A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS NA GESTÃO DE MUDANÇA E CRISE NUMA REDE DE REVENDEDORA DE VEÍCULOS

Administração, Ciências Exatas e da Terra, Volume 27 - Edição 125/AGO 2023 / 30/08/2023

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.8303072

Victor Fleury Mendonça

Resumo

O objetivo deste artigo é apresentar a experiência do autor em um Grupo de Revendedora de Veículos no Projeto de implantação de um Comitê de Crise e Gestão de Mudança em virtude da pandemia do Coronavírus 2019, em que foram realizados Modelagem e Implantação de Processos via Ferramenta de Fluxo de Trabalho, Mudanças Organizacionais e Estratégicas. O Grupo já dispunha de uma ferramenta para gerenciar e automatizar os fluxos de trabalho, o LECOM BPMS, mas até o momento apenas o Fluxo de Contas a Pagar estava em operação e limitado a Goiânia. Foi preciso realizar a inclusão de Belo Horizonte e Distrito Federal no sistema. Assim foram identificados mais processos que circulavam em formulários físicos ou e-mail para serem inclusos na ferramenta dentre eles os de Abertura de Vaga, Movimentação de Pessoal e Análise de Risco Jurídico. A pesquisa foi feita através do acompanhamento do departamento de processos que era então um dos principais responsáveis pela execução do mesmo, bem como participação em todas as reuniões e discussões a respeito do Projeto. Os dados foram colhidos por meio dos relatórios elaborados em parceria do departamento de TI e de Processos. Nas ações de mudança organizacionais, foram identificados necessidades de alocar recursos do atendimento físico para o call-center ou a restruturação administrativa para vendas de seminovos ou de peças e serviços que eram setores definidos como atividades essenciais pelos Estados e Municípios. Também foi observado a necessidade de alteração organizacional e no processo do Caixa Central e Operacional, de modo a utilizar o Cofre Inteligente, recurso fornecido pela transportadora de valores que realizava a contagem, teste de veracidade das notas e depósito com comprovante impresso e baixa em conta on-line.  Desta forma reduziria o retrabalho de ambos nestas funções, possibilitando que o Caixa Central pudesse utilizar a sua disponibilidade para cobrir os momentos de intervalos, atrasos, folgas, faltas dos demais e possivelmente gerando economia de um recurso por unidade. Concluiu-se que, após roll-out de outros processos via formulário eletrônico no LECOM,  a obtenção de ganhos significativos mesmo a ferramenta não dispondo de uma painel gerencial em seu pacote, para tal foi necessário medir a redução dos gastos como papel e transporte de documentação.

Palavras-chave: Mudança. Processos. Melhoria. BPM. Organizacional. 

1. Introdução

No princípio a necessidade de padronização, definição de critérios de qualidade, durabilidade e redução de custos e, em seguida, o constante aperfeiçoamento oriundo da metodologia Kaizem, que abordam os processos de negócios de uma indústria ou empresa como algo em constante melhoria e sempre passível de inovações, permitiram que os modelos de produção de bens e serviços em geral não só acompanhassem as necessidades do tempo, mas que fomentasse grandes transformações nas relações de consumo, também fossem capazes de sobreviver a grandes crises e mudanças radicais de paradigmas. A exemplo temos a consequência da Segunda Guerra Mundial (1939 a 1945) na produção industrial mundial, quando a carência por matéria prima, como aço, fomentou a construção de veículos pela Ford e GM nos EUA com partes em madeira, ou na adaptação de gerenciamento de insumos sofrida pela Toyota no Japão num momento de escassez que a fez trabalhar com linhas de montagens cada vez mais enxutas.

Outro exemplo foi a implementação do Proálcool na década de 1970 nas indústrias automobilísticas no Brasil como alternativa a escassez e balança desfavorável do petróleo, já que se era sabido como recurso finito. E atualmente, as possíveis mudanças nos padrões de consumo na compra de veículo como meio de transporte, agora podendo ser entendido muitas vezes como serviço do que um produto, haja visto o aumento do custo de produção dos veículos (inexistência de veículos “populares”), o advento do Uber e aplicativos de transporte, relações essa ainda mais catalisadas pelas transformações advindas com a Pandemia do Coronavírus, COVID 19, em 2020 e 2021.

A Pandemia não só mudou as relações de consumo, como obrigou as empresas a adotarem planos de gerenciamento de crise e mudança, dado a necessidade de confinamento ou restrição de atividades não essenciais e os respectivos impactos econômicos, financeiros e sociais. O desafio encarado por muitos microempresários e também grupos empresariais foram não só na escolha das ferramentas adequadas, mas também no quão o senso de urgência e o “timming” (tempo exato de agir) estavam apurados. Entre os desafios estavam em definir estratégias de mitigação dos impactos das restrições de atividades não essenciais e consequentemente redução nas vendas, aumento da inadimplência e impactos no fluxo de caixa para que ainda sim fossem capazes de continuarem operando e cumprindo com as obrigações ordinárias, trabalhistas e fiscais.

1.1 Descrição do Grupo Empresarial de Revendedora de Veículos      

O Grupo Empresarial deste estudo teve início em 1946 com uma concessionária Chevrolet no interior de Goiás, na cidade de Buriti Alegre. Com o grande crescimento na loja, que já se destacava pela qualidade no atendimento ao cliente e na prestação de serviços, a concessionária foi reconhecida e premiada pela General Motors, em 1961 e, em 1963, foi inaugurado a primeira loja em Goiânia.

O grupo foi crescendo assim como a capital de Goiás e juntamente com fundação e transferência da capital federal para Brasília (1956-1960), surgiu a oportunidade de ampliação para mais um polo, a Unidade do Distrito Federal, que foi inaugurada em 1973. Em 1997 foi mais um polo galgado, o de Belo Horizonte (MG). E desde então o grupo soma hoje mais de 30 lojas de diversas montadoras (GM, Ford, Honda e Renalt) em Goiânia, Distrito Federal e Belo Horizonte. O grupo (ou Holding) também administra uma empresa de Consórcio, uma Seguradora de Veículos e Residência, um Banco próprio além de imóveis e propriedades rurais com produção ativa de gado e plantações.

