APLICAÇÃO DE UM SISTEMA DE INCENTIVO COM FOCO NA PRODUTIVIDADE: Uma análise envolvendo o setor comercial de uma Instituição de Ensino Superior no Brasil

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10402939

Érika Machado de Almeida,
Renata Barreto Fernandes de Almeida,
Andrea Raymundo Balle

RESUMO

O presente estudo será desenvolvido com o objetivo de entender como a produtividade de um setor comercial pode ser majorada de acordo com o sistema de incentivo, financeiro ou não, de uma empresa voltada para o ensino superior no Brasil. Nesse sentido, fará parte da amostra colaboradores do sexo masculino e feminino do setor comercial do Grupo Educacional de Ensino Superior, Yduqs AS. A motivação é um fator intrínseco existente em cada indivíduo. É uma necessidade interna que pode ser estimulada através de uma liderança focada em resultados. O objetivo principal é entender se, de fato, questões extrínsecas ao dia a dia laboral podem trazer motivação ao colaborador. Foi utilizada uma metodologia quantitativa e para isso, o instrumento de coleta escolhido foi o questionário que visou identificar de que forma a motivação extrínseca pode ou não alterar os resultados da equipe comercial, que auxilia uma instituição de ensino no processo de captação de novos alunos. Como resultados, foi possível perceber que a motivação profissional é um sentimento muito pessoal, e varia de acordo com a idade, perfil profissional, entretanto, pudemos identificar que a maioria dos entrevistados entendem que a remuneração variável faz diferença no alcance de resultados, mas muito mais que isso, vimos que, os colaboradores da área comercial da Instituição de Ensino Superior, veem de uma forma positiva muito mais o reconhecimento coletivo do que o individual. Esta pesquisa trouxe um olhar que indica que a compreensão das motivações intrínsecas e extrínsecas, aliada à aplicação de estratégias personalizadas, não apenas fortalece a relação entre colaboradores e organização, mas também contribui para um ambiente de trabalho mais saudável, produtivo e resiliente. A capacidade do gestor em reconhecer e atender às necessidades motivacionais de sua equipe é, portanto, uma competência essencial para o sucesso organizacional.

Palavras-chave: Motivação, produtividade, incentivo, resultado.

ABSTRACT

The present study aims to understand how the productivity of a commercial sector can be enhanced according to the incentive system, whether financial or not, of a company focused on higher education in Brazil. In this regard, male and female employees from the commercial sector of the Higher Education Group, Yduqs SA, will be part of the sample. Motivation is an intrinsic factor existing in each individual, an internal need that can be stimulated through results-oriented leadership. The main objective is to ascertain whether extrinsic factors to daily work life can indeed bring motivation to the employee. A quantitative methodology was employed, and the chosen data collection instrument was a questionnaire aimed at identifying how extrinsic motivation can or cannot alter the results of the commercial team, assisting an educational institution in the process of attracting new students. Results indicate that professional motivation is a highly personal sentiment, varying according to age and professional profile. Nevertheless, it was observed that the majority of respondents believe variable compensation makes a difference in achieving results. Furthermore, employees in the commercial sector of the Higher Education Institution view collective recognition more positively than individual recognition. This research suggests that understanding intrinsic and extrinsic motivations, coupled with personalized strategies, not only strengthens the relationship between employees and the organization but also contributes to a healthier, more productive, and resilient work environment. The manager’s ability to recognize and address the motivational needs of their team is, therefore, an essential skill for organizational success.

Keywords: Motivation, productivity, incentive, results.

RESUMEN

El presente estudio tiene como objetivo comprender cómo la productividad de un sector comercial puede aumentar según el sistema de incentivos, ya sea financiero o no, de una empresa dedicada a la educación superior en Brasil. En este sentido, formarán parte de la muestra colaboradores masculinos y femeninos del sector comercial del Grupo Educacional de Ensino Superior, Yduqs AS. La motivación es un factor intrínseco presente en cada individuo, una necesidad interna que puede estimularse a través de un liderazgo centrado en resultados. El objetivo principal es determinar si, de hecho, cuestiones extrínsecas al día a día laboral pueden brindar motivación al colaborador. Se utilizó una metodología cuantitativa y, para ello, el instrumento de recopilación de datos elegido fue el cuestionario, que buscaba identificar de qué manera la motivación extrínseca puede o no alterar los resultados del equipo comercial, que asiste a una institución educativa en el proceso de captación de nuevos estudiantes. En cuanto a los resultados, se observó que la motivación profesional es un sentimiento muy personal que varía según la edad y el perfil profesional. No obstante, se identificó que la mayoría de los encuestados entienden que la remuneración variable marca la diferencia en el logro de resultados. Además, se observó que los colaboradores del área comercial de la Institución de Educación Superior valoran de manera más positiva el reconocimiento colectivo que el individual. Esta investigación sugiere que la comprensión de las motivaciones intrínsecas y extrínsecas, junto con la aplicación de estrategias personalizadas, no solo fortalece la relación entre los colaboradores y la organización, sino que también contribuye a un entorno de trabajo más saludable, productivo y resistente. La capacidad del gerente para reconocer y atender las necesidades motivacionales de su equipo es, por lo tanto, una competencia esencial para el éxito organizacional.

Palabras clave: Motivación, productividad, incentivo, resultados.

INTRODUÇÃO

Vivemos em um mundo cada vez mais competitivo. Metas, cobranças diárias e foco nos resultados são algumas das situações que os colaboradores sofrem no dia de hoje, a preocupação das empresas passa a ser de maximizar lucros e minimizar recursos. (SANTOS E CRUZ, 2019). No mesmo sentido, (LANZER, 2017) menciona sobre a necessidade de rever a forma de agir de alguns gestores que não se preocupam com o capital humano, apenas com os lucros.

De acordo com Di Serio e Vasconcellos (2009, pág.139):

Para que as empresas possam competir com sucesso são necessários ganhos crescentes de produtividade, derivados principalmente de inovações tecnológicas. O conjunto das empresas em competição, angariando maiores níveis de produtividade, contribui para que se elevem o padrão de vida das pessoas e o bem-estar da região ou nação em que essas empresas se localizam.

Sendo assim, a competição auxilia no processo de melhoria de bens e serviços, entretanto, como lidar com a competitividade dentro do ambiente organizacional? De que forma poderíamos agregar valor à essa competitividade dentro do ambiente organizacional de forma a gerar resultados positivos?

É importante entendermos nesse cenário, que a liderança de uma equipe pode fazer toda a diferença na produtividade de seus colaboradores. Ervilha (2012) menciona a dificuldade de ser um líder na missão de motivar, e de fato, gerir pessoas não é tarefa fácil, motivá-las é ainda mais difícil.

Nesse sentido, o presente estudo teve como objetivo entender, com base em cenários quantitativos, como os incentivos vindo de um líder ou até mesmo, da própria empresa, quer relacionados diretamente com pecúnia, quer relacionados com outras formas de premiação, como reconhecimento pessoal, viagens ou premiações em bens móveis, podem fazer a diferença para o dia a dia do colaborador e consequentemente para os resultados da empresa.

Como campo de coleta de dados, o estudo foi desenvolvido no setor comercial de uma Empresa Brasileira de Educação Superior, e justifica-se esse foco uma vez que, atualmente, no Brasil, temos 4 grandes grupos educacionais

privados de ensino superior (Yduqs, detentora da marca Estácio, Wyden, Ibmec dentre outras, além de Kroton, Ser Educacional e Ânima Educação).

É possível percebermos enormes campanhas publicitárias a fim de disseminar propostas agressivas de preços de cursos de graduação, e quem acaba sendo demandado por resultados são os colaboradores do setor comercial destas Instituições.

A escolha do tema do presente estudo justificou-se pelo aumento da competitividade pela captação de alunos no Ensino Superior. Conforme CENSO do INEP de 2022, o número de cursos de graduação cresceu 189,1% em 4 anos (2018 a 2022). Também de acordo com o INEP, podemos identificar que em 2020 tínhamos 2457 Instituições de Ensino superior, divididas entre públicas e privadas que ofertaram 19,6 milhões de vagas, enquanto que em 2022, o número de instituições subiu para 2595, ultrapassando a barreira de 22 milhões de vagas.

Ou seja, cada vez mais as instituições de ensino superior disputam pela captação de alunos e essa captação é realizada por funcionários dessas instituições de ensino privada, com metas arrojadas e cobranças desafiadoras.

Sendo assim, o presente estudo visou coletar informações do que pode ser feito de forma a motivar os colaboradores que são pressionados pela entrega de resultados, mesmo com tanta oferta das mais diversas instituições.

