ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO EM ORGANIZAÇÃO SOCIAL DE INTERESSE PÚBLICO (OSCIP): ESTUDO DE CASO DO HOSPITAL DO CÂNCER DE PATROCÍNIO

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.12740820

João Batista Ferreira[1]
Talisson Pereira Mendes[2]
Darlan Leite da Silva Marques[3]

RESUMO

O empreendedorismo social é uma abordagem que busca criar soluções inovadoras para problemas sociais e ambientais, utilizando práticas empreendedoras e modelos de negócios sustentáveis. Neste contexto, esta pesquisa tem como objetivo realizar uma análise da estratégia de inovação de uma organização social de interesse público (OSCIP), na área de saúde, com o intuito de compreender como essa organização está se adaptando às mudanças do ambiente e inovando para atender melhor às demandas da sociedade. Para tanto, serão analisadas as práticas sociais utilizadas pelos gestores e colaboradores na formulação e implementação da estratégia de inovação da organização, principalmente no que tange a captação de recursos. A presente investigação caracteriza-se como pesquisa aplicada, exploratória, qualitativa, documental e estudo de caso. Em relação a coleta de dados, acreditou-se que a melhor maneira de compreender as estratégias como prática é através do strategising, cuja finalidade é conhecer como às práticas sociais de implementação de estratégia de inovação ocorrem nas OSCIPs. Assim, foi realizada uma pesquisa qualitativa, por meio de entrevistas com os gestores e colaboradores da organização, observação participante e análise de documentos institucionais. A análise dos dados ocorrerá por meio de análise documental e de conteúdo. Por meio da strategizing foi possível perceber que a instituição desempenha um papel vital na comunidade, oferecendo cuidados de saúde especializados para pacientes com câncer e apoio social. Os entrevistados deixaram claro que a rotina institucional envolve atendimento ao público, captação de recursos e investimentos. Conclui-se que através de uma série de iniciativas, como doações diretas, eventos beneficentes, campanhas de arrecadação e parcerias estratégicas, o hospital assegura a sustentabilidade financeira e a continuidade dos serviços prestados.

Palavras–chave: Empreendedorismo Social; Strategizing; Captação de recursos; Práticas sociais.

INTRODUÇÃO

O empreendedorismo social é uma ferramenta poderosa para a transformação social e o desenvolvimento sustentável, e a sua importância só tende a aumentar à medida que os desafios sociais e ambientais se tornam cada vez mais complexos e urgentes (DORNELAS, 2019).

No Brasil, o papel das organizações da sociedade civil na esfera pública vem de longa data, visto a presença de organizações como hospitais e escolas comunitárias desde o período colonial e a multiplicação das organizações ao longo do tempo (FONTANA, 2017).

Na visão de Alves (2009), as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs) são importantes para o empreendedorismo social, pois representam um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade civil para a promoção do desenvolvimento social e econômico. São entidades privadas sem fins lucrativos que têm como objetivo promover o bem-estar da sociedade em diversas áreas, como educação, saúde, cultura, meio ambiente, entre outras.

A estratégia de inovação é um fator determinante para a sobrevivência e o sucesso dessas organizações, permitindo que elas enfrentem os desafios e se adaptem às mudanças do ambiente em que estão inseridas.

Diante das considerações iniciais, surge o seguinte questionamento: Como ocorrem as práticas da estratégia de inovação em uma OSCIP?

A fim de responder este questionamento e aprofundar as discussões sobre este assunto. esta pesquisa tem como objetivo realizar uma análise da estratégia de inovação de uma organização social de interesse público (OSCIP), na área de saúde, com o intuito de compreender como essa organização está se adaptando às mudanças do ambiente e inovando para atender melhor às demandas da sociedade.

Para tanto, serão analisadas as práticas sociais utilizadas pelos gestores e colaboradores na formulação e implementação da estratégia de inovação da organização, principalmente no que tange a captação de recursos. Especificamente, contextualizar e destacar a importância da abordagem estratégia como prática nos estudos em Ciências Sociais Aplicadas; por meio da estratégia como prática, compreender quais são as práticas, práxis e praticantes, no Hospital do Câncer de Patrocínio; e compreender os meios de captação de recursos da instituição a fim de atender as demandas sociais.

A estratégia de inovação nas OSCIPs deve estar alinhada com as necessidades e demandas da sociedade civil, e deve ser orientada para a geração de impacto social positivo. Assim, este trabalho justifica-se à medida que busca, contribuir de forma teórica e prática, a compreensão de como as estratégias de inovação são adotadas por estas organizações. Bem como, pela relevância do setor social que passou a demandar novas ações para complementar a carência de iniciativas estatais, de modo que muitos direitos sociais pudessem de fato ser garantidos a todos.

2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1. Organizações sociais de interesse público (OSCIPs) e suas características

O empreendedorismo social é uma abordagem que busca criar soluções inovadoras para problemas sociais e ambientais, utilizando práticas empreendedoras e modelos de negócios sustentáveis. Esse tipo de empreendedorismo tem como objetivo principal gerar impacto social positivo, ao mesmo tempo em que busca sustentabilidade financeira (BAGENSTOSS, DONADONE, 2013).

De acordo com Dornelas (2019), os empreendedores sociais têm algumas características em comum, como: uma visão clara do problema social que desejam solucionar, a busca por soluções inovadoras e a capacidade de mobilizar recursos e alianças para alcançar seus objetivos. Uma das formas mais comuns de empreendedorismo social é a criação de organizações sem fins lucrativos, como as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs). As OSCIPs são entidades privadas que possuem reconhecimento legal como instituições sem fins lucrativos, mas que têm como objetivo realizar atividades de interesse público.

O Estado tem adotado ações consideradas de flexibilidade no que se relaciona com as questões trabalhistas e sociais. Tem-se utilizado o processo de terceirização, via parcerias com associações, Organizações Não Governamentais (ONGs), Organizações Sociais (OS) e Organizações da Sociedade Civil de Interesses Público (OSCIPs) para que essas desempenhem atividades não consideradas fins do governo. As OSCIPs, criadas pela Lei n. 9.790/99, podem realizar parcerias com o poder público, na modalidade gestão por cooperação, pelas quais o Estado delega atividades menos relevantes para tais entidades (BAGENSTOSS, DONADONE, 2013).

Segundo Dornelas (2019), as OSCIPs são importantes porque permitem que os empreendedores sociais tenham maior flexibilidade e autonomia para desenvolver suas atividades e gerenciar seus recursos. Além disso, possuem uma série de benefícios fiscais e tributários, o que facilita o acesso a recursos e aumenta a sustentabilidade financeira dessas organizações.

A Lei nº 9.790/99, que regulamenta as OSCIPs no Brasil, e a Portaria nº 361/2002 do Ministério da Justiça, que dispõe sobre os procedimentos de registro destas organizações, disponibilizam informações sobre as OSCIPs e seus projetos, evidenciando algumas características básicas, como: 1) Transparência: as OSCIPs são obrigadas a manter suas atividades transparentes e disponibilizar informações sobre seus projetos e orçamentos para o público em geral. 2) Controle social: são responsáveis por realizar atividades que contribuam para o desenvolvimento social, por meio de projetos e programas que atendam às necessidades das comunidades. 3) Parcerias com o Estado: podem firmar parcerias com órgãos públicos para a execução de projetos e programas que visem o interesse público. 4) Isenção fiscal: são isentas de alguns impostos, como o Imposto de Renda e a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL) (BRASIL, 1999).

Posteriormente, a Lei nº 13.019/2014, também conhecida como Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil, trouxe mudanças significativas para a forma como as OSCIPs são regulamentadas e financiadas no Brasil. Uma das principais mudanças foi a criação do regime jurídico das parcerias voluntárias, que estabelece regras para a celebração de convênios entre as OSCIPs e o poder público (CIRINO, 2020).

O autor supracitado destaca ainda que a nova regulamentação das OSCIPs traz impactos importantes para a gestão dessas organizações, pois estabelece novas exigências em relação à transparência e prestação de contas, além de criar mecanismos para o fortalecimento da participação da sociedade civil na gestão pública.

Para Bagenstoss e Donadone (2013), a parceria entre o poder público e as OSCIPS trata-se de um importante vetor de desenvolvimento econômico e social do País e da implantação de programas, projetos e de políticas focadas no interesse público. É importante identificar que essas organizações estão classificadas como integrantes do terceiro setor, o qual é um espaço de participação e experimentação de novos modelos de pensar e agir sobre a realidade social.

