REGISTRO DOI:10.69849/revistaft/ra202408131044
Paulo José Prestes
Juliany Gonçalves Guimarães de Aguiar
Resumo
A Psicologia Positiva, segundo os estudos de Martin Seligman (2003), possui três pilares de investigação: a experiência subjetiva, as características individuais, as instituições e comunidades. A área organizacional, que está inserida em um de seus pilares, dá ênfase no desenvolvimento da qualidade de vida no trabalho e na construção de um ambiente que seja propício à produtividade (Napolitano, 2016). Dentro das empresas, programas de treinamentos são elaborados para proporcionar o desenvolvimento humano, podendo acontecer em módulos para melhorar algumas questões pontuais ou realizados continuamente de forma integrada ao cotidiano da empresa (Borges-Andrade, 1996). Considerando todos esses aspectos, este trabalho visa estudar os efeitos decorrentes da aplicação de treinamentos desenvolvidos com o enfoque nas teorias da Psicologia Positiva em uma empresa de confeitaria da Região de Goiânia. Participaram do trabalho uma Gerente de Recursos Humanos, que contribuiu expondo como a empresa se desenvolveu a partir da aplicação dos treinamentos, um Gerente Administrativo, que elucidou quais as melhorias que os treinamentos propiciaram e como foi trabalhada a cultura da empresa a partir destes treinamentos, e uma Gerente de Operações que trouxe uma visão geral sobre os aspectos comportamentais dentro da empresa. Foram utilizados como instrumentos de pesquisa um levantamento documental, realizado por meio da análise do relatório de diagnóstico da organização, um trabalho de conclusão de curso (TCC) e entrevistas com os participantes mencionados. Com o relatório do diagnóstico verificou-se quais são as principais demandas e potencialidades da empresa, e com o TCC verificou-se como os treinamentos foram desenhados cumprindo com os critérios da Psicologia Positiva. Os resultados apontaram melhorias importantes no aspecto comportamental das equipes que receberam treinamentos, demonstrando a autonomia funcional advinda do desenvolvimento das forças de caráter positivas nos trabalhadores. Verificou-se também que o desenvolvimento da Organização foi mais intenso nos primeiros meses após a aplicação dos treinamentos, mas o mesmo ritmo não se sustentou em longo prazo. Outro aspecto relevante diz respeito a comunicação como fator de melhoria no clima organizacional. Com estas informações conclui-se sobre a relevância da mudança comportamental para que exista a modificação das tendências culturais de uma empresa. Foi evidenciada a necessidade do acompanhamento sistemático da área de Recursos Humanos por uma Consultoria para auxílio nessas mudanças comportamentais. Este acompanhamento pode ser realizado por meio da implantação de um novo módulo de treinamento para explorar a potencialidade não só do indivíduo, como também da instituição organizacional.
Palavras chave: Psicologia Positiva, Treinamento, Desenvolvimento, Cultura.
A Segunda Guerra Mundial marcou o início do processo de reconhecimento e sistematização das ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Nos anos que se seguiram, o interesse despertado pela área gerou um conjunto de conhecimentos que passou a ser substancialmente utilizado pelas organizações (Vargas, 2006).
A aprendizagem humana pode se dar por várias maneiras. Abbad e Borges-Andrade (2004) esclarecem que, nas organizações, nem todas as situações que geram aprendizagem são ações formais de treinamento, desenvolvimento e educação. Segundo Rosenberg (2001, citado por Borges-Andrade, Abbad, & Mourão, 2009), exemplos de aprendizagem informal são verificados através da captação de informações enquanto uma forma de indução a aprendizagem, ou através de instruções que também são formas mais simples de estruturação de eventos de aprendizagem.
Treinamento, segundo Bastos (1991) possui várias definições, e mesmo sendo numerosas guardam coerência entre si. Segundo Goldstein (1991, citado por Lacerda & Abbad, 2003), treinamento seria a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem na melhoria do desempenho no trabalho. Para Nadler (1984, citado por Lacerda, & Abbad, 2003), treinamento seria a aprendizagem para propiciar melhoria de desempenho no trabalho atual. Wexley (1984 citado por Lacerda, & Abbad 2003) diz que, treinamento é o esforço planejado pela organização para facilitar a aprendizagem de comportamentos relacionados com o trabalho por parte de seus empregados. Estes conceitos possuem ênfases diferentes, como a ação planejada da organização, ou o processo de aquisição/modificação de comportamentos voltados para melhorar o desempenho no trabalho.