OBJETIVOS

Objetivo Geral

Analisar a relação entre a concessão de incentivos financeiros como forma motivacional e os resultados de uma equipe comercial, dentro de uma empresa de ensino superior no processo de captação de alunos, diante da pressão sofrida pelo alcance de metas.

Objetivos específicos

Conceituar o que é motivação no ambiente empresarial;
Estabelecer de que forma o clima organizacional pode influenciar nos resultados de uma equipe;
Verificar de que forma incentivos financeiros podem influenciar na entrega de resultados esperados pela empresa.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Conceituação: Motivação e clima organizacional

Conforme Zaneli et al, (2004), umas das coisas que mais aguça a curiosidade humana, é saber as razões das diferenças individuais de cada ser humano. Porque algumas pessoas leem um livro até o final em um único dia e outras não? Porque algumas pessoas se sentem desafiadas ao verem um problema matemático e buscam sua solução e outras não? Podemos definir como motivação.

Azevedo (2006), conceitua motivação como a pressão interna que surge a partir de uma necessidade, também interna que excitada (via eletroquímica) as estruturas nervosas, origina um estado energizado que estimula o organismo para uma determinada atividade, mantendo a conduta, até que alguma meta (objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada.

De acordo com Rodrigues e Guarda (2017), pág. 280

pode-se definir motivação como expressão de uma força originaria do interior de cada pessoa e direcionada para o alcance de um determinado objetivo. É necessário evidenciar os efeitos da desmotivação no trabalho que podem gerar graves problemas tanto para as organizações quanto para as pessoas.

Ainda, temos como definição que motivação é um processo que combina esforços para mobilizar e sustentar o comportamento, cujo objetivo principal é alcançar os resultados estabelecidos. Em outras palavras, atingir ou superar os padrões de desempenho determinados pela organização. (MARQUES, 2015)

Quando falamos de motivação, estamos também falando de algumas necessidades pessoais, e de acordo com a abordagem de Maslow (1954), as necessidades humanas são classificadas em cinco categorias principais: fisiológicas, segurança, afiliação (pertencimento), estima e autorrealização. Admite-se que tais necessidades surgem sequencialmente, desenvolvendo-se desde o nascimento até a idade adulta. Assim, as mais básicas, o alicerce da pirâmide hierárquica (por exemplo, necessidades fisiológicas), possuem maior prevalência no início do desenvolvimento que aquelas mais elevadas na hierarquia (por exemplo, autorrealização). Estima-se que quanto maior o grau de

satisfação das necessidades, melhor a saúde mental do indivíduo (LESTER, 2013).

Podemos também pensar na análise da motivação a partir três grupos: desmotivação, motivação extrínseca e motivação intrínseca. Essas duas últimas foram bem compreendidas nas análises desse estudo.

A desmotivação é falta de entusiasmo, um indivíduo desinteressado, desestimulado, sem proatividade. Segundo Guimarães & Bzuneck (2008, p. 103) “em tal situação, observa-se desvalorização da atividade e a falta de percepção de controle pessoal.”

A motivação intrínseca resulta da própria vontade do indivíduo, é uma forma de pensar e de agir que cada um traz consigo; já a motivação extrínseca é aquela em que os comportamentos das pessoas estão sujeitos a fatores externos, como recompensas tangíveis ou verbais, e não estão ligados à atividade em si, mas sim às consequências oriundas desses fatores (MIRANDA, et al., 2012).

As motivações intrínsecas e extrínsecas estão presentes no comportamento de qualquer indivíduo e corroboram com o desenvolvimento do aprendizado. Segundo Fernandes e Raposo (2005), essas motivações são oriundas das necessidades psicológicas de competência e de determinação.

No ambiente organizacional, a motivação é peça fundamental a ser observada, Bergamini (2018), menciona que a motivação no trabalho está ligada à vontade de se manter naquele emprego, mas mais do que isso, é o sentimento que move todas as suas ações no ambiente laboral. É um componente muito importante da dinâmica organizacional, porém ele é muitas vezes raro em diversas empresas.

Quando falamos em motivação profissional, não estamos falando apenas de clima organizacional, estamos falando de resultados. Muitos confundem motivação profissional com clima organizacional, então, para que não tenhamos dúvidas, vamos conceituar os dois institutos:

Segundo Chiavenato (2011), toda empresa tem seu próprio “clima” interno, que é como uma atmosfera psicológica que permeia o ambiente de

trabalho. Esse clima pode ser saudável ou doentio, quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo das necessidades e percepções dos colaboradores. É como um termômetro que mede a satisfação de cada um na empresa. De acordo com Judge, Robbins e Sobral (2010), o Clima Organizacional se refere à forma como os funcionários veem a organização e seu ambiente de trabalho. É tipo um “feeling” geral que rola na firma.

Teixeira et al. (2008) definem Clima Organizacional como percepções, opiniões e sentimentos que são expressados por meio de comportamentos por um grupo ou organização, em um dado momento.

Já quando falamos de motivação, Chiavenato (2010) destaca que a compreensão de motivação é tudo aquilo que impulsiona uma pessoa a adotar um comportamento específico.

Segundo Gil (2006, pág. 202), “motivação é a força que estimula as pessoas a agir”. Para Maximiano (2006), a motivação é o processo responsável pela magnitude, direção e perseverança que a pessoa tem para alcançar uma determinada meta, onde se procura definir as características pessoais, o papel e o ambiente do trabalho e, explicar a influência que afeta a motivação sobre o desempenho.

Para Lieury & fenouillet (2000, p. 9).

A motivação é o conjunto de mecanismos biológicos e psicológicos que possibilitam o desencadear da ação, da orientação (para uma meta ou, ao contrário, para se afastar dela) e, enfim, da intensidade e da persistência: quanto mais motivada a pessoa está, mais persistente e maior é a atividade.

Sendo assim, após a análise dos conceitos dos dois institutos, podemos dizer que o clima organizacional, envolve toda a empresa, e a forma como seus colaboradores vislumbram seu futuro na companhia, quer no sentido de crescimento, quer no sentido da vontade de permanecer na empresa; enquanto que, a motivação profissional traz um foco mais nos resultados, no sentido do profissional desenvolver sua atividade sabendo que, deve cumprir metas, mas que sendo as metas atingidas, receberá um benefício além do salário tradicional (CHIAVENATTO, 2011).

O Incentivo como estratégia de motivação profissional e alcance de resultados

A remuneração possui muitos papéis na organização. Um dos mais importantes é o de prover efetiva motivação, inclusive é motivo de eliminação em um processo seletivo, seja pelo baixo valor ofertado pela empresa ou pelo alto valor pretendido pelo candidato (BLAY, 1995).

Está previsto na Constituição Federal, art. 7º, inciso X, a proteção ao salário, sendo ainda previsto no mesmo artigo diversos outros incisos que também o protegem.

É importante entendermos que o salário é o básico de qualquer trabalhador vinculado a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas, todavia, quando falamos em setores profissionais, em que a atuação do colaborador é essencialmente relacionada a metas, é cada vez mais notório que programas de incentivos, remunerados ou não, façam toda a diferença (GAULEJAC, 2007).

Entendemos que o mundo passou por muitas transformações, gerando movimentos antagônicos na relação patrão e empregado, pois identificamos de forma clara a subordinação, pois ou o empregado se submete às ordens do empregador, ou ele é dispensado. O empregado não detém o controle da produção, nem tampouco seus meios, enquanto no outro polo da relação estava o empregador, que era o proprietário dos meios de produção (CLASTRES, 1979; FERRERAS, 2016).

Neste período de consideráveis mudanças no aspecto político, Adam Smith (1790), grande expoente da área da Economia e principal defensor do liberalismo econômico, apregoava a não-intervenção estatal, o que fomentaria o crescimento das indústrias, que se tornavam cada vez maiores, o mesmo podemos identificar nas empresas de educação.

Nesta relação de produtividade, diferentemente da era escravagista, em que o indivíduo não tinha estímulo para uma maior produtividade, haja vista não haver qualquer tipo de compensação, com o advento do modelo capitalista o empregado começa a se preocupar em mostrar capacidade produtiva, uma vez que sua mão-de-obra passa a ser uma mercadoria (BRAICK; MOTA, 2007).

Notadamente no setor de ensino superior privado, como já mencionado anteriormente, em virtude das inúmeras Faculdades/Universidades particulares que encontramos nos dias de hoje, a disputa por cada aluno é cada vez maior. Enquanto vemos nas Universidades Públicas uma correlação de candidato vaga, onde normalmente a quantidade de candidatos é sempre maior que o número de vagas, quando falamos de Faculdades/Universidades privadas é o inverso, ou seja, temos muitas instituições de ensino “brigando” por cada candidato interessado em uma graduação (SORDI, 2022).

