apresenta o planejamento de longo prazo para um projeto localizado na zona oeste da cidade de São Paulo. Ele compreende um empreendimento residencial multifamiliar vertical, composto por uma torre com térreo e mais 18 pavimentos, bem como um edifício garagem com dois pavimentos. Adicionalmente, há áreas de lazer nas proximidades da torre, resultando em uma área construída total de aproximadamente 8.500m².
O projeto abriga um total de 150 unidades habitacionais de padrão econômico, incluindo unidades destinadas a Habitação de Interesse Social (HIS), conforme estipulado pelo programa federal de habitação ‘Minha Casa, Minha Vida’. Com unidade de aproximadamente 40m², o edifício possui 8 apartamentos em cada um de seus andares tipo e outras 6 unidades localizadas no pavimento térreo.
A edificação principal do empreendimento e as áreas de lazer cobertas serão executadas em alvenaria estrutural, com blocos de concreto estrutural e de vedação, de acordo com o método construtivo amplamente empregado no Brasil por algumas construtoras do segmento residencial. As lajes serão maciças em concreto armado, moldadas ‘inloco’. Por sua vez, o edifício garagem seguirá uma estrutura convencional, composta por lajes, vigas e pilares em concreto armado, moldados ‘in loco’. As fachadas de todas as edificações serão revestidas com monocapa projetada.
A incorporação e construção do empreendimento foram realizadas pela própria empresa, que também será responsável pela gestão da obra, assegurando qualidade, cumprimento de prazos e controle de custos, bem como pela aquisição dos materiais e insumos, além da entrega ao cliente final. Devido à ausência de mão de obra interna para a execução dos serviços, a empresa optou pela terceirização das atividades, contratando agentes externos responsáveis pela realização das tarefas planejadas.
Na data de redação deste artigo, o projeto descrito encontra-se concluído e entregue aos moradores há cerca de dois anos. Uma vez que este estudo se concentra na fase de planejamento do projeto, os prazos reais e as eventuais interferências ocorridas durante a obra serão desconsiderados, e as análises serão conduzidas a partir da perspectiva do planejamento inicial, anterior ao início da construção.
4.3. TRECHO DE ESTUDO
Este estudo busca compreender a aplicação do fluxo contínuo em obras de edificações verticais. Com o intuito de fornecer análises mais precisas e direcionadas para os objetivos estabelecidos neste trabalho, o projeto em questão será examinado com ênfase na execução dos serviços nos pavimentos tipos da torre. As áreas de lazer, garagem, pavimentos técnicos e térreo possuem estratégias próprias de execução que estão diretamente relacionadas com as premissas de gestão de estoques, logística de abastecimento e plano de mobilização e desmobilização do canteiro, assuntos não aprofundados na proposta principal deste projeto. Portanto, elas serão mencionadas ao longo da pesquisa, porém não passaram por otimização em relação ao seu nivelamento de recursos.
4.4. PLANEJAMENTO E PRAZOS INICIAIS
Para a definição e acompanhamento dos prazos do projeto, a construtora conta com o apoio de uma consultoria externa que presta serviços no desenvolvimento do planejamento de longo prazo, bem como no acompanhamento e reprogramação do médio e curto prazo. Essa consultoria atua como um braço técnico focado em avaliar e elaborar, em conjunto com a equipe da construtora, as estratégias e planos de ação do empreendimento. Isso inclui uma análise crítica das práticas adotadas pela construtora em comparação com as práticas no mercado da construção civil.
A construtora tem como padrão a utilização de métodos e ferramentas de controle de projetos diretamente relacionados às práticas descritas no guia ProjectManagementBody of Knowledge (PMBOK), o Conjunto de Conhecimentos sobre a Gestão de Projetos, em português. Assim, em seus projetos, ela utiliza o método do caminho crítico (Critical Path Method – CPM), entendendo que o caminho crítico é determinado pelo sequenciamento mais longo de atividades em seu projeto. Esse caminho crítico deve receber a maior parte da atenção durante as etapas de planejamento e execução.