Cirino (2020) destaca que a Lei nº 13.019/2014 tem um potencial significativo para estimular a inovação social e o empreendedorismo social no Brasil, pois cria novas oportunidades de financiamento e parceria entre as OSCIPs e o poder público, além de incentivar a busca por soluções criativas e efetivas para os problemas sociais.

O setor de atendimento à saúde pública é um dos segmentos onde mais se consolida a presença dessas organizações. No entanto, é expandido para outras áreas, como as de pesquisa de indicadores sociais, de transparência de órgãos públicos, de defesa da cidadania, de eventos públicos de massa, de defesa de animais domésticos, de famílias e comunidades carentes, de moradores de rua, de dependentes químicos, de fomento ao esporte, entre outros segmentos (PESSONI, COSTA, 2018).

2.2. Estratégia como prática

De uma perspectiva de estratégia como prática, a estratégia é conceituada como atividade socialmente realizada, construída através das ações, interações e negociações de vários atores e situadas sobre as práticas as quais se baseiam (JARZABKOWSKI et al, 2007).

A abordagem de estratégia como prática pode ajudar a melhorar a prática por fornecer explicações sobre a atividade e suas consequências que provocam o reconhecimento e reflexão. A estratégia como prática preocupa-se com a explicação teórica, esforçando-se para refletir a prática real com alguma precisão. Os praticantes reconhecem as situações e atividades descritas e explicadas. Estes estudos indicam os mecanismos situacionais subjacentes envolvidos na ação humana, que são familiares aos atores humanos (JARZABKOWSKI, WHITTINGTON, 2008).

A literatura sobre o conhecimento na prática sugere que o conhecimento não é algo que uma empresa tem, mas o saber em ação, algo que uma empresa e seus atores fazem, portanto, devemos examinar a estratégia não como algo que uma empresa possui, mas algo que uma empresa faz (JARZABKOWSKI, 2004).

A análise de estratégia como prática centra-se, no nível micro de atividades sociais, nos processos, práticas e rotinas que caracterizam a estratégia organizacional. Assim, surge um olhar diferente sobre as organizações e como as estratégias são formadas e desenvolvidas (ANDRIGUETTO JR., 2016).

A perspectiva da estratégia como prática preocupa-se com as atividades do dia-a-dia daqueles envolvidos na formulação de estratégias, com seus aspectos políticos, culturais e interacionais, e com a forma como a estratégia está embutida nas práticas mais amplas de organizações, mercados e sociedades. Suas atribuições, portanto, incluem atores individuais e agregados, funcionários e partes interessadas externas, incluindo associações e cooperativas, e as ferramentas, instrumentos e fluxos de atividades interconectadas que conectam o micro ao macro e vice-versa (BROWN, THOMPSON, 2013).

Um indivíduo ou uma organização adotam estratégias de algum tipo ou de outro, e cada vez mais, as estratégias estão sendo percebidas como uma prática, ou seja, é algo que as pessoas fazem (JARZABKOWSKI, WHITTINGTON, 2008).

Considerando a estratégia como prática (SAP), Jarzabkowski et al (2021) comentaram que a estratégia é construída a partir das ações e interações de vários atores e a prática que eles recorrem.

Existem alguns modelos identificados na literatura que podem servir de apoio e sustentação na condução de estudos e pesquisas de campo relativos a Estratégia como Prática, segundo Pacagnan (2011), sendo eles: Modelo chamado de Ontological Gap, Modelo de Processo e Espaço Social da Estratégica como Prática, e o Modelo de Visão Baseada na Atividade (VBA).

No Modelo chamado de Ontological Gap, de Abordagem prática de Whittington, que aponta duas dimensões essenciais para o entendimento da Estratégia como Prática: a dimensão das práticas estratégicas e dos estrategistas, demonstrando onde os agentes, organizações e indivíduos atuam com capacidades diferenciadas no processo. O estudo mais afinco do entrelaçamento entre os atores, seus papeis e tarefas, é a base das escolhas estratégicas, e em decorrência disso, se materializa nas escolhas de recursos simbólicas que os agentes são capazes de mobilizar para fins de alcançar os objetivos (PACAGNAN, 2011).

De acordo com Wittington (2006), seu modelo está estruturado em três dimensões-chave inter-relacionadas: práticas – como itens de tecnologia, rotinas, ferramentas, conceitos, ideias e procedimentos para o pensamento e a ação que os estrategistas adotam para fazer a estratégia que serão legitimadas pelas normas e sancionadas com base em experiências anteriores; práxis – o trabalho de fato de se fazer a estratégia, que muito embora seja abstrato e difuso, uma vez que incorpora não somente a alta administração, em seus afazeres, mas acaba por trazer uma sequência de episódios e acontecimentos, projetos, trabalhos de consultoria e conversas estratégicas; os estrategistas – sendo funcionários ou não, acabam por fazer a estratégia.

Albino et al (2010) destacaram o fato que o modelo aponta a importância de terceiros (ex.: consultores ou parceiros dentro da cadeia produtiva) no processo de constituição da Estratégia, assim como na reformulação, transferência ou introdução de novas práticas. Da mesma forma, permite deduzir que a efetividade da práxis depende da capacidade dos agentes de acessar e mobilizar práticas, o que enfatiza a importância de se conhecer esse processo, assim como de estudar as instâncias de socialização.

Figura 1 – Modelo Ontological Gap – Integração da práxis, práticas e estrategistas

Fonte: Adaptado Pacagnan (2011), elaborado a partir de Whittington (2006).

Na base da Figura 1, estão os praticantes da estratégia (A – D), geralmente gerentes de alto escalão e seus conselheiros, mas potencialmente gerentes de nível médio e outros também. Inicialmente, três desses praticantes (A – C) são membros da mesma organização, representada pelo paralelogramo inferior. O quarto praticante (D) está fora, parte do campo organizacional extra, indicado pela caixa maior e abrangente. Embora esses profissionais participem de muitas atividades, a Figura destaca cinco pontos de convergência em episódios de práxis de estratégia intra-organizacional (i – v). Esses episódios de práxis podem ser reuniões formais do conselho; podem ser conversas informais.

À medida que elaboram estratégias, os praticantes recorrem ao conjunto de práticas disponíveis em seus contextos organizacionais e extraorganizacionais (1–4). As práticas que foram aceitas como práticas organizacionais legítimas para esta organização em particular estão incluídas no paralelogramo superior. Essas práticas organizacionais provavelmente incluirão rotinas geradas localmente e práticas originadas de fora que se tornaram totalmente internalizadas. A prática 4 é representativa inicialmente de todas as práticas de estratégia que estão atualmente fora das práticas aceitas por esta organização em particular, mas ainda estão dentro de seu campo extra-organizacional. À medida que se valem dessas práticas, os praticantes da estratégia reproduzem e ocasionalmente corrigem gargalos para o seu próximo episódio de prática estratégica (WHITTINGTON, 2006).

Mantere e Vaara (2008), com base nos estudos de Whittington (2006) e outros precursores da estratégia como prática, é tida como uma atividade organizacional que as pessoas fazem. Examinaram como os processos de estratégia são entendidos e quais papéis são atribuídos a membros específicos da organização, através de uma perspectiva discursiva critica. Enfatizaram que estes discursos são fundamentais para a reprodução de concepções de estratégias nas organizações estudadas, ou seja, desempenham papel importante como parte da práxis organizacional.

No Modelo do Processo e Espaço Social da Estratégia como Prática, de Jarzabkowski 2004, a estratégia como prática pode ser alcançada por uma perspectiva de recorte, na qual encontra seguidores por meio a dimensão projetiva da agência, e que envolve projeções imaginativas do futuro. Trata-se de pensar o agir do estrategista numa perspectiva futura, com todas as suas implicações. A visão relacional constitui um modo de fazer pesquisa em estratégia que permite que ela escape do reducionismo. Nesse caso, os estudos micro adicionam elementos interessantes e que vão ao encontro às premissas de pesquisa da estratégia como prática. Igualmente, a perspectiva situacional, se acomoda na visão mais macro (PACAGNAN, 2011).

Já no Modelo de Visão Baseada em Atividade (VBA), de Maciel (2008), conduz a análise à partir da ideia de que a estrategização seja um conjunto de práticas, atividades, ações e interpretações de valor que são desempenhadas pelos gerentes e outros atores envolvidos no processo estratégico, e por esse motivo não separa ação do pensamento.