A sede ou matriz da Holding se localiza em Goiânia, no Setor Aeroporto. É também lá que fica lotado o Departamento de Processos e Projetos que está dentro da estrutura do CSC (Centro de Serviços Compartilhados), também conhecido pela sigla em inglês SSC – Shared Service Center, é um modo de trabalho que considera desde o modelo de atendimento, passando pela governança empresarial, processos, ferramentas tecnológicas até a gestão de pessoas. No CSC também estão alocados os departamentos de Contas a Pagar, Contas a Receber, Impostos, Jurídico, TI, Marketing, RH e Folha de Pagamento de todo o Grupo. Atualmente a Holding conta com cerca de 1500 funcionários distribuídos nos três polos: GO, DF e MG.     

A estrutura organizacional é disposta conforme pode ser visualizado no organograma a seguir, representado pela Figura 1.

Figura 1 – Estrutura Organizacional do Grupo

Fonte: Elaborado pelo Autor (2021)

2. Conceitos Bibliográficos

Neste capítulo será apresentada uma breve revisão bibliográfica que serviu como cerne para concepção e desenvolvimento desse exposto. Buscou-se fazer uma revisão nas teorias da administração, sobre as questões relativas à melhoria contínua, modelagem de processos e ferramentas, mudança organizacional e gestão da mudança, envolvendo tanto discussões acerca do conceito de mudança e cultura organizacional, assim como, o gerenciamento de crise e as mudanças ocasionadas por fatores externos e mudanças radicais de paradigmas.  

2.1 Melhoria Contínua

A melhoria contínua segundo Jager et al. (2004) é um tema que, há muitos anos, vem sendo bastante explorado dentro das áreas de engenharia de produção e administração. Contudo, grande parte desses estudos foca os aspectos técnicos, atendo-se à estruturação de programas de melhoria, sem grande preocupação com aspectos culturais que regem as organizações.

A melhoria de processos é uma necessidade presente na rotina de todas as organizações ocorrendo de forma estruturada ou não. Desta forma, é preciso ocorrerem melhorias, de forma contínua, para que a organização sobreviva e evolua em um mercado com intensiva concorrência (MESQUITA; ALLIPRANDINI, 2003; DELBRIDGE; BARTON, 2002).

A melhoria contínua é apontada por diversos estudos como uma peça fundamental para manter a competitividade de uma empresa em um cenário dinâmico (IMAI, 1997; PRADO, 1997; TANNER & RONCARTI, 1994). Assim como argumentado por Imai (1988), somente a inovação disruptiva não é suficiente para manter uma empresa competitiva ao longo do tempo, já que entre as sucessivas inovações que provocam uma ruptura com os padrões, modelos ou tecnologias já estabelecidas ainda se faz necessário as atividades de melhorias contínuas para combater a tendência natural da degradação do sistema. Na área da melhoria contínua as empresas japonesas despontaram no cenário mundial com a sua ideologia Kaizen e chamaram a atenção pelas suas metodologias da qualidade e produção como Total Quality Management e Lean Manufacturing.

Essas técnicas passaram a ser exaustivamente estudadas e disseminadas no mundo, porém nem todas as empresas que as implementaram obtiveram resultados como as concorrentes orientais (PAY, 2008; POWELL, 1995). O sucesso das empresas japonesas nas suas gestões de melhoria contínua é atribuído aos fatores culturais da população que não estão impregnadas no ocidente, porém isso é contestado por Schroeder e Robinson (1991).

Segundo Schroeder e Robinson (1991), a história do surgimento da melhoria contínua data da Revolução Industrial quando Frederick Taylor e Frank Gilbreth advogaram o uso de método científico para chegar à melhor forma de produção (one best way). Os métodos científicos da administração exigem treinamento, sistematização, padronização, controle e determinação de uma metodologia para aumentar a eficiência e eficácia. Os autores citam que o sistema de sugestões que conhecemos hoje não é tão recente, os primeiros datam do século XIX conforme demonstra a Tabela 1.

Tabela 1 – Primeiras Empresas a possuírem sistema de sugestão

Fonte: Schroeder e Robinson (1991)

Segundo Imai (1997) a restruturação da indústria japonesa empregando relativamente pouco investimento e de forma eficiente, só foi possível graças aos treinamentos realizados nas suas próprias empresas e sob a influência dos gurus da qualidade como Deming e Juran logo a melhoria contínua é incorporado no movimento da qualidade e então a sua ideologia assume o nome Kaizen.

O sucesso do Kaizen no Japão foi propulsionado pelo choque de petróleo na década de 70, enquanto que, os Estados Unidos tendo sido impulsionados após Segunda Guerra mundial como principal potencia mundial obteve sucessivos resultados positivos, assistiram ao desaparecimento da melhoria contínua na grande maioria de suas indústrias. E o seu ressurgimento se deve à invasão dos produtos japoneses e da competitividade das empresas japonesas no final da década de 70 e início da década de 80 (JHA et al., 1996; SKINNER, 1974)

2.2 Processos

O conceito de processo, segundo Harrington (1993) é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Para o autor os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. O processo de fabricação recebe como entrada uma solicitação do cliente e a matéria-prima, trabalha esse insumo segundo as especificações e gera o produto solicitado pelo cliente.

Para com Hammer e Champy (1994), processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem, ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.

Gonçalves (2000) define processo como qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. O autor destaca também a característica de interfuncionalidade dos processos, ou seja, a maioria dos processos empresariais, especialmente os processos chave ou primários, atravessa as fronteiras das áreas funcionais da organização, podendo envolver não só aspectos intra-organizacionais (interação entre os processos internos da empresa), mas também inter-organizacionais (interação com os processos de outras organizações).

Também alinhado a esta abordagem Porter (1992) enfatiza em uma organização, a importância da sua cadeia de valores e do seu sistema de valores para a criação de vantagem competitiva. A cadeia de valores é definida como o conjunto de atividades física e tecnologicamente distintas através das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores. Para o autor o sistema de valores representa a integração da cadeia de valores da organização com as cadeias de valores dos fornecedores e dos canais de distribuição.

