REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7826462
Edney Costa Souza1
Edilane Nascimento Farias2
Sabrina Sissy Carvalho Correa Alves3
Roxane Dias Da Silva4
Letícia Nunes Martins do Nascimento5
RESUMO: Este trabalho se baseou em uma pesquisa bibliográfica, utilizando uma abordagem tipológica descritivo-exploratória. O objetivo principal e sistematizar outros estudos acerca do tema. É essencial estudar o atual modelo de Gestão de Pessoas em um contexto de alta competitividade, que tem alterado o comportamento de muitas empresas e redefinido sua posição no mercado. As empresas perceberam que a grande vantagem competitiva não é apenas satisfazer as necessidades dos clientes, mas também suprir as necessidades dos colaboradores. A conclusão a que se chegou foi que as empresas precisam reconhecer e valorizar seus colaboradores para ter um sistema corporativo competitivo no mercado.
Palavras-chave: Competitividade. Gestão de pessoas. Sistema corporativo.
INTRODUÇÃO
No passado, a ênfase era dada aos bens patrimoniais de uma empresa, tais como equipamentos, maquinários, estrutura física, posição geográfica, investimentos, entre outros quesitos, que eram tratados como prioridade para a manutenção da empresa no mercado. Isso não significa que esses fatores não sejam relevantes, mas pouco atenção era direcionada aos colaboradores, que, em linhas gerais, são os responsáveis pelo sucesso ou fracasso de uma empresa.
Atualmente, observa-se uma tendência em direção a uma gestão mais humanizada, com um foco maior nos talentos individuais e na equipe. Ao contrário do passado, onde as questões estruturais da empresa eram vistas como sinônimo de ganho de capital, hoje em dia a rede internacional de alta competitividade mudou essa percepção. Com o aumento da concorrência e a internacionalização da economia, aliado ao avanço da tecnologia em várias áreas da relação comercial, os fundamentos de desempenho relacionados à velocidade, flexibilidade, confiabilidade, qualidade e custos tornam-se cada vez mais essenciais em um mercado exigente. As empresas correm o risco de perder clientes e negócios se não atenderem a esses objetivos.
As pessoas são a chave para o sucesso de uma empresa, mesmo que sejam frequentemente deixadas em segundo plano em relação aos objetivos e metas. Como apontado por Bichuetti (2011), são elas que dão vida à organização, operam equipamentos, realizam manutenção, vendas e outros serviços que envolvem contato direto com clientes e fornecedores. Com alta visibilidade e comunicação com o ambiente interno e externo, as pessoas são fundamentais para o desempenho e sucesso de uma empresa. Infelizmente, a compreensão da importância dos colaboradores nem sempre é imediata e muitas vezes só é reconhecida tarde demais, resultando na perda de posição no mercado ou na fama de “lugar nada bom para trabalhar”. Em ambos os casos, é difícil atrair e manter talentos e profissionais competentes.
Se o executivo principal não se dedica à administração de recursos humanos e não orienta seus subordinados sobre o papel de cada um no desenvolvimento de pessoal, a gestão de pessoas geralmente é delegada à área de RH. Segundo Bichuetti (2011), é comum ouvir de gestores e executivos que há escassez de talentos no mercado de trabalho, mas também falta competência dentro das organizações para uma gestão de pessoas realmente eficaz e produtiva.
A gestão de pessoas ainda é uma questão problemática para muitas empresas, que não sabem exatamente quem é responsável por essa importante área e tratam seus colaboradores como um mero custo, ignorando seu valor como ativo. Essa falta de conhecimento e compreensão pode ser um sinal de que muitas empresas e executivos não estão preparados para gerir efetivamente seu capital humano. Para compreender melhor essa questão, este trabalho se baseou em um levantamento bibliográfico que buscou sintetizar as ideias de pensadores clássicos e contemporâneos sobre o tema. O objetivo é apresentar um novo modelo de gestão de pessoas que abrange toda a estrutura organizacional, e que seja orientado por uma cadeia de comando humanizada, ou seja, que valorize as pessoas em todas as áreas da empresa e não apenas no setor de Recursos Humanos.
Com uma abordagem objetiva, este estudo busca demonstrar que a capacidade de cada elemento da organização está interligada e depende de uma gestão eficaz e humanizada. Isso significa que todos os gestores devem ser responsáveis por garantir que sua área seja gerenciada de forma a valorizar e desenvolver o capital humano. Somente assim, as empresas poderão evoluir em uma linha lógica de raciocínio científico e alcançar o sucesso desejado.