Maciel (2008), destaca que as práticas organizacionais (rotinas organizacionais socialmente definidas) se conformam de modo que constituem a base para a microestratégia e a ação estratégica (strategizing), gerando um processo contínuo de atividades que é, em sua essência, a prática.

A estratégia deve ser vista, na visão de Jarzabkowski et al (2007), como algo a ser feito, como uma prática vista por meio da mistura de ação e direção, na qual o conhecimento adquirido com essa interação faz com que a estratégia aconteça. As atividades estratégicas são desenvolvidas, na prática, como um sistema de atividade composto por principais agentes, estruturas coletivas e atividades práticas.

A estratégia como prática ressalta as interações entre os intervenientes e seu contexto. As práticas estratégicas habilitam a interação entre as diferentes partes da organização, na construção da atividade estratégica compartilhada (RONCON et al, 2013).

Considerando que a estratégia é uma forma padronizada de agir e de conduzir um negócio, e orientada a determinado objetivo e resultado, cabe aos atores focais (de cúpula), executivos ou gerentes do alto escalão manter a regras do negócio e a institucionalização das práticas internas. Os limites externos ou o acesso às influências externas que afetam a strategizing, dependerá em muito da atividade destes atores focais e a percepção de valor dos mesmos quanto ao efeito decorrente do ambiente externo.

Geralmente todo o processo de compartilhar, apresentar e discutir os temas centrais da strategizing culminam nas reuniões e encontro desses atores, onde se tem claro os limites de institucionalização das regras, rotinas e atividades aceitas ou eventualmente passíveis de serem rejeitadas. A interatividade entre os atores está fortemente permeada pelas dimensões sociais, políticas e comportamentais, uma vez que o simbolismo, a interpretação e aceitação das normas e atividades devem alcançar o consenso entre as partes (PACAGNAN, 2011).

Para Jarzabkowski (2004), o resultado da interatividade dos atores (principais e periféricos) e a maneira como é conduzido o processo em nível macro e micro é que definirá o padrão da práxis da estratégia e suas variações de contexto, uma vez que a diversidade de atores que interagem no processo, bem como a visão de mundo de cada um dos mesmos, acabam afetando as discussões e ações decorrentes, torna-se rico, nesse sentido o processo de strategizing.

Segundo Roncon et al (2013), os estudos de Jarzabkowski, Balogun, Seidl (2007), forneceram um quadro conceitual, no qual o processo de realização da estratégia pode ser analisado por meio das ligações entre os elementos práticas, práxis e praticantes. Esses elementos são o foco de análise para melhor compreensão do strategizing, havendo uma necessidade de serem explorados mais profundamente. Os elementos que compõem o strategizing estão ilustrados na interconexão da Figura 2, na ligação entre praticantes e práxis e entre a prática e os profissionais.

Figura 2 – Estrutura Conceitual para análise de estratégia como prática

Fonte: Adaptado de Roncon et al (2013), elaborado a partir de Jarzabkowski (2007).

Neste contexto, o strategizing é o resultado do processo de formação da estratégia, que explica como as estratégias são realizadas, uma abordagem teórica que compreende a realização das estratégias por meio da interconexão das práxis realizadas pelos praticantes que apresentam tipos de comportamentos orientados pelas práticas sociais (JARZABKOWSKI et al, 2007; RONCON et al., 2013; WHITTINGTON, 2006).

Para Jarzabkowski et al (2007), as práticas guiam as atividades estratégicas por meio de comportamentos individuais, processos racionais e práticas sociais. As práticas podem ser definidas como os processos, os comportamentos, as cognições, recursos discursivos e físicos, de modo, que diversos atores são capazes de interagir, a fim de realizar a atividade coletiva; bem como orientam a atividade, normas, procedimentos, comportamentos, entre outros.

Ambos os modelos são importantes para o entendimento da estratégia como prática. Para atingir os objetivos propostos nesta pesquisa optou-se em compreender a estratégia por meio das ações conjuntas realizadas pelos praticantes, ou seja, como as estratégias de inovação são realizadas nas OSCIPs, o strategizing.

2.3. Estratégia de inovação em organizações sociais de interesse público (OSCIPs)

Este tópico irá explorar a importância da estratégia de inovação em OSCIPs, destacando como a inovação pode ajudar a organização a se adaptar às mudanças do ambiente e atender melhor às demandas da sociedade.

De acordo com Paiva (2020), as OSCIPs adotam diversas estratégias de inovação para enfrentar os desafios do mercado e do ambiente social em que estão inseridas. Algumas das estratégias mais comuns são: 1. Adoção de tecnologias digitais – Investimentos em tecnologias digitais, como softwares de gestão e plataformas de comunicação online, para aumentar a eficiência operacional e facilitar a interação com seus públicos de interesse. 2. Colaboração e parcerias – Estabelecimento de parcerias e colaborações com outras organizações do terceiro setor, empresas e instituições governamentais para fortalecer suas ações e aumentar seu impacto social. 3. Capacitação e formação – Priorização da capacitação e formação de seus colaboradores e voluntários para aprimorar suas habilidades técnicas e gerenciais e garantir a qualidade dos serviços prestados. 4. Inovação social – Desenvolvimento de soluções inovadoras para os problemas sociais em que atuam. 5. Monitoramento e avaliação – Adoção de práticas de monitoramento e avaliação sistemáticas para mensurar o impacto de suas ações e identificar oportunidades de melhoria em seus processos de gestão.

Costa et al. (2019) destacaram diversas estratégias de inovação na captação de recursos das OSCIPs. Algumas das estratégias mencionadas no estudo são: a) Crowdfunding – A organização lançou uma campanha de financiamento coletivo para arrecadar fundos para a construção de sua sede. b) Eventos – Promoção de eventos para arrecadar fundos, como jantares beneficentes, leilões e bazares. Esses eventos foram divulgados amplamente nas redes sociais e na comunidade local. c) Parcerias com empresas – A instituição estabeleceu parcerias com empresas locais para patrocinar suas atividades e projetos. Em troca, a OSCIP ofereceu divulgação das marcas das empresas e inclusão em suas ações de responsabilidade social. d) Venda de produtos – A instituição criou uma linha de produtos com sua marca, como camisetas, canecas e bonés, e os vendeu para arrecadar fundos. e) Doações regulares – A OSCIP incentivou a doação regular de recursos, por meio de boletos bancários e outros meios de pagamento recorrentes.

Essas estratégias de inovação na captação de recursos permitem as OSCIPs a aumentar sua sustentabilidade financeira e expandir suas atividades e projetos.

No que tange a comunicação nas organizações do terceiro setor, a inovação é mais evidente nas interfaces tecnológicas e nas novas mídias. Mas, a inovação está presente também no impacto social das novas tecnologias de comunicação e informação, no novo receptor, agora produtor e interativo, nos processos cognitivos, nas linguagens, na estética e até mesmo em novas abordagens metodológicas e teóricas de comunicação (ROSSETTI, 2013).

O tipo de estratégia da empresa, seu desenho organizacional, sua visão, missão e valores e, principalmente suas ações concretas vai influenciar a forma como a inovação é realizada na empresa. Um ambiente empresarial que permite a colaboração dos seus colaboradores nos processos de decisão, que incentiva a partilha de informação e a proatividade e com o uso eficiente de meios tecnológicos vai permitir incubação de conhecimento, a transmissão de conhecimento, e logo a propensão para a inovação (PESSONI, COSTA, 2018).

As práticas sociais influenciam a estratégia de inovação de uma OSCIP de diversas maneiras, contribuindo para a identificação de necessidades sociais, o engajamento da comunidade, o aprendizado e troca de experiências, e o fortalecimento da cultura de inovação (BIGNETTI, 2011), por meio da identificação de demandas sociais, da participação da comunidade, do desenvolvimento de parcerias estratégicas e da utilização de novas tecnologias (JOÃO, 2014).

Bignetti (2011) comenta que através das práticas sociais é possível conseguir informações importantes sobre as necessidades e demandas da população, que podem ser usadas para orientar a formulação da estratégia de inovação. Por exemplo, uma OSCIP que atua na área da saúde pode identificar as principais doenças que afetam a população local e, a partir dessas informações, desenvolver projetos de inovação que visem melhorar a qualidade de vida dessas pessoas.