Nesse sentido, os colaboradores da área comercial são demandados de forma constante pelo cumprimento de metas e resultados (Sordi, 2022).

De acordo com Marins (2007), o erro mais comum que as empresas cometem ao investirem em ações motivacionais é o de contratar um palestrante famoso ou fazer um grande evento de fim de semana, e ter líderes que na segunda-feira detonam seus subordinados.

O processo motivacional deve ser constante, e é possível entender que não devemos nos basear somente em palestras motivacionais ou em treinamentos. Os líderes de qualquer setor, bem como os gestores, devem sim, ser treinados a fim de engajar constantemente os colaboradores, porém, mais que isso, o sistema de incentivo através de remuneração variável, ou premiações diversas, atingem sim esse público (BERGAMINI, 2018)

Para Maximiano (2007), é válido que as empresas utilizem de alguns artifícios, como recompensas, certos benefícios para motivar seus colaboradores. Ele acredita que, por meios destes recursos, o colaborador se sentirá mais capaz e motivado para realizar suas tarefas dentro da empresa e também satisfazer seus próprios desejos e objetivos pessoais.

Não há como falar do tema, sem falarmos de Frederick Winslow Taylor, criador da chamada teoria da administração científica que, de forma clara e muito bem elucidada, tratou do tema motivação dos trabalhadores, dando foco ao ambiente de trabalho, principalmente ao fator dinheiro, como principal meio de incentivo. O taylorismo apregoa que, um ambiente organizado, que trabalhe de forma a afastar meios punitivos e a aproximar meios de incentivo, resultam em comportamentos positivos e a resultados mais expressivos, do que as empresas

que possuem gestores opressores e baseados em operações desorganizadas e punitivas (BERGAMINI, 1982).

Dentro do conceito da motivação baseada em incentivo financeiro, considera-se o dinheiro como o principal e maior motivador do comportamento humano no ambiente organizacional (GOMES E QUELHAS, 2003). McGregor (1999, p. 101), cita que o contrato de trabalho, em consonância com esse conceito motivacional, é visto como um acordo em que o empregado aceita receber ordens em troca de dinheiro; e, como o “dinheiro é um meio de satisfazer muitas necessidades”, a gerência o utiliza como um instrumento para obter aceitação de direção e controle. Hersey & Blanchard (1974), destacam que, em geral, o interesse das pessoas não é pelo dinheiro em si, mas sim pelo que ele representa em termos de possibilidade de satisfação das necessidades, e isto não apenas das fisiológicas, mas das necessidades de todos os níveis.

Os autores mencionados acima estruturam o pensamento de que dinheiro é status, ou seja, através do dinheiro é possível a aquisição de bens materiais por exemplo, que lhes permitam fazer parte de pequenos grupos mais seletos de pessoas, que a obtenção de ganhos financeiros, lhes permitem a ostentação e consequentemente, fazem parte de grupos diferenciados (GOMES E QUELHAS, 2003). O incentivo financeiro, entre as recompensas utilizadas como fatores de motivação extrínseca, parece ser, efetivamente, o fator mais relevante, uma vez que, de acordo com Beer & Walton (1997, p. 22), em quase todos os estudos sobre a importância relativa da remuneração, esta “aparece consistentemente entre as cinco principais recompensas”.

METODOLOGIA

Delineamento do estudo

O presente estudo foi desenvolvido a partir de uma abordagem quantitativa, de caráter descritivo acerca de uma amostra de corte transversal único de colaboradores celetistas do setor comercial de um Grupo Educacional brasileiro (HAIR et al. 2005). A teoria foi trabalhada de forma indutiva, que parte de observações específicas e dados concretos para desenvolver teorias gerais ou generalizações mais amplas, permitindo a construção de conceitos abrangentes a partir da análise detalhada de casos particulares (SAUNDERS; LEWIS; THORNHILL, 2009).

A abordagem quantitativa permite conhecer características de um determinado recorte social e a partir de técnicas estatísticas produzir inferências que caracterizam a parcela da população objeto do estudo. Analisar quantitativamente um fragmento social permite construir entendimentos sobre comportamentos que estejam atrelados ao todo desse contexto (CRESWELL, 2009; KNECHTEL, 2014).

Conforme Malhotra (2019), uma pesquisa descritiva é aquela que descreve características relevantes de grupos, consumidores, fornecedores, organizações ou mercados; estima a proporção de um determinado fenômeno em dada população ou grupo e determina as características de produtos ou serviços. Uma das características da pesquisa descritiva é a técnica padronizada da coleta de dados, realizada principalmente através de questionários e da observação sistemática (ANDRADE, 2002).

Nesse tipo de pesquisa, os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles, de forma que os fenômenos do mundo físico e humano sejam estudados, mas não manipulados pelo pesquisador (MALHOTRA, 2019). Incluem-se entre as pesquisas descritivas a maioria das desenvolvidas nas ciências humanas e sociais; as pesquisas de opinião, as mercadológicas, os levantamentos socioeconômicos e psicossociais (SAUNDERS; LEWIS; THORNHILL, 2009). Dessa forma, pode-se ver a abrangência da utilização da pesquisa descritiva em Administração (LAS CASAS; GUEVARA, 2010).

Através de uma pesquisa descritiva, é possível obter informações sobre o contexto trabalhado, de forma que pode ajudar o tomador de decisão a escolher, avaliar e estipular o melhor curso de ação de uma determinada situação (LAS CASAS; GUEVARA, 2010). No entanto, as pesquisas descritivas não são indicadas para relações de causa-efeito, não há como inferir relação dos dados pois são usadas somente para descrever um comportamento (LAS CASAS; GUEVARA, 2010).

Embora na maioria dos estudos quantitativos sejam declaradas hipóteses (HAIR et al., 2005), em pesquisas de cunho descritivo o estudo pode ser conduzido sem a existência de hipóteses definidas (LAS CASAS; GUEVARA, 2010). Neste caso, o pesquisador deve fazer uma interpretação e procurar inferir e extrair informações a partir de uma coleção de dados (LAS CASAS; GUEVARA, 2010).

População e amostra

Por se tratar de pesquisa muito específica, e considerando a necessidade de obter maior eficácia possível na amostragem, foram escolhidos como público- alvo da pesquisa, os colaboradores pertencentes ao setor comercial, conhecido como as salas de matrículas oriundas do Grupo Educacional de Ensino Superior Yduqs, especificamente os colaboradores de duas marcadas do Grupo: Estácio e Wyden.

De acordo com Marotti (2008), ao conduzir qualquer estudo, é praticamente inviável examinar todos os elementos da população de interesse, por isso normalmente optamos por trabalhar com uma amostra representativa. De acordo com o mesmo autor, a inferência estatística fornece os meios para extrapolar, de maneira confiável, as conclusões obtidas da amostra para toda a população. Levando isso em consideração, foram escolhidos os procedimentos de pesquisa que foram aplicados nos dados recolhidos da amostra.

Procedimento de pesquisa

Após o levantamento bibliográfico sobre o tema, foi desenvolvido um questionário com base nos principais autores do tema (questionário disponível no Anexo A). Os questionários são instrumentos de coleta de dados que

permitem a aquisição de informações sem a presença do pesquisador que mantém o anonimato dos respondentes, pode ser aplicado a um número grande de pessoas, pode ser respondido no momento mais conveniente para o respondente, além de trazer menor influência dos pesquisadores sobre as respostas, uma vez que este não está presente no momento do processo de respostas (MARKONI; LAKATOS, 2009).

A coleta de dados foi realizada através de metodologia de entrevista anônima, através de um questionário, realizadas com trabalhadores, do sexo masculino e feminino, da área comercial de três Unidades diferentes do grupo educacional Yduqs, quais sejam, uma Unidade localizada no Município do Rio de Janeiro – RJ., uma Unidade localizada na cidade de Angra dos Reis-RJ e uma Unidade localizada em Recife-PE. A escolha dessas unidades, justifica-se porque a autora, durante o período da coleta, foi gestora em cada uma delas, facilitando a autorização do desenvolvimento do estudo e o acesso aos colaboradores. A coleta de dados foi feita por meio de questionário eletrônico com 8 perguntas fechadas confeccionadas no Microsoft Forms e distribuídas através do aplicativo de mensagens instantâneas WhatsApp em grupos de trabalho compostos por colaboradores da sala de matrícula. Foram obtidas 100 respostas no total. De forma aleatória, os questionários foram aplicados até chegar nesse número. Com a limpeza dos dados, três questionários foram descartados porque estavam sem preenchimento adequado ou com itens faltantes, assim, trabalhamos com 97 respondentes.

