ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL DO PELOTÃO ROTAM (RONDAS OSTENSIVAS TÁTICO MOTORIZADAS) DO 12º BATALHÃO DE POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DO PARANÁ

REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/pa10202409122241

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Evandro Liberato

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RESUMO

Em um mundo globalizado, envolto em constantes mudanças e transformações, onde a competição alcançou o seu apogeu, as organizações necessitam melhorar seus índices de competitividade, cada dia mais, para se manterem “vivas” e prósperas no mercado. Para isso, dependem de pessoas, de colaboradores bastante motivados e comprometidos com a organização. A avaliação do nível de satisfação desses colaboradores em relação aos diversos aspectos da organização é dada através da ferramenta que identifica o clima, a pesquisa de clima organizacional. O clima organizacional é um indicador dos pontos fortes da organização, assim como dos pontos fracos onde há necessidade de melhorias. Esse tipo de análise identifica as causas dos problemas que a organização vem enfrentando e eleva o grau de compreensão a respeito deles. Esta ferramenta serve como base para formular estratégias de mudanças, ajudando os gerentes de organizações e os comandantes de instituições militares a obterem respostas sobre a opinião dos seus funcionários/subordinados. Para a realização desta pesquisa, é necessária a utilização de uma metodologia objetiva e segura, através de uma pesquisa quantitativa, por meio de questionário com questões fechadas, em busca de dados reais do dia a dia da organização objeto de estudo. O resultado obtido através da coleta de dados entre os pesquisados consistiu em evidenciar os diferentes fatores críticos que influenciam a organização em estudo e avaliar o grau de comprometimento dos seus colaboradores. Assim, obtêm-se opiniões variadas sobre fatores críticos do clima organizacional, pois o que é considerado crítico para determinadas pessoas pode não ser para outras e vice-versa. Desta maneira, a pesquisa de clima é um instrumento para mapear as possibilidades de ações de melhoria, não só pela área de recursos humanos, mas pela administração como um todo.

Palavras-Chave: Clima Organizacional, Fatores Críticos e Ações de Melhoria.

1 INTRODUÇÃO     

A realidade do mundo corporativo tem remetido à constatação de que nesse ambiente dos negócios e das organizações, as pessoas têm perdido o apreço ao vínculo com as organizações e passaram a focar a sua trajetória profissional de acordo com as suas próprias conveniências. Diante de tal situação, mesmo a mais elaborada estratégia de negócio e o mais moderno aparato tecnológico, as organizações não conseguem atingir elevados resultados positivos sem que haja o engajamento dos seus colaboradores com a própria organização e com os seus resultados. E, numa economia global, baseada principalmente no conhecimento, o comprometimento entre colaborador e organização é parte importante no desempenho (JUNQUEIRA e BARRETO, 2006).

Sendo assim, estudar a motivação dos funcionários da organização para que se atinjam resultados cada vez mais positivos se torna importante, pois quanto maior o nível de satisfação de um colaborador em seu ambiente de trabalho, maior será o seu comprometimento com a organização, ou seja, se a pessoa estiver bem, seu comprometimento será maior. Porém, sabe-se que quantificar a motivação é uma tarefa complicada. Entretanto, existem alguns instrumentos que ajudam a aproximar um pouco mais deste conceito. Um destes instrumentos é a pesquisa de clima organizacional e é sobre ela que este trabalho irá deter-se (ROBBINS, 2002).

Robbins (2002) relata que, devido a globalização econômica, as empresas buscam um novo padrão econômico mundial de baixo custo e intensa competição, e a busca a este novo padrão tem mudado os paradigmas organizacionais, no sentido de que, se antes era necessário motivar os funcionários, hoje é preciso buscar o seu comprometimento, o que faz com que as organizações despertem para a importância da obtenção de ambientes positivos, onde os empregados encontrem condições favoráveis para trabalhar mais eficazmente, aliando-se a oportunidade de estímulos para o desenvolvimento do indivíduo.

Sendo assim, para se quantificar a satisfação e o desempenho dos funcionários é necessário aplicar a pesquisa de clima organizacional, buscando atingir medidas que eliminem os aspectos desfavoráveis, mantenham os favoráveis e comecem a tratar os aspectos que eventualmente não tenham apresentado tendência nítida de opinião (BRESCANCINI, 2007).

O clima organizacional é um indicador tanto dos pontos fortes da organização como da necessidade de melhorar e mudar. Esse tipo de análise desvenda as causas de problemas que a organização vem enfrentando e aumentam o grau de compreensão a respeito deles (BERGAMINI; CODA, 1997, p. 99).

Muitas organizações, para não enfrentarem um problema, tentam evitar a realidade dos fatos que não desejam conhecer. Por outro lado, enfrentar opiniões, tomando conhecimentos daqueles pontos que podem estar criando um clima ruim entre seus colaboradores, e realizar ações para corrigi-los, poderá ser a diferença entre manter a organização viva e competitiva ou fazê-la desaparecer frente à concorrência. 

Após a verificação sobre qual a importância de uma pesquisa de clima organizacional para o futuro de uma organização, o presente estudo foi delineado como uma tentativa de buscar informações sobre o clima organizacional do pelotão ROTAM (Rondas Ostensivas Tático Motorizadas) do 12º Batalhão de Polícia Militar do Estado do Paraná.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Pode-se destacar que o problema abaixo formulado, na forma de questionamento, expressa a preocupação do presente estudo com o clima organizacional do pelotão rotam do 12º Batalhão de Polícia Militar do Estado do Paraná.

Este trabalho buscou a resposta para a seguinte questão:

– Qual é o clima organizacional no pelotão rotam do 12º Batalhão de Polícia Militar do Estado do Paraná.

1.2 OBJETIVOS

Este estudo visa identificar o clima organizacional existente no pelotão rotam do 12º Batalhão de Polícia Militar do Estado do Paraná, o qual é objeto de pesquisa. Para isso, cita-se o objetivo geral e os específicos. O primeiro traduz de forma afirmativa, o problema da pesquisa, mostrando a visão macro deste estudo. Os objetivos específicos mostram as etapas e os caminhos que conduziram à pergunta de pesquisa.

As organizações precisam de colaboradores altamente motivados, focados na exigência dos clientes, focados em suprir as demandas e a segurança da sociedade, e na capacidade de entregar estas exigências. E, tudo isso, somente poderá ser apurado utilizando ferramentas adequadas, capazes de realizar um diagnóstico correto da situação da organização, identificando os diferentes níveis de satisfação e comprometimento, correlacionando esse diagnóstico com outros resultados da organização e, como produto final, desenhar um plano de ação para as correções necessárias.

1.2.1 Objetivo Geral

Identificar o clima organizacional no pelotão rotam do 12º Batalhão de Polícia Militar do Estado do Paraná.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Aplicar pesquisa de clima para avaliar o clima organizacional do pelotão rotam do 12º Batalhão de Polícia Militar do Estado do Paraná;
•    Identificar no pelotão rotam as causas que geram a motivação ou a desmotivação dos funcionários no ambiente de trabalho;

1.3 JUSTIFICATIVAS

Para justificar os objetivos propostos, apresentam-se aqui as justificativas, teórica e prática.

1.3.1 Justificativa Teórica

“A empresa do futuro estará tão avançada tecnologicamente que será dirigida apenas por uma pessoa e por um cachorro. A pessoa estará lá para alimentar o cachorro, e o cachorro estará lá para garantir que a pessoa não toque em nada” (BOHLANDER, 2003, p.2).

O autor é irônico ao descrever a frase acima, afirmando tratar-se de uma velha piada, e segue afirmando: “no passado, os observadores temiam que um dia as máquinas eliminassem a necessidade do trabalho humano. Na realidade está ocorrendo exatamente o oposto. As pessoas, a cada dia mais, se tornam mais importantes para a vida das organizações”.

“A área de Recursos Humanos implica que as pessoas têm capacidades que impulsionam o desempenho empresarial” (LOCCI, 2009). Assim, esta pesquisa trata teoricamente de um componente a se estudar nas organizações: o Clima Organizacional.

O Clima Organizacional reflete uma tendência ou inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da organização e das pessoas que dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas, sendo esse aspecto um dos indicadores de eficácia organizacional. Ou seja, Clima Organizacional nada mais é do que o indicador do nível de satisfação (ou de insatisfação) experimentado pelos empregados no trabalho (CODA, 1997, p. 99).

Devido à globalização, que afeta todas as áreas da sociedade, principalmente na comunicação, no comércio internacional e na liberdade de movimentação, há o processo de aprofundamento da integração econômica, social, cultural e política, que, por sua vez, faz com que as empresas tracem suas estratégias em ambientes cada vez mais turbulentos. Neste contexto, para se manter competitiva, a organização necessita desprender processos de mudança comportamental e de melhoria de desempenho.

Portanto, segundo Coda (1997, p. 101):

Se as organizações quiserem centrar-se na satisfação de seus clientes, precisam também centrar-se na satisfação de seus clientes internos, ou seja, seus empregados. Além disso, é preciso, cada vez mais, desenvolver o aprendizado tanto adaptativo quanto o de inovação, através de um processo de aquisição, disseminação e compartilhamento de informações que, nada mais é do que a essência e a base da Pesquisa de Clima Organizacional.

Diante deste fator que pode influenciar o desempenho das tarefas e dos colaboradores, se faz necessário aprofundar o conhecimento sobre o clima organizacional, no seu âmbito teórico e prático, pois, saindo da premissa que o estudo de clima organizacional é útil como diagnóstico para promover melhorias nas relações de trabalho, independente da complexidade da organização, este estudo constitui em um momento para ampliar os conhecimentos no gerenciamento e na administração de pessoas, identificando o clima como uma meta dentro das organizações e o tornando como mais uma fonte de pesquisas que vem contribuir com a teoria aos assuntos relacionados à Administração de Empresas.

1.3.2 Justificativa Prática

O pelotão rotam em estudo, fundado em 2004, recentemente completou os seus vinte anos de existência. Localizado no bairro Santa Quitéria em Curitiba/PR, e atendendo 28 bairros desta capital, possui, excluindo a figura do seu Comandante, vinte e seis funcionários que trabalham operacionalmente. O autor deste trabalho é um colaborador desta organização e, devido a sua experiência profissional diária, percebeu que neste pelotão existem funcionários motivados e desmotivados no dia a dia de trabalho. Sendo assim, é proposto um levantamento do Clima Organizacional neste pelotão, pois, assim concluído, proporcionará a gerência direta (Comandante) uma ferramenta de análise para que a situação venha a melhorar a ponto de que a motivação aumente e venha a ocupar grande espaço no cotidiano da organização.