Harrington (1993) afirma que há três categorias básicas de processos organizacionais:

a) Os processos de negócio (ou de cliente ou produtivo) são aqueles que caracterizam a atuação da organização e que são respaldados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo;
Exemplos:
• vendas;
• desenvolvimento de produtos;
• distribuição;
• cobrança;
• atendimento de pedidos;
• atendimento de garantia;
• fabricação;
• manutenção das máquinas.
b) Os processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio;
Exemplos:
• planejamento estratégico e tático;
• orçamento organizacional;
• recrutamento e seleção;
• compras;
• treinamento operacional;
• armazenamento.
c) Os processos gerenciais, que são aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relações (Garvin, 1998) e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
Exemplos:
• fixação de metas;
• avaliação do resultado da organização;
• gestão integrada;
• destinação de recursos.

2.2.1 Modelagem de Processos

A modelagem de processos segundo o BPM CBOK (2013) é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos. Pode prover uma perspectiva ponta a ponta ou uma porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento. Por esse motivo, o nível de detalhamento e o tipo específico de modelo tem como base o que é esperado. Um diagrama simples pode ser suficiente em alguns cenários, enquanto um modelo completo e detalhado pode ser necessário em outros casos.

Abeysinghe e Phalp (1997) afirma que a modelagem de processos é uma tecnologia para descrever processos tais que possam ser entendidos e desenvolvidos com clareza e visibilidade organizacional. Dentro da área de modelagem de processos há diversos métodos e notações que variam podem variar desde notações formais rigorosas (matemático), até notações mais gráficas (fácil compreensão).

Para Harrington (1993) o BPI (Business Process Improvement), para a melhoria de processo de negócio, é uma metodologia (abordagem) que ajuda a otimizar e entender os processos de negócio com objetivo de alcançar as metas e melhorar os resultados dos processos. O primeiro passo do BPI é determinar o cenário atual dos processos, ou seja, AS-IS (cenário atual) e depois definir o cenário futuro, ou seja, TO-BE (a nova situação pretendida).

2.3 Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)

O gerenciamento de processos de negócio (BPM) compreende a definição, o aperfeiçoamento e a administração dos processos de negócio de uma organização, desde o seu início até o seu final, envolvendo todos os departamentos e fases, até mesmo parceiros e terceiros, com apoio colaborativo e deliberado da tecnologia, a fim de alcançar três pontos de importância crucial para uma empresa dirigida ao cliente e baseada no desempenho: clareza na direção estratégica, alinhamento dos recursos da organização, e a crescente disciplina nas operações diárias (SPANYI, 2003).

Smith e Fingar (2003) afirma que viveu-se nesta primeira década do terceiro milênio a terceira onda de BPM. A primeira se deu com o movimento taylorista dos anos 1920. Neste contexto, os processos estavam implícitos nos trabalhos, mas não eram automatizados. A segunda onda se refere ao movimento da reengenharia, complementada pelos ERP, quando os processos foram automatizados, mas se ressentiam de flexibilidade e de agilidade para atender as mudanças internas e externas. A terceira onda, em fase de consolidação, é fundamentalmente voltada ao gerenciamento dos processos, dividida em fases determinadas, e dirigida à satisfação dos clientes.

Forster (2005) afirma que quando uma organização consegue coordenar o ciclo completo dos processos de seu negócio, ela consegue visualizar as ligações entre pessoas, tecnologia e processos propriamente ditos, otimizando o compartilhamento de dados informações e recursos.

O BPM está relacionado ao gerenciamento de oito atividades ou capacidades inerentes ao ciclo de vida dos processos: descoberta, projeto, implantação, execução, interação, controle, otimização e análise dos processos. Estas atividades também podem ser compreendidas como uma metodologia de gestão 4 BPM. (SMITH e FINGAR, 2003).

Spanyi (2003) afirma que o gerenciamento de processos de negócio (BPM) deve ser implementado nas organizações do topo do organograma para baixo (top-down), o que facilita a atuação interdepartamental e melhora o desempenho dos processos na organização como um todo. Adicionalmente, afirma que toda a atividade de implantação de BPM é centrada em “pensar” o processo de negócio. A crença central é de que os processos de negócio são complexos, interdepartamentais, viabilizados pela tecnologia e que, fundamentalmente, 4 devem criar valor para os clientes e para os acionistas.

Para este modelo a habilidade para mudar é mais fundamental do que a habilidade para criar processos, afirmam Smith e Fingar (2003).  Segundo os autores, o BPM é uma espécie de convergência das teorias da administração – gestão da qualidade total, reengenharia, Six Sigma, gerenciamento de projetos – com tecnologias modernas – desenvolvimento de aplicativos, integração de sistemas de informação, arquitetura orientada ao serviço, workflow, XML e web services.

2.4 Gestão de Mudança Organizacionais

Com a informatização aliada à internet, acessibilidade dos smartphones e redes sociais, segundo Moran, Harris e Stripp (1997) para sobreviver e continuar desenvolvendo-se, as organizações terão de ultrapassar as formas de trabalho da era industrial e operar com eficácia de acordo no modo pós-industrial: o da sociedade da informação. As organizações passam a ser desafiadas a reestruturar seus sistemas econômicos, reorganizar papéis, procedimentos e setores de maneira ainda mais célere a fim de se adaptarem à era global e expandir seu mercado, adotando uma postura ágil e flexível. Dessa observação, surge a necessidade de estudar e garantir que essas alterações organizacionais sejam feitas segundo boas práticas bem-sucedidas, área que a gestão de processos aliadas à de mudança tratam em várias teorias e atuações com excelência.

Segundo o Business International Research Report, os anos 90 testaram a capacidade das empresas transnacionais em reagir rapidamente às mudanças globais de recursos humanos, assim como em todas as outras áreas. Os métodos tradicionais de recursos humanos tiveram de ser redefinidos, ampliados e aplicados, de modo a atacar novos desafios que variam conforme o perfil da nova força de trabalho (NASCIMENTO NETO, 1996; BERNARDI, 1998).

Mais do que recrutar, selecionar, treinar, reciclar e desenvolver, os responsáveis pela área de recursos humanos enfrentam o desafio de exercer a liderança da transformação, interagindo com funcionários de todos os níveis, transformando-os em agentes de mudança, conscientizando-os e habilitando-os para o ambiente de trabalho emergente (MORAN, HARRIS e STRIPP, 1997).