Administrações dos Valores Pessoais
De acordo com Howard (1988), muitos estudiosos consideram que os valores são a base da cultura. No entanto, também é importante entender como os valores se aplicam à administração de pessoas. Para estabelecer, manter e melhorar relacionamentos com as pessoas, ou motivá-las, é necessário compreender o que é importante para elas e o que não é. Os valores não só influenciam o comportamento, mas também são afetados pela percepção e pela forma como se dá sentido ao mundo. Em termos gerais, a administração envolve coordenar as pessoas para garantir o alcance dos resultados organizacionais, respeitando tanto os valores próprios quanto os dos outros. Compreender os valores é fundamental na administração moderna, e é igualmente importante entender como os valores filtram informações e criam conhecimento, embora existam diversas teorias e abordagens a respeito dos valores (SCHWARTZ, 1992).
As pessoas são animais sociais que vivem em um estado de tensão entre os valores associados à sua individualidade e os valores associados à conformidade social. Os valores podem gerar tensão, pois alguns valores que impulsionam nosso comportamento individual podem entrar em conflito com outros que regulam nosso comportamento social (ARONSON, 1960). Os valores têm um componente pessoal e um componente social. Às vezes, aquilo que valorizamos individualmente como indivíduos pode não ser valorizado pela sociedade e vice-versa. A interação entre os valores pessoais (autoestima) e os valores sociais (esquema social) pode gerar tensão, pois os valores são algo que mobiliza fortemente os indivíduos. As pessoas ficam muito frustradas quando seus valores são ameaçados ou comprometidos. Na verdade, o papel do administrador torna-se mais difícil, pois ele deve administrar e compartilhar o entendimento dos valores de colegas de trabalho, clientes, superiores hierárquicos ou de outras organizações. Compreender os valores é importante para ajustar o comportamento organizacional e administrar pessoas (ARONSON, 1960).
Schwartz (1992) identifica alguns valores como “trans-situacionais”, ou seja, valores que não mudam independentemente da situação em que se encontram. Esses valores acompanham as pessoas sempre, onde quer que elas vão. Por exemplo, se alguém valoriza a vida e a liberdade acima de tudo e vê uma marcha em protesto contra a entrada de seu país na guerra, provavelmente participará do protesto. No entanto, no dia seguinte, se essa pessoa assistir à vitória de seu time de futebol, seus valores de vida e liberdade podem não estar em primeiro plano em seus pensamentos. Isso não significa que a pessoa deixou de valorizar a vida e a liberdade ou que passou a considerá-las menos importantes.
Para Rokeach (1968; 1973), os valores parecem ter um forte aspecto motivador e orientam nosso comportamento na vida. Gerenciar pessoas sem identificar seus valores diretamente ou indiretamente enfraquece a gestão de pessoas, o que pode influenciar negativamente no desempenho da organização, tornando-a vulnerável em um mercado competitivo.
O Desenvolvimento da ARH
Embora encontrar e contratar pessoas para um trabalho possa ser considerado ARH, a teoria e o estudo da ARH são relativamente recentes. As técnicas “hard” e “soft” são componentes fundamentais de todas as práticas de ARH, e é importante compreender o que esses dois termos significam. Essas escolas de pensamento estão baseadas na administração científica de Fredrick Taylor e nas técnicas de relações humanas na administração de Elton Mayo. Os modelos “hard” e “soft” de ARH refletem diferentes abordagens para administrar e motivar pessoas no trabalho.
No modelo “soft” de ARH, o trabalho é visto como uma parte integral da vida e deve ser uma experiência positiva e gratificante. As pessoas são atraídas por empregos que oferecem oportunidades de crescimento e investem nelas como ativos valiosos. O modelo “soft” é uma abordagem humanista do ARH, e normalmente é orientado pela Teoria Y.
No modelo “hard” de ARH, as pessoas são vistas como buscando salários altos, objetivos claros e tarefas de trabalho não ambíguas. Elas querem saber o que é exigido delas e querem ter acesso a recursos e treinamento para atingir essas exigências. O modelo “hard” é orientado pela Teoria X.
É importante observar onde a prática de ARH está centrada, porque tem a ver com o que está implícito no próprio conceito de administração de recursos humanos – ou seja, “recursos” e “humanos”. Embora essas definições possam parecer positivas à primeira vista, o fato é que as pessoas são vistas como um recurso a ser utilizado pela empresa para obter lucro. Isso tem implicações importantes para a noção de ARH, porque existem pressupostos básicos subjacentes à ideia de pessoas como recursos.