Seguindo as premissas mencionadas acima e o padrão de trabalho entre a construtora e a consultoria, foram estabelecidas três metas principais para a obra, que podem ser divididas da seguinte forma: prazo do cliente de 26 meses, prazo do cronograma linha de base de 23 meses e prazo da meta da obra de 20 meses. Os prazos do cliente e da linha de base são estratégias gerais adotadas pela construtora para que, após a conclusão dos serviços da obra, seja possível concluir a documentação legal para a liberação do empreendimento. Já a meta da obra foi um desafio imposto pela alta liderança da empresa para este projeto, com o intuito de atingir os objetivos corporativos definidos para o projeto em questão.
A figura 04 apresenta o resultado do planejamento de longo prazo definido para a obra, o qual foi traduzido em um cronograma com o uso do gráfico de Gantt.
Figura 04 – Cronograma de Longo Prazo para o Projeto
Fonte: Elaboração própria
O presente planejamento abrange a execução completa do empreendimento, incluindo a realização de todos os serviços de fundação, infraestrutura, estrutura, instalações elétricas e hidráulicas, bem como o acabamento da edificação principal, das áreas de lazer e anexos, e ainda do edifício-garagem do empreendimento. Conforme evidenciado na Figura 01, o prazo para a execução da torre do empreendimento, compreendendo desde o início da estrutura até a conclusão dos acabamentos, é de 18 meses. O prazo que precede o início da execução da torre é de 4,5 meses, abrangendo a execução dos serviços de movimentação de terra, fundações e infraestrutura enterrada. Após a finalização dos acabamentos da torre, o prazo de término da obra é de 1,5 meses, incluindo a continuação e conclusão dos serviços de paisagismo, acabamento e decoração das áreas comuns externas à torre do empreendimento.
4.5. DEFINIÇÃO DO TRECHO DE ANÁLISE
Os conceitos de fluxo contínuo e ritmo de atividades são mais comumente aplicados em obras repetitivas, com serviços de mesmas características e mesmo volume de execução entre lote semelhantes, no entanto também podem ser utilizados em obras não repetitivas, que não apresentem os aspectos mencionadas acima, como é o caso das áreas externas do empreendimento em estudo. O foco de análise desta pesquisa é compreender e analisar o comportamento dos conceitos na execução de edificações verticais repetitivas, buscando compreender o impacto da metodologia no trecho com maior representatividade quanto a quantidade de serviços em um empreendimento de tal tipologia. Com a premissa estabelecida para o estudo desta pesquisa, será dado enfoque aos serviços que comtemplam os 18 meses de execução dos pavimentos tipo da edificação do projeto.
O planejamento das atividades para tal etapa foi segmentado, pela construtora, em quatro etapas de execução: Estrutura, Serviços Internos, Fachada e Acabamentos. Esta segmentação foi determinada devido à similaridade dos serviços a serem executados, plano de ataque de execução e precedência entre os grupos. Para etapa de execução da Estrutura e Serviços Internos, foi seguida uma lógica de execução sequencial dos pavimentos e o início do segundo bloco de atuação foi cravado conforme liberação do escoramento da estrutura, ou seja, após 21 dias corridos da conclusão dos serviços de estrutura será liberado o início das atividades pertinentes ao grupo de acabamento internos, que seguem a mesma linhagem de ordenação dos lotes que a execução da estrutura, atuando verticalmente partindo do primeiro pavimento em direção ao décimo oitavo pavimento.
Já para os serviços de Fachada e Acabamentos foram adotadas premissas diferentes das etapas anteriores. A Fachada, foi vinculada diretamente à conclusão da estrutura da torre com uma latência de 27 dias úteis, período utilizado para içamento de equipamentos e reservatórios à cobertura e desmobilização da grua utilizada para abastecimento material durante o período de estrutura, para início das atividades partindo do topo da torre e seguindo em direção ao térreo do empreendimento. Os Acabamentos, por sua vez foram orientados com a mesma sequência de execução, planejados para iniciarem no décimo oitavo pavimento da torre, seguindo em direção ao primeiro pavimento do empreendimento, respeitando sua precedência com o término da fachada e uma latência de 28 dias úteis a contar da conclusão dos serviços de pintura 1ª demão inclusos no grupo de serviços internos.