Kurt Lewin (1890 – 1947), além de possivelmente ser um dos psicólogos mais citados do século XX, já alertava sobre a necessidade da mudança e que muitas vezes o imobilismo leva à morte. Para tal, inicialmente propõe que é preciso identificar quais mudanças se quer fazer e por que elas são necessárias. Para Lewin, seguindo um modelo desenvolvido em 3 etapas, é possível motivar as pessoas a mudarem, permitir que estas pessoas também contribuam com sugestões, e por fim, estabelecer um novo “modo de fazer” na organização.

No modelo de gestão de mudança proposto por Lewin et al. (1939) é feito uma analogia, em que primeiro é preciso descongelar o bloco de gelo, construir um molde novo (outro formato) para aí então recongelar o novo bloco em formato de cone.

Figura 2 – Gestão de Mudança por Kurt Lewin

Fonte: VBMC (2020)

O descongelamento, segundo Lewin et al.  (1939) é a etapa de tirar da inércia, do gelo, todas as percepções no modo como é feito o processo. Neste passo o líder precisa além de reduzir as resistências das pessoas em participar do processo, garantir o apoio necessário e também fazer um bom diagnóstico (não só mapeando, mas também ouvindo os atores) do que precisa e porque precisa ser mudado antes de encabeçar a mudança.

Hernandez e Caldas (2001) reafirmam essa visão, creditando a expressão “resistência à mudança” a Kurt Lewin. Segundo os autores, na visão de Lewin:

As organizações poderiam ser consideradas processos em equilíbrio quase-estacionário, ou seja, a organização seria um sistema sujeito a um conjunto de forças opostas, mas de mesma intensidade que mantêm o sistema em equilíbrio ao longo do tempo. Esses processos não estariam em equilíbrio constante, porém mostrariam flutuações ao redor de um determinado nível. As mudanças ocorreriam quando uma das forças superasse a outra em intensidade, deslocando o equilíbrio para um novo patamar. Assim, a resistência à mudança seria o resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio (LEWIN et al., 1939; apud HERNANDEZ e CALDAS, 2001).

Para Lewin et al.  (1939) a mudança é uma etapa de moldar a nova forma de pensar das pessoas (mindset), nesta analogia o molde só estará pronto quando o modelo proposto atingir a estabilidade, tiver sanado todas as dúvidas e necessidades da mudança.   O papel do líder, apesar de não ter controle integral da mudança, é o de acompanhar o processo buscando sempre reconhecer e divulgar as pequenas vitórias (quick wins), que trazem motivação e norte de que estão no caminho correto. Promover o envolvimento de todos sem censurar questionamentos ou ideias. Ter um canal de comunicação e divulgação dos insumos e resultados e de resposta ágil aos obstáculos.

Por fim, Lewin et al. (1939) propõe a etapa do Recongelamento, que é muito semelhante a última etapa do PDCA de Shewhart, ao se alcançar a estabilidade das necessidades e motivos para a mudança ou melhoria chegou a hora de estabelecer e padronizar o novo normal que será utilizado para sustentar a mudança. Neste passo o líder tem papel fundamental tanto na formação quanto no treinamento além de ser porta-voz das ações necessárias, das vitórias e dos possíveis erros a serem evitados.

Kotter (2017) avalia que os motivos e falhas que levam as firmas fracassarem hoje não seriam tão perigosos há alguns anos, onde as mudanças no mercado ocorriam de forma lenta e previsível. E que atualmente tudo acontece extremamente rápido e, se as empresas não acompanharem, irão sucumbir. E que ao ter consciência desses erros, é possível então pensar em como evitá-los ou em soluções para os mesmos.  Entre os erros mais comuns que atrapalham o desenvolvimento e pouco a pouco podem minar uma empresa, segundo o autor são:

1. Permitir muita complacência;
2. Falha em criar uma coligação poderosa de direção;
3. Subestimar o poder da visão;
4. Não comunicar suficientemente a nova visão;
5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão;
6. Falhar em criar vitórias de curto prazo;
7. Declarar a vitória cedo demais;
8. Negligenciar a fixação das mudanças de forma firme na cultura da empresa.

As exigências do mercado, por exemplo, podem ser representadas pela atitude de clientes cada vez mais exigentes em adquirir produtos com alto valor agregado, tornando um desafio, para as organizações, desenvolver novas metodologias de produção ou adotar sistemas de gestão que possibilitem a sua sobrevivência no mercado (OLIVEIRA, DUARTE e MONTEVECHI, 2002).

Pode-se dizer que tão necessário quanto o processo de mudança é o “timing”, um faro apurado no senso de urgência. Este senso, segundo Kotter (2017), pode surgir como resultado externo e se não encontrar um time ágil em trabalhar as fraquezas da empresa há grandes chances de fracasso. Por este motivo o mesmo sugere estimular os gestores a dar foco no principal e ou também simular, criar uma possível crise para expor as fraquezas da empresa, eliminar os excessos, criar metas altas que sejam difíceis de serem alcançadas com a atuação padrão, aumentar as discussões sobre os problemas da empresa, falar com clientes insatisfeitos e bombardear as pessoas com possíveis possibilidades, mostrando-as as recompensas que trarão se alcançadas.

Para Oliveira, Duarte e Montevechi (2002) a mudança é um processo complexo e pode ser planejada ou simplesmente acontecer. No processo não planejado, a organização procura manter-se no curso, ou seja, solucionando problemas à medida que aparecem. Já a mudança planejada ou estratégica, as empresas buscam atingir um objetivo estabelecido, incorporando-o aos membros da organização.

Outro tema bastante trabalhado por Kotter (2017) é em como fazer as pessoas mudarem? E que não é por meio de estratégia, estrutura, cultura ou sistema. Tudo isso é importante. Mas o núcleo da questão envolve uma mudança de comportamento, e ela só ocorre quando se fala ao coração das pessoas. Por este motivo é tão importante o papel do líder não apenas como gestor, mas que capacita novos líderes, pessoas capazes não só de sugerir mudanças e otimizações de processos como de incentivar e influenciar todo o ambiente de trabalho.

A reestruturação organizacional poderá promover um gradativo rompimento com a tradição e os condicionamentos das organizações, favorecendo a adoção de novos procedimentos administrativos, formação de novos arranjos de poder, marcados pela simplicidade e com suporte na instrumentalidade estratégica. Contudo, a reestruturação não se deve limitar apenas à organicidade e aos novos métodos de gestão, precisa ir mais além, produzindo efeitos concretos nas atividades fins da organização (VIEIRA e VIEIRA, 2003).