Foi garantido a participação voluntária, o anonimato e a confidencialidade das informações prestadas nos questionários virtuais. Todos os colaboradores foram orientados acerca dos objetivos da pesquisa, bem como dos riscos e benefícios no cabeçalho do formulário eletrônico (questionário). Fica destacado que o colaborador que não quis participar do estudo preenchendo o questionário não sofreu qualquer prejuízo na empresa. O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido entregue eletronicamente junto do questionário pode ser verificado no Anexo B.

Uma vez que o estudo possui finalidade exploratória e para isso se vale de abordagem quantitativa, o questionário eletrônico para coleta dos dados teve seus resultados tabulados através do software Microsoft Office Excel, em

seguida, os resultados foram organizados, descritos, analisados e interpretados. Em seguida à coleta e tabulação, foi realizado o procedimento de limpeza de dados, de acordo com o sugerido por Hair at al. (2005).

Por fim, foram empregados métodos de estatística univariada descritiva nos dados, com ênfase nas frequências e porcentagens relativas e absolutas das respostas e na visualização gráficas dos mesmos. As frequências e porcentagens relativas e absolutas das respostas trazem a descrição da distribuição, a identificação de padrões, a interpretação de significado e tomada de decisão informada (HAIR et al., 2009). Já a visualização gráfica, ao representar graficamente a distribuição dos dados por meio de gráficos de barras, histogramas ou gráficos de pizza, desempenha um papel crucial na comunicação efetiva de dados complexos. Essas representações visuais têm diversos propósitos na pesquisa, como trazer facilidade de compreensão, identificação de padrões, rápida comparação de informação, tomada de decisão informada e apresentação dos resultados mais efetiva (OBREMSKY, 1984).

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Todas as questões abordadas no questionário buscaram identificar situações de engajamento relacionada a resultados com foco em motivação pecuniária. Os dados auferidos foram tabulados através do aplicativo Microsoft Excel, onde também foram realizados os procedimentos de limpeza de dados. Para isso, os questionários que estavam sem preenchimento adequado ou com itens faltantes foram eliminados, seguindo as recomendações de Hair et al. (2005).

Em seguida, foi realizada a análise exploratória, a fim de obter a distribuição de frequência absoluta (#) e relativa (%). Após essa etapa, foram criadas as tabelas e gráficos com o conteúdo descritivo ao longo desta seção. Finalmente, os dados foram cruzados e discutidos de forma conjunta.

Análise e discussão dos dados sociodemográficos

Apesar de a amostra ter sido colhida toda de funcionários de um mesmo Grupo Educacional e, por isso, ter intrinsicamente similaridade em alguns pontos, as características sociodemográficas da amostra também divergem em pontos significativos, que são interessantes para uma avaliação holística dos resultados. Dessa forma, as frequências relativas e absolutas das variáveis sociodemográficas, simples acumuladas, encontram-se na Tabela 1.

Tabela 1 – Frequências e porcentagens relativas e absolutas das variáveis sociodemográficas

É possível verificar que que a maioria dos respondentes são do sexo feminino, correspondendo a 63% (n=61) da amostra, enquanto indivíduos do sexo masculino foram 37% (n=36) do quantitativo total. A Figura 1 mostra graficamente a frequência absoluta (#) e relativa (%) da variável sexo dos respondentes, enquanto a Figura 2 dá um panorama comparativo das frequências absolutas em sua totalidade.

É importante destacar que a divisão sexual do trabalho aponta para as desigualdades de gênero e o quanto é exigido da mulher uma dupla presença (LEÃO et al, 2020). O estudo aponta um percentual maior de mulheres respondentes. E nesse sentido, as mulheres não lidam apenas com questões pertinentes ao trabalho, mas, também, com a necessidade de realizar diferentes atividades de forma simultânea, exigindo, assim, uma atenção plena em todas ao mesmo tempo, o que gera uma exaustão e um esquecimento de si mesma, não existindo espaço para o autocuidado (LEÃO et al, 2020).

Figura 1– Sexo dos participantes: comparação absoluto e relativo

Figura 2 – Sexo dos participantes: comparação relativa

Além da variável sexo, foi também avaliada a variável gênero. Essa é uma discussão extremamente importante para os ambientes de trabalho, que necessitam ser inclusivos, melhorando cada vez mais como espaços seguros para que os colaboradores possam trabalhar e ter sua expressão de gênero respeitada (CORTEZ et al., 2019). Podemos verificar na Tabela 1 que tivemos uma maioria de colaboradores cisgênero (81 respondentes, 84% da amostra), mas também houve uma expressiva parte dos colaboradores que é agênero (16 respondentes, 16% da amostra).

Agênero refere-se à identidade de gênero de indivíduos que não se identificam com nenhum gênero específico ou cuja identidade de gênero está fora das categorias tradicionais de masculino e feminino (LISZEWSKI et al. 2018). Inclusão diz respeito à avaliação ou percepção de aceitação por parte das pessoas, envolvendo o sentimento de ser acolhido e reconhecido como um membro valorizado daquela organização em diferentes níveis (TORRES; PÉREZ-NEBRA, 2004). Esse resultado chama a atenção para a inclusão de gênero na organização, em um ambiente que os colaboradores se sentem à vontade para expressar-se livremente. Assim, joga luz sobre as necessidades constantes de se ter um sentimento de pertença na organização, de valorização social, de autenticidade e reconhecimento (TORRES; PÉREZ-NEBRA, 2004).

Podemos perceber que outras expressões de gênero não foram citadas pelos colaboradores respondentes. No entanto, o fato de uma expressão diferente da cisgênero, que é a expressão de gênero majoritária e hegemônica

(TORRES; PÉREZ-NEBRA, 2004) ter sido trazida para as respostas, pode indicar que a empresa é um lugar seguro para livre expressão de gênero. Ao menos no universo estudado, da sala de matrículas, que coincidentemente é um setor que tem muito contato com público externo. A Figura 3 mostra graficamente a frequência absoluta (#) e relativa (%) da variável gênero dos respondentes, enquanto a Figura 4 dá um panorama comparativo das frequências absolutas de gênero em sua totalidade.

Figura 3 – Gênero dos participantes: comparação absoluto e relativo

Figura 4 – Gênero dos participantes: comparação relativa

Como visto na Tabela 1, o grupo etário com maior número de respondentes é aquele composto por pessoas com idade entre 24 até 30, totalizando 40 respondentes, equivalendo a 41% da amostra, seguida pela faixa etária de pessoas com idade entre 31 a 38 anos (26%). Isso levanta duas discussões: a dos jovens trabalhadores e a do etarismo.

A temática concernente aos jovens trabalhadores tem atraído notável interesse em âmbito global, dada a sua significativa representatividade no cenário laboral, seja pela ativa participação ou pela notória ausência nesse contexto. Tal interesse advém da extrema relevância que a presença ou ausência dos jovens no mercado de trabalho exerce, direta e indiretamente, sobre a situação socioeconômica dos países em que estão inseridos (FILGUEIRAS; HIPPERT, 2007).

O engajamento laboral para os jovens transcende uma mera busca por subsistência, configurando-se, também, como um vetor de busca por independência, ao mesmo tempo em que enfrentam questionamentos e oscilações quanto ao seu papel na esfera acadêmica, familiar e empresarial (FONSECA, 2003; MATHEUS, 2011).

Por outro lado, a diferença de idade pode suscitar o debate sobre ageísmo, que se trata de uma forma de discriminação baseada na idade. Esta prática prejudicial refere-se à tendência de estigmatizar ou marginalizar indivíduos com base em sua faixa etária, seja subvalorizando as contribuições de pessoas mais velhas ou perpetuando estereótipos negativos sobre os mais jovens (NELSON, 2005). O ageísmo não apenas impacta a autoestima e o bem- estar dos indivíduos afetados, mas também contribui para a perpetuação de desigualdades e barreiras no acesso, a oportunidades e recursos (NELSON, 2005). Essa é uma discussão importante quando estudamos motivação e o resultado dá pistas de que a empresa precisa lidar com as diferenças de idade dos colaboradores para ter uma motivação pessoal e coletiva alta.