Hinrichs (1976, citado por Bastos, 1991) considera treinamento como qualquer procedimento, de iniciativa organizacional, cujo objetivo é ampliar a aprendizagem entre os membros da organização. Pode-se verificar a aprendizagem enquanto uma contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais, sendo também, a mudança de comportamento pela experiência, um processo sistemático de aprendizagem, intencionalmente conduzido pela organização, tendo em vista que comportamento seria um rótulo geral, incluindo, também, cognições e sentimentos. Assim, neste contexto, treinamento não pode ser reduzido apenas à oferta de cursos em sala de aula (Bastos, 1991).
A expressão “treinamento e desenvolvimento” surgiu dentro do cenário empresarial norte-americano, no contexto de criação da American Society for Training and Development (ASTD). A ASTD adotou para si os seguintes objetivos: elevar o padrão e o prestígio do profissional que atua com treinamento nas organizações e promover a educação e o desenvolvimento desse profissional (Borges-Andrade, Abbad, & Mourão, 2009).
Para Nadler (1984, citado por Lacerda & Abbad, 2003), desenvolvimento de recursos humanos refere-se à promoção de aprendizagem para empregados (ou não), visando ajudar a organização no alcance de seus objetivos; tendo por definição de desenvolvimento: “A aprendizagem voltada para o crescimento individual, sem relação com um trabalho específico”. Sallorenzo (2000, citado por Lacerda & Abbad, 2003) define desenvolvimento como um processo de aprendizagem mais geral, porque propicia o amadurecimento de indivíduos de forma mais ampla, não específica para um posto de trabalho.
Vargas (2006) agrupa os dois conceitos – treinamento e desenvolvimento – em uma única definição. Para a autora, treinamento e desenvolvimento representam a aquisição sistemática de conhecimentos capazes de provocar a curto ou longo prazo, uma mudança de ser e de pensar do indivíduo, por meio da internalização de novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas habilidades.
Atualmente a nova lógica do processo produtivo, rigorosamente diferenciado do que era no início do século XX, exige um trabalhador cada vez mais qualificado (Pimenta, 1999). Vargas (2003) aponta que a elevação do nível estratégico da área de TD nas organizações e a resposta às mudanças contemporâneas fazem com que as organizações busquem alternativas para a capacitação de sua cadeia de valor (i.e. empregados, clientes e fornecedores).
Através de estudos militares de R. Gagné tornou-se possível obter compreensões sobre TD como uma área da psicologia aplicada, com uma produção tecnológica própria que dá respostas eficazes para problemas práticos dentro das organizações de trabalho (Bastos, 1991). Mais ainda do que ser um campo de produção de soluções tecnológicas, TD atualmente é compreendido por alguns autores como Salas e Cannon-Bowers (2001, citado por Bastos, 1991) como uma ciência, que tem um objeto de estudo delimitado com um corpo teórico substancialmente desenvolvido para a explicação de seus fenômenos.
Segundo Borges-Andrade (1996), o treinamento, entendido como um conjunto de partes coordenadas entre si, tem como referencial o modelo sistêmico de compreensão do fenômeno organizacional. Assim o subsistema de treinamento possui três componentes que são interdependentes entre si. A avaliação de necessidades de capacitação, o planejamento e execução do treinamento e a avaliação do treinamento.
Essa definição de sistema de treinamento insere o processo de treinamento dentro do contexto organizacional. Dessa forma, os outros componentes da organização influenciam e são influenciados pelo treinamento. As características do ambiente externo e as variáveis individuais são fatores fundamentais para se compreender o treinamento nas organizações de trabalho (Borges-Andrade et al, 2008).
No mundo corporativo, a velocidade das mudanças, a imposição de novos conceitos que influenciam comportamentos e a instabilidade do mercado exige dos trabalhadores resultados de alto desempenho, sugerindo desafios permanentes para melhorar os rendimentos das organizações e de seus colaboradores. Estratégias que viabilizem adaptação neste contexto dependem de perspectivas teóricas mais ricas e abrangentes, que captem novas possibilidades de ação e trabalho (Amorim, 2016).