O autor supracitado relata ainda que as práticas sociais envolvem a participação direta da comunidade na formulação e implementação de projetos de inovação. Isso contribui para aumentar o engajamento da população nas atividades da OSCIP, além de possibilitar o desenvolvimento de soluções mais adequadas às necessidades locais.

Andrade (2005) infere que as práticas sociais estimulam a criação de soluções criativas e inovadoras para os problemas sociais. A observação das práticas sociais pode inspirar a OSCIP a desenvolver novas abordagens e estratégias para enfrentar desafios complexos.

Para Juliani et al (2014), as práticas sociais ajudam a OSCIP a inovar na prestação de serviços, desenvolvendo novas abordagens para o atendimento de demandas sociais. Isso pode incluir a criação de novos modelos de negócio, a adoção de novas tecnologias ou a utilização de novos métodos de gestão.

Segundo João (2014), a identificação e utilização de novas tecnologias para aprimorar a prestação de serviços e aumentar sua efetividade é essencial. Isso pode incluir o uso de plataformas digitais, redes sociais e outras ferramentas tecnológicas para se comunicar com a comunidade, coletar dados e implementar projetos de forma mais eficiente.

Bignetti (2011), destaca que as práticas sociais podem servir como fonte de aprendizado e troca de experiências entre diferentes organizações e setores da sociedade. Por exemplo, uma OSCIP que atua na área da educação pode aprender com práticas bem-sucedidas de outras organizações, tanto no Brasil quanto em outros países, e adaptá-las à realidade local.

A observação das práticas sociais pode inspirar a OSCIP a desenvolver novas abordagens e estratégias para enfrentar desafios complexos. Por outro lado, ao envolver diversos atores sociais na busca por soluções inovadoras, a OSCIP pode criar uma rede de colaboração que pode potencializar os resultados dos projetos (ANDRADE, 2005).

Além de desenvolver parcerias estratégicas com outras organizações que compartilhem dos mesmos valores e objetivos. Essas parcerias podem ajudar a empresa social a aumentar seu impacto social e ampliar sua rede de apoio (JOÃO, 2014).

Por fim, as práticas sociais contribuem para o fortalecimento da cultura de inovação na OSCIP e na sociedade como um todo. Ao buscar soluções criativas e efetivas para os desafios sociais, as organizações estimulam o surgimento de novas ideias e práticas inovadoras, que podem ser replicadas em outras regiões e setores (BIGNETTI, 2011).

Em resumo, as práticas sociais podem influenciar a formulação e implementação da estratégia de inovação em uma empresa social por meio da identificação de demandas sociais, da participação da comunidade, do desenvolvimento de parcerias estratégicas e da utilização de novas tecnologias (JOÃO, 2014).

Especifico na área de saúde, a adoção de práticas como: participação da comunidade, a co-criação, a inovação aberta e a utilização de tecnologias sociais, contribuem para o desenvolvimento de soluções inovadoras mais adequadas às necessidades dos usuários e para o fortalecimento das relações entre a equipe de saúde e a comunidade (COSTA, 2016).

Para Pinochet et al (2014), o engajamento e a participação dos usuários na gestão da sua própria saúde são práticas sociais fundamentais para a inovação em saúde. As tecnologias de informação e comunicação podem ser utilizadas para ampliar o acesso dos usuários à informação e para facilitar a comunicação entre os usuários e a equipe de saúde.

A co-criação envolve a participação ativa dos usuários e dos profissionais de saúde no desenvolvimento de soluções inovadoras. Essa prática busca a colaboração entre diferentes atores envolvidos no processo de saúde, valorizando o conhecimento e as experiências dos usuários e profissionais para a construção de soluções mais adequadas às demandas dos usuários (COSTA, 2016).

A inovação aberta consiste na abertura do processo de inovação para a participação de diferentes atores, como empresas, universidades, organizações sociais e usuários. Essa prática busca ampliar o conhecimento e a expertise disponível para o desenvolvimento de soluções inovadoras em saúde (COSTA, 2016).

Na visão de Gadelha e Maldonado (2012), as práticas sociais adotadas para a inovação em saúde estão relacionadas ao desenvolvimento de tecnologias em saúde em parceria com empresas e instituições acadêmicas, com a participação ativa da sociedade civil organizada. Essa abordagem tem como objetivo ampliar a participação social no processo de inovação em saúde, garantindo que as demandas e necessidades dos usuários sejam atendidas.

Piconi et al (2018) enfatizaram algumas das tendências de inovação na área de saúde no Brasil, dentre elas: a) Uso de tecnologias digitais para melhorar o acesso e a eficiência dos serviços de saúde, como telemedicina, prontuários eletrônicos, aplicativos de saúde e plataformas de inteligência artificial. b) Desenvolvimento de soluções de saúde personalizadas, que levem em conta as características individuais de cada paciente, como genética, estilo de vida e histórico médico. c) Investimento em tecnologias e processos que aumentem a eficiência e a qualidade dos serviços de saúde, como robótica, automação de processos e gestão de dados. d) Uso de dados e análises preditivas para aprimorar o diagnóstico e o tratamento de doenças, bem como prevenir a ocorrência de doenças crônicas. e) Adoção de modelos de atenção centrados no paciente, que valorizem a participação do paciente no processo de cuidado e a sua visão de mundo. f) Integração de diferentes setores da saúde, como hospitais, clínicas, laboratórios e farmácias, para oferecer um cuidado mais integrado e coordenado ao paciente. g) Investimento em capacitação e desenvolvimento de profissionais de saúde, para que possam atuar em um ambiente cada vez mais tecnológico e complexo.

Já Ferreira et al. (2014), destacaram o Projeto Hospital de Amor, do Hospital de Câncer de Barretos, um caso de sucesso de inovação em serviços de saúde no Brasil, premiado no Concurso de Inovação na Administração Pública Federal. Um modelo de gestão hospitalar que permite o atendimento gratuito de pacientes com câncer em diversas regiões do país, por meio de parcerias com hospitais e prefeituras.

Fernandes et al. (2016) abordaram o caso da Organização Social Hospital de Câncer de Pernambuco, que implementou diversas inovações em sua gestão e atendimento aos pacientes com câncer. Entre as iniciativas bem-sucedidas, destacam-se a reorganização dos processos de atendimento, a utilização de tecnologia de informação para melhorar a eficiência dos serviços, a adoção de um modelo de gestão participativa e o desenvolvimento de projetos educacionais e de prevenção ao câncer. Além disso, a organização investiu em pesquisa e inovação, criando um centro de pesquisas para aprimorar o diagnóstico e o tratamento da doença. O resultado foi uma melhoria significativa na qualidade dos serviços prestados e no índice de cura dos pacientes atendidos.

Silva, Gama e Guimarães (2017) apresentaram um caso de sucesso de inovação em saúde no Hospital Santa Marcelina, em São Paulo. A instituição adotou uma série de medidas inovadoras em sua gestão, como a implementação de um sistema de gestão integrada de processos, a criação de um comitê de inovação e a realização de treinamentos para os funcionários. Essas ações resultaram em melhorias na qualidade do atendimento, redução de custos e aumento da satisfação dos pacientes e funcionários.

Esses são apenas alguns exemplos de casos de sucesso de inovação em saúde em OSCIPs. Cada organização enfrenta seus próprios desafios e requer soluções adaptadas às suas necessidades específicas.

3. METODOLOGIA

3.1 Tipos de Pesquisa

A presente investigação caracteriza-se como pesquisa aplicada, exploratória, qualitativa, documental e estudo de caso. Resumidamente, a metodologia adotada será a abordagem “estratégia como prática”, que enfatiza a importância das práticas sociais na construção da estratégia.

Do ponto de vista da sua natureza, trata-se de uma pesquisa aplicada. Segundo Prodanov e Freitas (2013), a pesquisa aplicada tem como finalidade gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais.

Do ponto de vista de seus objetivos trata-se de uma pesquisa exploratória. Para Gerhardt e Silveira (2009), a pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade com o problema, com vista a torná-lo mais explícito. Em sua maioria, envolve levantamento bibliográfico sobre a temática, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão (GIL, 2008).

Quanto aos procedimentos técnicos trata-se de uma pesquisa bibliográfica, ocorrido por meio de revisões integrativas para embasamento teórico, bem como uma pesquisa documental. Sendo que, serão utilizados documentos da organização pesquisada e relacionados aos projetos e ações sociais.