Souza (1978) relata que o estudo de clima organizacional é muito importante para o gestor, haja vista que o tema é relevante do ponto de vista pragmático, pois fornece subsídios valiosos para o administrador, tais como: o diagnóstico motivacional, estilo gerencial mais recomendável à situação, os pontos de maior e menor satisfação, entre outros.

Devido a isto, o estudo da qualidade do clima organizacional é oportuno, uma vez que o atual comandante do pelotão rotam em estudo objetiva que sua fração de militares seja referência em nível estadual, como o melhor pelotão rotam do Estado do Paraná.

O estudo de clima organizacional, adequadamente diagnosticado, pode ser utilizado para indicar a minimização das diferenças das variáveis, propriedades e/ou processos organizacionais (liderança, comunicação, participação, clareza organizacional, etc), idealizadas pelos componentes da organização e aqueles realmente vigentes (SOUZA, 1978).

Em geral, é um processo que demanda disponibilidade de tempo e recursos, os quais nem sempre se acham conciliados para a gerência.

Tendo como esta justificativa prática da pesquisa, a seguir apresenta-se a estrutura do trabalho.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Para a compreensão deste estudo faz-se necessário dividi-lo em cinco sessões: a primeira sessão é composta por introdução, problema de pesquisa, definição dos objetivos (geral e específico), as justificativas (teórica e prática) e a estrutura do trabalho. Na segunda sessão é apresentada à fundamentação teórica, composta por administração de recursos humanos, clima organizacional e pesquisa de clima organizacional.

Na terceira sessão tem-se a metodologia, composta por fonte de dados, população e amostra, tipo de pesquisa, coleta de dados, instrumentos de análise e interpretação de dados e apresentação dos dados.

Em seguida é apresentada a análise dos resultados, onde se tem a caracterização da organização, a tabulação dos resultados e a análise da pesquisa de clima organizacional.

Por fim segue a quinta sessão, composta pela conclusão, contribuições do estudo e limitações do estudo.

Ao final encontram-se as referências utilizadas para o enriquecimento deste estudo.

2 FUDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capitulo será apresentado o resultado da pesquisa bibliográfica desenvolvida em busca de teorias que ofereçam subsídios para uma melhor compreensão do tema ora objeto de estudo.

Inicia-se com a conceituação de Administração de Recursos Humanos, que irá mostrar suas definições e sua importância, na teoria e na prática.

Na seqüência o tema Gestão de Pessoas é abordado com ênfase em sua importância e em seu conceito.

 Após é levado a estudo o tema Clima Organizacional, tema principal deste trabalho; inicia-se com conceitos e definições de clima organizacional e encerra-se através de definições que deixam de forma clara a importância do assunto para as organizações e, principalmente, aos gestores de empresas e frações militares, pois, segundo Amboni (1986, apud D’OTAVIANO, 2009, p. 35), “é através da criação de um clima organizacional adequado que o gestor/comandante poderá controlar as motivações de seus subordinados, que gerará, por conseqüência, bons resultados á toda organização”.

Em seguida é levantado a priori o tema Motivação, com conceitos e sínteses de suas principais teorias: Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor e, por fim, a Teoria de Dois Fatores de Frederick Herzberg.

Assim, dando seqüência a fundamentação teórica, o próximo tema abordado foi a Pesquisa de Clima Organizacional que, segundo Marques (2009, p. 1), “é o instrumento de avaliação do nível de satisfação das pessoas no ambiente interno da empresa”. Neste tema foram levantados conceitos de pesquisa de clima organizacional, seus efeitos, seus objetivos e sua importância para as organizações.

2.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A administração de recursos humanos (ARH) funciona em um contexto de organizações e de pessoas, com a razão de realizar e alcançar objetivos. Para Chiavenato (2002, p. 25) “administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de organizações. Mais do que isto, significa administrar os demais recursos com as pessoas. Assim, organizações e pessoas constituem a base fundamental em que funciona a ARH”.

A qualidade de força no trabalho de uma organização resulta, em ampla medida, dos profissionais que são contratados para trabalhar nela. Se a empresa contratar pessoas cujas habilidades são inadequadas, o desempenho não será bom, independentemente dos esforços da administração em proporcionar motivação e liderança, criar grupos eficazes ou projetar atividades desafiadoras (ROBBINS, 2004, p. 225).

Para Lucena (1991, p. 65) “Os recursos humanos representam o principal ativo da empresa a ser mobilizado para utilizar eficientemente os demais recursos organizacionais e para atuar eficazmente na obtenção de resultados empresariais positivos”.

Os recursos humanos são as pessoas aprendendo situações de uma organização. Para Maximiano (2008, p. 12), “administrar significa, em primeiro lugar, ação. A administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos interligados: planejamento, organização, execução e controle”.

Para Fleury e Fischer (1996, p. 161), “A administração de recursos humanos é responsabilidade de toda a organização e não apenas de uma área”, assim o modelo de gestão deve criar condições para valorização do indivíduo na organização, investindo em seu desenvolvimento, remunerando-o em função do seu nível de contribuição e criando canais de comunicação.

Então, se faz necessário conhecer e entender de pessoas com seus conhecimentos teóricos e práticos, para que possam trabalhar com os recursos disponíveis com a razão de que cada vez mais se possa realizar e alcançar objetivos.

2.1.1 Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido transformações. A visão atual desta área é muito diferente de sua visão passada, quando recebia o nome de Administração de Recursos Humanos (CHIAVENATO, 1999).

A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc (CHIAVENATO, 1999, p. 11).

O fato de todas as organizações estarem baseadas em pessoas mostra o quanto é importante à área de gestão de pessoas (antiga administração de recursos humanos) para as empresas. Para Saad (2005), são as pessoas que definem metas de vendas, planejam e vendem produtos, e a forma de administrar essas pessoas influencia de total maneira no desempenho geral da organização.

A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contigencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 1999, p. 6).

Para Araújo (2009), “o grande desafio das empresas de hoje é administrar bem seus recursos humanos, pois são as pessoas que obtém e mantêm vantagens competitivas”.

Segundo Chiavenato, (Ver Figura 1), existem seis processos básicos da Gestão de Pessoas:

1. Processos de Agregar Pessoas:são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas:são os processos utilizados para desenhar  as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas:são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas:são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvi­mento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e pro­gramas de comunicação e consonância.
5. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiêne, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resulta­dos. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Figura 1 OS SEIS PROCESSOS BÁSICOS DA GESTÃO DE PESSOAS.
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. São Paulo: Campus, 1999, p. 6.

Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. (CHIAVENATO, 1999).

Pessoas são capazes de conduzir a empresa a seus objetivos estratégicos, gerando mudanças, riqueza e valor. É a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias inovadoras de uma organização. Se os processos e a tecnologia são necessários para transformar uma empresa, é importante também lembrar que são as pessoas que dão vida a esses aspectos.
Assim como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma empresa para outra, de um país para outro e por isso precisamos estar atentos as atuais tendências do mercado e especialmente às pessoas – clientes internos e externos – que a compõe (FARAH, 2005).

Sendo assim, se tornam necessários a identificação e a análise do Clima Organizacional.

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

A grande preocupação de gerentes está no diagnóstico adequado das reais motivações daqueles com que trabalha, para tratar sua estratégia de Gestão de Pessoas.

Uma das formas de diagnosticar a satisfação dos colaboradores é o estudo de clima organizacional. Os trabalhos envolvendo clima organizacional destinam-se a identificar quais são os fatores que afetam negativamente ou positivamente, interna ou externamente, a motivação das pessoas que integram a organização.

Existem várias definições para Clima Organizacional, este é um assunto amplamente discutido no meio acadêmico, e existem diferentes visões sobre o assunto.

É o conjunto de condições materiais e humanas que forma o ambiente da empresa ou o sistema ambiental, também tem relação com os climas psicológicos, ambiental, financeiro, social, político e religioso (SIMCSIK, 2001, p. 312).

O clima da organização é um importante conceito que o dirigente precisa atender. Para Hesketh (1977, p. 92), “é através da criação de um clima organizacional adequado que o gerente pode controlar as motivações de seus subordinados”.

Tachizawa (2001, p. 239), afirma que clima organizacional “é o ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando, portanto, relacionado com o seu grau de motivação e satisfação”.

Clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como política de recursos humanos, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa (CODA, 1997, apud LUZ, 2006, p. 11).

Neste contexto, Xavier afirma que não é só o ambiente interno das organizações que caracterizam o clima organizacional, como também, é como as pessoas vêem esse ambiente, positivamente ou negativamente.

Dentro deste contexto, a autora afirma que a compreensão de clima se aponta para o fato de que são inúmeras as variáveis que atuam sobre o tema, entre elas, podemos as dispor, para fim deste estudo, em três níveis. Um nível macro, que abrange todos os fatores externos à empresa, que atua tanto sobre ela enquanto organismo, quanto sobre cada um de seus membros enquanto cidadãos. Um nível micro, em que se situam os sistemas próprios da empresa. E um terceiro nível, individual, em que se colocam as experiências individuais de cada funcionário, determinando a maneira como a realidade organizacional é percebida.

Kozlowski e Hults (1987, apud OLIVEIRA, 1995, p. 19) definem o clima como “vários conjuntos de descrições, feitas pelas pessoas e correspondendo à interpretação que elas fazem do contexto da empresa, baseadas em suas percepções sobre este contexto”.

Bennis (1972, apud OLIVEIRA, 1995, p. 20) conceitua que “clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como: sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc.”

O clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. O clima é mais perceptível do que suas fontes causais, comparando-se a um “perfume”, pois percebe-se o seu efeito sem conhecer os ingredientes, embora às vezes seja possível identificar alguns deles (SOUZA, 1978, apud OLIVEIRA, 1995, p. 21).