Alguns gestores adotam uma abordagem “hard” e acreditam que a maioria das pessoas não gosta de trabalhar. Eles acreditam que o monitoramento gerencial e o controle são integrais para o sucesso. Infelizmente, há casos em que as pessoas são tratadas como nada além de recursos, e muitas organizações proclamam que seus colaboradores são seus ativos mais valiosos, mas a exploração de pessoas ainda é uma realidade.
ARH e Estratégia
O gerenciamento estratégico é uma função abrangente, em geral formulada, implementada e avaliada pelos líderes mais importantes dentro de uma organização. As pessoas que pensam o negócio veem a estratégica como aquilo que separa um negócio do outro. A estratégia é mais do que apenas planejamento e execução, ela versa sobre mudança e liderança a partir da linha de frente (HAMEL e PRAHALAD, 1996).
Porter (1987; 1996) afirma que o gerenciamento estratégico é aquilo que dá ao negócio vantagem competitiva, porque faz com que o negócio e o que está produzindo sejam diferentes dos outros negócios.essencialmente o gerenciamento estratégico envolve uma visão de futuro da organização, seguida da formulação, determinação e venda de um planejamento claro, um conjunto de objetivos e sistemas de mensuração para o futuro do negócio. O plano estratégico precisa ser vendido aos colaboradores, clientes e outros interessados diretos para que o negócio possa realizar sua visão.
Segundo Schuler e Jackson (2000) o gerenciamento estratégico compõe-se de cinco atividades essenciais, as quais podem ser divididas em formulações de estratégia e implementação de estratégia. Ambos argumentam que estas atividades podem ser diretamente transpostas para as funções-chave de ARH do negócio como ARH estratégica. As atividades estratégicas relacionadas à formulação incluem: (a) decidir em qual negócio a empresa estará, formular uma visão estratégica e gerar um conjunto de valores e uma estratégia geral; (b) identificar questões administrativas estratégicas e definir objetivos estratégicos; (c) elaborar um conjunto de planos de ação estratégicos para atingir os objetivos.
Grande parte do trabalho de gerenciamento estratégico e, por conseguinte, sobre ARH, adota uma perspectiva de teoria de contingenciamento sobre o mundo. Essa teoria pressupõe que as organizações constantemente inspecionam seu ambiente de trabalho, e que sua resposta a certas variáveis – ou contingências – nesse ambiente é o que permite que a organização seja bem-sucedida. O gerente estratégico deve sempre se assegurar de que a organização esteja alinhada com essas contingências, porque, se não estiver, eles devem então realinhar a organização para recuperar o equilíbrio com seu ambiente (SCHULER e JACKSON, 2000).
Tais concepções de estratégia pressupõem que os gerentes estejam no controle e que possam alterar e administrar aspectos da organização conforme achem necessário. Assim, um gestor de RH pode ajudar a alinhar a organização para que esta se ajuste melhor ao ambiente escolhendo quem empregar, como e elas são treinadas, e assim por diante. O gestor de RH pode formular uma estratégia de RH consistente com a estratégia corporativa e implementá-la, então garantir que haja um sistema de mensuração de desempenho funcionando; esse sistema é que trará a certeza de que equipe está desempenhando de acordo com a estratégia. Isso pressupõe que a gerência não só tem controle sobre o rumo da organização, mas também controle da equipe. Isto é, as pessoas dentro da organização devem adequar-se á missão estratégica geral da mesma (BRUNSSON, 2006).
Especificamente, existe um debate sobre a ideia de que alguém possa planejar e mensura o desempenho de ações que ainda estão por acontecer. Isto é, os contextos dentro dos quais as organizações operam são exemplificados pela incerteza (eventos desconhecíveis) e pela ambiguidade (diferenças em compreensão e percepção sobre eventos e objetos). O gerenciamento estratégico é, portanto, um processo que “acontece” á medida que se desenvolve em tempo e espaço reais. Quer dizer, como é possível planejar coisas que ainda não aconteceram, mas que apenas prever que vão acontecer? Como planejar eventos que somente se desenvolverão na prática em um tempo regido por fatores do ambiente interno e externo da organização? Como trabalhar de modo que todas as outras pessoas possam compartilhar o nosso entendimento e seguirem perfeitamente o plano racional? É de conhecimento, com base em extensa pesquisar que isso raramente acontece (idem).