A fim de compreender as práticas da estratégia de inovação em uma OSCIP, será realizado um estudo de caso no Hospital do Câncer de Patrocínio. Prodanov e Freitas (2013) explicaram que o estudo de caso é entendido como uma categoria de investigação que tem como objeto o estudo de uma unidade de forma aprofundada, podendo tratar-se de um sujeito, de um grupo de pessoas, de uma comunidade, de uma instituição, etc.

A escolha do Hospital do Câncer de Patrocínio se justifica pela finalidade deste no apoio e na prestação de serviços à população local e regional, e pela parceria com o Hospital de Amor de Barretos, tornando-se a primeira unidade do Hospital de Amor de Barretos em Minas Gerais, com duas obras em construção, o Instituto de Prevenção Julia Prado e o Hospital Geral.

3.2 Coleta de dados

Para detectar as principais estratégias de inovação nas OSCIPs será feita uma busca na base de dados da Web of Science, Scientific Electronic Library Online (SciELO Brasil) e na Biblioteca Digital de Brasileira de Teses e Dissertações – BDTD sobre a temática.

Em relação a coleta de dados, acreditou-se que a melhor maneira de compreender as estratégias como prática é através do strategising, cuja finalidade é conhecer como às práticas sociais de implementação de estratégia de inovação ocorrem nas OSCIPs. Será realizada uma pesquisa qualitativa, por meio de entrevistas com os gestores e colaboradores da organização, observação participante e análise de documentos institucionais.

No que tange a coleta de dados primária serão adotados os fundamentos da Estratégia como Prática, que contribui para o entendimento de “quem faz, como faz e quais são as práticas”. Assim, as práticas de fazer estratégia serão apresentadas através das categorias práticas, práxis e praticantes.

Segundo Andriguetto Jr. (2016), ao considerar a estratégia a partir do que as pessoas e as organizações fazem, existem dois gargalos a serem observados: o primeiro está relacionado aos detalhes, ou seja, à forte observação e atenção as atividades das pessoas no interior das organizações (processos); e o segundo diz respeito ao impacto dessas ações conjuntas na sociedade em geral.

A técnica de escolha dos entrevistados será por conveniência levando em consideração o cargo que ocupa e a disponibilidade de participar da pesquisa, sendo três (3) o número de sujeitos envolvidos diretamente, e também adotando o método Bola de Neve. Para Costa (2018), no método Bola de Neve, na formação da amostra, o pesquisador tem como finalidade rastrear as pistas de uma pessoa para outra, ou seja, inicialmente especifica as características congruentes aos dados necessários, na sequência apresenta a proposta de estudo e, após obter/registrar tais dados, solicita que o(s) participante(s) da pesquisa indique(m) outra(s) pessoa(s) pertencente(s) à mesma população alvo.

A autora supracitada explica ainda que esse processo continua até que as métricas estabelecidas antecipadamente para a coleta de dados, como prazo de coleta de dados ou quantidade máxima de entrevistados sejam atingidos, ou também a ocorrência de saturação teórica, caso não surja mais novas informações sobre o assunto nos dados coletados.

Será empregado um roteiro de entrevista semiestruturado, baseado em questões resultantes do marco teórico revisado, composto por questões abertas (o que faz, como faz e quem faz?), as quais permitem maior detalhamento das respostas e conhecimento das rotinas dos entrevistados, atendendo assim o objetivo proposto. As entrevistas deverão durar em média sessenta minutos, serão gravadas e posteriormente transcritas, servindo de base para a análise dos dados.

Vale ressaltar que antes da coleta de dados foi enviado o projeto de pesquisa para aprovação junto ao Comitê de Ética em Pesquisa – CEP, e para todos os respondentes será anexado o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE).

Será adotado também a observação direta, por meio de participações em eventos, possibilitando conhecer à cultura e o modus operandi da instituição pesquisada. Será utilizado um bloco de notas, a fim de registrar as observações realizadas, possibilitando a triangulação dos dados com as outras fontes de evidências.

3.3. Análise dos Dados

Para entender como é o procedimento da implementação de estratégias de inovação, adotados pela organização será utilizada a técnica de análise denominada exame padrão de comportamento (EPC), de Perez Aguiar, 1999.

O exame padrão de comportamento consiste no confronto dos documentos internos da instituição, os resultados das entrevistas e a observação direta com o que foi pesquisado na teoria, fundamentando a questão de investigação e privilegiando a discussão da teoria em contraste com a prática. Assim, passa-se a descrever como ocorre o processo de estratégia, detalhando todos os procedimentos adotados nas suas concepções, com o objetivo de entender como elas acontecem na prática (RONCON et al, 2013).

Já a análise de documentos envolve folders informativos, estatutos sociais, relatório de gestão e prestação de contas, informações de sites institucionais, contendo missão, visão e os valores praticados pela instituição. A análise documental possibilitará também a verificação de processos que representam a identidade da organização pesquisada.

Para analisar os dados será utilizada a análise de conteúdo. A análise de conteúdo é compreendida como um conjunto de técnicas de análise das comunicações que visa obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos indicadores que permitam a inferência de conhecimentos relativos às mensagens, envolvendo a pré-análise, categorização, codificação e tratamento dos resultados, inferência e interpretação (BARDIN, 2011).

Assim, as entrevistas serão transcritas e para facilitar a análise serão definidas as seguintes categorias como temas principais:

a) Praticantes – atores envolvidos com a implementação de estratégia de inovação na organização pesquisada.

b) Práxis – ação dos atores frente aos projetos e ações sociais implementadas e/ou em processo de implementação;

c) Práticas – fatores contextuais da instituição, instrumentos e procedimentos para a implementação de estratégias de inovação.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Os resultados apresentados serão com base nas entrevistas com os praticantes da estratégia do Hospital do Câncer de Patrocínio, Minas Gerais. Além de informações buscadas no site institucional e nas mídias sociais e documentos institucionais, como exemplo o Estatuto, e outras fontes.

Inicialmente será apresentado a instituição, em sequência o foco é em atender os objetivos da pesquisa, destacando as práticas institucionais referente à inovação e captação de recursos.

4.1 Contextualização da Organização

O Hospital do Câncer de Patrocínio “Dr. José Figueiredo” foi fundado com o objetivo de fornecer atendimento especializado e humanizado aos pacientes com câncer na região. A iniciativa para a criação do hospital surgiu da necessidade de oferecer tratamentos oncológicos de qualidade, evitando que os pacientes precisassem se deslocar para grandes centros urbanos em busca de cuidados médicos especializados.

A história do Hospital do Câncer de Patrocínio é a prova de que união e perseverança podem mudar a vida das pessoas. Em 1990, os médicos José Figueiredo e Ocacyr de Siqueira idealizaram construir um hospital de câncer para atender de graça pacientes de Patrocínio e região.

Em 25 de junho de 2002 o sonho se tornou realidade e o Hospital foi fundado. Infelizmente, o Dr. José Figueiredo já havia falecido e é em homenagem a ele que o hospital recebe esse nome. Já o Dr. Ocacyr foi fundamental para a concretização desse sonho e teve papel fundamental no sucesso do hospital. Ele faleceu em 2019, mas está imortalizado na história do tratamento oncológico de Minas Gerais.

Em 05 de julho de 2011 o hospital abriu as portas para o primeiro atendimento e desde então trabalha intensamente para oferecer atendimento oncológico eficiente e, principalmente, humanizado.

Em 2015, o Hospital do Câncer deu início a um trabalho preventivo de câncer de mama que também tem o dom de salvar vidas. Através do Sr. Nenê Constantino (do Expresso União e da Gol) e da entidade Américas Amigas, o HC passou a oferecer exames gratuitos de mamografia a mulheres de 50 a 69 anos da região e até de outros estados brasileiros por meio da Carreta Mama-Móvel. De 2016 a 2022 foram visitados 50 municípios brasileiros com mais de 28.500 exames realizados!

Já em junho de 2020 começou a terraplanagem do terreno para o início das obras da sede própria do HC, que será a primeira unidade do Hospital de Amor de Barretos em Minas Gerais, uma parceria que é outra grande conquista do hospital.

São duas obras em andamento: o Instituto de Prevenção Júlia do Prado que está sendo construído com 100% de recursos destinados pelo Deputado Federal Weliton Prado, incluindo os equipamentos também. A segunda obra em andamento é o Hospital Geral, que também conta com recursos de emendas parlamentares, doações e eventos em prol da causa.