Após essa diversidade de conceitos sobre Clima Organizacional conclui-se que o tema abrange todas as áreas do ambiente organizacional e que, neste ambiente, há um fator chamado motivação que indica o grau de satisfação dos membros que ali trabalham. Se esta satisfação for elevada conclui-se que o Clima Organizacional ali existente é positivo, porém, se esta satisfação estiver baixa, o Clima existente é negativo e, portanto, necessita de um mapeamento dos fatores que fazem com que o clima esteja baixo (possível através da aplicação de Pesquisa de Clima Organizacional) para trabalhá-lo e revertê-lo a positivo.

Porém, cabe salientar que:

Não é possível se falar da existência de apenas um clima organizacional único e uniforme, o clima irá variar de acordo com a situação psicológica e o estágio motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto das organizações, através das informações recebidas ou percebidas no ambiente interno (OLIVEIRA, 1995, p. 26).

Essa diversidade social da organização sugere que não se pode falar de um clima interno. É muito provável que as organizações apresentem muitos climas internos tornando-se complexo e diversificado qualquer estudo de clima organizacional.

Segundo Litwin (1971, apud OLIVEIRA, 1995):

O clima organizacional não pode ser “criado” pela organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa num certo momento, mas é algo que já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, no que diz respeito à percepção que ele tem da organização, induzindo-o a determinado comportamento.

Em resumo, clima organizacional consiste na maneira, positiva ou negativa, como os colaboradores, influenciados por fatores internos ou externos a organização, percebe e reage num determinado momento, envolvendo um conjunto de variáveis e fatores como as políticas, os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organização (GASPARETTO, 2008).

Sendo assim, conclui-se que não é nada fácil tratar de pessoas e com pessoas. É preciso estudá-las para entender, compreender e saber sua posição no contexto organizacional para trabalhar os processos que estimulem e motivem seu ambiente de trabalho. 

2.2.1 Motivação

Chiavenato (2000, p. 130) define motivação como “tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades”.

Para Michel (apud BERGAMINI 2009, p. 138) motivação:

É estar a caminho, isto é, em vias de realização, porque as pessoas estão ao mesmo tempo buscando responder a seus desejos e as suas aspirações. Estar motivado é viver uma dinâmica, uma tensão interior da busca da realização de si. A ação motivadora é aquela que une os dois termos, desejos e aspirações e permite sentir a ação como algo que faz parte da própria personalidade.

O desempenho na realização de qualquer tipo de tarefa ou objetivo é influenciado por inúmeras forças. Entre elas estão às forças chamadas motivos, que produzem a motivação para o trabalho (MAXIMINIANO, 2008).

Motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. Dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho (MAXIMINIANO, 2008, p. 233).

“Necessidade significa uma deficiência física ou psicológica que faz um determinado resultado parecer atraente”, diz Robbins (2004, p. 46). Uma necessidade não satisfeita gera tensão, o que estimula a vontade da pessoa. Essa vontade desencadeia uma busca de metas que, uma vez alcançadas, terão como conseqüências a satisfação da necessidade e a redução da tensão. Também segundo Robbins (2004), os trabalhadores motivados que trabalham com afinco em alguma atividade, estão sendo movidos pelo desejo de atingir uma meta que valorizam.

Hoje as organizações estão buscando maximizar a motivação de seus funcionários. Estudos mostram que a motivação do ser humano é intrínseca, ou seja, não sofre influências exteriores por ser algo pessoal, o que pode confundir satisfação com motivação (SANDOVAL, 2010).

Motivação é uma energia direta ou intrínseca, ligada ao significado e à natureza do próprio trabalho realizado. Satisfação é a energia indireta ou extrínseca, ligada a aspectos como salário, benefícios, reconhecimentos, chefia, colegas e várias outras condições que precisam estar atendidas – e isto fundamentalmente a partir da ótica do empregado – no ambiente de trabalho (CODA, 1997, P. 98).                       

A motivação para o trabalho, tenta explicar as forças ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas em situações de trabalho. É resultante de uma interação complexa entre motivos internos das pessoas e estímulos da situação ou do ambiente, diz Maximiano (2008), conforme mostra a figura 2:

Figura 2 MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO.
FONTE: MAXIMIANO, Antonio César Amaru, 2008. p. 233.

• Motivos internos: são as necessidades, aptidões, valores, habilidades da pessoa. Surgem das próprias pessoas.
• Motivos externos: são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue.

“Existem várias teorias para a motivação, as quais, apesar de hoje terem sua validade questionada, ainda são as mais conhecidas sobre a motivação de trabalhadores” (ROBBINS, 2004, p. 46). São elas:

2.2.1.1  Teoria da Hierarquia das Necessidades

Segundo Abraham Maslow, autor desta teoria, (1970, apud ROBBINS, 2004, p. 46), “dentro de cada ser humano existe uma hierarquia, de cinco necessidades”. São elas:

1. Fisiológicas: fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
2. Segurança: segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
3. Sociais: afeição, sensação de pertencer a um grupo, aceitação, amizade.
4. Estima: fatores internos (como respeito próprio, autonomia e realização) e fatores externos (como status, reconhecimento e atenção).
5. Auto – realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser. Inclui crescimento, conquista do próprio potencial e auto-desenvolvimento.

Segundo Robbins (2004, p. 47) “àmedida que cada uma destas necessidades é atendida, a próxima torna-se dominante”, ou seja, torna-se um ciclo vicioso de necessidades que precisam ser supridas. Assim, de acordo com a teoria de Maslow, para motivar alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento e focar a satisfação naquele nível ou no patamar imediatamente superior.

2.2.1.2  Teoria X e Teoria Y

Douglas McGregor (apud ROBBINS 2004) propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y. Depois de observar a forma como os executivos tratavam seus funcionários, McGregor concluiu que a visão que os executivos têm da natureza dos seres humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas e que eles tendem a moldar seu próprio comportamento em relação aos funcionários conforme este conjunto de premissas:

• Teoria X (negativa):

1. Os funcionários, por sua natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que possível, tentarão evitá-lo.
2. Como não gostam de trabalhar, eles precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas.
3. Os funcionários evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.
4. A maioria dos funcionários coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostram pouca ambição.

• Teoria Y (positiva):

1. Os funcionários podem considerar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou divertir-se.
2. As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos.
3. Na média, as pessoas podem aprender a aceitar ou até a buscar a responsabilidade.
4. Qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decisões inovadoras: não se trata de privilégio exclusivo daquelas ocupam posições hierarquias mais altas.

Para Robbins (2004, p. 48):

A Teoria de McGregor não confirma que as premissas sejam válidas, nem de que a aceitação das premissas da Teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo com ela resultem em um funcionário mais motivado. Porém, ambas as teorias podem ser apropriadas em uma situação específica.

2.2.1.3  A Teoria de Dois Fatores

Uma das teorias motivacionais que mais têm sido exploradas nasceu do interesse de Frederick Herzberg em pesquisar diretamente no contexto de trabalho quais os fatores que se acham relacionados com a satisfação, assim como aqueles que determinam à insatisfação no ambiente de trabalho. Dentro do raciocínio lógico, seria de esperar que, se um objetivo motivacional quando atingido traz satisfação, a sua inexistência deveria promover insatisfação. De alguma forma, se alguém se sente insatisfeito pela ausência de algum fator motivacional, o oferecimento do mesmo deveria trazer satisfação. No entanto, a análise dos resultados das pesquisas de Herzberg mostra que na realidade isso não ocorre (BERGAMINI, 2009).

Em sua pesquisa, Herzberg usou uma entrevista na qual o tema principal consistia em localizar duas ocasiões diferentes nas quais o entrevistado havia se sentido bem ou mal em relação ao seu trabalho, não somente naquele em que estava atualmente, como em qualquer em que já havia trabalhado anteriormente. O sujeito era encorajado a descrever se a sensação de bem-estar ou mal-estar tinha sido curta ou longa. Analisando as respostas dos entrevistados, o exame mostra que não somente os objetivos motivacionais almejados variam de acordo com cada cargo, como também varia a importância dada aos mesmos (BERGAMINI, 2009).

De acordo com as próprias palavras de Herzberg, os fatores satisfação – insatisfação podem assim ser compreendidos:

Os fatores de higiene satisfazem os anseios do homem de evitar aborrecimentos. “Não gosto de ser tratado dessa maneira; não quero sofrer privações por causa de um baixo salário, relações interpessoais más causam aborrecimento”. Em outras palavras, desejam que suas vidas sejam higienicamente limpas. Os fatores motivadores, por outro lado, tornam as pessoas felizes com seus serviços, porque atendem à necessidade básica e humana de crescimento psicológico; uma necessidade de se tornar mais competente (HERZBERG, 1973, apud BERGAMINI, 2009, p. 155).                       

A teoria de dois fatores de Herzberg também tem seus opositores. Segundo Robbins (2004), os seguintes pontos incluem nas críticas à teoria em foco:

1. A metodologia usada é limitada.
2.    A confiabilidade da metodologia é questionável.
3. Não foi utilizada uma medida geral para a satisfação.
4. A teoria torna-se inconsistente com as pesquisas anteriores, por ignorar as variáveis situacionais.
5. A metodologia enfoca apenas a satisfação, não a produtividade, por apresentar uma relação entre satisfação e produtividade.

“Apesar de todas as críticas, a teoria de dois fatores foi amplamente divulgada e poucos são os executivos que não conhecem suas recomendações” (ROBBINS, 2004, p. 50).

Por ser um processo de grande importância, onde se trabalha com intensidade, direção e persistência dos esforços para o alcance de metas, salienta-se uma análise mais específicado que oferecem os conceitos apresentados sobre motivação. Conhecer meios de manter as equipes de trabalho motivadas a realizar suas tarefas é adquirir qualidade, sucesso e lucratividade, pois o sucesso de qualquer organização envolve o nível de motivação de seus funcionários. No entanto, para se obter de tais benefícios, a organização necessita trabalhar com a Pesquisa de Clima Organizacional.

2.2 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Para chegar aos objetivos propostos a este estudo, se faz necessário conhecer o que é Pesquisa de Clima Organizacional. Para Coda (1997, p. 99), pesquisa de clima “é um levantamento de opiniões que caracterizam uma apresentação da realidade consciente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado momento na organização”.