A inter-relação entre as áreas, uma coligação de direção (entre gestores de diversos setores), segundo Kotter (2017) é o meio mais fácil e eficiente para restruturações e reformulações de estratégias. O ideal é formar um time de pessoas confiáveis e que tenham o mesmo objetivo. Quando temos objetivos alinhados e pessoas que querem de fato fazer acontecer, o trabalho flui e o progresso é mais provável.  

Bressan (2004) aborda o quão é importante o papel dos gestores dos processos e da mudança. Para o autor adotar estratégias de gestão de crise que obtenham sucesso envolve compreender aspectos do ambiente, dos indivíduos e da organização. Sendo assim, identificar variáveis do contexto que estariam provocando as mudanças, sejam contínuas ou descontínuas, apresenta-se como uma vantagem, na medida em que o conhecimento compartilhado e acessível poderia permitir o manejo e a implementação da mudança, o aumento da eficácia organizacional e sua chance de sobrevivência.

Tão importante quanto ter uma visão estratégica é de saber capitaneá-la e de saber comunica-la, por este motivo Kotter (2017) defini que líderes são capazes de criar uma visão e estratégias para torná-la real. Gestores, por sua vez, criam planos e orçamentos. Daí a diferença e a necessidade de escolher sabiamente com quem trabalhar e o que cada situação demanda. Para que uma visão seja eficaz, ela deve ser concebível, desejável, viável, focada, flexível e comunicável. É importante ressaltar que uma visão ineficiente pode ser mais prejudicial do que não ter uma nova visão. E que no momento que se tem uma nova visão é importante que a mesma ser compartilhada com os envolvidos, para ter sucesso, os mesmos precisam estar conscientes de seus papéis e suas metas.

Contemporâneo a Kotter, temos o plano “Organization 2005 – Procter & Gambler (P&G)”, segundo Essays (2016) foi uma reviravolta na tradicional estrutura da organização, num intervalo de seis anos, para aumento de lucro e crescimento mundial. Transformação que iniciou com o CEO Durk Jager reduzindo e remodelando departamentos, minimizando perdas em sua cadeia produtiva, alterados de acordo com a base geográfica para uma base conforme a categoria dos produtos (Linhas Bebê, Feminino e Cuidado Familiar, Cuidados de Beleza, Tecidos e Cuidados de Casa, Alimentos e Bebidas e Cuidados em Saúde), implantou uma série de soluções em TI, a fim de sincronizar as operações locais de acordo com cada divisão.

Porém estas transformações não foram suficientes para manter Jager na posição como CEO e conforme Essays (2016) ele acabou sendo substituído por Alan George Lafley, que colocou em prática uma reestruturação cultural na organização para continuação do projeto do Organization 2005. O autor cita que apesar de Jager ter uma estratégia descentralizadora, sua postura autoritária era contraditória, não ajudando na construção da flexibilidade e engajamento necessário. 

Uma estratégia sugerida por Kotter (2017) para gerar engajamento é a de vitórias de curto prazo, de modo a evitar que caminhos longos reduzam o entusiasmo dos impactados. É preciso evidências convincentes para mostrar que o caminho é o correto e que o que está sendo feito vale a pena. Sem esse retorno, pode ocorrer um questionamento e uma menor dedicação. Geralmente um bom exemplo de vitória de curto prazo possui ao menos três características: ser visível, ser clara e estar claramente ligada ao esforço pela mudança.

Neste mesmo viés, temos Peter Senge, que é um membro ativo do MIT (Massachusetts Institute of Technology) e diretor do Center Organization Learning, um dos maiores defensores do pensamento sistêmico. Em sua obra Kofman e Senge (1993) estudam as mudanças organizacionais e a tratam com o viés do comprometimento e da transformação da cultura, enfatizando que essa alteração não deve permear apenas o âmbito dos negócios, mas de modificar em nível pessoal. Para tal requer que haja uma mudança no modo como a ideia, o pensamento, o raciocínio, se formam, não sendo tratados como pequenas partes que fazem um todo, mas de sistemas que interagem e reagem uns aos outros, um pensamento de fato sistêmico. Essa ideia implica que nas organizações não se deve considerar a coletividade e sim a individualidade de cada um para que possa haver uma transformação real.

Para Kofman e Senge (1993) há três problemas que interferem no atual modelo de organização:

  • A Fragmentação que é a tentativa de, tendo um sistema complexo, quebrá-lo em componentes, estudar cada parte isoladamente e sintetizar os componentes de volta a um todo linear, que não é capaz de entender o sistema como algo que se transforma, não estático. As barreiras para uma mudança de paradigma é muito mais mental do que organizacional.
  • A competição quando o direcionamento exclusivamente para a rivalidade  prejudica o compartilhamento de conhecimentos, o aprendizado mútuo e o desenvolvimento dos indivíduos.
  • A reatividade que é a característica de apenas tomar medidas quanto existe forças que o fazem agir. Essa mentalidade reduz algo que temos desde criança que é a criatividade, a imaginação e a experimentação. Desta forma, a energia que poderia ser gasta no aprimoranento só é gasta quando e para apagar incendio.

Fixar novos métodos de cultura, que sejam mais condizentes com a nova visão e nova estratégia não é uma tarefa fácil, uma vez que a mesma tem origem nas normas de comportamento e valores compartilhados. Por este motivo, Kotter (2017) sugere que a mudança dos elementos deve ser realizada aos poucos, fixando novas práticas de forma consistente, porém sem implementá-las todas de uma vez. Por isso, a transformação da cultura vem no final da transformação, ela depende de resultados, demanda muita conversa, pode envolver um investimento financeiro e as decisões de sucessão são cruciais para que a nova cultura seja mantida.

Foi lidando com as dificuldades das empresas em implementar projetos de mudança com eficiência que surgiu em 1995 a organização Changefirst por David Miller na Austrália. Miller identificou que “as companhias em geral tinham em comum um conjunto de problemas dentro da vivência com mudanças, entre eles a falta de entrega de resultados a curto prazo, a carência de comprometimento, alta resistência a mudanças, limitações de conhecimento técnico e escassez da presença do líder e de que esteja comprometido com os prazos, custos e a qualidade do projeto” (CHANGEFIRST,2014).