Missão: A missão do Hospital do Câncer de Patrocínio é oferecer atendimento integral e humanizado aos pacientes com câncer, proporcionando tratamentos de qualidade, apoio psicológico e assistência social. O hospital busca garantir que todos os pacientes recebam cuidados médicos adequados, independentemente da sua condição financeira, e trabalha para melhorar continuamente a qualidade dos serviços prestados.

Visão: A visão do Hospital do Câncer de Patrocínio é se tornar um centro de referência no tratamento oncológico na região, reconhecido pela excelência no atendimento e pelos resultados positivos no combate ao câncer. O hospital aspira ser um modelo em gestão hospitalar e na implementação de práticas inovadoras que contribuam para a melhoria da saúde pública.

4.2 Estratégia como Prática no Hospital do Câncer de Patrocínio

Neste tópico o objetivo é apresentar as práticas adotadas no Hospital do Câncer de Patrocínio, Minas Gerais. Principalmente compreender os meios de captação de recursos da instituição a fim de atender as demandas sociais. Busca-se, por meio da estratégia como prática, compreender as rotinas institucionais, quais são as práticas, práxis e praticantes.

A abordagem de estratégia como prática, adotada neste estudo, segundo Jarzabkowsk e Whittington (2008), teve a finalidade de ilustrar como e por que as ações e interações de múltiplos atores moldam a estratégia. Neste contexto, trata-se de uma abordagem teórica que compreende a realização das estratégias por meio da conexão das práxis realizadas pelos praticantes que apresentam tipos de comportamentos orientados pelas práticas sociais (FERREIRA, 2022).

A estratégia na prática considera as atividades práticas desenvolvidas no cotidiano da instituição, avaliando-a como o modo de agir socialmente empregado pelos atores, o qual conduz à obtenção dos resultados previamente estabelecidos, através da prática, práxis e praticantes (JARZABKOWSKI et al, 2007).

A análise das categorias analíticas tem como base os conceitos estabelecidos na fundamentação teórica deste estudo, e estes se dividem em práticas, práxis e praticantes. Os entrevistados, nesta pesquisa, são diretores, gestores e colaboradores operacionais, principalmente da área operacional e de captação de recursos institucional, que auxiliaram na compreensão da gestão do Hospital do Câncer de Patrocínio, MG.

Mantendo anonimato dos três entrevistados, que são os praticantes da estratégia institucional, os mesmos, serão tratados como: PRATICANTE 1, PRATICANTE 2 e PRATICANTE 3.

A estratégia é considerada como um conjunto complexo de práticas socializadas distribuídas entre e além da organização. Segundo Whittington (2006), as práticas orientam as rotinas empresariais, ou seja, é algo que as pessoas fazem no dia a dia. Assim, as práticas sociais de uma OSCIP devem ser visualizadas em uma instituição como o Hospital do Câncer de Patrocínio, as quais são criadas com objetivos e interesses comuns da sociedade.

A finalidade do Hospital do Câncer de Patrocínio está descrita no estatuto social, principalmente o foco de atuação, o objeto social, as políticas e estratégias, as inovações que deverão ser implementadas, entre outras informações. Além disso, as tomadas de decisões estratégicas da instituição são decididas para alcançar os objetivos e metas traçados nas assembleias, que vão de encontro a finalidade institucional prestar serviços para a comunidade como um todo (PRATICANTE 1).

No que tange as práticas, do Hospital do Câncer de Patrocínio, envolvem o atendimento ao público, as atividades sociais, a captação de recursos e os investimentos na construção da sede, dentre outras, para atender os objetivos institucionais e das partes interessadas.

Conforme o Estatuto Institucional, artigo 4º, as finalidades do Centro Oncológico Dr. Ocacyr Siqueira são:

Integrar as atividades de assistência social com saúde;
Organizar serviços de prevenção e campanhas em prol da saúde;
Promover o voluntariado;
Organizar treinamentos, palestras, seminários, cursos e treinamentos;
Organizar serviços de atendimento em patologia, diagnóstico por imagem e oncologia;
Promover estágios supervisionados; programas de intercâmbios nacionais e internacionais;
Desenvolver estudos e pesquisas na área de saúde e assistência social;
Integrar as atividades com setor governamental e privado;
Organizar atendimento gratuito de saúde em conformidade com a legislação vigente;
Desenvolver campanhas e sistema de apoio às comunidades carentes;
Administrar sistema de saúde com serviços ambulatoriais e de atendimento domiciliar, entre outras.

Já é notório, pelas suas práticas, que a instituição desempenha um papel vital na comunidade, oferecendo cuidados de saúde especializados para pacientes com câncer. Fundado com a missão de proporcionar atendimento médico de alta qualidade e suporte integral aos pacientes e suas famílias, o hospital se destaca como uma referência regional no tratamento oncológico.

As práticas podem ser específicas da organização, consubstanciadas nas rotinas, procedimentos operacionais e culturas que moldam os modos locais de estratégia. Mas, a teoria da prática enfatiza o extraorganizacional também, as práticas derivadas dos campos ou sistemas sociais mais amplos nos quais uma determinada organização está incorporada (WITTHINGTON, 2006).

Desde quando o Dr. Ocacir Siqueira começou, há mais de 30 anos atrás, a sonhar, que realmente foi um sonho. Ele sempre ouviu, ah, isso não vai funcionar. Eu também, quando entrei aqui, o que escutava era tá doida, não funciona e tal. E olha o que virou hoje, nosso Hospital do Câncer é uma realidade sonhada. E graças à parceria com o Hospital de Barretos, que seremos a primeira unidade em Minas Gerais (PRATICANTE 3).

A praticante 2 explicou que a parceria com o Hospital de Amor de Barretos demandou de um trabalho intenso do presidente do Hospital do Câncer de Patrocínio, Tiago Miranda, com inúmeras conversas com o senhor Henrique Prata, presidente do Hospital de Barretos.

A ampliação e inovação do Hospital do Câncer de Patrocínio, envolve a construção do Hospital Geral e do Instituto de Prevenção, em parceria com o Hospital de Barretos. No mesmo enfoque, a praticante 3 diz:

A gente demorou mais de seis anos indo e voltando, reuniões rotineiras. Mas, as conversas eram claras, ou seja, o Henrique Prata sempre questionando: o que nós temos para oferecer: terreno, recursos para investir e o projeto de construção já está pronto? Primeiro ganhamos o terreno de quatro hectares. Aí voltamos, e falamos está aqui o terreno. Levamos foto aérea e tal, era tudo plantação. Ele falou, e agora? Você tem um projeto para a construção? É um hospital de médio porte, grande porte? Aí ele chamou o arquiteto. Falou para o arquiteto faz um projeto desse povo aqui para mim, que eu vou doar o projeto para eles, e eu quero um hospital de 5 mil metros. Aí nós tínhamos o projeto, o terreno, e conseguimos 5 milhões. Aí voltamos lá de novo, ele olhou e falou, vocês trabalham bonito? Acho que ele foi testando a gente também, né? Aí ele falou, não, então agora o negócio mudou de figura. Eu tenho um deputado que quer investir em Minas Gerais. O deputado é Welinton Prado, de Uberlândia, deu certo, fizemos outras reuniões com ele, ele aceitou investir aqui (PRATICANTE 3).

De acordo com documentos informativos da obra, o Hospital Geral será a 37º unidade do Hospital de Amor de Barretos, sendo o 1º no estado de Minas Gerais. Já o Instituto de Prevenção Julia Prado, que será construído na primeira fase do projeto, dividido em quatro fases, teve sua construção e aquisição de equipamentos 100% custeados com recursos financeiros de emendas do Deputado Federal Weliton Prado.

Vale ressaltar que inicialmente, haverá atendimentos de prevenção de câncer de mama e ginecológico. Posteriormente, a prevenção abrangerá câncer de pele, próstata e colón retal.

Em relação as práticas de atendimento ao público são associadas aos processos que orientam os colaboradores na prestação de serviços no ambiente hospitalar e no desenvolvimento de suas atividades.

A nossa rotina é corrida, temos vários atendimentos ao público, aqui junto à Santa Casa de Patrocínio, que cedeu este espaço até a construção de nossa sede, além de oferecer o tratamento oncológico, oferecemos também apoio social e estamos em construção da sede própria. Iniciamos em 2011, e nossa filosofia é um atendimento humanizado, o número de pacientes foi crescendo gradativamente, atualmente estamos com quase 1.000 pacientes atendidos (PRATICANTE 3).