A pesquisa de clima organizacional é um instrumento de avaliação do nível de satisfação das pessoas no ambiente interno da empresa. Para tanto, aplica-se a todos os funcionários um questionário impresso ou digital, com garantia de anonimato, a fim de identificar e, posteriormente, analisar as opiniões, as atitudes e os comportamentos de todos os colaboradores da empresa em relação a diversos itens avaliados pela pesquisa (MARQUES, 2009, p. 155).                       

Configura, portanto, “um diagnóstico sobre a situação atual da empresa, tomando por base as opiniões de seus integrantes, visando levantar disfunções ou problemas que mereçam correção” (CODA, 1997, p. 100).

Através da pesquisa de clima organizacional, é possível descobrir se as pessoas percebem que realmente as mudanças introduzidas estão contribuindo não só para a melhoria das condições no ambiente organizacional, mas também para colocar a empresa em um estágio mais avançado dentro de seu processo de desenvolvimento e aperfeiçoamento (CODA, 1997, p. 100).                       

Litwin (1971, apud OLIVEIRA, 1995) define os objetivos da pesquisa de clima organizacional expondo quais os aspectos devem ser abordados durante a fase de pesquisa:

1. Levantar junto aos colaboradores o grau de satisfação, entendimento, envolvimento e opiniões sobre aspectos da cultura, políticas, normas, procedimentos e costumes existentes e praticados na empresa, bem como as expectativas de progresso, possibilidade de carreira, relacionamento pessoal e profissional com a chefia;
2. Analisar e interpretar criticamente esses resultados, informando-os à direção da empresa e aos próprios participantes, através de relatórios e/ou outros canais de comunicação;
3. Sugerir melhorias nos aspectos considerados pelos participantes da pesquisa como mais “fracos”;
4. Sugerir reforço nos aspectos considerados “fortes” pelos participantes.

Sendo assim, a pesquisa de clima organizacional deve ser aplicada com muito cuidado, pois esta pode gerar desde medos, até expectativas em relação a melhorias imediatas, por parte dos funcionários. Para isso, os envolvidos com esta pesquisa precisam explanar aos pesquisados a confiabilidade das respostas, o anonimato de todos os colaboradores e a não exposição de pessoas ou de pequenos grupos nos resultados. (BISPO, 2009).

3 METODOLOGIA

Neste capítulo apresenta-se a metodologia utilizada para o desenvolvimento do presente estudo.

Metodologia, segundo Marconi e Lakatos (2009, p. 17) “significa introduzir o discente no mundo dos procedimentos sistemáticos e racionais, base da formação tanto do estudioso quanto do profissional, pois ambos atuam, além da prática, no mundo das ideias”.

Segundo Oliveira (2001, p. 20) “metodologia vem do grego método, meta, significando ao longo de, via, caminho, organização do pensamento”.

A ciência tem como objetivo fundamental chegar à veracidade dos fatos. Neste sentido não se distingue de outras formas de conhecimento. O que torna, porém, o conhecimento científico distinto dos demais é que tem como característica fundamental a sua verificabilidade.
Para que um conhecimento seja considerado científico, torna-se necessário identificar as operações mentais e técnicas que possibilitam a sua verificação, ou, em outras palavras, determinar o método que possibilitou chegar a esse conhecimento (GIL, 1994, p. 27).

“O método científico é a ordem que se deve impor aos diversos processos necessários para atingir um fim dado ou um resultado desejado. É um instrumento que serve a inteligência para descobrir relações, verdades e leis referentes aos diversos objetos de investigação” (CERVO e BERVIAN, 1996, p. 159).

Esta investigação segue o modelo quantitativo de pesquisa. O objetivo geral foi identificar qual o clima organizacional existente no pelotão ROTAM (Rondas Ostensivas Tático Motorizadas), do 12º Batalhão de Polícia Militar do Estado do Paraná. De acordo com Marconi e Lakatos (2009), a pesquisa quantitativa utiliza a linguagem matemática para descrever as causas de um fenômeno e as relações entre as variáveis, além de trazer inúmeros benefícios, como:

• Não aceita outra realidade que não seja os fatos, fatos que possam ser verificados;
• Busca descobrir as relações entre fatos/variáveis;
• Visa o conhecimento objetivo;
• Propõe a neutralidade científica;
• Entre outros.

3.1 FONTES DE DADOS

O objetivo da coleta de dados neste trabalho é identificar o clima organizacional existente no pelotão rotam em estudo. Para este fim, será aplicado um questionário com perguntas fechadas.

Para Mattar (2001, p. 192), “a fase de coleta de dados é extremamente importante, pois facilita ao pesquisador a realização das análises e permite ao mesmo o estabelecimento das conclusões”.

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

3.2.1 População

A população a ser pesquisada ou universo da pesquisa, é definida como “o conjunto de indivíduos que partilham de, pelo menos, uma característica em comum” (MARCONI e LAKATOS, 2009, p. 159).

Universo ou população: conjunto definido de elementos que possuem determinadas características […] em termos estatísticos, uma população pode ser definida como o conjunto de alunos matriculados numa escola, os operários filiados a um sindicato, todos os integrantes de um rebanho de determinada localidade, o total de indústrias de uma cidade, toda a produção de televisores de uma fábrica etc (GIL, apud SILVA, 2005, p. 121).

Sendo assim, tem-se que as ações da população deste trabalho é composta por 27 funcionários/militares estaduais, que ocupam o quadro de funcionários operacionais do pelotão rotam do 12º Batalhão de Polícia Militar do Estado do Paraná.

3.2.2 Amostra

Segundo Gil (apud SILVA 2005, p. 121) a amostra é definida como “subconjunto da população, por meio do qual se estabelecem as características dessa população. Uma amostra pode ser constituída, por exemplo, por cem empregados de uma população de 4.000 que trabalham em uma fábrica”.

A amostra terá o objetivo de apontar como é o clima na organização para a análise deste trabalho que será aplicada a vinte e seis funcionários do setor operacional do pelotão rotam do 12º Batalhão de Polícia Militar do Estado do Paraná.

Segundo Gil, (1999, p. 101):

Na pesquisa social são utilizados diversos tipos de amostragem, que podem ser classificados em dois grandes grupos: amostragem probabilística e não-probabilística. Os tipos do primeiro grupo são rigorosamente científicos. Os do segundo grupo não apresentam fundamentação matemática ou estatística, dependendo unicamente de critérios do pesquisador.

Sendo assim, a amostragem utilizada para este estudo será do grupo não-probabilística. E, dentro deste grupo, os tipos existentes são: por acessibilidade, por tipicidade e por cotas, sendo que o aqui utilizado será o modo por acessibilidade que, segundo Gil (1999, p. 104), “constitui o menos rigoroso de todos os tipos de amostragem. Por isso mesmo é destituída de qualquer rigor estatístico. O pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam, de alguma forma, representar o universo”.

3.3 TIPO DE PESQUISA

“A Pesquisa de Clima Organizacional (PCO) tem sido uma ferramenta muito utilizada pelos profissionais de RH. Afinal, através desse recurso é possível identificar os pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados nas organizações” (BISPO, 2009, p. 1).

A pesquisa de clima organizacional transformou-se numa importante ferramenta para que as empresas monitorem as percepções das pessoas no trabalho, conheçam o que funciona ou não na organização e que a partir dos resultados obtidos, possam tomar ações para melhorar o ambiente, a motivação e a qualidade de vida dos seus funcionários (MARQUES, 2009, p. 156).

Salienta ainda o autor, que nas empresas privadas este recurso ganha mais espaço a cada dia e, ao contrário do que alguns profissionais possam imaginar, vem também despertando a atenção das empresas públicas e até de órgãos considerados conservadores, pois as organizações precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado nível possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado.

Para Boog (2007), a pesquisa quando aplicada demanda continuidade de ações gerando grandes expectativas aos colaboradores que, na medida do possível, não devem ser frustradas.

Sendo assim, a pesquisa realizada dentro do pelotão rotam do 12º Batalhão de Polícia Militar do Estado do Paraná visa identificar as oportunidades de melhoria, para incrementar a motivação, a produtividade e a qualidade de vida dos funcionários.

A pesquisa adotada para este trabalho é caracterizada por um levantamento de dados quantitativos, que segundo Gil (1999, p. 44) “[…] são incluídos neste grupo as pesquisas que tem por objetivo levantar as opiniões, crenças e atitudes de uma população”.

Para Staw (apud ROESCH 1999, p. 131) “pesquisa quantitativa é apropriada para avaliar mudanças em grandes organizações”.

Então este trabalho tem a função de verificar a satisfação dos servidores através de um levantamento de dados quantitativos, no qual, estarão relatadas as práticas da organização para que assim possam ser analisadas no intuito de vir a oferecer recomendações de melhorias para a organização.

Para realização desse estudo, serão coletadas informações sobre a organização e funcionários.

3.4 COLETA DE DADOS

Para Cervo e Bervian (1996, p. 135) “há diversas formas de coleta de dados, todas com as suas vantagens e desvantagens. Na decisão do uso de uma forma ou de outra o pesquisador levará em conta o que menos desvantagens oferecer, respeitando os objetivos da pesquisa”.

A largo uso, os instrumentos de coleta de dados são a entrevista, o formulário e o questionário.

• Entrevista: segundo Gil (1999, p. 117) entrevista “é a técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à investigação”. Sendo assim, a entrevista é, portanto, uma forma de interação social em que uma das partes busca coletar dados e outra se apresenta como fonte de informação.
• Formulário: “é uma lista informal, catálogo ou inventário, destinado à coleta de dados resultantes quer de observações, quer de interrogações, cujo preenchimento é feito pelo próprio investigador” (CERVO e BERVIAN 1996, P. 139).
• Questionário: “é a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja” (GIL, 1999, p. 128).

O questionário não é apenas um formulário, ou um conjunto de questões listadas sem muita reflexão. O questionário é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa. Para tanto, requer esforço intelectual anterior de planejamento, com base na conceituação do problema de pesquisa e do plano da pesquisa, e algumas entrevistas exploratórias preliminares.  Com base nestes elementos, o passo seguinte é elaborar uma lista abrangente de cada variável a ser medida, e a maneira como será operacionalizada, ou seja, através de escalas, questões abertas, questões fechadas etc (ROESCH, 1999, p. 142).

Segundo Gil (1999, p. 128) questionário “é a técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas etc”.

Sendo assim, para este estudo o instrumento de coleta de dados adotado foi o questionário, o qual foi aplicado aos servidores (militares estaduais) do pelotão rotam que trabalham na área operacional da organização.