A Figura 5 mostra graficamente a frequência absoluta (#) e relativa (%) da variável idade dos respondentes, enquanto a Figura 6 dá um panorama comparativo das frequências absolutas de idade em sua totalidade. Nos gráficos
apresentados nas figuras, verificamos que a maior parte dos colaboradores possui idade entre 24 a 30 anos, que corresponde a 41% dos entrevistados.

Figura 5 – Idade dos participantes: comparação absoluto e relativo

Figura 6 – Idade dos participantes: comparação relativa

A próxima variável analisada é o tempo no cargo, ou como foi perguntado no questionário, “Há quanto tempo você trabalha na Universidade/Faculdade”? Percebe-se, ao analisar a Tabela 1, que exatamente metade dos participantes

estão a menos de 1 ano na empresa (48 participantes, 50% da amostra). Apesar de não ser necessariamente atrelado, o resultado condiz com o fato de termos muitos colaboradores jovens.

Seguindo os resultados, temos os colaboradores que estão entre 1 ano e 1 dia e 3 anos (31 participantes, 32% da amostra), os colaboradores que estão entre 3 anos e um dia e 5 anos (17 participantes, 17,9% da amostra) e apenas um participante que está no cargo a mais de 5 anos (0,1% da amostra). A Figura 7 mostra graficamente a frequência absoluta (#) e relativa (%) do tempo de cargo dos respondentes e a Figura 8 mostra a comparativo das frequências absolutas de tempo de cargo.

Figura 7 – Tempo de cargo dos participantes: comparação absoluto e relativo

Figura 8 – Idade dos participantes: comparação relativa

A próxima variável a ser analisada, e última das sociodemográficas, é a de cargo de confiança. Foi perguntado aos colaboradores “seu cargo é de confiança” com as possíveis respostas: sim, não e talvez. A resposta não foi a mais indicada, com 50 respostas (52% da amostra), seguida pela resposta sim (40 participantes, 41% da amostra). Sete colaboradores (7% da amostra) respondeu talvez. Isso abre a discussão sobre algumas possibilidades.

Quando alguém responde “talvez” para a pergunta sobre se seu cargo é de confiança, isso pode indicar uma falta de clareza ou certeza sobre o nível de confiança associado ao seu cargo. Existem algumas interpretações possíveis: uma incerteza sobre o cargo, uma reflexão sobre o significado de “Cargo de Confiança” ou conscientização sobre possíveis implicações, tais como maior responsabilidade ou exposição a informações confidenciais, e a pessoa está hesitante em afirmar categoricamente.

Em qualquer caso, é aconselhável buscar mais esclarecimentos ao explorar a resposta “talvez” dos colaboradores. Perguntar sobre as razões por trás da resposta pode proporcionar uma compreensão mais profunda do ponto de vista da pessoa em relação ao seu cargo e à confiança associada a ele. É essencial abordar essa resposta de maneira positiva, buscando esclarecimentos e incentivando a comunicação aberta para garantir uma compreensão mútua das expectativas organizacionais e individuais. A Figura 9 mostra a frequência absoluta (#) e relativa (%) dos cargos de confiança dos respondentes e a Figura 10 mostra a comparativo das frequências absolutas da mesma pergunta.

Figura 9 – Cargo de confiança: comparação absoluto e relativo

Figura 10 – Cargo de confiança: comparação relativa

A análise dos dados sociodemográficos é importante para personalização de estratégias e identificação de paridades, entre outros motivos. No entanto, a análise das perguntas específicas sobre motivação profissional ajuda em uma compreensão mais direcionada dos problemas ligados à motivação e dá pistas sobre possíveis soluções. Na próxima seção faremos a análise das respostas à perguntas específicas sobre motivação profissional.

Análise e discussão dos dados sobre motivação profissional

Estando finalizada a análise de variáveis sociodemográficas, passou-se para a análise das perguntas específicas sobre a motivação profissional. Foram realizadas perguntas sobre o gosto dos colaboradores pela área comercial, se a área traz motivação pessoal, se o gestor interfere na motivação, o que motiva no sistema de incentivo, se acredita que incentivos financeiros motivam, motivação por aumentos versus incentivos, motivação baseada em eventos festivos e reconhecimento pessoal versus equipe. O questionário está no Anexo A. Para as perguntas específicas foi também realizada a análise exploratória, a fim de obter a distribuição de frequência absoluta (#) e relativa (%). Tabelas e gráficos foram criados com o conteúdo descritivo ao longo desta seção, a fim de expor os resultados e facilitar o entendimento e discussão. A Tabela 2 mostra essa análise sobre as frequências e porcentagens relativas e absolutas das variáveis específicas sobre motivação profissional.

Tabela 2 – Frequências e porcentagens relativas e absolutas das variáveis específicas sobre motivação profissional

Inicialmente, começamos pela análise da variável sobre o gosto pela área comercial. A pergunta que foi utilizada no questionário foi, mais especificamente, “Você gosta de trabalhar na área comercial”? A maioria dos participantes (75 participantes, 77% da amostra) informaram que gostam da área, enquanto a minoria (22 participantes, 23% da amostra) informaram que não gostam da área. Gostar da área em que se trabalha desempenha um papel fundamental na motivação profissional, influenciando positivamente diversos aspectos do desempenho e do bem-estar no ambiente de trabalho (LOCKE; LATAM, 2002). Quando um profissional possui afinidade e interesse genuíno pela sua área de atuação, isso pode ter impactos significativos na motivação por várias razões:

engajamento, satisfação, melhoria contínua, ambiente positivo, entre outras (DA LUZ; DIEHL; DE OLIVEIRA, 2018). A Figura 11 mostra a frequência absoluta (#) e relativa (%) dos cargos de confiança dos respondentes e a Figura 12 mostra a comparativo das frequências absolutas da mesma pergunta.

Figura 11 – Gosto pela área: comparação absoluto e relativo

Figura 12 – Gosto pela área: comparação relativa

Em seguida, foram analisados os dados referentes à pergunta: “a área comercial te traz motivação pessoal”? Gostar de uma área e sentir motivação

pessoal em relação a ela são conceitos distintos, embora interconectados. “Gostar” pode ser uma resposta afetiva ou de preferência por determinado campo, enquanto “motivação pessoal” refere-se à energia interna que impulsiona a ação e o engajamento em relação a algo (DECI; RYAN, 2013). A maioria dos respondentes (n=81, 83% porcento da amostra) diz que sim, que a área comercial traz motivação pessoal. Os outros participantes (n=16, 17% da amostra), dizem que não lhes traz satisfação pessoal. A Figura 13 mostra a frequência absoluta (#) e relativa (%) das respostas e a Figura 14 mostra o comparativo das frequências.

Figura 13 – Área x motivação pessoal: comparação absoluto e relativo

Figura 14 – Área x motivação pessoal: comparação relativa

A próxima variável analisada foi a referente à pergunta: “Você se sente mais motivado quando seu gestor imediato participa das ações comerciais com você”? Nessa pergunta, os participantes poderiam responder entre as opções “sim”, “não” ou “não faz diferença”. Entre estas últimas há diferença, pois enquanto a opção “não” expressa que o respondente realmente não se sente motivado e há um elemento de rejeição à presença do gestor, na opção “não faz diferença” o participante coloca-se em uma posição neutra, onde a presença do gestor pode existir e somente não terá um efeito motivador.

O sucesso de um negócio está ligado à uma liderança que pratica uma gestão participativa e que sabe inspirar e motivar a equipe. Pois, entende a importância do capital humano para uma empresa, sendo assim, um líder inspira pelo exemplo. (NASCIMENTO, 2020) A Figura 15 mostra a frequência absoluta (#) e relativa (%) dos cargos de confiança dos respondentes e a Figura 16 mostra a comparativo das frequências absolutas da mesma pergunta.

Figura 15 – Motivação aumenta com gestor: comparação absoluto e relativo

Figura 16 – Motivação aumenta com gestor: comparação relativa

Indo de forma mais direta ao tema, a próxima pergunta trabalhada foi a seguinte: “o que mais te motiva no sistema de incentivo: premiações em dinheiro ou em viagens com despesas pagas pela empresa”? A maioria dos respondentes (n=91, 83% porcento da amostra) diz que sim, enquanto os outros participantes (n=6, 7% da amostra), dizem que não.

No caso desta pergunta, apesar da viagem ser um prêmio e, portanto, a priori um fator extrínseco para motivação, ele pode representar o reconhecimento da empresa frente ao seu trabalho, especialmente se as viagens envolverem a participação em algum evento profissional. A motivação intrínseca, baseada na autodeterminação e no prazer inerente à atividade, pode estar profundamente ligada ao gostar da área, enquanto a motivação extrínseca pode ser moldada por fatores externos, como recompensas financeiras ou reconhecimento social (DECI; RYAN, 2013). Dessa forma, vemos que a motivação extrínseca está mais presente na amostra estudada do que a motivação intrínseca. A Figura 17 mostra a frequência absoluta (#) e relativa (%) das respostas e a Figura 18 mostra o comparativo das frequências.