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO
5.1. CONVERSÃO DO PLANEJAMENTO EM GANTT PARA LINHA DE BALANÇO
A fim de transferir as informações do cronograma da obra, representadas em um gráfico de Gantt, para o formato de linha de balanço, realizamos uma análise detalhada do cronograma do empreendimento, fornecido para fins de estudo. Essa coleta de dados
consistiu, inicialmente, na compreensão do lote de trabalho designado para a execução das atividades, na sequência de execução dessas atividades, no ciclo de conclusão de cada uma delas por lote e na quantidade de equipes planejadas. Esses dados estão apresentados na figura 05.
Figura 05 – Sequenciamento de atividades, ciclos de execução e equipes para um pavimento
Fonte: Elaboração própria
Com a extração das informações, seguimos o plano de ataque estabelecido pela construtora para a execução das atividades e a rede de precedência entre os serviços, de modo a garantir que tais premissas fossem respeitadas e incorporadas na elaboração da linha de balanço. Este cronograma representa o planejamento adotado pela equipe de gestão do projeto, porém em um formato diferente.
Para criar este cronograma em linha de balanço, consideramos apenas os dias efetivamente trabalhados, sem levar em conta fins de semana, feriados ou quaisquer outras interrupções. Isso nos permitiu analisar o ciclo real de trabalho das tarefas. O eixo vertical do planejamento contempla o início dos serviços no primeiro pavimento tipo e a conclusão no último andar tipo, excluindo a execução dos pavimentos técnicos, cobertura e térreo da torre. O eixo horizontal foi preenchido com unidades de dias, subdivididas em semanas e meses, como apresentado na figura 06, a fim de facilitar a interpretação gráfica do diagrama. As atividades foram lançadas individualmente, de acordo com as datas reais do cronograma físico detalhado para o projeto, sendo que cada atividade foi representada por uma cor distinta.
Figura 06 – Linha de Balanço convertida do gráfico de Gantt
Fonte: Elaboração própria
Neste primeiro cenário é possível observar que as atividades seguem o conceito de início mais breve possível, ou seja, tendo seu início vinculado diretamente ao término imediato da mesma tarefa no lote anterior e ao término da atividade predecessora no mesmo pavimento, com isso é possível observar que grande parte das atividades não possuem continuidade quanto a sequência das equipes, apresentando em uma sequência de dias trabalhados interrompidos por um período de ociosidade, por falta de liberação no pavimento seguinte planejado.
Outro fato que é possível evidenciar é a existência de diversas tarefas com ciclos diferente, que ficam ainda mais visíveis neste tipo de cronograma que apresenta o local de trabalho como uma de suas variáveis. E assim é clareado o fato de elas serem as responsáveis por gerar um desbalanceamento das atividades criando ociosidades no cronograma, onde existem frentes disponíveis para execução de outros serviços, porém que aguardam a evolução dos serviços de ciclo maior nos lotes anteriores, como acontece no espaço vazio entre as tarefas de fechamento dos shafts e execução da impermeabilização e entre os serviços de louças e metais e acabamentos elétricos.
Através desse cronograma é possível observar a sequência de execução dos pavimentos, bem como a alteração dessa sequência que acontece nos serviços de fachada e acabamentos. Outra informação possível de ser observada é a conferência de ciclo das atividades e sequenciamento das equipes, sem que seja necessária a consulta de fontes externas ao cronograma para checagem de tais dados.
