REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.8357535
Ismar Gurgel Coqueiro 1
Maria Natalhia Dias 2
Ejakson José de Sousa Vasconcelos 3
Cícero Pereira da Silva4
RESUMO
A seguinte pesquisa tem como objetivo fazer um diagnóstico quanto à utilização da gestão do conhecimento na prefeitura municipal da cidade de Marco-CE, se utilizando do embasamento que a gestão do conhecimento é o novo de estudo para adequação a um modelo eficiente de gestão pública buscou-se através de uma pesquisa do tipo exploratória descritiva com abordagem quantitativa, e um questionário adaptado de TERRA(2005) visando explicar como se encontra a preocupação da gestão da cidade em relação ao conhecimento dos colaboradores. O questionário com 46 questões avaliava diferentes atividades e tratamentos que a gestão lida com seus colaboradores que se inserem num contexto maior sobre a valorização do conhecimento destas pessoas, sendo a gestão participativa o principal meio. Foi observado que a gestão do município promove treinamentos com os funcionários, incentiva-os a reunir para resolve problemas e criar soluções para diferentes problemas e, sobretudo, compartilham experiências com a gestão, criando um ambiente participativo entre todos os setores. Deste modo, com o garantir destas atividades somados com o incentivo do povo, resultará numa gestão mais eficiente que valoriza o conhecimento humano e se utiliza deste com o intuito de intensificar o crescimento de todos ao redor, assim aguarda-se o desenvolvimento da cidade como consequência desse exemplo de gestão.
Palavras chave: Prefeitura. Conhecimento. Funcionários.
ABSTRAT
The following research aims to diagnose the use of knowledge management in the municipal government of Marco-CE, based on the understanding that knowledge management is a new area of study for adapting to an efficient model of public administration. Through an exploratory-descriptive research with a quantitative approach, and using a questionnaire adapted from TERRA (2005), we sought to explain the extent to which the city’s management is concerned with the knowledge of its employees. The questionnaire, consisting of 46 questions, assessed various activities and approaches that management uses with its employees, all within the broader context of valuing the knowledge of these individuals, with participatory management being the primary means. It was observed that the municipal management provides training for employees, encourages them to come together to solve problems and create solutions for various issues, and, above all, shares experiences with the staff, fostering a participatory environment across all departments.Therefore, by ensuring these activities, combined with the encouragement of the community, it will result in a more efficient management that values human knowledge and uses it to enhance the growth of everyone involved. As a consequence of this exemplary management, the development of the city is anticipated.
Key Words: Municipal Building. Knowledge. Employees.
INTRODUÇÃO
A gestão do conhecimento é, indiscutivelmente, um tema de grande relevância nos dias atuais. Isso se deve, em parte, à crescente ênfase dada ao capital intelectual nas últimas décadas, marcando o advento da chamada “era do conhecimento” na qual estamos imersos.
Nesse cenário de transformações, tanto empresas como organizações do setor público estão cada vez mais em busca de talentos no mercado, indivíduos que possam contribuir significativamente para o sucesso e crescimento dessas entidades. Além disso, há um esforço crescente para reter e explorar ao máximo o talento dos colaboradores, reconhecendo o valor intrínseco que eles podem agregar à organização. Isso levanta a questão de por que não estender essa abordagem de gestão de talentos também ao setor público? Assim como as empresas se preocupam não apenas com lucros, mas também com o desenvolvimento e satisfação de seus colaboradores, os órgãos públicos também devem se preocupar tanto com as pessoas quanto com o bem-estar da população que servem.
A importância de uma gestão eficaz do conhecimento em instituições públicas não é uma tarefa de difícil compreensão. Isso se deve ao claro papel desempenhado pelas prefeituras e outras entidades governamentais no que diz respeito à gestão não apenas dos recursos econômicos e sociais de suas jurisdições, mas também ao estímulo e promoção do crescimento cidadão. Nesse contexto, a gestão do conhecimento emerge como um motor fundamental na identificação e desenvolvimento de talentos locais.
Atualmente, estamos testemunhando uma mudança de paradigma nas organizações, com um foco cada vez maior nas pessoas. Isso não é meramente uma iniciativa empresarial, mas uma resposta aos novos tempos e ao novo pensamento humano que reconhecem a centralidade do conhecimento como a base do desenvolvimento, tanto pessoal quanto organizacional.