Definir e estabelecer sistemas de gerenciamento de desempenho para eventos que ainda não acontecerem é uma atividade que pode ser encarada com ceticismo. Frequentemente o que muitos colaboradores descobrem, quando negociam como o seu desempenho será avaliado, é que ao longo do tempo aquilo que eles “concordam” em atingir e ser avaliados acabam sendo obsoleto e irrelevante. Da mesma forma, gerentes muitas vezes acreditam no mito de que eles podem controlar todos os aspectos do trabalho, desde que possam planejar isso, e assim saberão o que poderá ser previsto no futuro (PITSIS e CLEGG, 2007).
Teo e Crawford (2005) argumentam que a maioria dos departamentos de RH simplesmente programa o que lhes é exigido pelos executivos da empresa, e desta forma são os executivos que estão sendo estratégicos. Isto fica evidente pelo fato de que relativamente poucas diretorias incluem o diretor de RH, assim como o fato de que gestores de RH raramente fazem uma apresentação á diretoria dizendo: “esse é o modelo de estratégia que deve ser seguido”, isso não quer dizer que o RH não deva e não possa ter um papel estratégico na organização, mas simplesmente prova que na maioria dos casos isso não acontece – em especial nas empresas pública. Segundo Lawler (2005);Schuler e Jackson (2000), o debate sobre o papel e a eficiência da ARH estratégica e seu efeito no desempenho organizacional é recente e inconclusivo, mas promete ser uma área crescente e interessante de pesquisar e estudar, especialmente á medida que perspectivas alternativas de gerenciamento estratégico dominante entram na briga.
Diferenças entre Gerações
É provável que, em seus estudos, você já tenha ouvido falar sobre as diferentes gerações, como a Geração X, a Geração Y, Baby Boomers, Noughties, entre outras. Alguns teóricos, como Conger (2000), acreditam que as diferenças entre essas gerações terão um efeito significativo nas organizações. De fato, muitos pesquisadores têm mostrado que as diferenças entre as gerações não apenas existem, mas também têm implicações importantes nas práticas de RH (Burke, 1994; Lyons et al, 2005; Smola e Sutton, 2002).
Uma política uniforme de RH não pode atender adequadamente todas as diferenças em valores relacionados ao trabalho e à vida identificados com cada geração distinta. Por isso, a política de RH deve ser sensível e refletir os valores das diferentes gerações. Mas o que significa diferenciar gerações e por que elas diferem em termos de comportamento? Basicamente, cada geração tem dificuldade em compreender a geração seguinte. Grupos etários distintos passam por eventos que moldam suas vidas de maneiras diferentes, como a Grande Depressão, a Segunda Guerra Mundial, a década de 1960, os anos 1980 e o advento da racionalização econômica, da avidez corporativa, do enxugamento e do elevado desemprego, do crescimento econômico, da Internet e, com certeza, do 11 de setembro e da Guerra ao Terrorismo. Além disso, eventos menores também moldam as pessoas, como a proliferação de novas tecnologias, mudanças nas expectativas sobre lazer e equilíbrio entre trabalho e vida, melhorias na educação e assistência médica, entre outros. Todas essas coisas transformam as pessoas implicitamente e, portanto, exercem um impacto sobre suas atitudes e expectativas em relação ao trabalho.
A Face Mutante do Conhecimento
A dinâmica em constante mudança da força de trabalho em termos de educação e habilidades é um fator crítico a ser considerado. Com uma força de trabalho mais bem-educada, espera-se que as pessoas tenham conhecimento e informação sobre várias questões relacionadas ao trabalho e à qualidade de vida profissional. Embora a Geração X e a Geração Y sejam especialmente bem-informadas sobre tecnologia, é importante destacar que o uso de tecnologia é apenas uma parte do que as pessoas fazem no trabalho. A natureza do conhecimento e das habilidades necessárias também mudou significativamente ao longo do tempo.
No passado, as sociedades ocidentais eram estruturadas em torno da agricultura e dos artesanatos, como a fabricação de ferramentas, armas, cerâmica, arte, entre outros. Nessa época, a procura por pessoas com conhecimento, habilidades e qualificações era focada principalmente na agricultura e em produtos artesanais. No entanto, à medida que a Revolução Industrial avançou, as expectativas em relação ao conhecimento, habilidades e qualificações mudaram drasticamente. A Revolução Industrial impulsionou um grande crescimento econômico e o desenvolvimento de indústrias baseadas em produção em massa, mineração pesada, transporte pesado (como trens e navios) e muitas outras inovações técnicas e científicas, incluindo aquelas associadas ao automóvel. Com a produção em massa, o trabalho se tornou padronizado, formalizado e rotineiro. Dessa forma, não era mais necessário que os trabalhadores fossem artesãos qualificados, mas sim que fossem treinados para realizar tarefas especializadas e repetitivas.