Figura 17 – Dinheiro x viagens: comparação absoluto e relativo

Figura 18 – Dinheiro x viagens: comparação relativa

Continuando a análise, perguntamos no questionário se um sistema de incentivos financeiros de premiação pelo alcance das metas poderia ser considerado um fato motivacional, com a pergunta “Você acredita que um sistema de incentivos financeiros pode influenciar na entrega de resultados”? Nessa pergunta, apenas 6 colaboradores (7% da amostra) responderam que não, dados esses condizentes com o entendimento autoral. Os outros 91

participantes (93% da amostra) consideram que sim, que um sistema de incentivos financeiros pode influenciar na entrega de resultados.

A alta proporção de participantes (93%) que reconheceram o sistema de incentivos financeiros como motivador sugere uma forte presença de fatores extrínsecos na motivação profissional desses colaboradores. Essa interpretação está alinhada com a teoria da autodeterminação, destacando que recompensas externas, quando percebidas como instrumentais para metas pessoais, podem ser internalizadas e contribuir para uma motivação mais duradoura (DECI; RYAN, 2013). Para auxiliar visualmente na compreensão dos dados, a Figura 19 mostra a frequência absoluta (#) e relativa (%) dos cargos de confiança dos respondentes e a Figura 20 mostra a comparativo das frequências absolutas da mesma pergunta.

Figura 19 – Incentivos financeiros: comparação absoluto e relativo

Figura 20 – Incentivos financeiros: comparação relativa

Em seguida, foi analisada a pergunta central deste estudo: “o que te deixa mais motivado: aumento salarial ou incentivos financeiros (comissão, prêmios, etc)”? A maioria dos respondentes (n=91, 83% porcento da amostra) diz que prefere o aumento salarial, enquanto os outros participantes (n=6, 7% da amostra), dizem preferem os incentivos financeiros.

A análise dos dados revelou uma tendência surpreendente em relação aos fatores motivacionais preferidos pelos participantes. Enquanto a opção de aumento salarial recebeu uma predominância notável de respostas, os incentivos financeiros, que incluem comissões e prêmios, foram notavelmente menos citados.

Resultados contraintuitivos em pesquisa podem ocorrer por várias razões, muitas das quais são inerentes à natureza complexa e multifacetada do comportamento humano e dos fenômenos estudados. Este resultado contraintuitivo desencadeia uma exploração mais aprofundada sobre as percepções e prioridades dos participantes em relação às formas de reconhecimento e recompensa no ambiente profissional. Essa discrepância entre a preferência por aumentos salariais e incentivos financeiros apresenta uma oportunidade intrigante para entender as motivações subjacentes dos

colaboradores e suas implicações para estratégias de gestão de pessoal e políticas de remuneração. A Figura 21 mostra a frequência absoluta (#) e relativa (%) das preferências dos respondentes e a Figura 22 mostra a comparativo das frequências absolutas da mesma pergunta.

Figura 21 – Idade dos participantes: comparação absoluto e relativo

Figura 22 – Idade dos participantes: comparação relativa

Perguntamos, ainda, se um evento festivo ao final de um ciclo de captação poderia alterar a motivação do colaborador no próximo ciclo, ou seja, de uma comemoração festiva poderia servir como ente motivacional para um próximo período de captação, sendo assim, o colaborador trabalharia mais motivado pensando que ao final de um novo ciclo, se mais uma vez batesse a meta, teria uma nova festa, tendo sido confirmado pela maioria.

A maioria dos respondentes (n=91, 83% porcento da amostra) afirma que sim, enquanto os outros participantes (n=6, 7% da amostra) afirmam que não. Havia também a opção “não faz diferença” no questionário. Da mesma forma que na pergunta sobre participação do gestor imediato, a opção não traz o elemento de rejeição, enquanto não faz diferença expressa um sentimento neutro. No entanto, nenhum respondente escolheu essa opção. A Figura 23 mostra a frequência absoluta (#) e relativa (%) dos cargos de confiança dos respondentes e a Figura 24 mostra a comparativo das frequências absolutas da mesma pergunta.

Figura 23 – Evento festivo: comparação absoluto e relativo

Figura 24 – Evento festivo: comparação relativa

Finalmente, perguntamos se o colaborador se sente mais motivado sendo reconhecido de forma pessoal e exclusiva ou se de forma coletiva, como equipe. Identificamos que 75% (n=76) dos entrevistados se sentem mais motivados quando o reconhecimento ocorre de forma coletiva. Somente 22% da amostra (n=21) responderam que se sentem mais motivados com o reconhecimento pessoal. Ou seja, esse resultado descreve que os colaboradores do setor comercial da Instituições de Ensino Superior estudadas entendem que, em se tratando de uma área comercial, os resultados alcançados vêm através do trabalho em equipe.

A preferência destacada por reconhecimento coletivo em comparação ao reconhecimento pessoal entre os colaboradores do setor comercial de Instituições de Ensino Superior aponta para dinâmicas específicas dentro do ambiente de trabalho. A literatura sobre motivação ressalta que a preferência por reconhecimento coletivo pode ser atribuída a diversos fatores. Um deles é a inclinação para que o reconhecimento e a valorização no contexto de uma equipe podem alimentar a necessidade humana de pertencimento e colaboração, fatores que influenciam positivamente a motivação intrínseca (DECI, RYAN, 2013).

Além disso, as pessoas têm uma forte inclinação a se identificar e se engajar em grupos sociais, o que pode explicar a preferência por reconhecimento coletivo em ambientes de trabalho colaborativos, como o setor comercial (TAJFEL; TURNER, 2010). Portanto, os resultados sugerem que a cultura organizacional e as dinâmicas de equipe desempenham um papel significativo na motivação dos colaboradores. Para finalizar a análise visual, a Figura 25 mostra a frequência absoluta (#) e relativa (%) dos cargos de confiança dos respondentes e a Figura 26 mostra a comparativo das frequências absolutas da mesma pergunta.

Figura 25 – Motivação pessoal x equipe: comparação absoluto e relativo

Figura 26 – Motivação pessoal x equipe: comparação relativa

Concluímos aqui a análise detalhada de cada variável de forma isolada, examinando minuciosamente as nuances e padrões específicos a elas associados. As discussões proporcionaram insights significativos sobre as dinâmicas individuais que permeiam cada aspecto estudado. Entretanto, para uma compreensão holística e integrada, reservamos a próxima seção para a discussão conjunta desses dados. Este processo visa enriquecer ainda mais nossa compreensão do fenômeno em análise, proporcionando uma visão abrangente e robusta dos resultados obtidos.

Discussão conjunta dos resultados

Partindo da premissa inicial deste artigo, verificamos que nossa pesquisa identificou que o colaborador se sente muito mais motivado em virtude de um aumento salarial do que do pagamento de uma remuneração variável. Identificamos, dessa forma, que ao contrário do que havíamos pensado na proposta, o colaborador não busca resultados com base em remunerações variáveis, ele prefere ter um valor fixo mais alto, do que buscar resultados mais efetivos. Uma das possíveis explicações para isso é a faixa etária dos entrevistados nessa pesquisa, que pode ter feito a diferença no resultado.

De acordo com as considerações de Minayo-Gomez e Meirelles (1997), a principal motivação subjacente à inserção precoce dos jovens no mercado de trabalho está intrinsecamente ligada à condição de carência econômica, indicando que a decisão não se resume exclusivamente à vontade individual do jovem, mas sim a um conjunto de necessidades familiares prementes. Nessa perspectiva, os jovens percebem o trabalho como uma maneira de contribuir para o sustento familiar, conquistar autonomia financeira e alcançar a tão almejada liberdade. Esses são motivos que podem ter influenciado no resultado, visto que 53% da amostra (n= 52) é composta por pessoas até 30 anos.

Outro ponto a se considerar é que a atual situação econômica e financeira do país desempenha um papel crucial nas decisões estratégicas das organizações em relação a políticas salariais e incentivos. Diante de cenários de instabilidade econômica, como os observados recentemente, as empresas podem ser mais cautelosas ao optar por aumentos permanentes nos pagamentos em folha, buscando controlar custos fixos. Em vez disso, a preferência por sistemas de incentivos e bônus financeiros variáveis torna-se uma estratégia mais flexível e alinhada à incerteza econômica. Apesar de o Brasil estar com projeção de crescimento em 2023, ela está sendo diminuída tanto para o cenário atual como para 2024 (CNN, 2023). Alguns fatores, como a dívidas histórica brasileira, influenciam para que o cenário ainda não seja completamente otimista e estável, mesmo com alguns bons prognósticos (GALLAS, 2023).