Anteriormente a aplicação do questionário, foi realizado no pelotão rotam em estudo um Pré-teste ou Pesquisa-piloto.

Pré-teste ou Pesquisa-piloto são testes aplicados antes do início de um programa ou experimento, onde a finalidade é permitir ao pesquisador verificar se as questões são compreensíveis; se a duração para preenchimento do questionário está adequado; se a seqüência das questões está boa; se há questões “sensíveis”; se há condições de analisar os dados; se os resultados têm sentido (ROESCH, 1999, p. 143).

Após esta etapa, enfim, o questionário foi aplicado, com perguntas fechadas onde se colocou a disposição uma série de possíveis respostas, onde o pesquisado escolheu uma entre as alternativas.

Após a coleta dos dados, realizada de acordo com os procedimentos indicados anteriormente, fez-se necessário à análise e interpretação dos dados, que, para Best (apud ROESCH 1999, p. 169), “representam a aplicação lógica dedutiva e indutiva do processo de investigação”.

3.5 INSTRUMENTO DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

Segundo Mattar (2001, p. 192) “o objetivo principal da análise dos dados é permitir ao pesquisador, o estabelecimento das conclusões, a partir dos dados coletados”.

Para Best (apud MARCONI e LAKATOS, 2009, p. 169) a análise “representa a aplicação lógica dedutiva e indutiva do processo de investigação onde a importância dos dados está não em si mesma, mas em proporcionarem respostas às investigações”.

A análise de conteúdo é uma maneira muito gratificante e rápida de se descobrir o que está acontecendo num dado aspecto da vida empresarial (organização). Em geral fazemos uso da técnica com diferentes finalidades. Todavia, ela exige um trabalho meticuloso e concentrado, em que o exame de cada informação proporcionada pelos documentos analisados pode ser crucial. Além do mais, a comparação entre elementos recolhidos em duas fontes diferentes é, frequentemente, uma chave para a decifração de aspectos importantes da realidade estudada (OLIVEIRA, 1995, p. 15).

Marconi e Lakatos (2009, p. 169) afirmam que “a análise de dados é a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores”.

Para analisar os dados obtidos foi feita a estatística descritiva, pois é a parte da estatística que procura somente descrever e avaliar um certo grupo, sem tirar quaisquer conclusões ou inferências sobre um grupo maior (MARCONI e LAKATOS, 2009).

Os autores afirmam ainda que a estatística descritiva possui dois métodos para a apresentação dos dados:

1. Métodos gráficos: envolvendo apresentação gráfica e/ou tabular, e.
2. Métodos numéricos: envolvendo apresentações de medidas de posição e/ou dispersão.

Após esta etapa, faz-se necessário à representação de dados, a qual irá facilitar, ao leitor, a compreensão e interpretação rápida da massa dos dados.

3.6 APRESENTAÇÃO DOS DADOS

Para finalizar um processo de pesquisa com êxito é necessário apresentar os dados obtidos de forma simples e clara ao leitor. Tal apresentação deve proporcionar a interpretação rápida de dados de modo que, apenas com uma olhada, o leitor possa aprender importantes detalhes e relações. Portanto, para isso, se faz necessário à utilização de elementos da estatística, onde, Cervo e Bervian (1996, p. 140), enfatizam que “tais elementos é um dos mais importantes instrumentos de trabalho em todos os campos da investigação”.

Tais elementos, uma vez confeccionados, não esgotam a tarefa do pesquisador. A investigação vai muito além da coleta de dados e sua codificação. É erro banal apresentar como pesquisa acabada um repertório de quadros e gráficos estatísticos. Importa, pois, submeter às cifras codificadas ao mais rigoroso esforço de análise e interpretação (CERVO E BERVIAN, 1996, p.140).

Sendo assim, elementos como quadros estatísticos, gráficos e números índices são de grande valia para a representação de dados. Cervo e Bervian (1996, p. 140) apontam três funções básicas dos elementos estatísticos:

1. Permitem a concentração do maior número possível de informações no mesmo espaço;
2. Permitem a visualização dos fenômenos através da representação material figurada;
3. Facilitam, através da aproximação, a comparação das cifras.

Para este estudo foi usado como elemento da estatística o método gráfico, que “são figuras que servem para a representação dos dados” (MARCONI e LAKATOS 2009, p. 172). Afirma ainda o autor que os gráficos utilizados com habilidade, podem evidenciar aspectos visuais dos dados, de forma clara e de fácil compreensão. Em geral, são empregados para dar destaque a certas relações significativas. A representação dos resultados estatísticos com elementos geométricos permite uma descrição imediata do fenômeno e constitui uma das formas mais eficientes de apresentação de dados.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A pesquisa foi realizada com vinte e seis funcionários da área operacional do pelotão rotam do 12º Batalhão de Polícia Militar do Estado do Paraná, buscando a análise sobre a Pesquisa de Clima Organizacional aplicada na organização.

Para realizar a pesquisa foi solicitado ao comandante do pelotão rotam em questão sua aplicação, explicando o motivo e as intenções do estudo.

Foi exposto ao Comandante que os militares, funcionários da organização, não seriam identificados, dando liberdade de expressão para obter resultados mais confiáveis, buscando atingir os objetivos desta pesquisa. O questionário constituiu de trinta perguntas fechadas e foi aplicado para os vinte e seis funcionários operacionais, em sete dias que seguiram de três de junho de 2024 a nove de junho de 2024.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

O pelotão ROTAM (Rondas Ostensivas Tático Motorizadas) pertence ao 12º Batalhão, da instituição permanente, força auxiliar e reserva do Exército Brasileiro: Polícia Militar do Estado do Paraná (PMPR). É a tropa especializada do batalhão.

Criado em 2004, o pelotão rotam do 12º Batalhão de Polícia Militar presta serviços à população paranaense e, em especial, aos munícipes de Curitiba, uma vez que atende 28 bairros da Capital Paranaense – do centro aos mais afastados bairros da região.  

Atualmente, com vinte anos de história, apresenta grande estrutura física no bairro Santa Quitéria em Curitiba-PR.

Sua estrutura hierárquica é bastante simples, em ordem crescente segue de Corpo Operacional (onde possui atualmente 26 funcionários – área operacional); Sargenteação (um funcionário – responsável pelas demandas administrativas do pelotão); Subcomandante (um funcionário – apoio imediato do comandante e, também, integrante do corpo operacional) e Comandante (responsável maior, operacional e administrativo, do pelotão, e também integrante do corpo operacional).

Assim, tem-se na organização cerca de 26 funcionários que trabalham diretamente (área operacional), mais o funcionário da sargenteação que trabalha administrativamente.

Figura 3 ORGANOGRAMA.
FONTE: SARGENTEAÇÃO, Pel. Rotam/12ºBPM.

Tal pelotão rotam é motivo de estudo, em especial, pela peculiaridade de seu serviço. Trata-se de um serviço essencial para que a comunidade e a sociedade convivam em harmonia, lidando diretamente com fatores causadores de stress e com situações críticas de alta periculosidade.

4.2 TABULAÇÃO DOS RESULTADOS

O presente estudo ocorreu por meio de um questionário on-line, disponível aos 26 (vinte e seis) funcionários da organização para respondê-lo, com objetivo de coleta de dados.

O questionário foi elaborado com 30 questões com perguntas fechadas e respostas em forma de escala, apresentando 5 possibilidades de respostas, conforme segue abaixo:

1: Discordo Totalmente

2: Discordo

3: Neutro

4: Concordo

5: Concordo Totalmente

 De acordo com o questionário aplicado no pelotão rotam em estudo, os dados obtidos foram tabulados e apresentados graficamente.

4.2.1 Perguntas direcionadas à Vida Profissional

1. Sinto orgulho de trabalhar nesta empresa (PMPR).        

Gráfico 1: ORGULHO DE TRABALHAR NA EMPRESA

No gráfico um pode-se perceber que a maioria dos entrevistados sentem orgulho em trabalhar nesta empresa, pois o índice de respostas entre “concordo” e “concordo totalmente” somam 96% do total.

2. Sinto orgulho da atividade que atualmente exerço nesta empresa (integrante do Pelotão ROTAM do 12º BPM).

Gráfico 2: ORGULHO DA ATIVIDADE QUE EXERCE

Após análise do gráfico dois, pode-se afirmar que todos os entrevistados sentem orgulho da atividade que exercem na organização (8% dos pesquisados concordam e 92% concordam totalmente).

3. Costumo indicar esta empresa como alternativa de emprego para meus amigos, parentes e/ou conhecidos.

Gráfico 3: INDICAÇÃO DA EMPRESA PARA AMIGOS E PARENTES

De acordo com a pesquisa o maior número de respostas entre os pesquisados foi “neutro” representando 40%, sendo 32% “concordo” e 28% “concordo totalmente”. Isso significa que a maioria dos entrevistados afirmou que costumam indicar a empresa como alternativa de emprego para seus amigos e parentes (60% no total).

4. Eu me preocupo com o futuro da empresa.

Gráfico 4: PREOCUPAÇÃO COM O FUTURO DA EMPRESA

Após analise ao gráfico quatro, pode-se perceber que a maioria dos entrevistados (88% no total da soma entre “concordo” 28% e “concordo totalmente” 60%) se preocupa com o futuro da empresa e que 12% afirmaram “neutro” como resposta.

5. Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida profissional.

Gráfico 5: SUCESSO NA CARREIRA E NA VIDA PROFISSIONAL

Com relação ao aspecto dos colaboradores do pelotão rotam em estudo estarem obtendo sucesso na carreira e na vida profissional o gráfico demonstra que 64% marcaram a opção “concordo”, 32% “concordo totalmente” e os 4% ficaram com a opção “neutro”. O que significa que a grande maioria dos entrevistados afirmou concordar que estão sim obtendo sucesso na carreira e na vida profissional.

6. Gostaria que meus filhos trabalhassem nesta empresa.

Gráfico 6: GOSTARIA QUE MEUS FILHOS TRABALHASSEM NA EMPRESA

De acordo com a pesquisa, 36% dos entrevistados indicaram como alternativa “neutro” em relação ao aspecto de que gostariam que seus filhos trabalhassem na empresa em que trabalham. Que 32%, afirmou “discordo” e 12% optou pela alternativa “discordo totalmente”. O restante dos entrevistados, num total de 20%, afirmou “concordo” (12%) e “concordo totalmente” (8%). Ou seja, a maioria dos entrevistados, 44% da amostra, afirmaram que não gostariam que seus filhos trabalhassem na empresa que trabalham.