METODOLOGIA
A metodologia foi elaborada a partir de uma pesquisa qualitativa objetivando a resolução da problemática de pesquisa com base em levantamento de dados bibliográficos, permitindo a apresentação de dados mais estruturados, pois de acordo com Casarin e Casarin (2012) a pesquisa quantitativa objetiva mensurar o comportamento de variáveis, buscando explicações ou soluções mediante obtenção de resultados.
Quanto à natureza, será uma pesquisa básica objetivando resultados através do conhecimento já existente sobre a temática abordada. Geralmente esse tipo de pesquisa objetiva o entendimento sobre o que já vem sendo discutido sobre a problemática (PEROVANO, 2016).
Quanto aos objetivos será desenvolvida uma pesquisa descritiva com intuito de coletar dados bibliográficos e fazer uma análise através da discussão desses dados. Conforme aponta Gil (2002), as pesquisas descritivas fundamentam-se nas descrições de uma determinada classe de pessoas ou fenômenos.
O Foco no Colaborador
As empresas enfrentam desafios constantes e mutáveis em seu ambiente de negócios, com uma grande diversidade de demandas e necessidades em um mesmo segmento. A globalização e as exigências evolutivas dos clientes exigem que as empresas se reinventem com mais frequência do que há alguns anos. Como resultado, é essencial que as equipes sejam compostas por indivíduos com habilidades e capacidades diversas para enfrentar essa diversidade. Para gerenciar pessoas de forma eficaz, é crucial entender e praticar aspectos fundamentais, como definir as necessidades de pessoal, atrair, contratar, reter, motivar, avaliar o desempenho, desenvolver, remunerar e reconhecer o empenho.
A importância das pessoas no desempenho e no sucesso das empresas nem sempre é imediatamente reconhecida, mas é essencial para evitar a perda de posição no mercado e a fama de “lugar nada bom para trabalhar”. Cada executivo é responsável por gerenciar sua equipe e responder perante seus superiores pela composição, equilíbrio, desenvolvimento, motivação e outras ações relacionadas a seu pessoal. As equipes sem competência e motivação tendem a alcançar resultados medíocres, e é necessário apoiar aqueles que contribuem positivamente, bem como identificar e afastar aqueles que criam um ambiente de trabalho ruim. É importante equilibrar a formação da equipe em relação ao número de membros e à diversidade de competências e qualificações, além de seguir o princípio da equidade, ou seja, garantir que as recompensas recebidas por cada indivíduo sejam proporcionais à sua contribuição no trabalho, em comparação com as recompensas de outros indivíduos com contribuições semelhantes.
O responsável pela gestão de pessoas é o gestor, sendo a área de Recursos Humanos responsável por fornecer as ferramentas e suporte para que ele possa desempenhar sua função da melhor forma possível. É importante que o gestor mantenha uma comunicação constante com a área de RH, aplicando as políticas existentes e sugerindo ajustes quando necessário. Além disso, deve solicitar o apoio do RH na aplicação dessas políticas e na utilização das metodologias, processos e ferramentas de gestão de recursos humanos adotados pela empresa ou solicitados por ele para melhorar o desempenho de sua equipe. Para Milkovich e Boudreau (2000, p. 19),
[…] entende-se por administração de recursos humanos uma serie de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos.
De acordo com os autores mencionados, para uma empresa formar uma equipe produtiva, é necessário selecionar funcionários que trabalhem bem em equipe, treiná-los nas habilidades de comunicação e trabalho em grupo, além de suas tarefas específicas, recompensá-los com base no desempenho da equipe e oferecer apoio para maximizar seu desempenho. Essas decisões são cruciais para o sucesso da equipe e da organização como um todo.
Conforme Robbins (2002), a administração envolve a implementação da visão e da estratégia dos líderes, coordenando e gerenciando o pessoal da organização, além de lidar com problemas do cotidiano. A gestão de pessoas também inclui aspectos de liderança e práticas gerenciais específicas de cada líder. Independentemente de suas características individuais, um gestor eficiente deve almejar ter uma equipe eficiente, motivada e comprometida com alto desempenho, além de formar profissionais capazes de atingir as metas estabelecidas pela empresa, no presente e no futuro.