Em seu portfólio, Changefirst (2014) desenvolveu alguns mecanismos como o PCI (People Centred Implementation) e o Road Map como um toolkit para implementação do PCI. Miller ressalta que o sucesso e a sua manutenção só são possíveis se as pessoas estiverem comprometidas e dispostas a manterem um novo comportamento após o encerramento do projeto.

Kotter (2017) afirma que a concorrência tende a aumentar e por isso, o senso de urgência irá ajudar as empresas a mudar mais facilmente, serem mais flexíveis na gestão de crise e mudanças estratégicas. Para lidar com essa demanda, é importante ter o trabalho em equipe no auge, pessoas que consigam criar e transmitir a visão, empoderamento em larga escala, gestão para uma excelente performance de curto período, eliminar a interdependência desnecessária e ter uma cultura corporativa adaptável.

Segundo o Project Management Institute – PMI (2014) entre as principais razões que levam as organizações ou fracassando ou a perda do dinheiro, 59% se dá em virtude de Comunicação Insuficientes e os 41% ocorrem por falta de liderança. No entanto, as organizações que são altamente eficazes em gerenciamento de mudanças, chamadas de facilitadoras de mudanças, incorporam certas práticas que consideram importantes:

  • Ter marcos e métricas bem definidos;
  • Ter a alta administração comprometida com a mudança;
  • Estabelecer e comunicar engajamento e responsabilização concretos;
  • Usar práticas padronizadas de gerenciamento de projetos;
  • Ter patrocinadores executivos engajados e comprometidos.

Sobre este tema, Kotter (2017) reforça a importância da liderança como peça chave no sucesso das transformações necessárias pelas novas organizações. Fazem parte deste perfil habilidades como capacidade de tomada de risco, auto avaliação de forma humilde, requerimento de opiniões, ouvir de forma atenta e ser aberto para novas ideias, características estas indispensáveis para o crescimento pessoal e profissional. Outro ponto necessário é qualidade da capacitação, que deve prover um aprendizado eficiente e duradouro.  

Um grande exemplo de transformação tanto em sua estrutura quanto operação, foi o vivenciado pela GE (General Electric Corporation) em 1981. Segundo Strohmeier (1999) Jack Welch assumiu a posição de CEO (Chief Executive Officer) na GE neste ano e sua primeira atitude foi uma mudança radical na cadeia hierárquica da organização e na centralização dos nichos de negócio, abandonando áreas em que a GE não rendia de forma rápida (pelo mantra “conserte, feche ou venda”) e unificando unidades de negócio do mesmo grupo de produção (como Motores e Eletricidade). Isso demonstrava um senso de urgência típico daqueles que observam o ambiente externo e agem na perspectiva de manter competitividade – um visionário na década de 80.

Em sua obra, Jack Welch (2005) afirma que um fator de sucesso para que as mudanças estratégicas ocorram no ambiente organizacional de modo mais assertivo é a franqueza tanto dos gestores do processo quando por quem os executam. Para o autor a ausência de franqueza impede que ideias inteligentes, ações rápidas e pessoas competentes contribuam com tudo o que podem: É como um veneno.

Welch e Welch (2005) ilustra um exemplo que podemos fazer nós mesmos, o quanto de nós tivemos uma sessão de feedback realmente honesta do seu gestor, de modo direto, olhos nos olhos, em que saiu sabendo exatamente o que precisa fazer para melhorar e em que ponto a organização se encontra? Pode-se dizer que no melhor cenário 20% levantaria a mão ou até menos, cerca de 10% apenas. Neste exercício Welch e Welch (2005), propõe a inversão da pergunta, quantos gestores proporcionaram uma avaliação honesta e sincera ao seu pessoal, os números não mudam muito. De que importa a concorrência externa quando seu pior inimigo é a maneira como você se comunica internamente?

O efeito franqueza descrito por Jack Welch (2005) se dá em tres formas:

  • Primeiro faz com que mais pessoas participem das dinamicas para mapeamento de processos ou de falhas. Isso eriquecesse o debate, pois permite que todas as possibilidades sejam abordadas com mais detalhes e sejam totalmente dissecadas.
  • O segundo ponto proporciona agilidade, uma vez que as idéias são expostas, debatidas, expandidas, aprimoradas e postas em práticas com maior rapidez, algo que não é apenas uma vantagem, mas uma necessidade em um mercado global e competitivo.
  • Em terceiro, mas nem por isso menos importante, a redução nos custos, a sinceridade susbstitui dezenas de reunião, atas, relatórios, comunicação entre outros para que todos estejam falando sobre o mesmo asssunto e procurando resolver um problema comum a todos, em suma, atalha o objetivo real do que propõe trabalhar, melhorar ou sanar.

Diante do exposto, percebe-se assim como afirma Anderson e Anderson (2001) que o gerenciamento de mudança envolve tanto a compreensão de como se dá o contexto organizacional, como a capacidade de agir e mobilizar os recursos necessários para promovê-los. E por essas razões, torna-se comum e estratégico para as organizações de hoje a criação de equipes permanentes voltadas para a gestão da mudança.

3. As Ações de Gestão de Mudança Desempenhadas
3.1 Contexto Histórico

Apesar do Covid 2019 ter sido primeiramente identificado na China entre setembro e dezembro de 2019 e ter formado um segundo epicentro na Itália entre fevereiro e abril de 2020, a primeira medida de contingência no Brasil foi a aprovação da Lei 13.979/2020 em 06 de fevereiro de 2020, mas tinha um caráter mais genérico e ainda não contemplava um plano nacional de enfrentamento com orientações sobre uso de máscara, distanciamento social, programa nacional de imunização, auxílios emergenciais e etc. que só seriam complementado nos meses seguintes.

Em 15 de março de 2020 com o objetivo de acompanhar as medidas adotadas pelo Estado de Goiás, o prefeito de Goiânia, Iris Rezende, publicou o Decreto 736/2020, que, entre outras determinações, suspende as atividades não essenciais e as aulas na rede municipal de ensino pelos próximos 15 dias. Após este decreto, foram sendo atualizados outros decretos ora com abertura por 14 dias e na sequencia novas restrições por mais 14 dias que perduraram até setembro 2020 (com restrição de atividades não essenciais).