7. Dependo apenas dos meus próprios esforços para obter o sucesso profissional e de carreira na empresa.

Gráfico 7: ESFORÇOS PRÓPRIOS PARA OBTER SUCESSO PROFISSIONAL

A pesquisa realizada entre os entrevistados mostra, através do gráfico, que 44% discordam ou discordam totalmente que dependem somente de seus próprios esforços para obterem sucesso na carreira profissional (32% e 12% respectivamente). Em contrapartida, 48% dos entrevistados afirmam que dependem somente de seus próprios esforços para atingirem o sucesso na carreira, pois 28% afirmaram “concordo” e 20% “concordo totalmente”. O gráfico ainda apresenta que 8% dos entrevistados optaram pela alternativa “neutro”.

8. Os cursos e treinamentos que fiz (ao longo da carreira) são totalmente suficientes para o exercício de minhas atividades.

Gráfico 8: CURSOS E TREINAMENTOS SUFICIENTES

Os resultados apresentados no gráfico oito apontam que 40% dos entrevistados discordam e 4% discordam totalmente (totalizando 44% na soma destas alternativas) que os cursos e treinamentos que receberam são suficientes para o exercício de suas atividades. Porém, 36% apontaram “concordo” e 4% “concordo totalmente”, somando assim 40% de satisfeitos com os cursos e treinamentos que receberam. Por fim, outros 16% apontou “neutro” como resposta. Em resumo, apesar de ser possível observar certo equilíbrio nas respostas, tem-se a opinião da maioria de que os cursos e treinamentos que os entrevistados receberam não são totalmente suficientes para o exercício de suas atividades.

4.2.2    Perguntas direcionadas à Estrutura Organizacional

9. Eu confio plenamente em meu chefe imediato (Comandante do Pelotão ROTAM).

Gráfico 9: CONFIANÇA NO CHEFE IMEDIATO

De acordo com a pesquisa o maior número de respostas entre os pesquisados foi “concordo” representando 48%, sendo 36% “concordo totalmente” e 8% “neutro”. Isso significa que há confiança por parte dos colaboradores em relação ao chefe imediato (comandante do pelotão rotam).

10. O meu chefe é um líder.

Gráfico 10: O CHEFE É UM LÍDER

Pode-se observar através do gráfico dez, que o chefe desta organização, pelas respostas apresentadas, é um líder, pois 48% dos pesquisados afirmou “concordo” e 36% afirmou “concordo totalmente”. Por conseguinte, 8% respondeu “neutro” e as alternativas “discordo” e “discordo totalmente” tiveram somente 4% da amostra.

11. Do batalhão 12º BPM, meu chefe é a pessoa mais indicada para a função que ocupa.

Gráfico 11: O CHEFE É A PESSOA MAIS INDICADA PARA A FUNÇÃO

Conforme análise da questão anterior, onde observa-se que o chefe é um líder, através do gráfico onze, observa-se também que este chefe é a pessoa mais indicada para a função que ocupa pois 64% dos entrevistados respondeu “concordo totalmente”, 16% respondeu “concordo” e 8% afirmou “discordo totalmente” como resposta. Ainda, do total de entrevistados, tivemos 12% que optou pela opção “neutro” e nenhum pesquisado apontou discordar.   

12. Estou satisfeito com a estrutura hierárquica a que estou vinculado.

Gráfico 12: SATISFAÇÃO COM A ESTRUTURA HIERÁRQUICA

Com relação ao aspecto dos colaboradores do pelotão rotam do 12º BPM estarem satisfeitos com a estrutura hierárquica da organização o gráfico demonstra que 40% marcaram a opção “concordo”, 24% “concordo totalmente” e 24% “neutro”. O que significa que a grande maioria dos entrevistados (64%) se sentem satisfeitos com a atual estrutura hierárquica da organização.

13. Há diálogos constantes entre chefia e colaboradores; ou seja, entre o comandante do pelotão e seus subordinados.

Gráfico 13: DIÁLOGOS ENTRE CHEFIA E COLABORADORES

De acordo com a pesquisa, 40% dos entrevistados indicaram como alternativa “concordo” em relação à existência de diálogos entre chefia e colaboradores, e outros 20% concordam totalmente com a questão. Do restante, 16% afirmou “discordo totalmente”, outros 16% “neutro” e, por fim, 8% discordou. Ou seja, a grande maioria, 60% da amostra, afirma existir diálogos entre chefia e colaboradores.

4.2.3    Perguntas direcionadas à Incentivos Profissionais

14. A organização (PMPR) fornece uniformes adequados para o exercício de minhas atividades.

Gráfico 14: FORNECIMENTO DE UNIFORMES

O gráfico mostra que os pesquisados apresentaram 44% das respostas “discordo totalmente”, sendo 36% “discordo”, 16% respondeu “neutro” e 4% “concordo”. Significando que as maiorias dos entrevistados se colocaram contra a questão em relação ao fornecimento de uniformes. Nenhum pesquisado apontou concordar totalmente.

15. Os benefícios fornecidos pela empresa (como vale-alimentação e assistência médica e odontológica) são suficientes.

Gráfico 15: FORNECIMENTOS DE BENEFÍCIOS

O gráfico mostra que 48% da amostra apontou “discordo”, 36% “discordo totalmente”, 12% “neutro” e 4% “concordo”. Nenhum pesquisado apontou a alternativa “concordo totalmente”. Sendo assim, observa-se que os benefícios fornecidos pela organização aos funcionários não são suficientes, uma vez que uma pequena minoria (4%) se manifestou a favor neste item.

16. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela empresa.

Gráfico 16: TRABALHO RECONHECIDO E VALORIZADO PELA EMPRESA

O gráfico dezesseis ilustra que 36% dos entrevistados discordam totalmente em serem reconhecidos pelo trabalho que executam, sendo que 12% afirmaram discordar. Ou seja, 48% dos funcionários afirmaram que não são reconhecidos pela organização. Nenhum pesquisado apresentou “concordo totalmente” e apenas 12% afirmou “concordo”. E, por fim, outros 40% optou pela alternativa “neutro” como resposta. 

17. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela minha família.

Gráfico 17: TRABALHO RECONHECIDO E VALORIZADO PELA FAMÍLIA

Os pesquisados demonstraram, em maioria, que seus trabalhos realizados são reconhecidos e valorizados pelas suas famílias, pois o porcentual recebido nas alternativas “concordo” e “concordo totalmente” foi de 41,7%, o que totaliza 83,4% a favor nesta questão. Os demais 16,6% ficaram assim divididos: 4,2% “discordo totalmente” e 12,5% “neutro”. Nenhum entrevistado afirmou “discordo” como resposta.

18. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pelos meus amigos e parentes.

Gráfico 18: TRABALHO RECONHECIDO E VALORIZADO PELOS AMIGOS E PARENTES

O gráfico dezoito ilustra que 56% dos entrevistados concordam em serem reconhecidos e valorizados pelo trabalho que executam por seus amigos e parentes, sendo que 32% apontaram concordar totalmente. Ou seja, 88% dos funcionários afirmaram que são reconhecidos pelos amigos e parentes. Do total de entrevistados 12% respondeu “neutro” e ninguém (0%) se posicionou a favor das alternativas “discordo” e “discordo totalmente”. 

19. Os instrumentos, equipamentos, utilizados em meu dia-a-dia de trabalho, são suficientes e facilitam o meu serviço.

Gráfico 19: SUFICIÊNCIA DOS EQUIPAMENTOS

Os resultados apresentados no gráfico dezenove apontam que 52% dos pesquisados afirmaram concordar e que 4% concordam totalmente no que diz respeito à suficiência dos equipamentos utilizados no dia-a-dia de trabalho. A pesquisa afirma ainda que 24% discordam e que 8% discordam totalmente na questão e que 12% se posicionou como “neutro”, não manifestando opinião a favor e nem contra. Em resumo, a maioria (56%) dos pesquisados afirmam que os equipamentos são suficientes para a execução diária dos trabalhos.

4.2.4    Perguntas direcionadas à Remuneração

20. Acho justo o meu salário atual.

Gráfico 20: SALÁRIO JUSTO

De acordo com o gráfico, 52% dos entrevistados respondeu “discordo totalmente”, sendo 28% “discordo”, 16% respondeu “neutro”, 4% respondeu “concordo” e 0% “concordo totalmente” a respeito em acharem justo o salário que recebem. Deste modo, conclui-se que a maioria dos entrevistados (80% da soma entre discordo totalmente 52% e discordo 28%) não estão satisfeitos a respeito do assunto salário.

21. O meu patrimônio é condizente com os esforços que tenho feito, exclusivamente, pela empresa.

Gráfico 21: PATRIMÔNIO CONDIZENTE COM OS ESFORÇOS REALIZADOS

Os pesquisados demonstraram muito equilíbrio em relação a afirmarem que o patrimônio que possuem são condizentes com os esforços que realizam pela empresa, pois o porcentual recebido em cada questão variou pouco, sendo 28% “discordo totalmente”, 20% “discordo”, 28% “neutro”, 16% “concordo” e 8% “concordo totalmente”. Assim, observa-se o equilíbrio existente nesta questão, porém, apesar da pouca diferença, pode-se afirmar que o patrimônio do colaborador não é condizente com os esforços realizados, pois a soma dos porcentuais das afirmativas “discordo totalmente” e “discordo” resulta em 48%, superior a soma dos percentuais das alternativas “concordo” e “concordo totalmente” que totalizam 24%. 

4.2.5    Perguntas direcionadas à Segurança Profissional

22. Meu emprego é seguro na empresa, ou seja, não corro o risco de ser demitido sem motivo.

Gráfico 22: SEGURANÇA DO EMPREGO

Após analise ao gráfico vinte e dois, pode-se perceber que a maioria dos entrevistados (56% no total da soma entre “concordo” 32% e “concordo totalmente” 24%) se sentem seguros em relação à não correrem o risco de serem demitidos sem motivo. Que 36% se preocupam, pois 28% discordaram e 8% discordaram totalmente na questão. Do total de entrevistados, 8% afirmaram “neutro” como resposta. 