Um exemplo dessas novas possibilidades são os estudos desenvolvidos por Seligman denominados de Psicologia Positiva. Segundo Seligman (1998), a Psicologia Convencional desde a II Guerra Mundial foca a cura de patologias com o estudo dos estados e aspectos negativos da psique humana, ignorando os aspectos saudáveis e as qualidades dos indivíduos. Em contrapartida, os estudos da Psicologia Positiva ampliaram seu foco para o fortalecimento das qualidades humanas, de forma a permitir que os indivíduos e as sociedades florescessem. Com isto, existe um convite aos psicólogos a pensarem na contribuição destes para, além de aliviar o sofrimento humano, buscarem cultivar o florescimento das qualidades positivas (Seligman & Csikszentmihalyi, 2014).
O movimento emergente da psicologia positiva cresceu desde o seu surgimento formal. Seu principal objetivo tem sido o estudo científico das emoções positivas, do caráter positivo e das instituições positivas (Marujo, Neto, Caetano & Rivero 2007). Alguns autores passaram a defender a necessidade de saber mais sobre o que caracteriza as pessoas e os sistemas humanos no seu melhor, e como incrementá-lo. Como apontaram Snyder & Lopez (2002 citado por Marujo, Neto, Caetano & Rivero 2007), de forma mais visível e estruturada do que até aqui, temas como otimismo, esperança, felicidade, criatividade, passaram a figurar em livros e artigos científicos, levando a uma preocupação crescente em mudar o foco da ciência psicológica para as forças e virtudes, e em assegurar a cientificidade das publicações e intervenções neste domínio.
Corrêa (2016) chama a atenção para a multidisciplinaridade envolvendo a Psicologia Positiva, a qual permite que as suas temáticas sejam aplicadas a diversos contextos e por uma diversidade significativa de profissionais. Kruel (2016) salienta: “olhamos, invariavelmente, para o que está errado, para o que não funciona bem e, constantemente, quase sem perceber, agimos dessa forma em nossa vida pessoal, acadêmica e profissional”. O valor de uma abordagem positiva nas organizações e locais de trabalho tem vindo a ser reconhecido, cada vez com mais vigor, e aprofundou-se ao redor de novas teorias e investigações, tendo já levado ao surgimento de uma nova linguagem e de novos conceitos (Marujo, Neto, Caetano & Rivero 2007).
A Psicologia Positiva, com seus temas pautados em pesquisas científicas, tornou-se um campo eficaz e acessível para construir um diferencial inovador em diversos aspectos organizacionais. A conceituação de “instituições positivas” chama a atenção das organizações, como uma nova forma de gerir a condução de suas atividades, para melhores resultados, como aumento da produtividade, lucros, qualidade, entre outros (Corrêa, 2016).
De acordo com Luthans (2015), o foco no negativo sempre desencadeou uma preocupação latente de minimizar o que há de errado ou em reduzir déficits, mas mesmo ao conseguir eliminá-los, isso não significa ter conseguido lançar mão das possibilidades de melhoria que uma abordagem com foco positivo permite. Peterson e Park (2003) defendem a teoria de que as instituições positivas facilitam o desenvolvimento e a demonstração dos traços positivos, os quais, em troca, facilitam as experiências subjetivas de bem-estar, favorecendo os resultados.
Apesar do que é enfatizado por outros autores, Pina, Cunha, Rego e outros (2013), afirmam que aspectos negativos também possuem utilidade em ambientes organizacionais, entusiasmando a partir de desafios frente a situações inusitadas e difíceis, e possibilitando maior resiliência para aqueles que superam de alguma maneira desafios anteriores. Mas é importante entender a responsabilidade de cada humano em melhorar o que pode ser melhorado, sem esquecer as dificuldades e os perigos, em vez de neutralizar a ação positiva por causa dos riscos e das dificuldades. Atuar positivamente, neste sentido, seria um exercício de desenvolvimento das virtudes humanas baseado em assumir atitudes positivas estando ciente da realidade.
Garcea e Linley (2011) apontam que o desenvolvimento de uma instituição positiva que proporcione aprimoramento da efetividade e da qualidade de vida no trabalho ocorre, essencialmente, quando são aplicados princípios da Psicologia Positiva, com o objetivo de criar organizações que levem aos trabalhadores afirmação individual, significado e entrega. O grande desafio para a Psicologia Positiva passa a ser a indicação de conceitos e modelos que integrem a capacitação profissional e o desenvolvimento de profissionais, demonstrando como é possível alcançar de forma eficaz resultados positivos e desempenho acima do que as organizações estão acostumadas (Amorim, 2016).