3.2 A Formação do Comitê de Crise e Gestão de Mudança

Conforme cenário que se desenhava em que haveria suspensão das atividades não essenciais por 14 dias, paralizações nas fábricas de veículos podendo ser prorrogada sem data limite, foi convocado pela Diretoria do CSC do Grupo de Revendedora de Veículos os seguintes setores para que fosse montado um Comitê de Enfrentamento dos Impactos do Covid 19 no Grupo: O Gestor do Contas a Pagar, Contas a Receber, Impostos, Jurídico, TI, Marketing, RH e o Departamento de Processos.

Nesta reunião foi definido que seriam necessárias ações urgentes para levantamento, mapeamento definição de planos de contingência, processos e mudanças estratégicas para que se passasse por este período de suspensão das atividades não essenciais com o mínimo de impacto possível.

Entre os temas apontados como importante acompanhamento e report diário estavam:

  • Definição das atividades essenciais que seriam mantidas em operação, com o quadro de escala reduzida de 50% (alternando os colaboradores): Oficinas, Funilaria, Limpeza, Segurança, Contas a Pagar, Contas a Receber, Impostos, TI e RH.
  • Acelerar a implantação do sistema de workflow e BPM já contratado desde 2018 pelo Grupo, o LECOM, para que todas as unidades fizessem uso para atividades antes tramitadas via papel ou e-mail: Contas a Pagar, Contas a Receber, Análise de Crédito, Análise de Risco Jurídico de Veículo, Abertura de Vaga, Movimentação de Pessoal, Cancelamento de Nota Fiscal e outras. Desta forma seria mais um recurso a funcionar via Home Office.
  • Definição de atividades que poderiam ser exercidas via Home Office: Marketing, Jurídico, Contas a Pagar (a liberar sistemas via TI); Contas a Receber (a liberar sistemas via TI); Departamento de Processos; Impostos (a liberar sistemas via TI); Televendas (Call Center) entre outras.
  • Necessidade de liberação de TI, Acessos e Processos para que os recursos funcionassem em home-office de forma segura. 
  • Definição de áreas que estariam suspensas e, portanto, necessário programar férias/liberações: Comercial e Vendas, Atendimento ao público entre outras.
  • Definição de mudanças estratégicas de alguns setores: Aumentar o call-center, uma vez que as vendas físicas não estariam sendo permitidas. Aumentar atendimento de televendas de peças e consequentemente de entregas, visto que somente seria permitido a retirada em balcão ou entrega.
  • Alteração no processo de Caixa Central e Caixa operacional, visto que a possível redução no número de clientes não justificaria ter uma estrutura robusta.
3.3 Modelagem e Implantação dos Processos via Ferramenta de Fluxo de Trabalho

O Grupo já contava com a ferramenta LECOM em funcionamento, mas apenas para as atividades da unidade de Goiânia e estava restrito apenas as funcionalidades de Contas a Pagar.

Nesta etapa foi realizado ajustes no processo de Contas a Pagar de forma a incluir as demais unidades do Grupo, DF e MG, liberando acesso via migração de base de dados do ERP – “Enterprise Resource Planning”, ou sistema de gestão integrado, realizando treinamento via EAD de modo massivo via portal de forma que todos responsáveis por enviar faturas, boletos, ordem de pagamento ao financeiro da matriz (via malote), utilizassem a ferramenta LECOM para tal envio.

Foram modelados processos que existiam em ambiente físico (papel ou e-mail), mas que ainda não constam na ferramenta de forma a zerar toda e qualquer tramitação de solicitação via papel ou e-mail, que então passou a ser acompanhada via ferramenta LECOM como descrito abaixo:

  • Abertura de Vagas:

O solicitante, geralmente um supervisor ou gerente, registra a abertura de uma vaga. Caso seja um aumento de quadro a mesma é direcionada para aprovação de um Presidente ou Sócio. Só aí então segue para o time de recrutamento e seleção. 

Figura 3 – Fluxo da Abertura de Vaga

Fonte: Elaborado pelo Autor (2020)

  • Movimentação de Pessoal (Transferência, Promoção ou Rescisão):

O solicitante, geralmente um supervisor ou gerente registra a movimentação de pessoal (Transferência, Promoção ou Rescisão). Caso seja uma promoção ou rescisão de um gestor a mesma é direcionada para aprovação de um Presidente ou Sócio. Só aí então segue para o time de RH realizar a movimentação. 

Figura 4 – Fluxo da Movimentação de Pessoal

Fonte: Elaborado pelo Autor (2020)

  • Análise de Risco Jurídico:

Utilizado pelo setor de vendas quando veículo é dado como parte de pagamento e é necessário levantar histórico do cliente. Encontrado alguma restrição jurídica (processo trabalhista, penhora e etc.) é enviado para setor Jurídico avaliar risco. Em seguida passa para Gestor validar a análise e se mesmo assim recomendar que seja aceito o processo necessita da aprovação do diretor da unidade.

Figura 5 – Fluxo da Análise de Risco Jurídico

Fonte: Elaborado pelo Autor (2020)

3.4 Mudanças Organizacionais e Estratégicas 

Uma das primeiras ações de mudança estratégicas realizadas pela Holding foi a de utilizar parte ociosa dos vendedores (cerca de 50%) de peças de balcão ou loja física, para que fossem mobilizados para o serviço de call-center. Os atendimentos via telefone foram divididos em atendimento ativo (para as solicitações de contato futuro) ou receptivo, no atendimento o cliente poderia, por exemplo, agendar um test-drive de um veículo, fazer cotação de veículo ou peça e em caso de fechamento de negócio poderia fazer o agendamento para pagamento e retirada dos mesmos.

Com o fechamento das fábricas, e a não total normalização da produção, o aumento do dólar e o reajuste das tabelas dos veículos novos, até a realização deste exposto, o que se observou foi aumento da procura por veículos seminovos e ou por peças para os clientes que deixaram de trocar de carro num curto período de tempo, e tiveram que dar a continuidade da manutenção. Também se observou um aumento na procura por serviços da oficina para revisões, reparo e até retífica de motor.

Tabela 2 – Total De Emplacamentos De Veículos Leves No Brasil Por Mês e Ano

Fonte: AUTOR (2021)

Entre as alterações de processos organizacionais, podemos destacar o mapeamento, modelagem e implantação do processo de Caixa Central e Caixa Operacional de forma a utilizar o Cofre Inteligente fornecido pela empresa de Transporte de Valores. Este recurso eletrônico faz a contagem, testagem de notas falsas e depósito na conta bancária da Unidade de modo on-line.