A gestão do conhecimento, como disciplina, tem como objetivo principal facilitar os processos de criação, compartilhamento e aplicação do conhecimento. Isso engloba também a gestão das relações comerciais relacionadas ao conhecimento, bem como a capacidade de captar e organizar o conhecimento criado para benefício das futuras gerações de colaboradores (SANTOS, 2011).
Nesse contexto, este trabalho se concentra na análise da implementação da gestão do conhecimento em uma entidade pública municipal, especificamente na prefeitura de uma cidade. Conforme observado por Urbano (2005), a busca por compreender nosso sistema de conhecimento e transformá-lo sempre foi objeto de estudo na teoria do conhecimento filosófico. Esta pesquisa busca, portanto, compreender como a prefeitura municipal cria, armazena e utiliza os conhecimentos advindos de seus colaboradores, reconhecendo que o conhecimento emerge da experiência cotidiana do ser humano em seu ambiente, transmitido inicialmente de forma oral e, posteriormente, registrada por escrito.
2.1 GESTÃO PÚBLICA
2.1.1 Conceituação e funcionamento da gestão pública
De acordo com Brasil (2003), a experiência e o aprendizado históricos de modificação da administração pública indicam para a constituição de um modelo de gestão pública voltado ao desenvolvimento com inclusão social, assim pauta ainda sob os seguintes princípios ou premissas orientadoras para a construção do novo modelo de gestão descritos na tabela 01.
Tabela 01: Premissas para a construção do novo modelo de gestão.
• O Estado como parte essencial da solução, voltado à redução das desigualdades e à promoção do desenvolvimento;
• O cidadão como beneficiário principal. Trata-se de considerá-lo membro de uma comunidade cívica, organizada e plena de direitos e deveres, ampliando-se a consciência cidadã, recriando-se a solidariedade e definindo se critérios de justiça social; o cidadão não é um mero consumidor de bens ou serviços públicos;
• O Plano de Gestão Pública como uma definição de Governo, supraministerial, independentemente da origem das proposições iniciais, das modificações, das exclusões e das inclusões incorporadas durante o processo de discussão. A proposta de gestão pública deve ser construída coletivamente, sendo o Presidente da República o seu empreendedor máximo;
• Integração do Plano de Gestão Pública às demais políticas de Governo. Com o endosso do Presidente da República, o Plano adquire poder de integração de políticas. Será um instrumento de geração de resultados, flexível para permitir soluções específicas para as diversas áreas da ação governamental, ao mesmo tempo em que impede a fragmentação e a coexistência de políticas, projetos, e programas concorrentes e/ou contraditórios;
• Envolvimento, mobilização, incentivo e participação dos servidores e demais atores envolvidos são fundamentais. A definição de estratégias de intervenção ou indução de processos de mudança deve ser baseada na adesão das organizações e setores, na capacitação e na motivação intensivas, além da troca constante de informações. Superam-se, assim, as transformações baseadas predominantemente no caráter legalista e coercitivo, em favor de uma abordagem que resgate a formulação de políticas de gestão baseadas em incentivos institucionais e pessoais;
• Problemas em busca de soluções. O Plano de Gestão Pública será formulado a partir de diagnóstico abrangente e sistemático, que identifique problemas e suas causas e não apenas seus sintomas. Abrangente, para permitir a identificação de problemas sistêmicos e transversais; e contínuo, para dotar de maior racionalidade as decisões estratégicas sobre objetivos e ações; e
• Pluralismo de instrumentos, ferramentas e metodologias. A escolha será feita em função dos problemas identificados no diagnóstico ao invés da adoção, a priori, de modismos gerenciais que possam induzir à transplantação acrítica de ideias e soluções.
Fonte: Brasil (2003 p. 12-13).
2.1.2 Gestão pública participativa
O modelo de gestão participativa é caracterizado por sua natureza democrática, onde todos têm a oportunidade de contribuir para o processo decisório. Esse enfoque representa uma abordagem inovadora que marca uma nova maneira de pensar nas organizações, abandonando práticas antigas de tomada de decisão autocrática e centralizada.
Esse estilo de administração prioriza a busca por decisões consensuais, buscando incorporar todas as opiniões e perspectivas dos membros da equipe. Para alcançar esse objetivo, promove a constante apresentação de argumentos, críticas, sugestões e ideias por parte de todos os colaboradores, independentemente de sua personalidade introvertida ou extrovertida. Essa abordagem visa manter um engajamento contínuo, incentivando a motivação e a aceitação de maiores responsabilidades por parte dos membros da equipe. Ela pressupõe uma ampla liberdade de ação e pensamento, tanto nas relações interpessoais no ambiente de trabalho quanto na execução das tarefas.