Com base em estudos de vários pesquisadores relacionados à administração, várias teorias foram elaboradas para lidar com as novas tendências do mercado e como as organizações deveriam reagir a elas. Muitas dessas teorias destacam a importância das pessoas como um aspecto fundamental para alcançar resultados bem-sucedidos. Para a maior compreensão dessa importância atentar-se-á ao conceito de organização que no entender de Nunes (2008), argumenta o seguinte:
[…], como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pré-determinado através da afetação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar.
O líder desempenha um papel crucial na organização, tendo a responsabilidade de motivar e guiar seus seguidores em direção aos objetivos da empresa, com entusiasmo, disciplina e responsabilidade. Ele deve estar preparado para liderar sua equipe durante as mudanças e entender como seus membros lidam com essas situações. A motivação dos funcionários é essencial para o sucesso da organização, pois pode aumentar a criatividade e produtividade. De acordo com Megginson et al. (1998), a motivação é o processo de induzir uma pessoa ou um grupo a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais. Guimarães (2009) destaca que o papel da liderança é articular as necessidades da empresa e dos indivíduos, orientando ambas as partes na direção do desenvolvimento institucional e individual. De acordo com Chiavenato (2000, p. 314) afirma que:
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igual essencial em todas as demais funções de administração: planejamento, organização, direção e controle.
Com a globalização dos mercados, as organizações precisaram evoluir e investir em eficiência e eficácia de processos para atender às novas demandas e exigências dos clientes. Nesse contexto, os recursos humanos ganharam importância e passaram a ser vistos como fator primordial nos resultados organizacionais. A estratégia de delegação de poderes e responsabilidades aos colaboradores, conhecida como “empowerment”, tornou-se uma prática comum nas empresas. Para promover o empowerment, as empresas investem cada vez mais na capacitação de seus colaboradores, formando líderes e equipes de trabalho capacitados para lidar com problemas organizacionais. O clima organizacional é um fator que influencia diretamente no comportamento, na motivação, na produtividade do trabalho e na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. As organizações têm grande influência na vida de seus funcionários e é por meio delas que os funcionários satisfazem a maioria de suas necessidades. O clima organizacional reflete a convergência entre as necessidades das organizações e das pessoas que delas fazem parte e é um indicador da força organizacional. influência na vida de seus funcionários, desenvolvendo relações significativas, sejam elas individuais ou em grupo. É por meio dela que os funcionários satisfazem a maioria de suas necessidades.
O clima organizacional reflete a convergência a respeito de até que ponto as necessidades das organizações e das pessoas, que delas fazem parte, estão sendo efetivamente atendidas, sendo esse exterior um dos indicadores da força organizacional (CODA, 1997).
A Quinta Onda
A quinta onda se caracteriza por dois aspectos principais. O primeiro é a internet, uma rede global que conecta milhões de computadores, equipes e organizações. A lógica dessa onda é que não podemos continuar fazendo as mesmas coisas do passado. Precisamos aprender com o que já foi feito para criar e inovar. No entanto, o que foi aprendido no passado tem pouco valor prático para o futuro, que se aproxima cada vez mais rapidamente. Existe uma nova dimensão de tempo e espaço à qual a geração atual ainda não está totalmente acostumada. O segundo elemento dessa onda é a globalização dos negócios, um processo de mudança que envolve um número crescente de atividades realizadas através das fronteiras e da tecnologia da informação (TI), permitindo a comunicação instantânea com o mundo todo. Esse processo promete fornecer a todas as pessoas, em todos os lugares, acesso ao que há de melhor no mundo. A globalização é uma das influências mais poderosas e difusas nas noções, organizações e pessoas, como afirma Chiavenato (2004).
Gestões do Conhecimento e Capital Intelectual
De acordo com Stewart (1998), na Era da informação, o recurso organizacional mais importante mudou do capital financeiro para o capital intelectual baseado no conhecimento. Hoje em dia, o principal ativo vital não é mais o dinheiro, mas sim o conhecimento, que se tornou o recurso mais valioso, à frente de recursos organizacionais como financeiros, tecnológicos e materiais. O conhecimento é uma informação estruturada com valor estratégico, que conduz a novas formas de trabalho e comunicação, novas estruturas e tecnologias, e novas formas de interação humana.
O conhecimento está presente na cabeça das pessoas, que o criam, desenvolvem e aplicam na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. As organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos na solução de problemas e na busca pela inovação, rumo à excelência e à competitividade.
Para Nonaka e Takeuchi (1996), a organização baseada no conhecimento depende fundamentalmente da gestão do conhecimento. Gestão do conhecimento é um processo integrado que visa gerar, criar, organizar, disseminar, intensificar e aplicar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização. A organização bem-sucedida é aquela que sabe e consegue aplicar e rentabilizar seu conhecimento crítico, que realmente importa para a organização.