5.2. APLICAÇÃO DO FLUXO CONTÍNUO
Dennis (2008), ressalta que itens que alterem os prazos entre tarefas, frentes ou etapas de um processo são responsáveis pela quebra do fluxo de valor, tal esse valor determinado através da perspectiva do cliente final. A busca por eliminar tais empecilhos é um dos princípios básicos adotados no pensamento enxuto. Desta forma, assegurar que os processos estejam em continuidade, sem paradas ou criação de estoques, é fundamental para que desperdícios evidentes sejam evitados no processo.
Como observado na representação anterior, o processo definido atende as necessidades do cliente quanto a sua entrega dentro do prazo determinado e desejado pelos usuários finais, no entanto quanto trabalhamos a análise de custos do empreendimento temos um resultado que poderia ser ligeiramente melhorado, uma vez que as equipes subcontratas possuem margens inclusas em suas negociações para que as quebras de fluxo causadas por um planejamento desbalanceado sejam minimizadas, ou seja, parte do custo final do projeto já contempla ociosidades causada por um cronograma que não atende tal aspecto de continuidade.
Isso pode refletir em outros problemas indiretos ao processo devido ao descasamento de ritmo entre as tarefas, sejam eles custos operacionais por equipes que permanecem por um maior tempo no canteiro de obras gerando despesas de manutenção e consumo além do planejado ou até mesmo através da perda direto de materiais não aplicados e mão de obra direciona para frentes não essenciais para o projeto em dado momento. Isso acrescido ao fato da geração de estoques de apartamentos prontos em espera para início de serviços que estão fora do ritmo de atividades anteriores.
Figura 07 – Linha de Balanço com ciclos originais e fluxo contínuo
Fonte: Elaboração própria
Com foco em melhorar o aproveitamento dos recursos alocados para o projeto, o conceito de fluxo contínuo foi aplicado diretamente a esse projeto, no cenário 2, sem que sejam feitas alterações nas premissas iniciais determinadas para tal planejamento e de forma que os ciclos das atividades e equipes disponíveis não fossem alterados, criando uma comparação direta entre o estado inicial e em um caso em que o fluxo de execução das equipes não fosse interrompido. Para que tal objetivo de comparação fosse alcançado as atividades foram replanejadas de modo que seus inícios e términos fossem deslocados mantendo uma continuidade entre as equipes. O resultado dessa simulação, cenário 2, está apresentado na figura 07.
Diferente do apresentado anteriormente no item 5.1, todas as atividades não possuem paradas do momento em que iniciam os serviços até o término de tais, no entanto a geração de estoques e esperas cresceu de forma significativa, tornando este cenário ainda mais presente de desperdícios, que ficam evidentes após tal simulação. O prazo de conclusão dos serviços também cresceu de forma que as expectativas desejadas pela companhia e esperadas pelo cliente fossem frustradas, mas em contraponto com está simulação é notável que a quebra de fluxo é capaz de causar um desvio no resultado do projeto e torna- se visível a necessidade de assumir um planejamento com ociosidade das equipes para atendimento do objetivo determinado.
Trabalhar em fluxo contínuo não consiste apenas em eliminar paradas, mas também aborda a capacidade da criação de células de trabalho, onde máquinas, pessoas, materiais e métodos estejam arranjados de forma que as etapas do processo estejam adjacentes umas as outras. Para resolver tal questão, e melhorar esse rearranjo de recursos, o conceito de ritmo é essencial e fator determinante para otimização do planejado.
5.3. DETERMINAÇÃO DO TEMPO TAKT
Entender a demanda do cliente é a primeira etapa para que um produto seja entregue dentro do esperado por tal. Essa demanda também é a responsável por puxar todas as etapas que antecedem a entrega final do desejado pelo consumidor. O tempo takt, busca correlacionar tais demandas com o tempo disponível para produção de um bem, criando assim uma referência de velocidade de produção que deve ser adotada a um projeto.