De acordo com Silva (conforme citado por VANTI, 1999), é fundamental estabelecer um ambiente caracterizado pela seriedade e, ao mesmo tempo, pela democracia absoluta, onde todos tenham a oportunidade de se expressar e onde predominem atitudes que favoreçam o trabalho em equipe. Isso implica em deixar para trás o sistema taylorista, que é conhecido por promover uma organização do trabalho excessivamente autoritária.
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO
2.2.1 A Sociedade da Informação e do Conhecimento
A sociedade contemporânea tem acompanhado nos últimos anos o desenvolvimento e a expansão acelerada da capacidade de processamento dos computadores e das comunicações. Essas transformações impactam a sociedade, na economia, na política, nos processos produtivos, nas relações de trabalho, no meio acadêmico, na cultura e na forma como a administração pública é vista pela população em geral.
2.2.2 Definição de conhecimento
Para Angeloni (2003) conhecimento se dar a partir da informação já executada pelas pessoas, sendo abstrata e difícil de plagiar, com isso o autor quis dizer que conhecimento é gerado a partir de informações, através da aplicação de caracteres mentais e processos de aprendizado das pessoas.
Pioneiro na questão do Gerenciamento do Conhecimento, Peter Drucker criou a expressão knowledge worker (trabalhador do conhecimento), lançando para as teorias empresarias que havia a necessidade do conhecimento como critério básico para a execução de qualquer tipo de atividade.
Conforme Urbano (2005), a procura em compreender nossos processos de conhecimento e de desenvolvê-los é objeto de estudo a décadas na teoria do conhecimento sob a visão filosófica. Onde prescreve que todos procuram o conhecimento e a visão filosófica é criada a partir da experiência diária do indivíduo no mundo que o cerca e é conduzido, primeiro, de forma oral e em seguida por escrito.
2.2.3 Desenvolvimento do Conhecimento
De acordo com Palma (2007), O desenvolvimento de habilidades, produtos, idéias e processos inovadores nas empresas necessitam de recursos destinados e conscientemente em pesquisa. Sendo que existem diversas formas de aplicar o desenvolvimento de conhecimentos individuais, como por exemplo, através de convênios com instituições de pesquisa, assim a empresa ou entidade publica pode e deve estimular a ampliação do conhecimento coletivo, através do aumento da interação e participação dos indivíduos.
A caracterização deste ambiente pode ser entendida como sendo os seguintes tópicos, de acordo com Nonaka e Tackeuchi (1997).
- Desenvolver a Equipe do Conhecimento;
- Estabelecer o Modelo Gerencial “Middle-Up-Down”;
- Estabelecer o Modelo de Estrutura em Hipertexto;
- Estabelecer a interação com a Rede do Conhecimento.
Conforme Bock apud Carbone (2009) pode-se descrever as etapas do processo do Gerenciamento do conhecimento como sendo as descritas abaixo na figura 01:
Figura 01: Etapas do processo de gestão do conhecimento
2.2.4 A Gestão do Conhecimento
Segundo Schlesinger et al (2008) o maior obstáculo para as organizações hoje em dia é aprender a transformar o conhecimento dos seus colaboradores em conhecimento organizacional. As aflições e a complexidade dessa “nova era” começam pelas tentativas de tornar a verbalização ou explicitação do recurso conhecimento. Um recurso que diferente dos demais é dificilmente entendido, classificado, medido ou transmitido. É um recurso invisível e de difícil plágio e que teve, ao longo do tempo, diferentes conceitos e funções.
A gestão do conhecimento tem como finalidade facilitar os processos de criação, compartilhamento e de utilização dos conhecimentos, também faz parte o ato de gerenciar as relações de negócio de conhecimento, apanhar o conhecimento criado e organizar o próximo time de colaboradores do conhecimento (SANTOS, 2011).
Conhecimento é visto hoje “ao mesmo tempo, como recurso chave pessoal e econômico. Na verdade, o conhecimento é hoje o único recurso com significado. Os tradicionais fatores de produção – terra (isto é, recursos naturais), mão-de-obra e capital – não desapareceram, mas tornaram-se secundários. Eles podem ser obtidos facilmente, desde que haja conhecimento”. (DRUCKER, 1993, p.21).