Com do cofre inteligente, eliminou uma etapa do processo que era a transferência do crédito em dinheiro do Caixa Operacional para o Central, o que ocasionava retrabalha na contagem de dinheiro tanto pelo caixa Operacional quanto pelo Central. Outro ponto é segurança tanto na contagem quanto na verificação de notas. Como benefício o Caixa Central tem menos atribuições, e pode trabalhar como um “coringa” fazendo também a função de caixa operacional em possíveis substituições de turno. Desta forma, uma unidade que funcionava com dois caixas operacionais mais o central pode operar de modo otimizado com apenas um operacional. Abaixo o “As Is” e o “To Be” desta atividade:

Figura 6 – “As Is” Movimentação Caixa Central

Fonte: Elaborado pelo Autor (2021)

Figura 7 – “To Be” Movimentação Caixa Central

Fonte: Elaborado pelo Autor (2021)

4. Monitoramento de Indicadores 

A ferramenta de Automação de Processos LECOM BPMS não dispõe diretamente de relatórios ou Dashboards (painéis de indicadores) na mesma aplicação. Para tal a contratada sugere um pacote de um terceirizado responsável por automações via BI (Business Intelligence – Inteligência de Negócios). Como o Grupo de Revendedora de Carro não tem interesse em acompanhamento detalhados, e não pretendia aumentar os gastos em ferramentas de gestão, preferiu-se apenas os controles padrões que eram o número de registros na ferramenta versus a redução no gasto com papel, malote (transito de documentos das unidades) entre outros.

Ao longo do acompanhamento das implantações dos processos utilizados no LECOM observou-se uma economia de R$5.000 reais em alugueis de impressoras e compras de resmas de papel por UF por mês e também do malote que passou a ser semanal e não duas vezes na semana. Logo a economia do grupo chegou-se a R$135.000 só em 2020 que pode ser utilizado para outras finalidades.

5. Conclusão

A ferramenta de automação de processos e fluxo de trabalho, LECOM BPMS, já estava em uso, apesar de ser necessário realizar o roll-out da funcionalidade de Contas a Pagar para as demais unidades do DF e MG que anteriormente era tramitada via e-mail e malote. A Pandemia acelerou a necessidade de otimização de recursos, a redução de circulação de pessoas e documentos com o intuito de reduzir também a circulação do vírus COVID 2019.  Logo foi identificado mais processos que poderiam ser inclusos na ferramenta dentre os exemplos deste exposto: Abertura de Vaga, Movimentação de Pessoal (Transferência, Promoção ou Rescisão) e Análise de Risco Jurídico.

Entre as principais dificuldades encontradas na continuidade da implantação do LECOM foram:

– Apesar de já disporem de ferramenta, a mesma não dispunha de um dashboard e ou relatórios próprios. Era necessário a aquisição via terceiro. Somava isso ao fato de alguns diretores e sócios que continuam fazendo o uso de planilhas eletrônicas, impossibilitando de ter um acompanhamento real das negociações. Tal situação não significou obstáculo visto que o controle estava sendo entre solicitações abertas na ferramenta comparada com a redução no uso de impressoras, malote e etc.  

– O grande número de unidades do Grupo, exigiu diversos treinamentos, alinhamentos de modo que os pagamentos e solicitações fossem aberto na medida que surgissem, que não fosse represado causando estrangulamento na ponta. Algo percebido no primeiro mês.

– Apesar de centralizado os tratamentos da solicitação no CSC ainda ocorriam casos de duplicidade dado a falta de comunicação entre os solicitantes (mais de um lançando a mesma despesa ou solicitação), tanto que foi necessário criar uma trava sistêmica que barrassem uma mesma solicitação como por exemplo Nota Fiscal, Valor e Data de Validade iguais ou Vagas com mesmo perfil ou nome do candidato.    

– Entre as reclamações mais comuns estavam o aumento de tempo entre solicitar via e-mail, formulário físico ou protocolar malote contra fazê-lo via formulário eletrônico. Para tal foram necessários diversos acompanhamentos “in locum” cronometrando o “As Is” e o “To Be” de modo a evidenciar o ganho em produtividade, controle, armazenamento e etc.   

Observou-se após os 3 meses seguintes que as dificuldades relatadas já haviam se dirimido. Com a implantação de outros processos que antes eram tramitados via papel, como Abertura de Vaga ou Movimentação de Pessoal via formulário eletrônico possibilitou ter uma gestão mais eficaz, um acompanhamento situacional de cada solicitação de forma a apontar onde estavam os gargalos para as aprovações de abertura de vaga, contratação, transferência, demissão ou outros

Apesar de não dispor de painéis de indicadores on-line do BPMP a economia de R$5.000 reais em alugueis de impressoras e compras de papel por UF por mês e também do malote semanal foi um payback (retorno) considerável. E que a economia do grupo de R$135.000 em 2020 possibilitou o uso deste recurso para outras finalidades que auxiliaram na restruturação financeira do Grupo.

Quanto as mudanças organizacionais, em especial a de alocação de recursos humanos do atendimento físico para o call-center ou a restruturação administrativa para vendas de seminovos ou de peças e serviços não significou um ganho financeiro ou economia, mas permitiu que o Grupo mantivesse o seu pleno funcionamento, sem grandes impactos. Contudo vale ressaltar que a iniciativa serviu para a manutenção do Comitê de Crise e Gestão de Mudança do Grupo e que o mesmo ao longo de 2021 continue observando o mercado como um todo para futuros ajustes,

A implantação do processo de Caixa Central e Caixa Operacional utilizando o Cofre Inteligente permitiu reduzir o retrabalho na contagem de dinheiro feita pelo Caixa Operacional e quando o mesmo era fechado o Caixa Central também fazia a atividade. Com este equipamento que conta, testa a veracidade e depositam as notas no cofre reduziu o trabalho humano possibilitando que o Caixa Central tivesse certa disponibilidade para cobrir os Operacionais em momentos de intervalos, atrasos, folgas e até possíveis faltas. Destarte observou-se a otimização de um recurso humano por unidade, que era justamente necessário para cobrir estes furos nas escalas.  A economia chegou-se a R$22.500 por unidade.

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