O nível de aplicação do tempo takt pode variar conforme sua necessidade de estudo, criando desde o ritmo de entrega dos apartamentos até mesmo chegando ao nível de entrega de matérias nas frentes de serviço em um nível mais aprofundado. Para aplicação do conceito no grau necessário para este estudo, utilizaremos esta prática para determinação do ritmo de entrega dos apartamentos, porém segmentaremos o estudo em duas fases, uma para a etapa de Serviços Internos, que sobem a torre, e outro para estudo dos serviços que descem a torre, os serviços de Acabamentos. Para as tarefas de estrutura e fachada não serão realizados os cálculos de taktdevido ao foco nas atividades repetitivas que podem ter variações em seu tempo de ciclo.
O tempo de ciclo e tempo takt são informações diferentes de um cronograma, pois o ciclo define o tempo real para a conclusão de um processo. Já o takt busca determinar o ritmo de entrega de tal processo, trazendo como objetivo sincronizar de forma mais uniforme possível os dois tempos (DENNIS, 2008).
5.3.1. FÓRMULA DE CÁLCULO
O coeficiente de ritmo é apresentado através da quantidade de tempo disponível para produção de um bem pela demanda de entrega planejada, gerando assim a cadência de entrega de um produto após a conclusão da primeira unidade. Este cálculo pode ser definido pela equação 1, que será definida com as unidades definidas para este estudo:
5.3.2 Cálculo para Cenário 1
Trazendo os dados para o primeiro cenário, onde temos o cronograma incial da obra no cenário, obtemos o seguinte resultado de ritmo dos serviços iniciais e acabamentos, respectivamente, nas equações 2 e 3:
Esses números refletem o fato de que a cada 7 dias após a conclusão do primeiro lote um novo pavimento deve ser concluído para os serviços internos e a cada 5 dias para os acabamentos. No entanto é possível observar existe um desencontro com a os ciclos de cada uma das atividades previstas, criando um descompasso com o ritmo calculado, este desbalanceamento é o responsável pelas perdas abordadas anteriormente. Os gráficos 01 e 02, apresenta essa variação, onde as atividades que encontrassem distante da linha de takt possuem folgas ou perdas no uso de seus recursos, gerando assim quebras no fluxo.
Gráfico 01 – Balanceamento dos Serviços Internos do Cenário 1
Fonte: Elaboração própria
Gráfico 02 –Balanceamento dos Acabamentos do Cenário 1
Fonte: Elaboração própria
Com análise dessas informações é possível observar que as atividades com ciclo elevado são as responsáveis por limitar o ritmo da obra, o que acaba ocasionando em uma ociosidade nas atividades de ciclo menor e refletindo nos resultados observados incialmente linhas de balanço dos cenários 1 e 2.
5.3.3. CÁLCULO PARA CENÁRIO 3 (OTIMIZADO)
Buscando otimizar esse resultado, melhor a distribuição das equipes e eliminação das ociosidades, o takt definido por ser recalculado mudando as premissas determinadas no planejamento para que assim o fluxo contínuo em ritmo seja atingido. Uma das primeiras análises que pode ser feita é o fato do primeiro serviço a ser executado, prumadas hidráulicas, ter um ciclo menor que ciclo para execução da estrutura. Por questões técnicas e procedimentos de qualidade da empresa o ciclo de estrutura não pode ser reduzido, tornado assim a postergação do início de prumadas a solução mais viável, diminuindo o tempo disponível para produção dos serviços internos de 175 para 141 dias e obtendo o resultando, na equação 4, do ritmo para os serviços internos no cenário 3:
Gráfico 03 – Balanceamento dos Serviços Internos do Cenário 3
Fonte: Elaboração própria
Neste caso é possivel observar que ainda um dos serviços possuiu uma ociosidade que gera um descasamento e outros e dois serviços que apresentam um ciclo maior que o ritmo, gerando assim um atraso nas atividades subsequentes que desbalanceiam o cronograma. Para solucionar essas divergencias a recomendação é que as equipes para o processo sejam redimensionadas de forma que suas ciclos encaixem-se ao taktdefinido. No caso da atividade de fechamento de shafts seria necessário reduzir a equipe disponivel para o serviço fazendo com que o mesmo trabalho seja entregue em um prazo maior, porem de forma que não gere ociosidade de recursos. Para as atividades que ficam acima do prazo, o ideal é a realização de incremento de equipe, porém a duplicação da equipe pode ser um prática ineficaz devido a questões técnicas de execução dos serviços e gerando um execesso de mão de obra no empreendimento, sendo a solução mais bem recomendada o balanceamento da equipe de forma que tenhamos atuaçãoes paralelas descasadas e com equipes que realizem o serviço em um taktduplo, ou seja, onde o ciclo do serviço consome duas vezes o valor defindo, porém com aplicação de duas equipes descadas pode ser possivel a realização da entregue de um pavimento a cada 5 dias, conforme preve o ritmo recalculado.