Segundo Santos (2004) a instantaneidade de uma sociedade do conhecimento, a produção de bens intangíveis toma conta na atual economia. O conhecimento está interligado em um percentual cada vez maior em todas as atividades, sendo que a produção de um produto ou serviço agrupa cada vez mais ação e conhecimento. Assim o conhecimento surge como um valor econômico que influencia no ato de gerir eficientemente.
“A Gestão do conhecimento é o que há de mais humano na gestão (FIGUEIREDO, 2003, p.32).” As empresas cada vez mais tendem a aceitar que com o conhecimento essencialmente humano presente na empresa pode levar aos resultados mais facilmente e mais eficientes, assim é desafiador também provocar este esclarecimento no setor publico.
Inicialmente a gestão do conhecimento foi utilizada com maior ênfase no setor privado, tem o objetivo de melhorar nos resultados da empresa, ou seja, na sua lucratividade explorando o que há de mais valioso na organização o conhecimento das pessoas.
A finalidade da gestão do conhecimento é melhorar o desempenho das empresas, sejam elas organizações não-governamentais, segmentos do setor privado, países e indivíduos. Para as empresas privadas, por exemplo, isso significa melhorar a qualidade de produtos e serviços, aumentar a satisfação dos clientes, inovar, elevar a produtividade e, consequentemente, ampliar a rentabilidade e o desempenho em relação à concorrência. No entanto, na sociedade democrática, a gestão do conhecimento tem uma finalidade bem mais ampla na administração pública (SCHLESINGER, 2009 p. 42)
2.2.5 Gestão do conhecimento no Setor Público
O papel do Estado, enquanto Empresa pública, ora mudou e continua a mudar radicalmente e devem-se abrir os olhos para a nova realidade. Rebouças et al. (1997) destaca que a crise de percepçãodeterminadora da atual transição da história resulta da resistência de conceitos ultrapassados, de visão de mundo mecanicista da ciência, totalmente foca dos padrões adequados ao mundo globalizado de hoje, no qual fenômenos biológicos, psicológicos, sociais e ambientais são indicadores interdependentes.
CASTELLS (2003, p.44) diz acerca de que a questão do papel do Estado em referência ao conhecimento do próprio desenvolvimento social que “embora não determine a tecnologia, a sociedade pode sufocar seu desenvolvimento principalmente por intermédio do Estado”.
A rede de conhecimento envolve a criação intangível de um mercado do saber dentro e fora da organização, com subsídios e estímulos mercadológicos necessários para aperfeiçoar a produção e a elevação do conhecimento estimado. Isso vale tanto para o setor privado, como para o público, isso, pois os dois estão presentes no mesmo mercado (HESSELEIN; GOLDSMITH e BECKHARD, 1997).
2.2.6 Estilos de Gestão do Conhecimento
Fleury e Oliveira Jr. (2008) afirmam que a Gestão do Conhecimento dispõe de uma importante colaboração para a compreensão de como os recursos abstratos podem influenciar na base de uma estratégia competitiva, assim como para a assimilação das estratégias que irão assegurar melhores resultados para a empresa futuramente.
No ambiente corporativo, são componentes básicos do conhecimento do sujeito de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997 p 11):
a) Experiência, que é adquirida com o decorrer do tempo;
b) Compreensão da complexidade: que é a capacidade de situar relações, de enxergar para além da visão imediata, visualizando o fenômeno em seu contexto e em movimento;
c) Discernimento: capacidade de analisar e entender novas situações e informações à luz do já conhecido;
d) Intuições: conhecimento sem autoconsciência ou racionalização;
e) Estabelecer normas práticas: capacidade de construir atalhos para a solução de problemas práticos análogos a outros anteriormente desvendados;
f) Valores e crenças: determinam, em parte, aquilo que o sujeito vê, absorve e conclui.
A utilização da tecnologia da informação tem possibilitado às organizações uma nova dinâmica de competitividade e produtividade, permitindo o eficiente acesso e uso de informações e conhecimentos para a tomada de decisões estratégicas, táticas ou operacionais pelos gestores. De acordo com Ortega, Blanco e Vanti (2013), a tecnologia da informação está revolucionando a forma como as organizações conduzem seus negócios e como os gerentes incorporam recursos intangíveis nos processos de tomada de decisão, planejamento e controle. Portanto, a gestão de recursos intangíveis requer uma nova compreensão e esforço na relação entre os fatores organizacionais, como estrutura, estratégia, processos, pessoas e tecnologia, um contexto ao qual as empresas de pequeno e médio porte precisam estar atentas (FELL & DORNELAS, 2020).