No entanto, podemos olhar esse resultado sob uma outra faceta. A pergunta traz dois fatores extrínsecos para a escolha do respondente. Há uma tendência forte à escolha de fatores extrínsecos na amostra desta pesquisa, como visto nas perguntas sobre premiação em dinheiro versus viagens ou sobre o sistema de incentivos financeiros.

Somente houve fortes manifestações de motivações intrínsecas em perguntas em que elas não estavam em oposição a uma motivação extrínseca, como a que media a motivação baseada na presença do gestor ou a pergunta sobre a realização de um evento festivo. Há também a pergunta sobre reconhecimento pessoal ou reconhecimento da equipe, que parece à primeira vista uma pergunta que quebra o padrão de motivação extrínseca.

O reconhecimento pessoal não está ligado somente a motivações extrínsecas, mas também a motivações intrínsecas como oportunidades de feedback e desenvolvimento, participação em projetos desafiadores e estratégicos, maior flexibilidade no trabalho, entre outras. Por outro lado, o reconhecimento de grupo pode trazer motivações extrínsecas para os participantes, como bônus coletivos, prêmios em grupos, dias adicionais de folga, melhores benefícios de grupo (como por exemplo, plano de saúde ou vale cultura). Essa indefinição dos termos em frente à motivação pode ter causado o resultado inesperado, pois os respondentes podem não ter associado a pergunta necessariamente à motivação. Dessa forma, respondendo à questão de uma maneira mais ampla.

Uma questão relevante para esse resultado e que precisa ser levantada é o fato de três variáveis terem apresentado resultados iguais em número de respostas para cada alternativa. A pesquisa obteve esses resultados para as variáveis dinheiro versus viagem, influência de incentivos financeiros e aumento versus incentivos. As respostas de frequência mais alta são preferência por dinheiro, acredita que há influência de incentivos financeiros e preferência por aumento, todas com 97 respostas (93% da amostra). Já as respostas mais baixas são preferência por viagem, não acredita que há influência de incentivos financeiros e preferência por incentivos financeiros, todas com 6 respostas (7% da amostra).

Apesar de não podermos afirmar categoricamente que existe uma relação entre essas variáveis, o resultado dá indícios que essa relação pode acontecer. A preferência por dinheiro, a crença na influência de incentivos financeiros e a preferência por aumento salarial têm em comum a ênfase na recompensa financeira como um fator motivador significativo para os participantes da pesquisa. Essas opções refletem uma orientação centrada em aspectos pecuniários relacionados ao trabalho e à remuneração. Além disso, são motivações extrínsecas imediatas e que refletem uma busca por estabilidade e ganhos financeiros para agora, o que está de acordo com todos os outros pontos levantados para explicação dos resultados. Esses pontos convergentes sugerem que, para uma parcela significativa da amostra, fatores financeiros exercem uma

influência considerável em suas decisões e percepções relacionadas ao trabalho.

Por outro lado, a preferência por viagem, a não crença na influência de incentivos financeiros e a preferência por incentivos financeiros em vez de aumento salarial são características que indicam uma orientação diferenciada em relação às formas de motivação e recompensa no ambiente de trabalho. Esse grupo de pessoas (que pode ser diverso, já que não se pode afirmar a relação, apenas indicar a tendência) podem priorizar oportunidades de vivências e momentos especiais em detrimento de benefícios financeiros diretos, acreditar que outros fatores, como reconhecimento não financeiro, desenvolvimento profissional ou qualidade de vida, desempenham um papel mais significativo em sua motivação. O fato dessas respostas serem a minoria está de acordo com todas as outras explicações que foram descobertas nesse trabalho.

Outra possível explicação para a preferência por aumento ao invés de incentivos é o tempo de empresa dos colaboradores entrevistados. O resultado mostra que 50% da amostra (n= 48 participantes) estão na empresa a menos de um ano. Esse dado pode indicar que, devido ao seu tempo, ainda diminuto na empresa, os colaboradores novos ainda não passaram por ciclos de incentivos financeiros por remuneração variável. Pode indicar também que não tem total compreensão da forma como a remuneração variável funciona na empresa, nesse caso indicando que esses incentivos devem ser mais bem explicados no onboarding dos funcionários.

Uma análise similar a realizada para a variável de aumento versus incentivos pode ser também feita para a variável gosto pela área comercial. Com 53% de jovens na amostra e com tantas pessoas que trabalham a menos de um ano na empresa pode-se inferir que a resposta pode ser explicada pelas características do trabalho na juventude. Conforme indicado por Amazarray et al. (2009), o emprego para os jovens assume diversas facetas, representando não apenas a busca por sobrevivência, independência financeira e a oportunidade de aprimoramento na qualidade de vida, mas também uma privilegiada formação profissional, valores morais, entre outros aspectos. Em consonância com as perspectivas de Fonseca (2003), o trabalho é imbuído de significados afetivos, propiciando a tentativa de replicação ou extensão do

modelo familiar no âmbito institucional. Da mesma forma, pela idade dos participantes juntamente com seu tempo na empresa, podemos compreender a possibilidade de muitos estarem em seus primeiros empregos, de forma que podem não ter ainda uma clareza grande da área que pretendem seguir como profissão de forma mais consistente, o que se denota uma necessidade de participação mais efetiva do setor de recursos humanos, buscando diversificar o perfil de colaboradores do setor comercial, para que, possamos avaliar em um estudo futuro, eventual diferença de respostas em decorrência da idade dos contratados.

Finalmente, ao analisar os resultados, vemos mais variáveis com resultado similar: evento festivo, reconhecimento pessoal ou equipe e gosto pela área comercial. Para as respostas sobre se motivar com evento festivo e reconhecimento de equipe temos 76 respostas (78% da amostra) e para a resposta de gosto pela área comercial temos 75 respostas (77% da amostra). Já para as respostas sobre não se motivar com evento festivo e reconhecimento individual temos 21 respostas (22% da amostra) e para a resposta de gosto pela área comercial de forma negativa temos 22 respostas (23% da amostra).

Novamente, esta é uma análise onde não é possível afirmar categoricamente um resultado ou generalizá-lo, mas é possível ver um padrão de respostas que nos auxilia na compreensão do problema. As respostas referentes à motivação através de eventos festivos, ao reconhecimento de equipe e afirmação de apreço pela área indicam uma significativa convergência nas preferências e fontes de motivação entre os participantes da pesquisa. Conjuntamente, as respostas sugerem que a dimensão social e coletiva desempenha um papel substancial na motivação dos colaboradores. A predisposição para se motivar através de eventos festivos destaca a importância do aspecto social e da construção de relações interpessoais no contexto profissional. Além disso, a expressiva preferência pela área comercial entre os participantes sinaliza uma forte identificação e satisfação com as atividades vinculadas a esse setor específico.

Pode-se dizer, portanto, que os dados sugerem que aqueles que gostam da área se sentem mais motivados por fatores intrínsecos, como identificação, satisfação e valorização da dimensão social e coletiva. Esses valores intrínsecos

são elementos essenciais para compreender as motivações individuais e coletivas dos colaboradores, contribuindo para estratégias de gestão de pessoas que buscam alinhar as práticas organizacionais aos valores e aspirações dos membros da equipe.

Por outro lado, analisando a possível relação entre não manifestar motivação por eventos festivos, preferir reconhecimento individual (em detrimento do reconhecimento de equipe) e não possuir afinidade pela área comercial pode indicar uma preferência por fontes de motivação mais individuais ou extrínsecas, uma vez que tais eventos geralmente têm um caráter social e coletivo. A parcela de colaboradores que tiveram esse padrão de respostas não é desprezível, já que representa quase um quarto do total de colaboradores respondentes. Mesmo considerando que não há como afirmar que os colaboradores que responderam uma pergunta com um padrão, necessariamente responderam a mesma pergunta com o mesmo padrão (ou seja, não podemos afirmar que neste caso existem grupos homogêneos de respostas), o padrão encontrado nestes resultados sugere que há uma ligação entre estas variáveis.