Um dos alvos de maior investigação nos estudos organizacionais positivos tem sido o capital psicológico positivo, construto que abarca quatro forças: autoeficácia, esperança, resiliência e otimismo (Luthans, Youssef & Avolio, 2007). O capital psicológico pode ser promovido através de diversas ações de gestão e liderança, sendo importante desenvolver nos líderes sua ação ética e relacionamento transparente com os liderados (Pina & Cunha, Lopes & Rego, 2013).
As organizações devem se preparar para atrair pessoas pelos seus propósitos e pela importância relacionada ao trabalho, reforçando o direcionamento dos investimentos em capacitação para o desenvolvimento das qualidades humanas positivas. Além do investimento para melhoria no uso das qualidades humanas, outro aspecto relevante seria o engajamento no trabalho, que pode gerar um nível positivo de satisfação pessoal e bem-estar, a partir do desenvolvimento das atividades e funções profissionais, das relações de identificação com as organizações, buscando a contribuição e seu comprometimento com a proposta organizacional (Amorim, 2016).
Uma das propostas do autor Seligman é a teoria da Felicidade Autêntica que acrescenta nesta perspectiva de desenvolvimento humano uma concepção que auxilia o processo de liderança dentro de uma instituição positiva. Ela seria a investigação da felicidade realizada através de três elementos que podem ser transpostos para o modo de significar o trabalho, são estes: as Emoções Positivas, que representam sentimentos subjetivos (prazer, entusiasmo, êxtase, etc.), sendo a vida agradável àquela que alcança emoções positivas no presente, passado e futuro. O Engajamento (flow), que seria entregar-se completamente sem se dar conta do tempo transcorrido, perdendo a consciência de si mesmo numa atividade envolvente com uma vida engajada, na qual a autenticidade descreve o ato de obter gratificações. E o Sentido, que demonstra ser relevante ter sentido e propósito com vistas a pertencer e servir algo maior, utilizando de forças e atitudes a serviço de algo que está para além de nós mesmos (Corrêa, 2016).
Desta maneira, é importante considerar também que existem níveis de análise envolvendo aspectos subjetivos, trazendo o pilar das emoções positivas do passado, como o bem-estar, o contentamento e a satisfação; do futuro, com a esperança e o otimismo; e do presente, com o engajamento e a felicidade. Para o nível individual existem traços individuais positivos, que incluem capacidade para amar, vocação, coragem, habilidade interpessoal, sensibilidade estética, perseverança, perdão, originalidade, mente aberta, espiritualidade, talentos elevados, sabedoria, dentre outros. E o nível de grupo relaciona o indivíduo e as instituições positivas, incluindo as virtudes cívicas e as instituições que levam as pessoas a uma melhor cidadania, como: responsabilidade, altruísmo, civilidade, moderação, tolerância e trabalho ético (Corrêa, 2016).
Seligman (2011) resumiu as teorias da felicidade autêntica com seus níveis de análise em uma síntese que abarca as mesmas perspectivas de desenvolvimento humano e acrescenta que: “A teoria do Bem-Estar é essencialmente uma teoria de livre escolha e seus cinco elementos abrangem atividade/situações que as pessoas livres escolherão pelas coisas em si mesmas”. Esta noção contribui para a formação do bem estar no ambiente institucional com os indivíduos buscando tal condição de bem estar pelos próprios elementos de identificação.
Os termos felicidade e bem-estar subjetivo (BES) possuem componentes distintos, especificamente quando estes são utilizados para desenvolver pesquisas acadêmicas (Layous & Zanon, 2014). BES é normalmente definido como uma estrutura tripartite (Diener, Suh, Lucas & Smith, 1999; Lucas, Diener, & Suh, 1996). Uma parte refere-se a um julgamento cognitivo sobre o grau de satisfação que uma pessoa tem com a sua vida em geral (p. ex., medido pela Escala de Satisfação com a Vida; Diener, Emmons, Larsen, & Griffin, 1985). As duas últimas partes são componentes afetivos – em específico, quão frequentemente se experimenta afeto positivo e quão raramente se experiência afeto negativo (p. ex., o construto medido pela Escala de Adjetivos para Medir Afetos; Diener & Emmons, 1985; Escala de Emoções Diferenciais Modificada; Fredrickson, Cohn, Coffey, Pek & Finkel, 2008).