2.2.7 Modelo de gestão participativa
Em estudo realizado por Almeida (2007) foi retratado as experiências de gestão participativa nas cidades de Natal e Maceió, ambas governadas pelo mesmo partido político, os resultados foram positivos, porém ainda longe do ideal e esta é a realidade das diferentes cidades brasileiras, isso pelo fato da administração pública ainda caminhar para a modernização do setor através da desburocratização do sistema.
Conforme a participação é sem dúvida a base da democracia deliberativa, que para existir, precisa estar em ligação ao debate público e coletivo entre cidadãos livres e iguais, no qual a legitimidade das determinações políticas deve vir de processos de discussão abertos, que, orientados pelos princípios da inclusão, do pluralismo, da igualdade participativa, da autonomia e do bem-comum, possam fazer significativas mudanças no poder público tradicional.
Dessa forma, a gestão participativa necessita acontecer de forma horizontalizada nas relações e, para Pedro Demo (1989, p. 133), “não deve ser e não pode ser obra de terceiros, mas dos reais interessados”.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Foi realizada uma pesquisa exploratória, transversal de natureza aplicada com abordagem quantitativa.
Pesquisa exploratória tem como objeto de estudo explorar um problema e prover possíveis respostas se utilizando de uma pequena amostra até mesmo não representativo e sem levantamento de hipóteses, apenas com o propósito de descoberta dentro do assunto em questão (MALHOTRA, 2001).
Segundo Gil (1999) a pesquisa transversal é aquela em que realiza o estudo em um único momento num determinado período escolhido pelo pesquisador.
De acordo com Gil (2006) pesquisa quatitativa é toda pesquisa que se utiliza de dados que são quantificáveis e buscam descrever um determinado fenômeno de maneira exata, utilizando-se ainda de testes estatísticos.
O universo da pesquisa está vinculado a todos os funcionários públicos da cidade de Marco. O município de Marco está localizado na região do Vale do Acaraú. Suas origens remontam ao século XVIII, tendo como referência um marco divisório entre a Ribeira do Acaraú e Santana do Acaraú, situando-se meia légua distante do local onde se edificaria a povoação. As terras nas quais se localiza o Município eram, primitivamente, habitadas por índios Tremembés, Aperiús e Acriús, tribos que por desavença familiar se separaram, indo algumas delas residir na Ibiapaba.
O estudo foi realizado de modo virtual, onde foi enviado o link do formulário aleatoriamente para 50 servidores do município de diferentes secretarias. A amostra utilizada foram os funcionários que responderam o questionário, que ficou disponível de 28 de março de 2019 a 15 de maio de 2019. Foram 20 os servidores que aceitaram e enviaram a resposta no prazo.
Foram utilizados para a amostra os funcionários independentes de serem concursados ou contratados que estiverem atuando no setor da Educação, Saúde, Assistência Social, Meio Ambiente e Finanças. Foram utilizados apenas os profissionais da zona urbana e todos aceitaram livremente participar da pesquisa, onde seria respeitado o anonimato.
Foi utilizado para coleta dos dados um questionário online estruturado com 20 questões sendo uma adaptação do questionário de Terra (2005), utilizando uma escala de 7 pontos de likert para cada questão.
Para coletar os dados referentes a alcançar os objetivos da pesquisa foram utilizados dados primários e secundários. Os dados foram analisados pelo pesquisador levando em conta os problemas que o estudo visa responder, as questões que serão levadas aos entrevistados serão elaboradas pelo próprio autor e aplicado em um estudo piloto para avaliar a exequibilidade das perguntas e analise se estas são eficazes para os resultados esperados.
Quanto a análise das questões presentes no questionário foram utilizadas opções de resposta baseadas numa escala de sete pontos válidos (7 – Concordo totalmente e 1 – Discordo totalmente), a soma dos percentuais das opções 5, 6 e 7 definem o grau de concordância das questões. Assim como a soma dos percentuais das opções 1, 2 e 3 definem o grau de discordância das questões.
ANALISES DE RESULTADOS
O estudo foi realizado com 17 pessoas das diferentes secretarias de apoio a gestão municipal sendo elas: secretaria da Saúde, Educação, Departamento de Trânsito, Defesa civil, Cultura e Meio ambiente.