A preferência pelo reconhecimento individual, em detrimento do reconhecimento de equipe, destaca a importância da apreciação individualizada para essa parcela da amostra, possivelmente associada a valores de autonomia ou ao desejo de destaque pessoal. A preferência por reconhecimento individual sugere uma valorização extrínseca do reconhecimento pessoal, indicando que esses colaboradores podem ser mais sensíveis a estímulos externos, como elogios específicos ou recompensas individuais, como forma de motivação. A não manifestação de motivação por eventos festivos sugere uma possível resistência a estímulos sociais, indicando uma orientação mais extrínseca em relação às fontes motivacionais. Finalmente, o não gostar pela área comercial pode ser interpretado como uma falta de identificação intrínseca com as características desse setor, indicando que esses colaboradores podem ser motivados por fatores extrínsecos, como o tipo de trabalho ou ambiente profissional.

Podemos, dessa forma, indicar que os colaboradores de sala de matrículas de Instituições de Ensino Superior (ou, mais especificamente, os

colaboradores desta amostra, sem generalização) preferem motivações extrínsecas que lhes passe segurança e estabilidade, em um momento de instabilidade econômica. Dessa forma, preferem o aumento salarial sobre os incentivos financeiros variáveis. Mas esse grupo de colaboradores tem também elementos muito fortes de motivações intrínsecas, ao valorizar comemorações e a equipe da qual fazem parte, além de gostar da área comercial em que trabalham. Portanto, os colaboradores da sala de matrículas, embora prefiram motivações extrínsecas de segurança, revelam uma dinâmica complexa, valorizando também motivações intrínsecas, destacando a necessidade de abordagens motivacionais multifacetadas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os resultados desta pesquisa trazem pistas para o desenvolvimento da literatura de motivação profissional e trazem caminhos para que gestores de Instituições de Ensino Superior melhorem a motivação profissional de seus colaboradores individualmente e também de seus times.

A motivação profissional é um sentimento muito pessoal, e varia de acordo com a idade, perfil profissional, entretanto, pudemos identificar que a maioria dos entrevistados entendem que a remuneração variável faz diferença no alcance de resultados, mas muito mais que isso, vimos que, os colaboradores da área comercial da Instituição de Ensino Superior, veem de uma forma positiva muito mais o reconhecimento coletivo do que o individual.

Pudemos também explorar as características sociodemográficas dos colaboradores respondentes da pesquisa, que mostram que a sala de matrículas de um Grupo Educacional pode abarcar muitas diferenças (de sexo, gênero, idade) e continuar sendo um lugar onde há motivação profissional pessoal e coletiva. Esse resultado pode dar pistas de que um ambiente seguro e diverso pode trazer benefícios para a motivação dos colaboradores.

Após o desenvolvimento deste trabalho, foi possível identificarmos que algumas premissas aqui identificadas, não correspondem as respostas identificadas na pesquisa bibliográfica realizada. Essa diferença pode ter

acontecido com base no contexto diferente, no tempo em que a pesquisa foi desenvolvida, na cultura organizacional do Grupo Estudantil estudado, entre outros motivos.

Outro ponto relevante, é que identificamos na pesquisa uma motivação profissional pela atuação na área comercial, mesmo quando submetidos a cobranças diárias por entregas de metas, o que pode estar ligado diretamente ao tempo na empresa, já que, 50% da amostra tem menos de 1 ano na empresa.

O trabalho destaca a importância das motivações intrínsecas e extrínsecas no ambiente de trabalho. A compreensão das motivações que impulsionam os colaboradores no ambiente de trabalho é fundamental para a gestão eficaz de recursos humanos. A importância de compreender essas motivações reside na necessidade de alinhar estratégias de gestão de pessoas aos fatores que mais impactam positivamente os colaboradores.

Esta pesquisa trouxe um olhar que indica que a compreensão das motivações intrínsecas e extrínsecas, aliada à aplicação de estratégias personalizadas, não apenas fortalece a relação entre colaboradores e organização, mas também contribui para um ambiente de trabalho mais saudável, produtivo e resiliente. A capacidade do gestor em reconhecer e atender às necessidades motivacionais de sua equipe é, portanto, uma competência essencial para o sucesso organizacional.

Sabe-se que o questionário utilizado na pesquisa utilizada como parâmetro para desenvolvimento do presente artigo, não esgota a totalidade do tema, ao contrário, entendemos que muito há ainda que se buscar para esgotarmos o tema motivação no ambiente do trabalho e suas formas, entretanto, entendemos que o diagnóstico da pesquisa foi positivo e demonstrou que de fato uma motivação financeira faz diferença no alcance de resultados.

O trabalho apresenta limitações, como o fato de ter sido aplicado em somente três Instituições de Ensino do mesmo grupo, o que pode limitar as conclusões para o contexto que foi estudado. A amostra, apesar de ter um tamanho adequado para os métodos que foram aplicados, está pouco abaixo de 100 respostas, o que dificulta uma análise através de diferentes métodos.
Como trabalhos futuros, sugere-se o desenvolvimento de uma pesquisa longitudinal sobre a motivação profissional, para se ter um panorama temporal da motivação. Sugere-se também pesquisas que tratem do tema motivação juntamente com diversidade e segurança no ambiente de trabalho. Finalmente, sugere-se um trabalho inferencial, que meça os antecessores e resultados da motivação profissional de forma causal.

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ANEXO A – QUESTIONÁRIO

Qual seu sexo?

( ) masculino ( ) feminino

Qual seu gênero?

( ) agênero ( ) cisgênero ( ) não-binário

( ) pângenero ( )trânsgenero ( ) prefiro não responder

Quantos anos você tem? _

A quanto tempo você trabalha na Universidade/Faculdade? _ Seu cargo é de liderança?

( ) sim ( ) não

Você gosta de trabalhar na área comercial?

( ) sim ( ) não

A área comercial te traz motivação pessoal?

( ) sim ( ) não

Você se sente mais motivado quando seu gestor imediato participa das ações comerciais com você?

( ) sim ( ) não ( ) não faz diferença

O que mais te motiva no sistema de incentivo: premiações em dinheiro ou em viagens com despesas pagas pela empresa?

( ) dinheiro ( ) viagens

Você acredita que um sistema de incentivos financeiros pode influenciar na entrega de resultados?

( ) sim ( ) não

O que te deixa mais motivado: aumento salarial ou incentivos financeiros (comissão, prêmios, etc)?

( ) aumento salarial ( ) incentivos financeiros

A realização de um evento festivo ao final de cada ciclo de captação torna-se um fator de motivação para o próximo ciclo?

( ) sim ( ) não ( ) não faz diferença

Você se sente mais motivado quando o reconhecimento é pessoal ou quando é de sua equipe como um todo?

( ) pessoal ( ) equipe

ANEXO B – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Olá! Você está sendo convidado a participar da pesquisa “APLICAÇÃO DE UM SISTEMA DE INCENTIVO COM FOCO NA PRODUTIVIDADE: UMA ANÁLISE ENVOLVENDO O SETOR COMERCIAL DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR NO BRASIL”.

Sua participação é totalmente voluntária. Este estudo tem como objetivo compreender qual o caminho que profissionais que exercem cargo de lideranças percorrem para não permitir que a Síndrome de Burnout afete a longo prazo a sua qualidade de vida e quais as medidas de enfrentamento a serem tomadas.

É possível, no decorrer do questionário, que você sinta algum constrangimento para responder a perguntas relacionadas ao seu ambiente de trabalho, ou ainda com a possibilidade de revelação da identidade ao responder o questionário virtual. Você pode desistir de participar da pesquisa a qualquer momento, sem nenhum prejuízo no seu ambiente de trabalho. O anonimato dos respondentes será assegurado pelos pesquisadores, assim como o sigilo das informações prestadas.

Qualquer dúvida ou desconforto vivenciado durante a pesquisa poderá entrar em contato, a qualquer momento, também com a pesquisadora responsável por esse estudo, Renata Barreto Fernandes de Almeida pelo email erika.machado.adv@gmail.com ou a pesquisadora Erika Machado de Almeida, através do e-mail erika.machado.adv@gmail.com.

Caso você vivencie algum dano decorrente da pesquisa, terá direito a solicitar indenização através das vias judiciais e/ou extrajudiciais, conforme a legislação brasileira (Código Civil, Lei 10.406/2002, Artigos 927 a 954; entre outras; e Resolução CNS nº 510 de 2016, Artigo 19). Nesse momento, como benefícios para os participantes, assumimos o compromisso de divulgar os resultados da pesquisa, em formato acessível, bem como repensar espaços de cuidado aos Gestores.

Caso ache importantes essas informações iniciais, não esquece de dar um print na tela. Ao preencher esse questionário você está confirmando que aceita participar da pesquisa. Desde já, agradecemos a sua participação!