As práticas podem ser observadas por meio de relatos das ações presentes no discurso dos entrevistados. No que tange à área de atuação do Hospital do Câncer de Patrocínio, os relatos dos envolvidos conduz a entender a amplitude.

Atualmente atendemos municípios da microrregião de Patrocínio/MG credenciado ao SUS, e com a nova sede iremos expandir os atendimentos a outros municípios em um raio de 200 KM, prezando pelo tratamento humanitário, qualidade e conforto dos nossos pacientes. Há a necessidade de apoio do poder público e da comunidade para manter e ampliar o atendimento aos interessados (PRATICANTE 2).

A figura a seguir destaca os municípios que fazem parte da área de atendimento do hospital.

Figura 3. Área de atuação do Hospital do Câncer de Patrocínio

Fonte: Dados da pesquisa. A cor verde representa os municípios que já são definidos pela Gerencia Regional de Saúde (GRS). A cor azul representa os municípios que pela proximidade poderão usufruir do atendimento oncológico.

A práxis é a forma como o colaborador executa a ação, ou seja, é o como fazer do praticante, que é relevante porque modifica ou caracteriza a ação, fazendo uma adaptação entre a estratégia existente e as particularidades que ocorrem no dia a dia da empresa, ou seja, é o trabalho de fato de se fazer estratégia (WHITTINGTON, 2006). Neste contexto, as práxis do hospital são relatadas pelos praticantes de maneira simples, mas torna-se evidente a complexidade dos serviços prestados.

Por exemplo, pela manhã têm as quimioterapias, e aqui fica lotado. Assim há a necessidade de um ambiente mais espaçoso para melhorar o atendimento, a recepção tornou-se pequena, pois nem lugar para assentar não tem, devido ao excesso de pessoas. Além do paciente têm os acompanhantes também, e o local de atendimento ficou pequeno. É necessário alugar em média 40 a 50 cadeiras por dia, para comportar todos (PRATICANTE 3).

Além da rotina diária em relação ao atendimento ao público, ocorre concomitantemente outras ações que explica as práxis de cunho social realizada pelo hospital, conforme é evidenciado através da fala dos praticantes.

Aqui a gente tem a farmácia, é feito a distribuição de medicamentos também, tornou-se um ambiente pequeno. Mas, é porque há tanta demanda de serviço e isso é bom, significa que estamos no caminho certo (PRATICANTE 2).

Outra atividade de cunho social, que fazem parte das práxis institucionais, que foi destacada trata-se de cestas básicas oferecidas para os pacientes e acompanhantes.

Temos todo o cuidado com nossos pacientes, fazemos cesta básica e oferecemos para aqueles que precisam, porque tem muitos familiares que precisam trabalhar e encontra em tratamento, ou acompanhando o paciente. Além da cesta, oferecemos o leite e o suco, suplementos alimentares, fraldas geriátricas, cadeiras de rodas, cadeira de banho, entre outros que é uma necessidade do paciente de câncer (PRATICANTE 3).

E as práticas sociais da instituição não se limitam a um serviço apenas, são várias frentes e projetos sociais. A carreta de mamografia, a mama-móvel, também foi enfatizada como uma prática institucional

A gente tem uma unidade móvel de mamografia e a gente anda o Brasil inteiro, a gente faz vários projetos. A gente trabalha em parceria com uma ONG, que se chama Américas Amigas, lá de São Paulo. Têm médicos, faz ultrassom, tem tudo. A mulher entra ali, e já sai com o resultado na mão. Se tiver que fazer biópsia, ela já sai com a biópsia agendada. Por exemplo, se a mulher faltou na biópsia, efeito uma busca ativa, se precisar, vai na casa da mulher e busca ela para fazer. Enfim, são projetos muito bem estruturados (PRATICANTE 3).

Conforme relatos dos entrevistados, o funcionamento da carreta móvel iniciou-se em 2016, e já são mais de 100 municípios visitados, com mais de 35 mil exames de mamografia realizados, sendo que a prevenção é um dos melhores remédios.

Figura 4. Carreta de mamografia

Fonte: Dados da pesquisa

Para alcançar os objetivos propostos a instituição necessita de recursos, para a rotina diária do hospital e para investimento na construção da sede. O artigo 5º do Estatuto Institucional destaca que a fim de atingir as suas finalidades, descritas anteriormente, poderá firmar convênios, contratos, termo de parcerias e cooperação com empresas, órgãos e entidades públicas e privadas.

A necessidade de captação de recursos fica evidente nas falas dos entrevistados, conforme podemos perceber a seguir.

O Hospital do Câncer precisa de recursos financeiros para custear a rotina diária, hoje tem mais de 950 pacientes cadastrados em tratamento oncológico, com acompanhamento ambulatorial, que é uma despesa alta, incluindo toda a equipe, e as demais despesas, e ainda tem as despesas da obra que demanda de valores elevados (PRATICANTE 3).

Nota-se que o processo de captação de recursos é uma prática constante e, às vezes, desgastante, sendo que uma das principais fontes de recursos é a doação. Mas, ficou evidente que as práxis envolvem diversas ações, dentre elas: eventos, emendas parlamentares, acordos de leniência, entre outras formas.

A parte social vem mais de doações, praticamente não é necessário tirar dinheiro do caixa para comprar a cesta básica. Como o atendimento são para pessoas de diversas localidades, é servido café da manhã, almoço e ainda tem as cestas básicas para as pessoas mais carentes e que precisam (PRATICANTE 3).

As práticas de captação de recursos podem ser observadas por meio de relatos das ações presentes no discurso dos entrevistados. E os relatos dos envolvidos conduz a entender a rotina dos praticantes (diretores, gestores e colaboradores) que a faz para atingir dois projetos distintos: custear a rotina do hospital e para investir na construção da sede.

Os eventos são feitos direcionados, tanto para os pacientes quanto para a construção da nova sede. Em relação aos gastos rotineiros do Hospital, vira e mexe a gente está com campanhas nas redes sociais pedindo gêneros alimentícios, leite, água de coco, porque realmente a gente não consegue fazer a compra, por falta de recursos mesmo. Então, eu sempre falo que a comunidade é a principal parceira do hospital em todas as ações. Tanto os recursos financeiros quanto em doações de gêneros alimentícios e demais materiais (PRATICANTE 3).

Em relação a construção da nova sede, os entrevistados informaram que ocorrerá em quatro fases. A primeira fase são 4.149,41 metros quadrados já construídos, inaugurado em 21/04/2024, o Instituto de Prevenção ao Câncer Júlia do Prado), situado na Avenida Radialista Pedro Alves do Nascimento, 2010, bairro Jardim Sul em Patrocínio. A segunda fase corresponde aos blocos 8 – internação; bloco 9A – UTI, Centro Cirúrgico e esterilização; bloco 11 – CIA; bloco 12 – serviços; bloco 16 – Guarita 02, totalizando 4.624,47 metros quadrados. A terceira fase corresponde ao bloco 7 – radioterapia, com 754,98 metros quadrados de construção. A quarta fase corresponde aos blocos 6 – medicina nuclear; bloco 9b – Day Clinic; Bloco 10 – Radiologia; Bloco 14 – Laboratório, totalizando em 2.145,76 metros quadrados. Os valores estimados de gastos são de: 1ª fase – R$34.243.938,00; 2ª fase – R$38.333.553,75; 3ª fase – R$6.511.702,50 e 4ª fase – R$18.507.000,00.

Nós já investimos na obra, primeira fase, mais de 13 milhões. Desses 13 milhões, eles vieram de diversos mecanismos de captação de recursos, a comunidade doou 3,9 milhões, ficando atrás do acordo de leniência, que foi de 5 milhões. O acordo de leniência é o seguinte, aquela operação Lava Jato, há uns anos atrás, ela fez tipo uma delação premiada. Então, a pessoa não ia presa, mas era obrigada a pagar uma multa. Essas pessoas eram os responsáveis pelas empresas que estavam envolvidas no esquema (PRATICANTE 3).