No entanto, o conhecimento é um recurso muito diferente dos outros, é um ativo intangível, invisível e não ocupa espaço físico. Na organização do conhecimento, os assuntos financeiros são importantes, mas não representam o verdadeiro valor do negócio. Existem ativos intangíveis ainda não mensuráveis pelos métodos tradicionais de contabilidade, que são identificados como “nossas pessoas”, “nossos clientes” e “nossa organização”. O capital intelectual é constituído por esses três aspectos intangíveis, de acordo com Sveiby (1997).
– Nosso capital interno: é composto pelo valor gerado a partir dos sistemas, processos, criação de novos produtos e estilo administrativo da organização. Isso inclui a estrutura interna, como sistemas e processos, ferramentas de negócios, marca registrada e cultura organizacional.
– Nosso capital externo: é composto pelo valor gerado pelo crescimento, força e lealdade dos clientes da organização. Isso se refere à estrutura externa, incluindo o relacionamento com os clientes e seu impacto nos retornos e na imagem da organização, e como essa estrutura pode ser expandida para incluir novas relações externas.
– Nosso capital humano: é composto pelo valor gerado pelas competências e habilidades dos funcionários e como elas são aplicadas às necessidades dos clientes. Isso se refere às competências e habilidades dos funcionários para agir eficazmente em uma ampla variedade de situações.
Organizações de Aprendizagem
A riqueza do conhecimento não pode ser deixada ao acaso ou oportunidades. O aprendizado e o desenvolvimento devem estar integrados a todas as atividades do dia a dia, associando o que se aprende à prática e não restritos a cursos específicos de treinamento em algumas semanas do ano. O aprendizado deve ser organizado, contínuo, constante e permanente, envolvendo todos os membros da organização. As organizações bem-sucedidas estão se tornando centros de aprendizagem, também conhecidas como organizações de aprendizagem, onde os colaboradores são inspirados e equipados para solucionar rotineiramente problemas inesperados. A ênfase na eficiência está mudando rapidamente para a ênfase na aprendizagem (LEVY, 1992).
Levy (1992) propõe cinco disciplinas de aprendizagem como práticas para construir a capacidade de aprendizagem nas organizações. Essas disciplinas são:
– Domínio Pessoal: desenvolvimento de habilidades pessoais para obter clareza e visão em relação a objetivos pessoais e organizacionais;
– Modelos Mentais: questionar e renovar crenças e pressupostos pessoais e organizacionais que podem limitar a aprendizagem;
– Visão Compartilhada: construção de uma visão comum que oriente as atividades da organização e ações individuais;
– Aprendizado em Equipe: desenvolvimento de habilidades para colaborar e trabalhar em equipe de forma eficaz, aprimorando a capacidade de solucionar problemas e gerar novas ideias;
– Pensamento Sistêmico: compreensão das interdependências entre as partes de um sistema e como as mudanças em uma parte podem afetar todo o sistema.
Aprendizagem Como Vantagem Competitiva
De acordo com Dessler (2003), a aprendizagem organizacional é o que permite que indivíduos e grupos conduzam organizações para mudanças e renovações contínuas, tornando-se a principal vantagem competitiva no mundo atual. Embora a aprendizagem possa parecer um produto, é na verdade um processo que não é facilmente visível. É crucial que as organizações desenvolvam uma mentalidade de aprendizagem constante para manter e gerar vantagens competitivas. Em um mundo em constante mudança, as organizações precisam inovar e aprender para superar obstáculos e alcançar progresso. A vantagem competitiva de uma organização depende do que ela sabe e de como utiliza esse conhecimento, além de sua capacidade de aprender rapidamente algo novo. A aprendizagem organizacional requer uma cadeia integrada de líderes para construir uma organização maior que a soma de suas partes e capaz de ultrapassar os meios tradicionais de ensino. É importante utilizar os canais de pensamento, emoção e relacionamentos interpessoais para aprimorar a aprendizagem. As organizações bem-sucedidas são aquelas que aprendem eficazmente e têm a habilidade de aprender mais rápido do que seus concorrentes, o que é hoje a única vantagem competitiva sustentável.