Buckingham e Clifton (2008), afirmam que organizações positivas devem construir sua dinâmica em torno dos pontos fortes de cada pessoa; ideia contemplada no trabalho desenvolvido por eles numa iniciativa do instituto Gallup, com mais de dois milhões de pessoas para entender os padrões do desempenho estável nas atividades de profissionais reconhecidos pela sua excelência. A pesquisa apontou 34 talentos humanos dos quais devemos lançar mão, aos quais se somando técnica e conhecimento geramos nossos pontos fortes.
Outro trabalho que reforça o lado positivo das qualidades humanas, segundo Peterson e Seligman (2004), é o inventário das virtudes e forças de caráter, que são traços morais e podem ser escolhidas e desenvolvidas, diferentemente dos talentos que são inatos. O conceito de forças de caráter (character strengths) é um dos pilares do campo da Psicologia Positiva, na medida em que sugere a identificação e o desenvolvimento de potencialidades humanas. Como proposto pelos fundadores da área, essas características psicológicas positivas exercem papel fundamental na vivência de outros aspectos positivos (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000). De acordo com essa perspectiva, o indivíduo que conhece suas forças e virtudes pode impulsionar seu “florescimento”, ou seja, é uma condição que pode permitir seu desenvolvimento pleno e saudável em todos os níveis – psicológico, biológico e social (Keyes & Haidt, 2003). Investigações sobre forças pessoais vêm ganhando espaço e fundamentando intervenções nos campos terapêutico (Seligman, Rashid, & Parks, 2006), educacional (Park & Peterson, 2009) e organizacional (Peterson & Park, 2003). A partir de pesquisas iniciais, Peterson e Seligman (2004) identificaram seis valores presentes em escritos históricos de Filosofia e religião em diferentes culturas. Desses valores, posteriormente denominados virtudes – sabedoria e conhecimento, coragem, humanidade, justiça, temperança e transcendência – emergiram 24 principais forças de caráter, que estariam presentes em todo indivíduo, em maior ou menor grau.
Levando em consideração a dinâmica de ambientes corporativos, com constantes mudanças e apresentando condições que impõem a inovação como fundamento para o desenvolvimento organizacional, o conjunto de comportamentos praticados para gerar resultados deve ser pensado, partindo das aspirações pessoais, visando os interesses da organização. Sob esta ótica, é possível entender que a área de Recursos Humanos pode ser beneficiada no alcance de um Programa de Capacitação e Desenvolvimento Profissional. O significado e propósito reforçam as qualidades humanas positivas do trabalhador (Amorim, 2016). Além disso, uma das razões que colaboram para esta situação é que as pessoas aprendem melhor por meio de ações relacionadas aos seus pontos fortes (Guimarães, 2012).
Diante da perspectiva demonstrada, este trabalho tem por objetivo investigar um diagnóstico institucional que expõem os níveis de emoções positivas em trabalhadores de uma confeitaria de médio porte presente no mercado goiano. Através de uma revisão integrativa, será possível verificar os efeitos de treinamentos com enfoque na Psicologia Positiva, e entender como estes treinamentos impactaram no desenvolvimento organizacional da empresa como um todo.
Método
Participantes
Participaram deste estudo, dois líderes (uma Gerente de Operações e um Gerente Administrativo), uma consultora externa, e uma ex-colaboradora da empresa que trabalhou como Gerente de Recursos Humanos.
Instrumentos
Análise Documental: Diagnóstico e TCC
Utilizou-se como instrumento um diagnóstico organizacional desenvolvido por uma empresa de consultoria especializada em Gestão de Pessoas e um trabalho de conclusão de curso desenvolvido por uma estagiária da empresa.
Entrevistas:
Três entrevistas semi-estruturadas foram feitas, respectivamente, com uma ex-colaboradora que ocupou um cargo de Gerente de Recursos Humanos, uma Gerente de Operações e um Gerente Administrativo.