Na composição da amostra participaram 10 homens e 7 mulheres com grau de instrução de nível médio à pós-graduação, possuindo a maior parte nível médio como pode-se observar no gráfico abaixo:
Gráfico 01: Grau de instrução da amostra.
De acordo com o gráfico 01 percebe-se que a amostra foi composta por quase 50% de pessoas de nível superior, o que denota que tem mudado o perfil dos servidores municipais, já que exige neste novo contexto pessoas mais capacitadas para fornecer um serviço sobre os padrões exigidos pelos cidadãos (PINHEIRO e SUGAHARA, 2001).
Tabela 02: Pontuação, na escala de Likert, recebida por cada afirmativa.
| Escala de frequência | |||||
| Questões para análise da presença da Gestão do Conhecimento. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. A alta administração dar suporte à gestão do conhecimento | 0 | 1 | 4 | 4 | 9 |
| 2. Há a valorização dos funcionários que disseminam informações e conhecimentos pela empresa | 1 | 0 | 3 | 6 | 7 |
| 3. As metas são definidas e distribuídas nas unidades e setores. | 1 | 1 | 1 | 7 | 8 |
| 4.Existem indicadores estabelecidos para mensurar resultados de investimentos em conhecimento. | 2 | 2 | 3 | 7 | 4 |
| 5. As pessoas trabalharem em vários projetos. | 0 | 1 | 5 | 7 | 4 |
| 6. Os funcionários compartilham conhecimentos nas atividades rotineiras. | 0 | 0 | 3 | 7 | 7 |
| 7. Existi número de hierarquia na empresa que permita aproximação entre os níveis organizacionais. | 0 | 0 | 3 | 6 | 9 |
| 8. Existir sentimento de confiança entre funcionários e equipes. | 0 | 1 | 2 | 4 | 11 |
| 9. Os funcionários alinham as atividades e resultados de seus setores aos objetivos da organização. | 0 | 2 | 3 | 7 | 6 |
| 10. A empresa definiu claramente projetos e objetivos. | 1 | 0 | 4 | 7 | 6 |
| 11. Os funcionários são estimulados a se reunirem para discutir experiências e melhorias nas áreas de trabalho. | 2 | 1 | 1 | 8 | 6 |
| 12. A empresa patrocina melhorias internas nos processos operacionais e administrativos. | 2 | 0 | 6 | 6 | 4 |
| 13. Há a cooperação entre equipes ser uma prática rotineira na empresa. | 0 | 1 | 5 | 5 | 7 |
| 14. Há a organização do trabalho de modo favorecer o fluxo ideias e a transferências de conhecimentos entre os funcionários. | 0 | 0 | 4 | 8 | 5 |
| 15. Existe no departamento a prática de delegação de poder para o Funcionário no relacionamento com o cliente externo. | 0 | 0 | 3 | 7 | 7 |
| 16. Os sistemas de informação favorecem a disseminação do Conhecimento. | 0 | 0 | 3 | 12 | 2 |
| 17. A Instituição pública adota mecanismos que estimulam a apresentação de Ideias e soluções inovadoras. | 2 | 2 | 5 | 5 | 4 |
| 18. A política de seleção de pessoas é concentrada em objetivos definidos pela EMPRESA. | 1 | 0 | 4 | 5 | 8 |
| 19. A prefeitura mantém programas de treinamento e qualificação interna. | 3 | 1 | 4 | 3 | 6 |
| 20. A aprendizagem é concentrada em objetivos definidos pela empresa. | 1 | 1 | 3 | 5 | 2 |
| 21. Utilização pela empresa de sistemas de avaliação como ferramenta de desenvolvimento profissional. | 3 | 2 | 4 | 4 | 5 |
| 22. A empresa adota sistema de recompensas pelo esforço na implantação de mudanças e inovações. | 3 | 5 | 1 | 4 | 5 |
| 23. O processo de gestão do conhecimento esta alinhado às estratégias de negócios da empresa. | 2 | 2 | 2 | 7 | 5 |
| 24. A empresa mantém mecanismos de estímulo ao compartilhamento de conhecimentos e informações. | 3 | 3 | 3 | 3 | 6 |
| 25. A empresa utiliza informações dos consumidores no desenvolvimento de novos serviços. | 1 | 1 | 6 | 6 | 4 |
| 26. O retorno do investimento em conhecimento é quantificado. | 2 | 1 | 4 | 3 | 7 |
| 27. A estrutura tecnológica é adequada à disseminação de informações e conhecimentos. | 0 | 3 | 3 | 7 | 5 |
| 28. As equipes tem autonomia decisória na execução de projetos. | 1 | 4 | 5 | 6 | 2 |