O Contexto competitivo
Com o aumento da competição nos mercados globais e regionais, a maioria das organizações foi pega de surpresa em seu passado recente. Antigamente, as empresas discutiam planos estratégicos para cinco anos, mas quando o futuro se tornou incerto, esses planos foram reduzidos para três anos. Hoje, é comum encontrar empresas com dificuldades para concluir seus processos orçamentários anuais. A pressão por resultados trimestrais e prestações de contas tornou-se cotidiana nas empresas, especialmente aquelas com ações negociadas em bolsa. Como resultado, o foco no curto prazo tornou-se predominante nas decisões empresariais, seja para recuperação ou crescimento das organizações. Em outras palavras, o longo prazo tornou-se uma série de “curtos prazos”. (PORTER, 1985)
Vantagem competitiva
A vantagem competitiva é um aspecto fundamental para que uma empresa se destaque em relação às outras, e para isso é necessário contar com profissionais que estejam dispostos a fazer a diferença. A criatividade é uma aliada importante nesse processo, muitas vezes advinda das habilidades cognitivas individuais de cada pessoa. De acordo com Dessler (2003), a vantagem competitiva consiste na capacidade de uma organização inovar ou aprimorar seus produtos e serviços, a fim de estar sempre à frente dos concorrentes.
Atualmente, a competitividade está diretamente relacionada à capacidade cognitiva, uma vez que o trabalho físico direto não atende mais às exigências de velocidade do mercado. É necessário adotar um sistema de melhoria contínua (BOHLANDER, 2005) para se manter competitivo.
Uma vantagem competitiva sustentável ocorre quando uma empresa programa uma estratégia de criação de valor que não esteja implementada simultaneamente pelos concorrentes de forma real ou potencial, e quando outra organização é incapaz de copiar os benefícios dessa vantagem (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
O objetivo é explanar o modelo de gestão de recursos humanos e sua interconexão com os sistemas organizacionais, com o intuito de evidenciar que a busca pela maximização dos lucros está intrinsecamente relacionada à valorização do indivíduo no ambiente de trabalho.
CONCLUSÃO
Ao finalizar este estudo, constatamos que os profissionais de RH precisam desenvolver suas habilidades por meio de treinamento e capacitação. O aumento da competitividade tem forçado as empresas a reverem seus procedimentos em relação aos colaboradores. Não é suficiente contratar, treinar ou premiar indivíduos por seu desempenho individual. A equipe e seu sistema de trabalho são mais importantes do que qualquer indivíduo isoladamente. No passado, as competências individuais eram mais valorizadas do que a capacidade de trabalhar em equipe, mas isso está mudando. Em organizações bem-sucedidas, as competências individuais estão se transformando em capacidades organizacionais.
As organizações que buscam influenciar os consumidores precisam criar processos e treinar pessoal para se conectarem rapidamente e facilmente com as necessidades deles. Os funcionários devem estar intimamente familiarizados com seus papéis e como contribuem para o sucesso da organização.
Os gerentes operacionais e profissionais de RH que enfrentam essas questões precisam adotar novas formas de pensar sobre as organizações. As empresas globais se preocupam menos com a proximidade geográfica do escritório e mais com o uso de recursos globais por meio da tecnologia integrante. Portanto, as organizações precisam investir em seu capital intelectual e atrair e reter esses profissionais. Conclui-se que as empresas que ainda administram seus recursos de maneira antiquada estão perdendo um ativo valioso: seus colaboradores. São eles que fazem a diferença junto aos clientes e que podem impulsionar a empresa rumo ao sucesso.
REFERÊNCIAS
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1Doutor em Educação, DINTER entre a Universidade do Vale do Itajaí e a Faculdade Católica Rondônia. Mestre em Planejamento e Desenvolvimento Regional pela Universidade de Taubaté. Graduado em Administração de Empresas. Atualmente é professor do curso de Administração e Diretor Acadêmico da Faculdade Católica de Rondônia (FCR)
2Graduada em Gestão Comercial, Pós-Graduada MBA Gestão de Pessoas pelas Faculdades Integradas Aparício Carvalho – FIMCA.
3Graduada em Administração de empresas pela Faculdades Integradas Adventista de Minas Geras (FADMINAS). Idealizadora e diretora executiva da empresa SS Consultoria Empresarial. Docente e coordenadora pedagógica nas turmas de Administração e Ciências Contábeis na FAVOO coop, Vilhena-RO.
4Mestre em Planejamento e Desenvolvimento Regional pela Universidade de Taubaté. Graduada em Administração. Atualmente é professora do curso de Administração na Faculdade Católica de Rondônia (FCR).
5Meste em Administração pela Universidade Federal de Rondônia – UNIR. Graduada em Administração, Atualmente é coordenadora e professora do curso de Administração na Faculdade Católica de Rondônia (FCR).