Já para os serviços de acabamento é possivel observar um desbalanceamento ocasinado por parte dos serviços que apresentam um prazo de execução menor que as demais atividades, neste caso é recomendado que sejam mantidos os mesmo prazos para execução da etapa, porém que as equipes para os serviços de esquadrias, portas e louças sejam reduzidas, de forma que takt calculado e prazo de execução sejam mantidos com uma quantidade menor de equipe, reduzindo assim os custos operacionais para o empreendimento e dimunuindo risco pelo menor número de colaboradores presentes no empreendimento.
5.4. APLICAÇÃO DO TEMPO TAKT
Com o rebalanceamento das equipes feitas no item anterior, é possível observar uma diminuição na quantidade de mão de obra necessária para execução dos mesmos serviços no mesmo prazo. A figura 08, apresenta a nova quantidade de mão de obra utilizada para tal empreendimento e os novos ciclos adotadas para as tarefas ajustadas.
Figura 08 – Sequenciamento de atividades, ciclos de execução e equipes para um pavimento no cenário 3
Fonte: Elaboração própria
Tal redimensionamento resulta também em uma alteração no desenho da linha de balanço do projeto, que agora segue novas premissas que criam um fluxo contínuo em ritmo para a obra. Esta nova linha de balanço redimensionada apresenta ambos os conceitos atuando conjuntamente e melhorando alguns resultados para o empreendimento sem que premissas de quebras de vínculo ou alterações na sequência executiva fossem feitas, conforme apresentado na figura 09.
Figura 09 – Linha de Balanço balanceada com fluxo contínuo e ritmo
Fonte: Elaboração própria
Fica evidente com tal simulação que as ociosidades entre equipes foram eliminadas, de forma que os recursos são utilizados de maneira a não gerar desperdícios durante o processo quanto a paradas das próprias equipes ou lotes em estoque. Outro resultado que pode ser observado é a diminuição do lead time de execução do segundo bloco do empreendimento (serviços internos) em aproximadamente 15%, bem como a antecipação do início dos serviços de acabamento, pertencentes a quarta etapa, que tiveram um aumento de prazo da etapa em 4 dias, porém com antecipação de seu início possibilitaram um término geral antecipado, em relação ao planejado incial, de 5 dias.
A aplicação de tal ritmo no empreendimento não apenas garante que os desperdícios entre as tarefas sejam eliminados, mas também auxiliam na gestão da obra que pode ser capaz de atuar de forma uniforme na conferência de serviços, liberação de produção ou até na programação de entregas de suprimentos para o empreendimento.
5.5. COMPARAÇÃO
5.5.1. PRAZO
Em linhas gerais o prazo determinado inicialmente pode ser mantido no cenário 3, onde foram aplicados o fluxo contínuo e o ritmo às atividades, o fato do uso de ambos os conceitos foi determinante para o atendimento do prazo previsto inicialmente no cronograma. Outra análise que pode ser feita é que a aplicação do fluxo contínuo isoladamente não é a maneira mais eficaz de atuação em um cronograma desbalanceado, uma vez que tal desbalanceamento altera significativamente o prazo.