Procedimentos
Com o diagnóstico organizacional coletou-se as principais informações com relação ao potencial técnico e comportamental dos líderes e demais colaboradores da empresa, sendo feita também a análise do contexto da liderança, juntamente com a verificação e identificação do comprometimento organizacional por parte da equipe de colaboradores, sempre sendo pontuados os aspectos positivos presentes em áreas como comportamento e cultura organizacional. Com este documento também foi possível apontar quais seriam as melhores intervenções para desenvolver competências técnicas e comportamentais na empresa.
O trabalho de conclusão de curso realizado pela estagiária foi utilizado como suporte para compreender o procedimento de intervenção da consultoria. A partir dos treinamentos que foram desenvolvidos baseados nas informações coletadas no diagnóstico organizacional, são informados dados sobre a eficácia destes, principalmente nos grupos de líderes da empresa.
A entrevista com uma ex-colaboradora elucidou como os efeitos provocados pelas intervenções e treinamentos perduraram na empresa. Detalhadamente, citando pontos específicos que perpassam as informações levantadas no diagnóstico organizacional, foi possível delinear se a proposta de intervenção inicial cumpriu com seus objetivos e como isso impactou o desenvolvimento organizacional, tendo em vista a perspectiva da Psicologia Positiva.
Com o enfoque da Psicologia Positiva, as entrevistas realizadas com os líderes captaram informações sobre a incorporação de elementos positivos na cultura organizacional. Também com a análise de dados coletados nas entrevistas, houve uma comparação com os levantamentos anteriores provenientes do diagnóstico organizacional e um posicionamento atual das áreas abordadas nesta avaliação geral da empresa.
Resultado
Trata-se de uma revisão integrativa, na qual foram utilizados arquivos e documentos desenvolvidos para diagnosticar a empresa como um todo, analisando através de escalas, observações e entrevistas, desde aspectos que tratam da cultura e clima organizacional, competências essenciais, comportamento organizacional, passando por pesquisas de satisfação interna, indo até aspectos de gestão e liderança.
1 – Diagnóstico Organizacional
O diagnóstico trouxe elementos de base que serviram como indicativos para fomentar o trabalho de conclusão de curso utilizado como parte da revisão integrativa. Este documento realizou uma análise diagnóstica para estruturação de políticas de gestão de pessoas, e seu prognóstico de intervenção apontou um plano de desenvolvimento com as ações a serem tomadas para fortalecer as competências essenciais ao negócio da empresa e desenvolver a equipe de trabalho.
O plano prognóstico de ações estipulou a realização de Coaching com os diretores visando o desenvolvimento de lideranças mais condizentes com o potencial de cada líder, a implantação de um sistema de Gestão de Pessoas para gerenciar e orientar o comportamento humano na organização, uma análise e redistribuição dos colaboradores buscando aumentar a satisfação tanto interna quanto externa, uma análise do potencial técnico e comportamental dos líderes e colaboradores para auxiliar nas decisões estratégicas da empresa, a implantação de um plano de remuneração para motivar e aumentar o grau de responsabilidade dos colaboradores de forma contínua, e um programa de treinamento e desenvolvimento dos gestores para que se tornem mais produtivos, criativos e inovadores.
2 – Intervenção da Consultoria: TCC
O trabalho de conclusão de curso recapitulou quais as principais necessidades de aplicação de treinamentos e definiu que estes deveriam ser voltados para melhorar a comunicação, as relações interpessoais, e o foco na função por parte dos colaboradores. Feito este levantamento de necessidades, foram apresentados cinco treinamentos executados de acordo com as prioridades percebidas no ambiente.
O primeiro treinamento foi realizado para melhorar a comunicação e as relações interpessoais, possibilitando a troca de experiências e a valorização do feedback. O segundo treinamento teve como objetivo melhorar a comunicação, o feedback e as relações interpessoais, evidenciando a existência de um foco contínuo nos pontos negativos e na resolução de problemas ao invés da prevenção dos mesmos. O terceiro treinamento buscou melhorar o foco na função por parte dos colaboradores, evitando a sobrecarga e o estresse dos mesmos. O quarto treinamento desfocou os gestores dos acontecimentos negativos e os levou a perceber os pontos de acerto. O quinto treinamento trabalhou o protagonismo e o desenvolvimento dos líderes.
Os treinamentos cumpriram com os seus papéis de melhorar o desempenho no cargo, proporcionando uma melhora na comunicação e transmissão da informação de forma a cooperar para o alcance do objetivo da empresa, consequentemente melhorando o clima organizacional.