| 29. Os funcionários recebem as informações que solicitam. | 0 | 2 | 3 | 5 | 8 |
| 30. As informações necessárias às atividades são remetidas automaticamente, facilitando sua identificação. | 0 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 31. O fluxo de trabalho permite a identificação de eventuais problemas na execução dos projetos. | 0 | 0 | 6 | 4 | 8 |
| 32. Os meios eletrônicos que armazenam conhecimentos são permanentemente atualizados. | 0 | 1 | 4 | 4 | 9 |
| 33. As informações transmitidas são claras favorecendo o seu entendimento. | 0 | 2 | 3 | 5 | 8 |
| 34. A empresa disponibiliza vários métodos de compartilhamento e disseminação do conhecimento (seminários, reuniões, etc.) | 1 | 3 | 5 | 3 | 6 |
| 35. A prefeitura mantém registro das habilidades e competências dos Funcionários para utilização em projetos futuros. | 2 | 3 | 4 | 1 | 8 |
| 36. Existe liberdade de comunicação entre os funcionários na empresa. | 0 | 1 | 3 | 2 | 12 |
| 37. Os indicadores de desempenho são do conhecimento de todos os funcionários. | 2 | 1 | 3 | 5 | 7 |
| 38. Todos sabem exatamente quais os objetivos estabelecidos pela organização. | 1 | 1 | 5 | 4 | 7 |
| 39. As informações colhidas com a população são repassadas aos funcionários. | 1 | 0 | 5 | 4 | 7 |
| 40. Existe pressão por meta. | 3 | 2 | 5 | 4 | 4 |
| 41. A prefeitura utiliza parcerias com outras instituições e empresas para ampliação do conhecimento e desenvolvimento de novas práticas de gerenciamento. | 1 | 1 | 5 | 6 | 5 |
| 42. O conhecimento sobre mudanças ambientais e tecnológicas são disseminados na empresa. | 1 | 2 | 5 | 4 | 6 |
| 43. A empresa tem funcionários específicos para identificar, coletar e disseminar o conhecimento na instituição. | 2 | 2 | 4 | 6 | 4 |
| 44. A empresa estimula os funcionários a se envolverem na melhoria dos processos. | 2 | 1 | 4 | 8 | 3 |
| 45. A empresa estimula os funcionários a pensarem em cenários futuros, análise de fatos e tendências de mercado. | 3 | 1 | 5 | 4 | 5 |
| 46. A empresa patrocina melhorias nos processos de gestão das informações e do conhecimento. | 3 | 1 | 5 | 2 | 7 |
| TOTAL | 54 | 62 | 175 | 242 | 321 |
| Media | 1,17 | 1,34 | 3,8 | 5,26 | 6,97 |
Os dados coletados através do questionário trouxeram várias informações a respeito da gestão do município em estudo, como nível de participação dos colaboradores na gestão que segundo a pesquisa as frequências predominantes na escala de likert a respeito desta questão foi 3; e 4 em que pudesse julgar como regular à boa.
Diante de cenários cada vez mais duvidosos e complexos todas as organizações públicas dispõem basicamente das mesmas condições de tecnologia e orçamentarias para perfeito direcionamento dos seus serviços ao cidadão, assim o que diferencia uma prefeitura de outra é principalmente os seus recursos humanos e trabalhar o conhecimento de maneira adequada e promissora ao sucesso da prefeitura, o que manifesta uma condição de sucesso é justamente gerir ou não seu conhecimento existente, conhecimento esse dos colaboradores que fazem parte do capital intelectual.
Conforme diagnostico feito através da pesquisa foi verificado que 72% dos colaboradores afirmarão que a prefeitura trabalha e aproveita o conhecimento de seus colaboradores de alguma forma, outros 22% manifestarão indiferentes e 6% discordarão que a gestão municipal da cidade de Icó preocupe-se e faça a gestão adequada do conhecimento dos servidores.
Ninguém melhor para mudar uma atividade ou encontrar erros nela que o próprio executor destas atividades diariamente, assim faz parte da rotina de uma organização cuja gestão participativa é o foco do trabalho, deste modo, conforme análise na organização estudada percebesse-se que mais de 80% dos pesquisados afirmarão haver esta contribuição dos funcionários para com a organização, conforme apresentado nos gráficos a seguir.