Em um comparativo direto entre o primeiro e o terceiro caso, planejamento inicial e linha de balanço com fluxo e ritmada, é possível observar uma diminuição de 5 dias do prazo final da torre. Tal redução não se torna expressiva para o empreendimento pois, a estratégia adotada foi manter as mesmas premissas de termino inicial, no entanto, em simulações realizadas durante esta pesquisa foi possível observar que reduzindo o takt dos acabamentos no cenário final em 1 dia, seria possível diminuir o prazo em mais 24 dias úteis, que representaria aproximadamente 1 a 2 meses de custos indiretos reduzidos para o empreendimento e para viabilização de tal estado futuro seria necessário o incremento pontual das equipes dos quatro últimos serviços.
5.5.2. BALANCEAMENTO DOS RECURSOS
Aplicando o conceito de ritmo, ficou definido não somente o tempo de produção, mas também o prazo de consumo de materiais se torna uniforme, possibilitando uma adaptação do sistema logístico de abastecimento interno da obra e alterando criando uma frequência constante de entregas de fornecedores externos, expandindo para toda a cadeia de abastecimento os conceitos aplicados.
Porém o fator de mais relevância quanto ao balanceamento dos recursos se dá pela otimização do uso das equipes. No primeiro cenário, as equipes permaneciam na obra por cerca de 102 dias, a contar do início dos serviços no primeiro pavimento ao término no último, no entanto cerca de 10% desse período remete a ociosidade. Em primeiro impacto este número parece não tão expressivo, no entanto levando em conta o número de funcionários envolvidos e a quantidade de dias parados chegamos a um total de 964 dias de colaboradores sem produção. Neste estudo foram consideradas paradas apenas que já foram ‘previstas’ no próprio planejamento do empreendimento, talvez tais paradas não tenham sido planejadas, mas se tornaram presentes devido a um planejamento desbalanceado e sem o uso da ferramenta da linha de balanço tal informação não pode ser observada com antecedência.
5.5.3. DINÂMICA DE GESTÃO
O gráfico de Gantt é uma ferramenta que possui uma notoriedade significativa quanto se trata da gestão de projeto, no entanto a linha de balanço vem com foco em substituir o uso de tal, direcionada para o planejamento e controle de obras. Dentre os principais benefícios incorporados pela linha de balanço podemos citar: a observação do sequenciamento das equipes, conferência de simultaneidade de execução em mesmo ambiente, sequência executividade das tarefas, ritmo de produção, esperas e a possibilidade de observar de maneira rápida o status da obra em dado período, a figura 10 apresenta as observações descritas.
Figura 10 – O que se enxerga na Linha de Balanço?
Fonte: Lean Institute Brasile Centro de Tecnologia de Edificações
Porém mais do que facilitar a gestão visual do empreendimento, a linha de balanço traz uma democratização da informação, pois torna o planejamento algo colaborativo e trabalhado entre as equipes de produção e planejamento, deixando de ser responsabilidade apenas do colaborador com acesso ao programa de planejamento os as técnicas de planejamento estabelecidas. Com foco de ser um planejamento mais simples, que deve ser detalhado posteriormente nas rotinas de médios e curto prazo, este tipo de cronograma pode ser um alinhado no conforme necessidade das equipes de campo para os planos mais imediatos e direcionados as frentes de produção.
A ferramenta vem também como um apoio a equipe técnica gestora dos empreendimentos, uma vez que ela possibilita a visualização em um mesmo plano das datas e locais de execução dos serviços, facilitando posteriormente o preenchimento de medições e realização de programações de entregas com fornecedores.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Durante este projeto de pesquisava foram investigadas e questionadas as atuais técnicas de planejamento presentes no cenário da construção de edificações verticais no Brasil. Tais técnicas que estão presentes no país a várias décadas e grandes mudanças poucas vezes foram feitas ou em alguns casos não tiveram adesão suficiente para evoluírem. Desta forma estudar mais afundo e compreender quais os motivos impedem a acessão em largar escala do LastPlannerSysteme do uso da Linha de Balanço, torna-se benéfico ao mercado como objetivo de direcionamento para passos futuros.