23. Existe desrespeito por parte dos colegas de trabalho.

Gráfico 23: DESRESPEITO DOS COLEGAS

O gráfico mostra que os pesquisados apresentaram 36% das respostas “discordo”, sendo 28% “discordo totalmente”, 4% “concordo”, 28% “neutro” e 4% “concordo totalmente” a respeito da existência de desrespeito por parte dos colegas de serviço. Assim, observa-se que a grande maioria dos entrevistados (64%) afirmou que não existe desrespeito por parte dos colegas de trabalho no dia-a-dia na execução de suas funções.

24. Ocorre afastamento do trabalho por motivo de doença.

Gráfico 24: AFASTAMENTO POR DOENÇA

O gráfico vinte e quatro ilustra que 44% dos pesquisados se posicionou afirmando “concordo” como resposta, sendo que 20% dizem concordar totalmente que existe afastamento do trabalho por motivo de doença; 28% se posicionou afirmando “neutro” como reposta e apenas 8% afirmam a inexistência de afastamentos por motivo de doença, pois 4% foi a porcentagem para as opções “discordo” e “discordo totalmente”.

4.2.6    Perguntas direcionadas à Nível Sócio-Cultural

25. O meu nível cultural e intelectual é suficiente para o exercício das minhas atividades na empresa.

Gráfico 25: NÍVEL CULTURAL E INTELECTUAL SUFICIENTE PARA A ATIVIDADE

Os pesquisados demonstraram, em suma maioria, que seus níveis intelectuais e culturais são suficientes para o exercício das atividades no pelotão rotam em estudo, pois o porcentual recebido na alternativa “concordo” foi de 44% e na alternativa “concordo totalmente” foi de 32%, o que totaliza 76% a favor nesta questão. Os demais 24% ficaram assim divididos: 4% “discordo”, 0% “discordo totalmente” e 20% “neutro”. 

26. O meu nível social é suficiente para os exercícios das minhas atividades na empresa.

Gráfico 26: NÍVEL SOCIAL SUFICIENTE PARA A ATIVIDADE

Com igual resultado em relação à questão anterior, os pesquisados demonstraram nesta questão que seus níveis sociais são suficientes para o exercício das atividades na organização, pois o porcentual recebido na alternativa “concordo” foi de 52% e na alternativa “concordo totalmente” foi de 32%, o que totaliza 84% a favor nesta questão. Os demais 16% optaram pela alternativa “neutro”. Nenhum pesquisado afirmou “discordo” ou “discordo totalmente” como resposta. 

4.2.7     Perguntas direcionadas à Transporte dos Funcionários

27. Eu tenho problemas com o transporte casa-empresa/empresa-casa.

Gráfico 27: PROBLEMAS COM TRANSPORTE

Com relação à existência de problemas com o transporte casa-empresa/empresa-casa o gráfico demonstra que 48% marcaram a opção “discordo totalmente”, 20% a opção “discordo”, 20% “neutro”, 8% “concordo” e 4% “concordo totalmente”. O que significa que a maioria se posicionou afirmando que não enfrenta problemas com transporte.

4.2.8     Perguntas direcionadas à Ambiente de Trabalho

28. O ambiente de trabalho, dentro do Pelotão ROTAM, favorece a execução das minhas atividades na empresa.

Gráfico 28: AMBIENTE DE TRABALHO FAVORÁVEL

Com relação ao aspecto em que o ambiente de trabalho favorece a execução das atividades de seus colaboradores os pesquisados afirmaram, em maioria, que isto é verdade, pois 48% afirmaram concordar, 40% afirmaram concordar totalmente e somente 4% discordaram com a afirmativa. Do total de entrevistados 8% afirmaram “neutro” na questão e ninguém (0%) afirmou discordar totalmente.

29. O relacionamento com meus colegas de trabalho favorece a execução das minhas atividades na empresa.

Gráfico 29: RELACIONAMENTO COM COLEGAS FAVORÁVEL

Nesta questão os pesquisados se apresentaram favorável em 92% (48% concordou e 44% concordou totalmente), ou seja, quase se obteve unanimidade em respostas positivas em relação ao relacionamento com os colegas de trabalho ser favorável à execução das atividades na empresa. Do total de entrevistados, 8% afirmaram “neutro” como resposta.

30. A estrutura física (Base) facilita o meu trabalho.

Gráfico 30: ESTRUTURA FÍSICA DA ORGANIZAÇÃO

A pesquisa obtida através da coleta de dados apresenta que 36% dos entrevistados afirmaram “concordo” e 20% afirmaram “concordo totalmente”, o que significa que a estrutura física (Base) do pelotão rotam em estudo facilita o trabalho dos colaboradores que ali exercem suas funções, uma vez que, do total de entrevistados, apenas 16% afirmou “discordo” e 4% “discordo totalmente” como resposta. Ainda se obteve 24% do resultado atribuído a opção “neutro”.

4.2 ANÁLISE DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Após a tabulação dos dados pode-se verificar pontos positivos, negativos e de neutralidade em alguns tópicos que estão relacionados a questões da vida profissional, estrutura organizacional, incentivos profissionais, remuneração, segurança profissional, nível sócio-cultural, transporte dos funcionários e ambiente de trabalho.

Para as questões da Vida Profissional, foi possível notar seis perguntas com resultados positivos e duas negativas. Entre as questões com resultados positivos pode-se citar que a maioria dos entrevistados sentem orgulho de trabalhar na organização e da atividade que exercem e que estes se preocupam com o futuro da empresa. Além disso, os funcionários desta organização afirmaram que estão obtendo sucesso na carreira e na vida profissional e que indicariam a empresa como opção de trabalho para seus amigos e parentes. E, por fim, que os colaboradores dependem somente dos esforços próprios para obterem sucesso na carreira. Já entre a questões negativas pode-se citar que os cursos e treinamentos que fizeram não são suficientes para o exercício das atividades e que, entre a amostra, 44% não gostariam que seus filhos trabalhassem na organização a qual trabalham. Por isso, a empresa deve desenvolver planos de atividades semanais, mensais e semestrais onde o efetivo da organização possa participar de cursos e aperfeiçoar treinamentos, mostrando-lhes a importância do constante aperfeiçoamento acerca das atividades que exercem. Como também, a empresa deve elaborar atividades que aproximem os filhos de seus colaboradores junto à organização (apresentações, eventos esportivos, festas em datas comemorativas, entre outras) e buscar, junto as repartições e órgãos competentes, cada vez mais o reconhecimento do policial militar de rotam, seja de ordem financeira, seja através de elogios pessoais, seja na elaboração e atuação de ações que visem aumentar a segurança jurídica e profissional do funcionário.

As questões de Estrutura Organizacional foram direcionadas à liderança, o líder, as atividades que exercem e a estrutura hierárquica da organização. A concordância das respostas foi alta, pois os resultados obtidos nas cinco questões foram positivos, o que demonstra a interação e comunicação entre superiores (chefia) e colaboradores (funcionários), a satisfação quanto à estrutura hierárquica e a confiança nos superiores. Contudo, visando ainda mais melhorias, sugere-se o aperfeiçoamento na comunicação através da utilização de murais (onde os funcionários possam manifestar suas opiniões, reclamações e/ou sugestões), reuniões mensais (entre chefia e subordinados) ou semanais (dependendo da necessidade).

Os Incentivos Profissionais relatam que as discordâncias foram com relação à falta de fornecimento de uniformes e benefícios, e pela falta de reconhecimento e valorização do trabalho executado por parte da empresa. A positividade foi detectada pelo reconhecimento e valorização da atividade que os funcionários exercem por parte da família, dos amigos e dos parentes e pelo fato de que de instrumentos, peças e suportes a disposição facilitam o serviço dos funcionários. Para melhorar estes aspectos negativos sugere-se a aquisição de constante, por parte da empresa, de uniformes e de equipamentos de proteção individual, bem como clara e eficiente comunicação entre funcionários e equipe gerencial no desenvolvimento das reais necessidades quanto a benefícios, melhorias, incentivos e demais ordens diárias, que venham a aumentar a qualidade de vida de seus funcionários – assim, de forma micro (atendendo a demandas internas de um pelotão rotam), a necessidade pode ser apresentada a chefia que, por sua vez, pode apresentar aos escalões superiores para lutar de forma macro a toda Polícia Militar do Estado do Paraná. Entender o funcionário, reconhecer as demandas e lutar por elas tem, como consequência, a valorização e o reconhecimento deste profissional.

Em relação às questões de Remuneração, os funcionários discordam ao responder que acham o salário justo, indicando a insatisfação com o que ganham. Para solucionar, sugere-se a criação de um plano de cargos e salários, que vise equiparar salários e beneficiar quem por ventura estiver sendo prejudicado. Contudo, este quesito deve ser atendido pelos oficiais superiores da corporação, por representantes da classe e comandantes da Polícia Militar do Paraná. Todavia, de forma a atender e entender as reais dificuldades enfrentadas pelos policiais que atuam na linha de frente, cabe aos comandos diretos destes e as associações buscar as dificuldades e as possíveis soluções e lutar pelo reconhecimento destes profissionais de segurança pública juntos aos órgãos e poderes competentes. Em questão aos funcionários acharem seu patrimônio condizente com os esforços realizados os entrevistados discordaram com a afirmativa, e de forma informal alegaram verbalmente a este autor/entrevistador que, para manterem o padrão de vida que possuem, nos horários de folga de trabalho, em seus dias de descanso, executam outras atividades para complementarem o salário.

Com as questões relativas à Segurança Profissional percebeu-se a satisfação no que diz respeito à estabilidade no emprego, e pelo fato de não existir desrespeito por parte dos colegas de serviços. No que se trata a afastamento do trabalho por motivo de doença, apesar dos 28% de neutralidade na questão, é possível afirmar que existe sim afastamentos por esta natureza. Deste modo, sugere-se melhorar o relacionamento interpessoal, pois é de grande valia para a empresa que seu colaborador se sinta ouvido, respeitado e valorizado. Sugere-se também, que a empresa proporcione eventos que visem a reunião dos funcionários com o objetivo de integrá-los. Como também, formular e lutar por algum benefício em relação à saúde dos funcionários, como um plano de saúde, por exemplo, para que se evite futuros afastamentos por doença.