Verificou-se também a eficácia do treinamento de líderes, pois a cada treinamento ocorreram tomadas de consciência e ao final do processo os líderes estavam reconhecendo os valores uns dos outros, dando Feedbacks e se comunicando de uma forma mais assertiva, também percebendo a necessidade de um plano estratégico e não somente da necessidade da parte operacional.
3 – Entrevistas
Passados três anos que o diagnóstico foi feito, e dois anos que o TCC mencionado foi escrito, foi realizada uma entrevista semi-estruturada com uma ex-colaboradora que participou da realização de ambos os trabalhos utilizados (diagnóstico e trabalho de conclusão de curso), uma entrevista com um Gerente Administrativo e uma entrevista com uma Gerente de Operações. Nestes momentos foram colhidas informações sobre como se manteve a estrutura organizacional, compreendendo aspectos operacionais e técnicos, visualizando também noções de nível tático e estratégico da empresa, sempre mantendo o olhar para como se deu o enfoque positivo, e como se manteve os efeitos e resultados advindos deste trabalho carregado de elementos que visavam melhorar o bem estar e as qualidades da organização.
Pontos de destaque como a cultura da organização, o clima, o comportamento e as práticas organizacionais foram questionados, ressaltando também como anda o papel dos líderes, a motivação, a percepção sobre o desempenho individual e da equipe, englobando principalmente os efeitos das campanhas de treinamentos realizados.
A ex-colaboradora da empresa relata que a área de Recursos Humanos começou como um campo de estágio, servindo como um experimento para adequação diante das principais necessidades referentes ao comportamento dos colaboradores. Ela informa que existia bastante qualidade técnica por parte dos colaboradores, mas faltava planejamento tanto da parte operacional quanto da parte dos gestores, isso acarretava em um clima organizacional ruim, gerando estresse e sobrecarga. Ela relata ainda que um estilo de gestão organizado e com foco nos processos só passou a se desenvolver a partir da intervenção da equipe de consultoria, é possível verificar isto em um trecho de sua fala:
“Os funcionários percebiam a falta de foco no processo, o clima de tensão e incêndio devido aos imprevistos mobilizava toda a equipe. Havia muitos problemas, sem foco na melhoria, isso não foi erradicado, mas diminuiu muito com os treinamentos. O grito diminuiu, começaram a pensar com planejamento. Ainda há dificuldade da diretoria e gestores para planejar, mas as reuniões de gestores melhoraram, a agressividade diminuiu, o clima melhorou, o nível de desgaste diminuiu. Houve uma facilidade do trabalho e do nível de convivência, mas ainda falta percepção dos gestores sobre a satisfação das equipes”.
Alguns traços culturais de centralização de poder são compreendidos quando o Gestor se denomina como Gerente Administrativo, Comercial e de Produção. Isso se replica quando a Gerente de Operações relata que, mesmo tendo 26 anos trabalhados na empresa e dominando bem várias outras funções além de seu cargo, não enxerga possibilidade de ascensão dentro da empresa por não haverem oportunidades. Estes aspectos reforçam a ideia da ex-colaboradora que afirma que a cultura familiar se mostra muito arraigada, existindo resistência para alguns trabalhos de inovação, faltando nos gestores a percepção sobre como está a satisfação das equipes.
A teoria da Psicologia Positiva embasou os treinamentos desenvolvidos, e estes refletiram em maior integração das equipes. As equipes que receberam estes treinamentos passaram a dar mais ênfase na qualidade do trabalho das outras equipes, segundo palavras da ex-colaboradora e da Gerente de Operações, respectivamente:
“Houve uma percepção da melhoria com as intervenções positivas, experimentar menos o caos, trabalhar em um ambiente bom. Reconhecer o compromisso de cada um para o trabalho do outro, experimentar cada um de uma forma diferente as melhorias dentro da organização”.
“Antes era muito comum as pessoas ficarem criticando abertamente o que as outras pessoas faziam, isso era ruim porque gerava muita discussão e era muito difícil resolver os problemas do jeito certo. Passou a existir uma postura diferente, as pessoas entenderam que é melhor trabalharem unidas, reconhecendo o que as outras fazem de bom”.
Os treinamentos também beneficiaram a visão do Gerente Administrativo, que relata reconhecer a importância de manter as equipes unidas. Mas o aspecto prático carece de melhorias e adaptações, pois a Gerente de Operações não se sente reconhecida pelos seus gestores, e não está sendo estimulada para demonstrar seu potencial.