Para Mattos (2019) é o planejamento o responsável por trazer uma visão real da obra e tem a função de contribuir com a tomada de decisões de modo que o desempenho desejado para o projeto seja alcançado. Desta forma, ter um planejamento que possibilite o acesso necessário e uniforme as informações é essencial. Ainda mais importante é ter um planejamento que reflita a realidade da obra. Ambos os modelos explorados nesta pesquisa, gráfico de Gantt e linha de balanço, apresentam estas qualidades e são ferramentas úteis para o planejamento de obras civis.
No entanto em um fato especifico a linha de balanço se sobressai perante o método de Gantt. Quando falamos sobre projetos de construção por muitas vezes temos um produto estático e equipes que se movimentam entre os ambientes e áreas do empreendimento para conclusão das tarefas. E saber localizar essas equipes ao longo do tempo é fundamental para que um projeto de construção seja eficaz, visto que diferente de outros manufaturados o próprio produto é utilizado como área para estoque ou para alocação da equipe de gestão do projeto, logo conseguir identificar o planejamento de execução de um lote através do tempo é uma importante informação apresentada pela linha de balanço de maneira objetiva e simples.
O CPM e o LPS, são métodos distintos capazes de entregarem sólidos resultados voltados ao planejamento de empreendimentos, no entanto por se tratar de uma prática oriunda do pensamento enxuto, o sistema do último planejador visa não apenas o atendimento dentro da necessidade para o projeto, mas também uma visão abrangente dos recursos, observando de forma minuciosa o desempenho e uso de tais. Porém sua adoção no segmento da construção ainda é limitada, por fatores inerentes ao processo de planejamento e oriundos de práticas aplicadas por anos pelos grandes playersdo mercado, que trouxeram bons resultados durante um longo período, sendo assim necessária uma quebra de paradigma para compreender que tais práticas adotas encontram-se obsoletas no momento atual.
Por outro lado, a rede de ensino superior possui uma limitação de difusão do conteúdo no país, onde grande parte da carga de ensino é destina a capacitação técnica sobre práticas de construção e um período curto é destinado ao ensino sobre o controle e a gestão de empreendimentos, tornando o acesso à informação de tais práticas limitado aqueles que buscam outros meios de capacitação para conhecimento do tema e diminuindo a motivação para aprofundamento e pesquisa de novas práticas de planejamento ou formas de disseminação das práticas existentes. Movimentos recentes nas universidades brasileiras vêm atuando em formas de auxiliar a capacitação dos futuros profissionais da construção, no entanto passos tímidos são dados enquanto o número de profissionais habilitados cresce, sem que tais tenham conhecimento aprofundado sobre temas de planejamento ou gestão de projetos.
Mudanças, em processos ou métodos, muitas vezes são impostas a sociedade em que vivemos em momentos de dificuldade ou crises, onde tais ações são vitais para manutenção e desempenho do tema tratado, como foi visto na falta de insumos ocorrida nos últimos anos devido à baixa de materiais ocasionada pela pandemia de COVID-19, obrigando construtoras e incorporadoras a melhorem seus prazos e contratações para garantirem o atingimento a seus resultados previstos. Porém tais crises não devem ser os únicos meios de inovação presentes em nossos cotidianos, com a uma reestruturação saudável da forma como são tratados os planejamentos de obra e dedicando a devida atenção a tal etapa, otimizações e reduções de prazo podem ser parte presente do ciclo de um projeto. Bem como a evolução dos meios de ensino são fundamentais para abrangência de tal tema em larga escala, estabelecendo conexões positivas com tal dinâmica e entregado profissionais capazes e capacitados para aprofundamento no tema de planejamento e os incentivando de forma de buscar soluções diversas para problemas futuros.
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