De acordo com os dados divulgados, o orçamento da primeira fase inclui R$25.703.635,50 da obra do Hospital geral e R$8.540.302,50 da prevenção (já quitados). As contrapartidas recebidas foram as seguintes: acordo de leniência – R$5.730.303,09; emenda parlamentares R$3.556.093,00; prefeitura municipal de Patrocínio – R$000.000,00 (terraplanagem, avenida de acesso, ligação e aumento da capacidade do reservatório de água); e comunidade R$3.986.024,00, totalizando R$13.372.420,25. Captações à realizar faltam, mais ou menos, R$6.349.148,66, com um ajuste do orçamento inicial da primeira fase, a menor, para R$19.395.692,73.

Falta para terminar administrativo, ambulatório e quimioterapia. Estes valores destacados anteriormente fora maquinários, equipamentos e materiais em geral. Após concluída essa parte iremos para a nova sede. Para terminar essa parte vai mais ou menos um ano e meio, porque não temos esse dinheiro, e a obra está parada. Assim, nós estamos captando, nossa rotina é sair pedindo recursos, mas oficialmente não tem, em volume grande ainda. Mas, acreditamos em nosso trabalho e na solidariedade da comunidade e em breve será liberado esse espaço cedido pela Santa Casa (PRATICANTE 3).

A abordagem da estratégia como prática enfatiza as ligações explícitas entre as perspectivas micro e macro sobre a estratégia como uma prática social (JARZABKOWSKI, BALOGUN, SEIDL, 2007). Assim, verificou-se que o presidente participa nestes processos de modo a coordenar os mecanismos de captação de recursos, bem como as operações de vendas de insumos, em consonância com as estratégias traçadas alinhadas aos objetivos institucionais.

O presidente da instituição leu na Folha de São Paulo, no Estado de São Paulo, que as empresas podiam destinar a multa para instituições do terceiro setor. E ele entrou em contato, com um empresário que conhecia que ia ser multado, e o mesmo se prontificou e disse para entrar em contato com a advogada dele, mas afirmou que não iriamos conseguir, porque é muito burocrático. Mas, o presidente do Hospital do Câncer de Patrocínio, entrou em contato, apresentou mais de 32 documentos, certidões, e o projeto foi aprovado. Enfim, conseguimos 5 bilhões. Foi o carro chefe para iniciar a obra. Pois tinha o projeto, tinha o terreno e não tinha dinheiro. Isso foi antes da pandemia, foi em fevereiro, a pandemia começou em março. Com estes recursos foi comprado toda a estrutura metálica, ferragem do hospital, por 3 milhões e pouco na época. Depois da pandemia subiu 300%. Então, se a gente tivesse esperado um tempinho, a gente já não conseguiria fazer o que a gente conseguiu com 5 milhões (PRATICANTE 3).

Um dos entrevistados destacou que a obra é outro padrão, outro nível, tudo bem moderno, parece que está entrando dentro do Hospital de Barretos. Este padrão economiza muito, claro o investimento é elevado inicialmente, mas a economia a longo prazo é grande, principalmente relacionado as manutenções.

Figura 5. Instituto de Prevenção “Julia do Prado”

Fonte: Dados da pesquisa

O padrão de adequação que se forma da sequência de ações diárias possibilita à organização alcançar seus objetivos, uma vez que essas ações são construídas e reconstruídas continuamente, formando novos padrões, e o resultado desse processo de interação é a prática realizada (RONCON et al, 2013).

Pode-se observar essa prática no depoimento do PRATICANTE 3, em relação as expectativas futuras no que tange aos atendimentos e a expansão da instituição.

Nossa senhora! Como disse, o negócio já está expandindo sem nós mudar, né? Se nós mudarmos a coisa dobra ou até triplica. De mil pacientes, eu acho que vai ser uns três mil. Porque não estamos construindo um hospital para ficar de porta fechada. Temos uma área geográfica para atender, mesmo que as cidades não são autorizadas pelo SUS. Assim vamos atender por questão de parceria, proximidade, enfim, é um raio de 200 quilômetros, e é a finalidade da instituição. Para isso, nossa rotina será outra, ou seja, vamos adaptando de acordo com as demandas (PRATICANTE 3).

É notório, através dos depoimentos dos entrevistados, que as práticas do hospital são resultantes das ações diárias dos praticantes. Os praticantes da estratégia são os estrategistas que realizam as práticas elaborando, moldando e executando estratégias. Os praticantes da estratégia não são exclusivamente gerentes seniores, mas podem ser gerentes intermediários dentro da organização ou consultores externos (WHITTINGTON, 2006), podem ser grupo de indivíduos internos da organização (JARZABKOWSKI et al, 2007)

Os relatos obtidos nas entrevistas vão de encontro as citações anteriores demonstrando que o praticante é o responsável pela execução das atividades da instituição. Envolve os diretores, gestores e os colaboradores que transformam sonhos em realidades, através da prática diária e constante.

5. CONCLUSÃO

A fim de atender os objetivos da pesquisa que foi de analisar as estratégias de inovação de uma OSCIP, especificamente o Hospital do Câncer de Patrocínio “Dr. José Figueiredo”, foi possível compreender as estratégias adotadas pela instituição para atender à demanda existente.

Por meio da strategizing foi possível perceber que a instituição desempenha um papel vital na comunidade, oferecendo cuidados de saúde especializados para pacientes com câncer e apoio social. Os entrevistados deixaram claro que a rotina institucional envolve atendimento ao público, captação de recursos e investimentos.

Os meios de captação de recursos adotados envolvem parcerias, emendas parlamentares, acordos de leniência, eventos e doações. As doações é o principal mecanismo de arrecadação de recursos.

Campanhas específicas são realizadas ao longo do ano para mobilizar a comunidade a contribuir com o hospital. A realização de eventos beneficentes é uma forma importante de arrecadar fundos. Esses eventos podem incluir jantares e almoços beneficentes, bazares, folias, cavalgadas, shows, etc.

Vale frisar que voluntários ajudam e podem ajudar na organização de eventos, campanhas e na prestação de serviços diversos, reduzindo os custos operacionais do hospital.

O hospital estabelece parcerias com empresas locais e regionais, que contribuem e podem contribuir com doações financeiras, materiais ou serviços. Essas parcerias são fundamentais para a sustentabilidade financeira da instituição, bem como auxiliar nas práticas sociais através de doações de cestas básicas, leite, entre outros alimentos para as pessoas carentes que se encontram em tratamentos e familiares.

Além da parceria com o Hospital de Barretos para a construção de duas obras “o Instituto de Prevenção Júlia do Prado e o Hospital Geral”, que são os investimentos promissores para a região.

Conclui-se que através de uma série de iniciativas, como doações diretas, eventos beneficentes, campanhas de arrecadação e parcerias estratégicas, o hospital assegura a sustentabilidade financeira e a continuidade dos serviços prestados. Além disso, a participação ativa da comunidade e o engajamento de voluntários destacam a importância da solidariedade e do apoio mútuo no enfrentamento das adversidades impostas pela doença.

O impacto social do hospital vai além dos tratamentos médicos. Ele se estende ao apoio psicológico, assistência social e ações educativas que visam promover a prevenção e a detecção precoce do câncer. A dedicação do hospital em oferecer um atendimento de excelência e em expandir continuamente suas capacidades reflete seu compromisso em se tornar uma referência na área oncológica.

Em suma, o Hospital do Câncer de Patrocínio exemplifica como a prática social em instituições de saúde pode transformar vidas, reforçando a importância de uma abordagem holística e colaborativa na luta contra o câncer. A união de esforços entre a instituição, a comunidade e parceiros externos não apenas melhora os resultados clínicos, mas também fortalece os laços sociais e promove um ambiente de cuidado e esperança.

AGRADECIMENTOS

Gostaríamos de expressar nossa profunda gratidão ao Programa de Iniciação Cientifica – PROIC do Centro Universitário do Cerrado Patrocínio – UNICERP pelo generoso financiamento da pesquisa, sem o qual este estudo não teria sido possível. O apoio financeiro foi essencial para a realização e sucesso deste projeto.

Também gostaríamos de agradecer aos diretores e colaboradores do Hospital do Câncer de Patrocínio. A colaboração e fornecimento de informações valiosas por parte de toda a equipe foram cruciais para o desenvolvimento e conclusão deste trabalho. A dedicação e empenho de todos os envolvidos foram inspiradores e fundamentais para alcançarmos nossos objetivos.

A todos, nosso mais sincero obrigado.

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[1] Doutor em administração (UFLA/MG). Docente no UNICERP.

[2] Graduando em ciências contábeis no UNICERP.

[3] Mestre em administração (Mackenze/SP). Docente no UNICERP.