O início de qualquer atividade é impulsionado pelo estímulo, tornando-se, portanto, de extrema importância que a liderança, tanto em instituições públicas quanto privadas, forneça esse estímulo. Na pesquisa realizada, aproximadamente 70% da amostra afirmou que os superiores incentivam os funcionários a se reunirem para discutir sobre suas atividades, compartilhar experiências e identificar possíveis melhorias nos serviços prestados à população.
No entanto, quando questionados sobre se esses estímulos são mantidos de forma rigorosa como prioridade ao longo do tempo, a taxa de concordância caiu para cerca de 50%. Isso sugere que muitos acreditam que, embora tenha havido um estímulo inicial, esse apoio não foi mantido de forma consistente ao longo do tempo, como indicado no Gráfico 06.
Gráfico 06: A prefeitura mantém programas de treinamento e qualificação interna.
Não é segredo para nenhuma empresa que, atualmente, o ambiente externo está se tornando cada vez mais desafiador devido às constantes mudanças sociais e tecnológicas. Esse desafio é igualmente evidente tanto no setor público quanto no setor privado, uma vez que ambos têm como foco o cidadão, cujas necessidades estão em constante evolução.
Atender às demandas da população com serviços de alta qualidade requer que as pessoas envolvidas na prestação de serviços estejam em sintonia com as mudanças do público. Isso, por sua vez, implica que a gestão municipal deve investir de forma contínua em treinamento para seus servidores. De acordo com os dados de nossa pesquisa, um pouco mais de 50% dos respondentes afirmaram que a prefeitura da cidade demonstra preocupação com a formação e investe no treinamento de seus colaboradores.
Gráfico 07: A prefeitura mantém registro das habilidades e competências dos Funcionários para utilização em projetos futuros.
É fundamental registrar todas as informações relevantes, uma vez que aquilo que não é documentado torna-se mais difícil de ser controlado. Portanto, é essencial que todas as organizações registrem tudo o que está disponível para garantir a execução correta e eficiente de seus serviços. Isso inclui os recursos humanos, ou seja, as habilidades e competências dos colaboradores, bem como todos os recursos que podem ser utilizados pela instituição para alcançar resultados significativos.
Dessa forma, realizamos uma análise interna para avaliar se a gestão municipal possui registros das competências e habilidades de seus servidores. De acordo com os dados de nossa pesquisa, aproximadamente 50% dos entrevistados concordaram que suas competências e habilidades estão sendo registradas para uso futuro. No entanto, um significativo grupo de 28% discordou da existência de tais registros de habilidades, enquanto outros 22% permaneceram indiferentes à existência ou não desses registros.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Percebemos que a gestão da cidade de Marco está trilhando um caminho promissor em relação ao conhecimento dos funcionários, como evidenciado pelos elevados índices de funcionários que afirmaram ser constantemente incentivados a se reunirem para discutir suas experiências diárias, abordar problemas que os afetam e propor melhorias na rotina dos serviços prestados.
No entanto, a questão da gestão participativa, conforme relatada pelos colaboradores, levanta algumas dúvidas sobre a veracidade da realidade desses funcionários. Deve-se considerar que, mesmo com a garantia de anonimato, os funcionários públicos podem temer possíveis represálias da hierarquia, o que pode influenciar suas respostas e percepções.
O método de pesquisa escolhido foi limitado pela necessidade de garantir maior veracidade da realidade, uma vez que abranger toda a população teria exigido recursos além do disponível para a pesquisa, devido ao tamanho da população e à sua diversidade geográfica.
Uma sugestão valiosa para pesquisas futuras poderia ser explorar o impacto da gestão do conhecimento e da gestão participativa na eficiência e na qualidade dos serviços públicos em Marco ou em outras localidades semelhantes.
REFERÊNCIAS
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¹Mestrado acadêmico em administração pela UNP- Universidade Potiguar. E-mail: ismar.coqueiro@craceara.gov.br
²Pós graduanda em Geografia do Brasil pela FAVENI, E-mail: natalhia.dias.3@hotmail.com
³Mestrado em física, graduando em administração pública pela Universidade Vale do Acaraú-UVA. E-mail: ejaksonsousa@gmail.com
4Mestrado Acadêmico em Administração pela Universidade Potiguar- UNP. E-mail: cicerolimacampos@hotmail.com