As questões de Nível Sócio Cultural apresentaram a satisfação em suas duas questões, onde os funcionários afirmaram que seus níveis culturais, intelectuais e, inclusive, sociais são suficientes para as funções que desempenham uma vez que estes aspectos são de suma importância tendo em vista que estes funcionários têm contato direto e diuturnamente com seus clientes.

Em relação ao tema Transporte dos Funcionários a questão não levantou a existência de problemas. Contudo, durante a fase de aplicação do questionário, os pesquisados afirmaram de forma informal que responderam dessa forma pois a maioria se utiliza de meios próprios para deslocamento (ou seja, não dependem de transporte público). Logo, já que utilizam de seus meios particulares para deslocamento, não enfrentam problemas, porém, relataram que poderiam receber algum tipo de benefício como, por exemplo, um vale para gasolina, uma vez que não recebem vale-transporte. Alegaram ainda que evitam se utilizar do transporte público pois, para a concessão desse benefício, a contrapartida é estarem fardados. E, devido a situações de segurança, cada dia se torna mais notório que os militares evitam este tipo de transporte por essa questão de segurança pessoal. Por fim, devido a estes relatos, sugere-se então que os comandantes busquem junto aos órgãos competentes a quebra desta contrapartida – bastando somente a apresentação da identidade funcional para a concessão da gratuidade do transporte público.

Para o Ambiente de Trabalho, foi encontrado satisfação dos entrevistados nas três questões apresentadas. A estrutura física, o ambiente de trabalho e o relacionamento interpessoal facilitam o serviço e favorecem a execução das atividades desempenhadas na empresa. Ainda assim, sugere-se que a gerência busque junto aos funcionários sugestões que facilitem e maximizem o andamento do serviço, bem como opiniões de melhorias da estrutura física da organização que venham a facilitar o acesso e o conforto dos funcionários.

A seguir, seguem os fatores motivacionais (pontos positivos e pontos negativos) detectados após a análise dos resultados que merecem atenção:

Pontos Positivos:

• Os funcionários sentem orgulho da atividade que exercem (100%);
• Os colaboradores consideram que estão obtendo sucesso na carreira e na vida profissional (96%);
• Eles têm orgulho de trabalhar na empresa (96%);
• O relacionamento com os colegas facilita a execução das atividades (92%);
• O ambiente de trabalho favorece o desenvolvimento do serviço (88%);

Pontos Negativos:

• Os colaboradores não recebem benefícios (84%);
• Os funcionários não acham justo o salário que recebem (80%);
• Há afastamento por motivo de doença (64%);
• O patrimônio dos funcionários não é condizente com os esforços exclusivos feitos na empresa (48%);
• Falta de reconhecimento e valorização por parte da empresa (48%).

A importância em melhorar os pontos negativos é necessária à organização em estudo, uma vez que se trata de uma empresa pública, subsidiada com dinheiro público, pagos pela sociedade através de verbas que provem dos impostos. A atitude de corrigir pontos negativos, portanto, é a mais correta, pois retorna para essa sociedade o respeito e o crédito que uma vez esta depositou no Estado quando elegeu seus governantes. Ainda, salienta-se a importância em melhorar os pontos que apresentaram neutralidade nas respostas pois, uma vez que os assuntos são considerados “neutros” pelos pesquisados, é oportuno à correção para que estes aspectos venham a se tornarem positivos ao clima organizacional. Esta é uma questão que define bem o papel da organização daqui para frente onde o objetivo é melhorar e buscar concertar os pontos negativos para que o pelotão Rotam do 12º Batalhão de Polícia Militar do Estado do Paraná produza cada vez mais.

5 CONCLUSÃO

Inicialmente, é necessário lembrar que o objetivo deste estudo consiste em identificar o clima organizacional existente no pelotão rotam do 12º Batalhão de Polícia Militar do Estado do Paraná, o qual foi capaz de auxiliar na elaboração de propostas que possibilitem avaliações das causas que geram a motivação ou a desmotivação dos funcionários no ambiente de trabalho.

Em decorrência dessa proposta, buscou-se primeiramente um embasamento teórico (através da consulta e análises da literatura de profissionais da área de administração como Coda, Robbins, Chiavenato e Bohlander), que se fez necessário para uma melhor compreensão do tema em estudo – Clima Organizacional.

Com este estudo tornam-se claras as percepções dos colaboradores em relação aos temas e itens que apresentam distorções indesejáveis e afetam negativamente o nível de satisfação das pessoas no trabalho. Os integrantes da organização criam um parecer sobre a situação atual na organização, visando levantar os fatores críticos. Assim, através da tabulação dos dados obtidos pela pesquisa de Clima Organizacional e posterior análise, foi possível observar que alguns fatores interferem no clima interno da organização pesquisada, demonstrando que o clima deve ser melhorado através de ações preventivas e corretivas da gestão organizacional.

Em relação ao questionamento aplicado, percebe-se, em algumas questões, certa imparcialidade dos entrevistados nas respostas apresentadas, o que demonstra insegurança ao poderem expressar suas opiniões e questionamentos.

Em contrapartida, é importante observar que durante a aplicação do questionário houve um grande envolvimento e comprometimento dos participantes, sendo que vinte e cinco dos pesquisados responderam o questionário em apenas sete dias. Estes, nos momentos de conversa informal com este entrevistador, informaram que visualizaram a pesquisa como algo inovador, compreendendo que sua opinião seria utilizada como instrumento de decisão para melhoria dos fatores críticos que influenciam de forma negativa o clima interno nas organizações.

Assim, é oportuno citar que a importância de se obter um clima organizacional favorável traz inúmeras melhorias a organização, entre elas pode-se citar: aumento na produtividade; geração de um ambiente saudável para a realização das atividades diárias dos colaboradores; bem-estar físico dos funcionários; e crescimento pessoal do funcionário e da empresa.

Porém, para que estas melhorias se concretizem de fato na organização, é necessário que o administrador faça uma análise dos dados obtidos, pois é esta analise que irá “propiciar um terreno favorável” para a adoção de medidas e programas que visem à melhoria dos resultados, principalmente àqueles que se apresentaram negativos na pesquisa.

As empresas que obtém bons resultados são aquelas que têm como preocupação primeira o desenvolvimento pleno de seu capital humano e que a valorização dos funcionários faz com que se tornem líderes no mercado em que atuam. Entende-se como desenvolvimento pleno o bem-estar físico, psicológico que reverte em crescimento pessoal do funcionário e da empresa (BOHLANDER, 2003, p. 3).

Para estabelecer ações de prevenção e correção dos pontos negativos, onde se objetiva o desenvolvimento e a valorização do capital humano, sugere-se e faz-se necessário a criação de um grupo gestor (ou comitê), para a administração do clima organizacional, formado pelo comandante e por funcionários do corpo operacional do pelotão, para que assim realizem-se reuniões periódicas com a gerência superior (Comandante do Batalhão) para a gestão do clima organizacional. Assim, desta maneira, a gerência e os funcionários estarão envolvidos em prol de melhorias que visem, cada vez mais, a satisfação do clima organizacional. Ainda, sugere-se também, a adoção de medidas educativas, como palestras, cursos e atividades extras a todos os colaboradores do unidade 12º BPM.

Também se faz necessário à implantação de pesquisas periódicas para medir o grau de satisfação dos funcionários, como também, se as ações de melhorias realizadas estão indo de encontro às necessidades detectadas pelo grupo gestor do clima organizacional.

Assim, para que este índice efetivamente aumente é necessário que a organização analise as propostas sugeridas neste trabalho e, após isso, as aplique da melhor maneira possível, seja para instruir documentos, trabalhos, justificativas ou outros documentos de grande importância, que visem não só os benefícios organizacionais, mas, contudo, o compromisso com o principal ativo de toda e qualquer empresa: os seus funcionários.         

Enfim, este trabalho deve ser entendido como algo positivo tanto para o pelotão rotam em estudo (para que possa traçar seus planos e metas com base em algo concreto), quanto para os seus colaboradores (pois verão suas opiniões levadas a sério, e diante disto, terão maiores oportunidades de mostrar seu potencial, executando suas funções com maior comprometimento e vontade). Ou seja, é um trabalho que vai ao encontro aos interesses da Corporação como um todo, uma vez que o conhecimento trazido, se aproveitado de maneira correta, tem aplicabilidade direta a PMPR e, neste caso em especifico, ao pelotão rotam do 12º Batalhão de Polícia Militar do Estado do Paraná.

5.1 CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO

Esta pesquisa consistiu em uma ferramenta de gestão de alto valor didático que, além de permitir a análise interna da organização em estudo, também pôde identificar o nível de comprometimento dos funcionários para com ela, gerando instrumentos para iniciar mudanças por meio de medidas e ações, preventivas e corretivas, tendo como alvo o crescimento e o desenvolvimento das pessoas, e visando atingir as metas pré-estabelecidas pela gerência.

Em relação aos objetivos propostos, o estudo atingiu o seu objetivo geral, qual seja identificar o clima organizacional existente no pelotão rotam do 12º Batalhão de Polícia Militar do Estado do Paraná. Em relação aos objetivos específicos foram constatadas as causas que geram a motivação e a desmotivação dos funcionários no ambiente de trabalho, devido à aplicação da pesquisa de clima organizacional.

Assim, é importante destacar que este estudo, de complexo grau de originalidade, esforço pessoal e criatividade, reafirma que a qualidade do clima organizacional constitui uma das variáveis organizacionais que intervém no desempenho humano no trabalho, e que, entretanto, não se pode estabelecer uma relação diretamente proporcional clima e desempenho, tendo em vista que outros fatores atuam no desempenho dos funcionários.

5.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Este estudo seguiu o modelo quantitativo de pesquisa onde o objetivo geral foi identificar qual o clima organizacional existente no pelotão rotam do 12º Batalhão de Polícia Militar do Estado do Paraná. E, para este fim, foi aplicado um questionário aos pesquisados com questões fechadas.

Assim, pela natureza quantitativa deste trabalho, houve limitações como, por exemplo, os funcionários não puderam opinar ou falar a respeito de demais assuntos que não estão contidos no questionário estabelecido.

Assim, fica como sugestão para futuras pesquisas sobre o clima organizacional a aplicação de uma pesquisa qualitativa.

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