No relato dos entrevistados se torna perceptível uma sucessão de acontecimentos que perpassam: um momento conturbado e com ausência de planejamento estratégico; uma aplicação de medidas de correção, onde alguns benefícios permaneceram como a estrutura operacional integrada com uma comunicação mais efetiva, por exemplo; e um momento presente em que alguns pontos mais específicos de trabalho de modificação cultural se fazem necessários, como consta nas palavras da ex-colaboradora:
“A empresa possui um campo aberto para trabalho, existe muita demanda, mas não é fácil trabalhar a cultura, existe a abertura, porém com resistência em determinadas circunstâncias. A comunicação melhorou, mas existe a necessidade de uma segunda etapa com algumas intervenções mais específicas”.
Discussão
A área de Gestão de Pessoas necessita de algumas ações e ferramentas básicas para que seja possível a sua operação, tais como o Recrutamento e Seleção de pessoas, a área de Treinamento e Desenvolvimento de pessoas, o Planejamento de Cargos e Salários, e a atenção para Qualidade de Vida no Trabalho, por exemplo. Dentre outros temas transversais que também estão correlacionados a estes aspectos (Chiavenatto, 2008). Diante de tal necessidade, foi constatado que na empresa estudada a área de Gestão de Pessoas está limitada, devido à subutilização das ferramentas básicas e a pouca operação prática por parte dos gestores.
Em relatos coletados se tornou perceptível que não existe um planejamento de Carreira e também não há uma Política de Remuneração e Benefícios bem estruturada. O Gerente Administrativo entrevistado não valoriza devidamente a manutenção das ações desenvolvidas com a intervenção da equipe de consultoria, limitando-se a utilizar apenas as ferramentas de Recrutamento e Seleção de Pessoas e a aplicação de treinamentos esporádicos. Impedindo assim que haja um programa de Desenvolvimento Humano consistente. Isto é demonstrado a partir da análise do cargo da Gerente de Operações, que ocupa a mesma posição a mais de 10 anos e não enxerga perspectivas de ascensão dentro da empresa.
Segundo de Souza Pires & Macêdo (2006), cultura implica estabilidade, enfatiza demonstrações conceituais, serve como fator aglutinador para levar os membros do grupo em direção ao consenso, implica dinâmica e padronização. Falar em cultura significa falar sobre a capacidade de adaptação do indivíduo à realidade do grupo no qual está inserido. Neste sentido, quando a consultoria buscou implementar aspectos da Psicologia Positiva através de treinamentos que visavam o desenvolvimento das equipes, o clima organizacional mudou, elevando a qualidade da informação e melhorando a dinâmica da empresa, segundo o que foi relatado pela ex-colaboradora. Isto foi incorporado na cadeia de valores da empresa e passou a se manifestar como um novo aspecto cultural do ambiente. Porém, sem o acompanhamento de uma equipe externa deixaram de haver melhorias, sendo possível verificar a insatisfação da Gerente de Operações com o pouco reconhecimento por parte dos gestores. Fator este que indica não haver nenhum trabalho voltado para a valorização das qualidades positivas dos trabalhadores do grupo.
O trabalho voltado para implementação da área de Gestão de Pessoas e o desenvolvimento de um programa de treinamentos possibilitou aos líderes da empresa definirem um sistema de planejamento mais eficiente. Reuniões mais frequentes e a atenção para as atividades desenvolvidas criaram equipes mais integradas, mas estas medidas não foram suficientes para acompanhar as dinâmicas da empresa.
O canal de comunicação passou a contar com feedbacks mais eficientes, o clima de tensão derivado da pouca cordialidade nas relações interpessoais foi amenizado, e a participação dos colaboradores na tomada de decisões melhoraram as áreas de atendimento. Mas a cultura familiar ainda está marcada pela centralização de poder e a passividade das equipes diante das insatisfações perante as lideranças ainda impede uma participação ativa das equipes.
É importante que haja uma verificação mais atual de todas as áreas de operação da empresa. Um novo programa de treinamentos possibilitaria um planejamento para realinhar aspectos de desenvolvimento positivos, tais como o engajamento, o bem-estar e a satisfação com o trabalho, maximizando o potencial de crescimento da empresa como um todo.
Referências
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